NEGOCIOS INTERNACIONALES COMO COMPETIR EN EL MERCADO GLOBAL 13 E - Nodrm

DECI M OTERCER A EDICIÓN

NEGOCIOS INTERNACIONALES Cómo competir en el mercado global

Charles W.L. Hill

Negocios internacionales Cómo competir en el mercado global

Decimotercera edición

C h a r l e s W. L . H i l l

R e v i s i ó n Té c n i c a

J o r g e G . Tr e v i ñ o M o n t e m a y o r

FA C P YA - E s c u e l a d e N e g o c i o s Uni v e r s i d a d Au tónom a de Nuevo León , Méxi co

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • GUATEMALA • LONDRES MADRID • MILÁN • NUEVA DELHI • NUEVA YORK• SAN JUAN SANTIAGO • SAO PAULO • SIDNEY • SINGAPUR •TORONTO

Director General para Latinoamérica: Martín Chueco Director Editorial Latinoamérica: Hans Serrano Gerente de Portafolio de Universidades Latinoamérica: Gabriela López Ballesteros Senior Editor: Guillermo Domínguez Chávez Gerente de Preprensa: José Palacios Hernández Gerente de Plataformas: Héctor Ávila Ramírez Supervisor de Preprensa: Ana Esparza Pruneda Traductor: María de Lourdes Amador Araujo

Negocios Internacionales Cómo competir en el mercado global Decimotercera edición

Esta publicación no puede ser reproducida ni en todo ni en parte, ni registrada en/o trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotocopiado, electrónico, ni magnético, electroóptico o cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito de la editorial.

DERECHOS RESERVADOS COPYRIGHT ©2021, ©2015, ©2007, ©2000 respecto a la cuarta edición en español por: McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 16, Col. Desarrollo Santa Fe, Alcaldía Álvaro Obregón, CP 01376, Ciudad de México. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736. ISBN 13 impreso: 978-1-4562-8480-0 Traducido de International Business: Competing in the Global Marketplace, 13th. edition. Copyright ©2021 por Charles W.L. Hill, Publicado por McGraw-Hill, LLC. Todos los derechos reservados. ISBN 126-0262588 Translated from International Business: Competing in the Global Marketplace, 13th edition. Copyright © 2021 by Charles W.L. Hill, Published by McGraw-Hill, LLC. All rights reserved. ISBN 126-0262588

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Impreso en México Printed in Mexico

Para mis hijas, Elizabeth, Charlotte y Michelle — C h a r l e s W. L . H i l l

acerca del AUTOR C h a r l e s W. L . H i l l University of Washington Charles W.L. Hill es profesor de la cátedra Hughes M. y Katherine Blake sobre Estrategia y negocios internacionales en la Foster School of Business en la University of Washington. El profesor Hill ha impartido cátedra en los programas de maestría en Administración, posgrado para Ejecutivos, Administración de Tecnología, así como en cursos de doctorado en la University of Washington. Durante su estancia en esta última institución recibió más de 25 reconocimientos por su excelencia en la enseñanza, incluyendo el Charles E. Summer Outstanding Teaching Award. Nacido en Reino Unido, el profesor Hill recibió su doctorado de la University of Manchester, RU. Además de la University of Washington, ha trabajado en las facultades de la University of Manchester, Texas A&M University y Michigan State University. El profesor Hill ha publicado más de 50 artículos en las principales revistas académicas, incluyendo Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal y Organization Science. También ha publicado varios libros de texto, incluyendo Negocios internacionales (McGraw-Hill) y Global Business Today (McGraw-Hill). Su trabajo se encuentra entre los más ampliamente citados en las áreas de negocios internacionales y administración estratégica. El profesor Hill trabaja en el sector privado con diversas organizaciones. Sus clientes incluyen a Microsoft, donde ha impartido cursos de formación para ejecutivos de la compañía durante dos décadas. También ha dado asesoría a otras grandes compañías (por ejemplo, AT&T Wireless, Boeing, BF Goodrich, Group Health, Hexcel, Philips Healthcare, Philips Medical Systems, Seattle City Light, Swedish Health Services, Tacoma City Light, Thompson Financial Services, WRQ y Wizards of the Coast). Asimismo, el doctor Hill ha formado parte del consejo consultivo de varias compañías de reciente creación. Como actividades recreativas, ¡el profesor Hill disfruta esquiar y participar en competencias de velero!

contenido BREVE parte uno

Introducción y panorama general Capítulo 1

parte dos

parte tres

parte cuatro

parte cinco

parte seis

Globalización

Diferencias nacionales Capítulo 2

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales 38

Capítulo 3

Diferencias nacionales en el desarrollo económico

Capítulo 4

Diferencias en la cultura

Capítulo 5

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 132

El comercio global y el entorno de inversión Capítulo 6

Teoría del comercio internacional

Capítulo 7

Política gubernamental y comercio internacional

164

Capítulo 8

Inversión extranjera directa

Capítulo 9

Integración económica regional 260

200

230

El sistema monetario global Capítulo 10

El mercado de divisas 294

Capítulo 11

El sistema monetario internacional 320

Capítulo 12

El mercado global de capitales

348

La estrategia y estructura de las compañías internacionales Capítulo 13

La estrategia de las compañías internacionales

370

Capítulo 14

La organización de las compañías internacionales

Capítulo 15

Entrada a mercados desarrollados y emergentes

402 440

Funciones de las compañías internacionales Capítulo 16

Exportación, importación y comercio compensatorio

Capítulo 17

Producción global y administraciónde la cadena de suministro 498

Capítulo 18

Marketing global y análisis empresarial

Capítulo 19

Administración de recursos humanos globales

Capítulo 20

Contabilidad y finanzas en las compañías internacionales 596

470

528 566

parte siete

Casos integradores Globalización de BMW, Rolls-Royce y el MINI 625 El declive de Zimbabue 627 Desarrollo económico de Bangladesh 629 Swatch Group y su singularidad cultural 630 Estrategia de responsabilidad corporativa de Woolworths 632 El Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP) ha muerto: ¡Larga vida al CPTPP! 634 Boeing y Airbus en conflicto a causa de los subsidios ilegales 636 IED en el sector minorista indio 637 Libre comercio en África 639 El peso mexicano, el yen japonés y Pokémon Go 641 Egipto y el FMI 642 Alibaba establece récord de OPI 643 Sony Corporation: ¿Sigue siendo un líder global? 644 Arquitectura organizacional en P&G 646 Cutco Corporation: Afina su entrada al mercado 647 Tata Motors y la exportación 649 Alibaba y las cadenas de suministro global 650 Best Buy cambia de rumbo otra vez 651 Sodexo: Conformación de una fuerza laboral global y diversa 653 Tesla, Inc.: Subsidio a los automóviles Tesla a nivel global 654 Glosario 656 Índices 666

LA ELECCIÓN ADECUADA PARA NEGOCIOS INTERNACIONALES RELEVANTE. PRÁCTICA. INTEGRADA.

• Integra estrechamente los temas de los capítulos.

deficiencia. Muchos de los estudiantes de estos cursos de negocios internacionales pronto estarán trabajando en compañías globales, y se espera que entiendan las implicaciones de los negocios internacionales para la estrategia, la estructura y las funciones de su organización en el contexto del mercado global. Estamos orgullosos y satisfechos de conjuntar esta experiencia de aprendizaje para los líderes del futuro. Con el paso de los años, y a lo largo de 13 ediciones, el doctor Charles Hill ha trabajado arduamente para cumplir estas metas. Desde la publicación de Global Business Today, novena edición (2015), y Negocios internacionales, decimoprimera edición (2017), el autor se ha guiado no sólo por sus propias lecturas, enseñanza e investigación, sino también por la invaluable retroalimentación que recibe de profesores y estudiantes de todo el mundo, así como de los revisores y del equipo editorial de McGraw-Hill Education. Su agradecimiento va para todos ellos.

• Está totalmente integrado con la tecnología orientada a resultados.

EXTENSO Y ACTUALIZADO

Hace más de un cuarto de siglo que se comenzó a trabajar la primera edición de Negocios internacionales: Cómo competir en el mercado global. Cuando llegamos a la tercera edición, ya era el libro de texto más utilizado en el mundo sobre el tema de negocios internacionales. Desde entonces, su participación de mercado ha ido en ascenso continuo. El éxito del libro se atribuye a diversas características únicas. En específico, para esta decimotercera edición desarrollamos un programa de aprendizaje que: • Es extenso, actualizado y oportuno. • Es sólido teóricamente y relevante prácticamente. • Se enfoca en las aplicaciones de conceptos de negocios internacionales.

• Toma plena ventaja de manera integrada de globalEDGE.msu.edu, el recurso web clasificado en el primer lugar por Google sobre el tema de “recursos de compañías internacionales”. Ahora en su decimotercera edición y escrito por Charles W. L. Hill, Negocios internacionales es una versión amplia y orientada a casos de nuestro texto adecuado para el curso fundamental de negocios internacionales, y para aquellos cursos que requieren un enfoque más profundo del sistema monetario global, la estructura de las compañías internacionales y la contabilidad y las finanzas internacionales. En esta nueva edición se presenta una cobertura más amplia e integrada de los casos, y damos un tratamiento más profundo a los temas de mercado de capitales globales, organización de las compañías internacionales, y contabilidad y finanzas internacionales, los cuales tienen capítulos específicos asignados en el libro. Al igual que nuestro texto más breve, Global Business Today, decimoprimera edición (2019), Negocios internacionales, decimotercera edición, se enfoca en mantenerse actualizado y ser relevante, rico en aplicaciones, accesible y centrado en el estudiante. Nuestra meta siempre ha sido dar una cobertura equitativa a temas de nivel macro y micro, con un enfoque relevante, práctico, accesible y enfocado en el estudiante. Creemos que cualquier material abreviado de temas que ameritan una cobertura más amplia y profunda es una notoria

Para ser relevante y extenso, un paquete de negocios internacionales debe: • Explicar cómo y por qué difieren las culturas, los países y las regiones alrededor del mundo. • Cubrir la economía y política del comercio y la inversión internacionales. • Tratar asuntos internacionales relacionados con ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad. • Explicar las funciones y la forma del sistema monetario global. • Examinar las estrategias y estructuras de las compañías internacionales. • Evaluar los roles especiales de las diversas funciones de una compañía internacional. La relevancia y amplitud también requieren cobertura de las principales teorías. Siempre ha sido una meta incorporar al libro los conocimientos obtenidos de estudios de investigación recientes. En concordancia con esa meta se incorporaron conocimientos de las siguientes investigaciones como una muestra de las corrientes teóricas utilizadas en el libro: • Las nuevas teorías del comercio y política comercial estratégica. vii

• El trabajo del economista ganador del Premio Nobel Amartya Sen sobre desarrollo económico. • La influyente tesis de Samuel Huntington sobre el “choque de las civilizaciones”. • La teoría del crecimiento del desarrollo económico postulada por Paul Romer y Gene Grossman. • El trabajo empírico de Jeffrey Sachs y otros sobre la relación entre el comercio internacional y el crecimiento económico. • La teoría de Michael Porter de la ventaja competitiva de las naciones. • El trabajo de Robert Reich sobre ventaja competitiva nacional. • El trabajo de Douglass North, ganador del Premio Nobel, y otros sobre las estructuras institucionales nacionales y la protección de los derechos de propiedad. • El enfoque de las imperfecciones del mercado a la inversión extranjera directa derivado del trabajo de Ronald Coase y Oliver Williamson sobre la economía del costo de las transacciones. • Las investigaciones de Bartlett y Ghoshal sobre las corporaciones transnacionales. • Los escritos de C. K. Prahalad y Gary Hamel sobre las competencias fundamentales, la competencia global y las alianzas estratégicas globales. • Los conocimientos sobre estrategia de los negocios internacionales que se derivan del punto de vista basado en los recursos de la compañía, así como de las teorías complementarias. • La crítica de Paul Samuelson a la teoría del libre comercio. • El trabajo conceptual y empírico sobre la administración de la cadena de suministro global: logística, compras (abastecimiento), operaciones y canales de marketing. Además de incluir la teoría vanguardista, a la luz de la naturaleza rápidamente cambiante del entorno de negocios internacionales, nos esforzamos para asegurarnos de que este producto se mantenga tan actualizado como sea posible. Muchos acontecimientos significativos han ocurrido en el mundo desde que iniciamos las revisiones de este libro. En 2019 casi $4 billones fluyeron cada día a través de las fronteras nacionales. Las dimensiones de esos flujos alimentaron la preocupación acerca de la capacidad de los cambios especulativos a corto plazo en los mercados de capitales globales para desestabilizar la economía mundial. El mundo continuó volviéndose más global. Como podrá ver en el capítulo 1 sobre globalización, en los últimos años el comercio entre fronteras nacionales ha crecido casi de manera exponencial. Varias economías asiáticas, principalmente viii

China e India, continuaron haciendo crecer sus economías con gran rapidez. Nuevas multinacionales siguieron emergiendo de las naciones en desarrollo, además de las potencias industriales establecidas en el mundo. La globalización de la economía mundial afecta cada vez más a una amplia gama de compañías de todos los tamaños, desde las más grandes hasta las más pequeñas. Estamos orgullosos de cubrir el tema de negocios internacionales para las pequeñas y medianas empresas (PYMES), así como para las corporaciones multinacionales de mayor tamaño. También nos sentimos orgullosos de ocuparnos de compañías de todo el mundo. En los casos iniciales y finales de los capítulos, así como en los recuadros de Enfoque en la administración, se analizan alrededor de sesenta PyMEs y corporaciones multinacionales de los seis continentes principales. Y por desgracia, el terrorismo global y los riesgos geopolíticos asociados siguen estando presentes en varios lugares del mundo, muchos de ellos inéditos y que, hace tan sólo una década, eran casi inconcebibles. Éstos representan una amenaza a la integración y la actividad económicas globales. Además, con la salida de Reino Unido de la Unión Europea (Brexit), lo cual tendrá implicaciones después de 2019, la elección del presidente Donald Trump en Estados Unidos (quien apoya puntos de vista sobre el comercio internacional que rompen con el consenso establecido durante mucho tiempo), y varias elecciones en distintos países, el mundo —en muchos sentidos— ha prestado más atención a los asuntos nacionalistas que al comercio. Estos temas y muchos más están integrados al libro para ofrecer mayores oportunidades de aprendizaje.

Lo nuevo en la decimotercera edición El éxito de las primeras 12 ediciones de Negocios internacionales se basó, en parte, en la incorporación de investigaciones de vanguardia al texto, el uso de estadísticas y ejemplos actualizados para ilustrar las tendencias globales y las estrategias empresariales, y el análisis de acontecimientos actuales dentro del contexto de la teoría pertinente. Con base en esas fortalezas, nuestras metas para la decimotercera edición se enfocan en lo siguiente: 1. Incorporar nuevos conocimientos de la investigación académica. 2. Asegurarse de que el contenido cubra todos los temas necesarios. 3. Asegurarse de que el texto esté al día con acontecimientos, estadísticas y ejemplos actuales. 4. Agregar casos iniciales y finales inéditos e ilustrativos en la mayoría de los capítulos. 5. Incorporar en cada capítulo recursos de globalEDGEMR de valor agregado. 6. Vincular cada capítulo con un enfoque sobre las implicaciones gerenciales.

7. Ofrecer 20 nuevos casos integrados que se pueden utilizar como casos adicionales para capítulos específicos, y —algo más importante— como vehículos de aprendizaje entre múltiples capítulos. Como parte del proceso de revisión general se realizaron cambios a cada capítulo del libro. Todas las estadísticas se actualizaron para incorporar los datos disponibles más recientes. Como antes, éste es el único texto sobre negocios internacionales que garantiza que todo el material está actualizado prácticamente de manera cotidiana. Los derechos de autor del libro son de 2021, pero es probable que usted utilice el texto en 2021 o 2022, de manera que ¡lo mantenemos actualizado para cada semestre que usted utilice el texto en su curso! Somos capaces de hacer esto integrando recursos de globalEDGE en cada capítulo. El sitio globaledge.msu.edu considerado por Google como el mejor rankeado para “recursos de negocios internacionales” se utiliza en cada capítulo para agregar valor al material y para obtener datos e información actualizados. Eso mantiene el material de los capítulos actualizado de manera constante y dinámica para los profesores que deseen incorporar el material de globalEDGE en los temas de los capítulos, y mantiene a los estudiantes al tanto de los acontecimientos actuales en el campo de los negocios internacionales. Además de actualizar todas las estadísticas, figuras y mapas para incorporar los datos publicados más recientemente, a continuación se presenta una selección de cambios por capítulo a la decimotercera edición:

Capítulo 1: Globalización • Nuevo caso inicial: Cómo se fabrica el iPhone: Sistema de producción global de Apple • Estadísticas y figuras actualizadas para incorporar los datos más recientes sobre flujos de comercio global e inversión extranjera directa • Análisis de las implicaciones de las tendencias políticas recientes (Brexit y la presidencia de Trump), y lo que esto significaría para el comercio y la inversión internacionales • Nuevo caso final: General Motors en China

Capítulo 2: Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales • Nuevo caso inicial: Kenia: Un león africano • Datos actualizados sobre corrupción • Nuevo caso final: Transformación en Arabia Saudita

Capítulo 3: Diferencias nacionales en el desarrollo económico • Nuevo caso inicial: Polonia: El milagro económico de Europa del Este

• Mapas, figuras y estadísticas dentro del texto actualizados para reflejar los datos disponibles más recientes • Se agregaron las tendencias demográficas al análisis de política económica y el progreso económico • Análisis actualizado de la difusión de la democracia para reflejar las contratendencias recientes hacia un mayor autoritarismo en varias naciones (por ejemplo, Turquía) • Nuevo caso final: La economía de Brasil en apuros

Capítulo 4: Diferencias en la cultura • Nuevo caso inicial: Singapur: Uno de los lugares más multiculturales del mundo • Inclusión de un análisis de la paciencia entre culturas • Se revisó el fundamento de que la mayoría de las religiones favorecen la actividad empresarial • Nuevo recuadro de Enfoque en los países: Determinación de la clase social por nacimiento • Nuevo recuadro de Enfoque en los países: Turquía, su religión y política • Nuevo caso final: China, Hong Kong, Macao y Taiwán

Capítulo 5: Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad • Nuevo caso inicial: Ericsson, Suecia y sustentabilidad • Enfoque más profundo relacionado con los objetivos de desarrollo sustentable de la Organización de las Naciones Unidas • Enfoque fundamental en la ética como una introducción a los temas de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad (por ejemplo, los objetivos de desarrollo sustentable de la ONU) • Nuevo caso final: Iniciativas de sustentabilidad en Natura, The Body Shop y Aesop

Capítulo 6: Teoría del comercio internacional • Nuevo caso inicial: Historia de dos naciones: Ghana y Corea del Sur • Se actualizó el recuadro de Enfoque en los países sobre China y la manipulación de su moneda • Referencia a las políticas comerciales de Donald Trump en la sección sobre mercantilismo • Nuevo caso final: “Las guerras comerciales son buenas y fáciles de ganar” • Datos actualizados sobre la balanza de pagos en el apéndice para reflejar la información de 2018 ix

Capítulo 7: Política gubernamental y comercio internacional • Nuevo caso inicial: Aranceles estadounidenses al acero • Análisis actualizado del sistema comercial mundial para reflejar los hechos recientes, incluyendo el Brexit y las políticas comerciales del presidente Trump • Nuevo caso final: Estados Unidos y Corea del Sur se enfrentan en un acuerdo comercial revisado

Capítulo 8: Inversión extranjera directa • Nuevo caso inicial: Inversión extranjera directa de Starbucks • Estadísticas y figuras actualizadas sobre la inversión extranjera directa en la economía mundial para incorporar los datos disponibles más recientes • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Burberry modifica su estrategia de ingreso a Japón • Nuevo caso final: Geely se vuelve global

Capítulo 9: Integración económica regional • Nuevo caso inicial: El costo del Brexit • Análisis actualizado del Brexit • Se agregó el estudio de la renegociación del TLCAN por parte de la administración de Trump, así como los detalles del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) • Análisis adicional de los tratados de libre comercio en África • Caso final: TLCAN 2.0: El T-MEC

Capítulo 10: El mercado de divisas • Nuevo caso inicial: Manejo de la exposición a los tipos de cambio en 3M • Datos actualizados a lo largo del capítulo para reflejar los tipos de cambio en 2019 • Nuevo caso final: El valor fluctuante del yuan da a las compañías chinas una lección sobre riesgo cambiario

Capítulo 11: El sistema monetario internacional • Nuevo caso inicial: Pakistán recibe otro préstamo del FMI • Datos y análisis actualizados del régimen de tipos de cambio flotantes hasta 2019 x

• Nuevo recuadro de Enfoque en los países: Régimen del tipo de cambio flotante en China • Nuevo caso final: ¿La dolarización podría salvar a Venezuela?

Capítulo 12: El mercado global de capitales • Nuevo caso inicial: OPI chinas en Estados Unidos • Estadísticas y análisis actualizados para reflejar los datos disponibles más recientes • Nuevo caso final: Saudi Aramco

Capítulo 13: La estrategia de las compañías internacionales • Nuevo caso inicial: Estrategia internacional en la economía compartida • Inclusión de materiales sobre la “economía compartida” relacionados con la estrategia, incluyendo un análisis de Airbnb, Uber, Lyft y Turo • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Estrategia global de IKEA • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: La capacidad de respuesta de Unilever a sus orígenes holandeses y británicos • Nuevo caso final: Red Bull, un líder en estrategia internacional

Capítulo 14: La organización de las compañías internacionales • Nuevo caso inicial: Bird, Lime y la organización a nivel global • Integración de nuevos materiales sobre la “economía compartida” relacionados con organizaciones, incluyendo un análisis de Bird y Lime • Enfoque más profundo sobre las organizaciones pequeñas, medianas y de economía compartida • Nuevo caso final: Walmart Internacional

Capítulo 15: Entrada a mercados desarrollados y emergentes • Nuevo caso inicial: Volkswagen, Toyota y GM en China • Nuevo alcance del capítulo para incluir el ingreso a mercados desarrollados y emergentes • Inclusión de un análisis de los mercados menos desarrollados y de la base de la pirámide • Nuevo caso final: IKEA entra a India, ¡finalmente!

Capítulo 16: Exportación, importación y comercio compensatorio • Nuevo caso inicial: Exportación de educación superior y competitividad internacional • Material revisado sobre las herramientas de diagnóstico de globalEDGEMR • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Embraer y las importaciones brasileñas • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Una emprendedora hispana exporta postres • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Two Men and a Truck • Nuevo caso final: Spotify y SoundCloud

Capítulo 17: Producción global y administración de la cadena de suministro • Nuevo caso inicial: La tecnología de cadena de bloques y las cadenas de suministro globales • Material inédito sobre la tecnología de cadena de bloques • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Producción de IKEA en China • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Las cadenas de suministro globales de Amazon • Nuevo caso final: Procter & Gamble reconstruye sus cadenas de suministro globales

Capítulo 18: Marketing global y análisis empresarial • Nuevo título del capítulo para destacar material inédito importante sobre análisis empresarial • Nuevo caso inicial: Marketing de calzado deportivo • Nueva sección sobre análisis empresarial • Sección revisada: Investigación de mercados internacionales • Inclusión de más temas de social media a lo largo del capítulo • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Identidad de marca global, Marvel Studios y Walt Disney Company • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Marketing de social media de Burberry • Nuevo caso final: Fake news y hechos alternativos

• Sección inédita: Conformación de una fuerza laboral global diversa • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: AstraZeneca y la política de contratación global • Nuevo caso final: Movilidad global en Shell

Capítulo 20: Contabilidad y finanzas en las compañías internacionales • Nuevo caso inicial: Pfizer, Novartis, Bayer y GlaxoSmithKline • Nuevo material sobre la tasa fiscal corporativa en Estados Unidos y sus implicaciones • Nuevo recuadro de Enfoque en la administración: Microsoft y su efectivo en el extranjero • Nuevo caso final: Shoprite: El éxito financiero de un minorista de alimentos en África

Casos integradores Los 20 casos integradores son nuevos para Negocios internacionales, decimotercera edición. Muchos de esos casos se basan en los casos iniciales y finales de capítulos de ediciones anteriores, los cuales se revisaron y actualizaron y, con frecuencia, adoptaron un nuevo ángulo o enfoque. Una característica única de los casos iniciales y finales para los capítulos, así como de los casos integradores incluidos al final del texto, es que cubren todos los continentes del mundo a partir de temas regionales o nacionales, y escenarios de compañías grandes, medianas y pequeñas. Esto hace que los 60 casos totales que incluimos en la decimotercera edición de Negocios internacionales sean notablemente enriquecedores como programa de aprendizaje: • Globalización de BMW, Rolls-Royce y el MINI • El declive de Zimbabue • Desarrollo económico de Bangladesh • Swatch Group y su singularidad cultural • Estrategia de responsabilidad corporativa de Woolworths • El Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP) ha muerto: ¡Larga vida al CPTPP! • Boeing y Airbus en conflicto a causa de los subsidios ilegales • IED en el sector minorista indio • Libre comercio en África • El peso mexicano, el yen japonés y Pokémon Go • Egipto y el FMI

Capítulo 19: Administración de recursos humanos globales • Nuevo caso inicial: Evolución de Kraft Heinz Company

• Alibaba establece récord de OPI • Sony Corporation: ¿Sigue siendo un líder global? • Arquitectura organizacional en P&G • Cutco Corporation: Afina su entrada al mercado xi

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Tata Motors y la exportación Alibaba y las cadenas de suministro global Best Buy cambia de rumbo otra vez Sodexo: Conformación de una fuerza laboral global y diversa • Tesla, Inc.: Subsidio a los automóviles Tesla a nivel global

MÁS ALLÁ DE UNA PRESENTACIÓN ACRÍTICA Y UNA EXPLICACIÓN SUPERFICIAL Muchos temas de negocios internacionales son complejos y, por lo tanto, requieren consideraciones de sus ventajas y desventajas. Para demostrar eso a los estudiantes, adoptamos un enfoque crítico que presenta los argumentos a favor y en contra de las teorías económicas, políticas gubernamentales, estrategias de negocios, estructuras organizacionales, etcétera. Por consiguiente, intentamos explicar las complejidades de muchas teorías y fenómenos específicos de los negocios internacionales para que el estudiante comprenda plenamente los enunciados de una teoría o las razones por las que un fenómeno es de la manera que es. Consideramos que esas teorías y fenómenos se explican con mayor profundidad en el presente trabajo que en los de la competencia, los cuales parecen considerar que una explicación superficial es mejor que no dar una explicación en absoluto. De hecho, en los negocios internacionales un conocimiento escaso es riesgoso.

APLICACIONES PRÁCTICAS Y ENRIQUECEDORAS Siempre hemos pensado que es importante mostrar a los estudiantes cómo el material cubierto en el texto es relevante para la práctica real de los negocios internacionales. Esto es explícito en los últimos capítulos del libro, los cuales se enfocan en la práctica de los negocios internacionales, pero no siempre es evidente en la primera mitad del libro, donde se consideran temas a nivel macro. De acuerdo con ello, al final de cada capítulo en las partes dos, tres y cuatro —donde el enfoque está en el entorno de las compañías internacionales, y no en empresas en particular—, hay una sección titulada Enfoque en las implicaciones gerenciales, donde se explican con claridad las implicaciones administrativas del material examinado en el capítulo. La mayoría de los capítulos también tienen al menos un recuadro de Enfoque en la administración, cuyo objetivo es ilustrar la relevancia del material del capítulo para la práctica de los negocios internacionales. Y los ladillos ¿Lo sabía? desafían a los estudiantes a observar su entorno a través de los lentes de los negocios internacionales (por ejemplo, ¿sabía que los precios del azúcar en Estados Unidos son mucho más altos que en el resto del mundo?). Asimismo, cada capítulo comienza con un caso inicial que establece el marco para el capítulo, y concluye con un caso final que ilustra la relevancia del material del capítulo para la práctica de los negocios internacionales. xii

Para ayudar a los estudiantes a ir un paso más allá expandiendo su comprensión a nivel de aplicación en los negocios internacionales, cada capítulo incorpora dos tareas de investigación de globalEDGEMR. Los ejercicios se vinculan directamente con el contenido recién expuesto.

PROGRESIÓN INTEGRADA DE LOS TEMAS Una debilidad de muchos textos es que carecen de un flujo continuo e integrado de temas de un capítulo a otro. Este libro explica a los estudiantes en el capítulo 1 cómo están relacionados entre sí los temas del libro. La integración se logró organizando el material de modo que cada capítulo se base en el material de los anteriores de forma lógica.

Parte uno El capítulo 1 presenta un panorama de los temas clave que se presentarán y explica el plan del libro. La globalización de los mercados y la globalización de la producción es el enfoque fundamental.

Parte dos Los capítulos 2 a 4 se enfocan en las diferencias nacionales en la política económica y la cultura, y el capítulo 5 se ocupa de los temas de ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad en las compañías internacionales. La mayoría de los libros de texto sobre negocios internacionales ubican ese material posteriormente, pero creemos que es esencial analizar primero las diferencias nacionales. Después de todo, muchos de los temas centrales de comercio e inversión internacionales, el sistema monetario global, la estrategia, la estructura y las funciones de las compañías internacionales surgen de las diferencias nacionales en cuanto a política económica y cultura.

Parte tres Los capítulos 6 a 9 investigan la política económica del comercio y la inversión internacionales. El objetivo de esa parte consiste en describir y explicar el entorno de comercio e inversión donde ocurren los negocios internacionales.

Parte cuatro Los capítulos 10, 11 y 12 describen y explican el sistema monetario global, exponiendo con detalle el marco de referencia monetario donde se realizan las transacciones de negocios internacionales.

Parte cinco En los capítulos 13, 14 y 15, la atención se desplaza del entorno a la compañía. En otras palabras, transitamos de un enfoque macro a uno micro en esta etapa del libro. Examinamos

estrategias que adoptan las compañías para competir con eficacia en el ambiente de negocios internacionales.

Parte seis En los capítulos 16 a 20, el enfoque se afina más para investigar las funciones empresariales y las operaciones relacionadas. Esos capítulos explican cómo las compañías pueden realizar sus funciones clave —exportación, importación y comercio compensatorio; producción global; administración de la cadena de suministro global; marketing global; investigación y desarrollo (I+D) global; administración de recursos humanos—, para competir y tener éxito en el entorno de negocios internacionales. A lo largo del libro, se destaca la relación del material nuevo con los temas analizados en capítulos anteriores para que los estudiantes refuercen su comprensión de cómo el material abarca un todo integrado. Intencionalmente, dimos un enfoque gerencial a los capítulos macro (capítulos 1 a 12). También integramos temas a nivel macro en la cobertura de los capítulos sobre temas a nivel micro (capítulos 13 a 20).

ACCESIBLE E INTERESANTE El campo de los negocios internacionales es fascinante y emocionante, e intentamos comunicar al estudiante nuestro entusiasmo al respecto. El aprendizaje se facilita y refuerza, si la materia se comunica de manera interesante, informativa y accesible. Una técnica que utilizamos para lograrlo es intercalar anécdotas interesantes en la narrativa del texto, es decir, historias que ejemplifican la teoría. La mayoría de los capítulos también incluyen un recuadro de Enfoque en los países, el cual ofrece el trasfondo de los aspectos políticos, económicos, sociales o culturales nacionales que se relacionan con el tema de los negocios internacionales.

También agradecemos a los revisores que brindaron valiosa retroalimentación y ayudaron a dar forma a este libro: Yimai Lewis, Georgia State University Long S. Le, Santa Clara University Clare R. Greenlaw, Jr., Southern New Hampshire University – COCE Richard Ajayi, University of Central Florida Hussain Ahmad, Hofstra University Erica Kovacs, Indiana University Marta Szabo White, Georgia State University C. Jayachandran, Montclair State University, NJ T.S. Gardner, UNC Wilmington Marcel Zondag, Western Michigan University Mamoun Benmamoun, Saint Louis University Manveer Mann, Montclair State University Jose Luis Daniel, Saint Xavier University Walter C. van Hoof, San Jose State University, San Jose, CA Riikka M. Sarala, UNC Greensboro Samuel Okoroafo, University of Toledo, Toledo, Ohio Pamela S. Evers, University of North Carolina Wilmington De manera especial, agradecemos a David Closs y a David Frayer por permitirnos tomar elementos de las secciones sobre roles estratégicos para las instalaciones de producción; decisiones de fabricar o comprar; funciones de la cadena de suministro global; coordinación de las cadenas de suministro global; y relaciones interorganizacionales para el capítulo 15 de este texto, procedentes de Tomas Hult, David Closs y David Frayer (2014), Global Supply Chain Management, Nueva York: McGraw-Hill.

RECONOCIMIENTOS Muchas personas merecen nuestro agradecimiento por su ayuda en la preparación de este libro. Primero, agradecemos a todo el personal de McGraw-Hill Education que trabajó con nosotros en este proyecto: Peter Jurmu, Portfolio Manager Haley Burmeister, Product Developer Nicole Young, Senior Marketing Manager Julia Blankenship, Marketing Coordinator Harvey Yep, Content Project Manager (Core) Keri Johnson, Content Project Manager (Assessment) Sandy Ludovissy, Senior Buyer Egzon Shaqiri, Designer Carrie Burger, Content Licensing Specialist

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Connect® de McGraw Hill es una herramienta de aprendizaje adaptativo que permite estudiar en el libro y asignar y realizar tareas (en idioma español) con el propósito de que el estudiante ponga a prueba su conocimiento y evalúe su aprendizaje. Se fundamenta en las ciencias del aprendizaje, reconocidas para mejorar los resultados de los estudiantes. Se pueden utilizar los materiales proporcionados en la herramienta e incluso agregar contenido propio para diseñar un curso completo que ayude a los estudiantes a lograr mejores resultados.

TAREAS Y APRENDIZAJE ADAPTATIVO • Las tareas asignadas en Connect® ayudan a los estudiantes a comprender lo que han aprendido por medio de la práctica, de manera que puedan entender mejor los conceptos y pensar críticamente.

SMARTBOOK® Es una solución inteligente de aprendizaje adaptativo. Ofrece una experiencia personalizada basada en la lectura del texto, que motiva y construye la confianza del estudiante, y desafía su conocimiento con base en preguntas, lo que le permite enfocarse en los conceptos que no domina y adquirir mayor comprensión de lo que sabe y lo que no sabe. Con Smartbook ®, el profesor puede monitorear su clase de manera sencilla y revisar el progreso de cada estudiante a través de reportes que le muestran los niveles de respuesta de las tareas, el grado de metacognición e, incluso, los conceptos que son más desafiantes.

¡Conéctate y logra resultados! Con Connect , los profesores obtienen:

PROFESORES

• Gestión simple de tareas, dedicando más tiempo a la enseñanza. • Actividades que se pueden autocalificar. • Función de filtrado y reporte que permite asignar contenidos que están correlacionados con resultados de aprendizaje, temas, nivel de dificultad y más; así como ejercitarse en actividades individuales, preguntas o categorías. Los informes pueden presentarse por estudiante o para toda la clase. • Funcionalidades adicionales para que el instructor complemente su curso.

Question bank – Banco de preguntas en idioma español para repaso y evaluación de conocimientos. Tegrity – Aplicación que sirve para grabar audio y video. Con APP para móviles (tablets y teléfonos inteligentes) que permite descargar las lecciones de manera offline. Blog – Recurso para promover conversaciones. Writing – Herramienta que permite redactar ensayos breves. Resource – Almacenamiento en la nube que permite compartir documentos como Word, PPT, Excel u otros.

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CONTENIDO parte uno

Introducción y panorama general CA P ÍTU LO 1

Globalización 2 Caso inicial Cómo se fabrica el iPhone: Sistema de producción global de Apple 3 Introducción 4 ¿Qué es la globalización? 6 La globalización de los mercados 6 La globalización de la producción 7 Enfoque en la administración El sistema de producción global de Boeing 8 El surgimiento de instituciones globales 10 Impulsores de la globalización 11 Reducción de barreras al comercio y a la inversión 11 El papel del cambio tecnológico 13 La demografía cambiante de la economía global 15 La producción mundial cambiante y el panorama comercial internacional 15

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 34 Tarea de investigación 3 5 Caso final General Motors en China

Referencias 36

parte dos

Diferencias nacionales CA P Í T U LO 2

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales 38 Caso inicial Kenia: Un león africano

Introducción 40 Sistemas políticos 41 Colectivismo e individualismo 41 Democracia y totalitarismo 43 Enfoque en los países La Rusia de Putin 44

Enfoque en los países El sector de software en India 17 El panorama cambiante de la inversión extranjera directa 17 La naturaleza cambiante de las empresas multinacionales 19

Sistemas económicos 46 Economía de mercado 46 Economía centralizada 47 Economía mixta 47

Enfoque en la administración Dalian Wanda Group 20 El cambiante orden mundial 21 La economía global del siglo XXI 22

Sistemas legales 48 Diferentes sistemas legales 49 Diferencias en el derecho contractual 50 Derechos de propiedad y corrupción 50

El debate de la globalización 22 Protestas contra la globalización 23

Enfoque en los países Corrupción en Brasil 53

Enfoque en los países Protestas en Francia contra la globalización 24 Globalización, puestos de trabajo e ingreso 24 Globalización, políticas laborales y medio ambiente 26 Globalización y soberanía nacional 28 Globalización y los pobres del mundo 29

Enfoque en la administración ¿Walmart infringió la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero? 54 La protección de la propiedad intelectual 55

Administración en el mercado global 31 Términos clave 33 Resumen 33 xvi

Enfoque en la administración Starbucks gana un caso clave de marca registrada en China 56 Seguridad y responsabilidad de los productos 56 Enfoque en las implicaciones gerenciales El macroentorno influye en el atractivo del mercado 57

Términos clave 58

Implicaciones del cambio de política económica 82

Resumen 58

Enfoque en las implicaciones gerenciales Beneficios, costos, riesgos y atractivo general de hacer negocios internacionalmente 82

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 59 Tarea de investigación 5 9 Caso final Transformación en Arabia Saudita 59 Referencias 61

CA PÍTU LO 3

Diferencias nacionales en el desarrollo económico 62 Caso inicial Polonia: El milagro económico de Europa del este 63 Introducción 64 Diferencias en el desarrollo económico 64 Mapa 3.1 INB per cápita, 2018. 65 Mapa3.2 INB PPA per cápita, 2018. 66 Mapa 3.3 Tasa de crecimiento anual promedio del PIB (%), 2009 a 2018. 67 Concepciones más amplias del desarrollo: Amartya Sen 67 Política económica y progreso económico 68 Innovación y emprendimiento son los motores del crecimiento 68 Mapa3.4 Índice de desarrollo humano, 2017. 69 Innovación y emprendimiento requieren una economía de mercado 70 Innovación y emprendimiento requieren protección de los derechos de propiedad 70 El sistema político requerido 71 El progreso económico engendra democracia 71 Enfoque en los países Derechos de propiedad en China 72 Geografía, educación, demografía y desarrollo económico 72 Estados en transición 74 La propagación de la democracia 74 Mapa 3.5 Libertad en el mundo, 2019. 74 El nuevo orden mundial y el terrorismo global 76 La propagación de los sistemas de mercado 77 La naturaleza de la transformación económica 78 Desregulación 78 Mapa 3.6 Índice de libertad económica, 2019. 79 Privatización 79 Enfoque en los países La transformación económica de India 80 Sistemas legales 81

Términos clave 87 Resumen 87 Pensamiento crítico y preguntas para análisis 87 Tarea de investigación 8 8 Caso final La economía de Brasil en apuros 88 Referencias 90

CA P Í T U LO 4

Diferencias en la cultura 92 Caso inicial Singapur: Uno de los lugares más multiculturales del mundo 93 Introducción 94 ¿Qué es la cultura? 95 Valores y normas 96 Cultura, sociedad y el estado-nación 98 Determinantes de la cultura 99 Estructura social 99 Individuos y grupos 100 Estratificación social 102 Enfoque en los países Determinación de la clase social por nacimiento 103 Sistemas religioso y ético 105 Mapa 4.1 Religiones del mundo. 106 Cristianismo 106 Islam 107 Enfoque en los países Turquía, su religión y política 110 Hinduismo 111 Budismo 112 Confucianismo 112 Enfoque en la administración China y su guanxi 114 Lenguaje 115 Idioma hablado (oral o lenguaje verbal) 115 Lenguaje no verbal 116 Educación 116 Cultura y negocios 117 Cambio cultural 120 xvii

Enfoque en las implicaciones gerenciales habilidades culturales y ventaja competitiva 121 Términos clave 124

Caso final Iniciativas de sustentabilidad en Natura, The Body Shop y Aesop 160 Referencias 161

Resumen 124 Pensamiento crítico y preguntas para análisis 125

parte tres

Tarea de investigación 1 2 5 Caso final China, Hong Kong, Macao y Taiwán

126

Referencias 128

CA P Í T U LO 6

CA P ÍTU LO 5

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 132 Caso inicial Ericsson, Suecia y sustentabilidad

El comercio global y el entorno de inversión

133

Introducción 134 Ética y compañías internacionales 135 Prácticas de empleo 136 Derechos humanos 137 Enfoque en la administración “Emisionesgate” en Volkswagen 138 Contaminación ambiental 139 Corrupción 140

Teoría del comercio internacional 164 Caso inicial Historia de dos naciones: Ghana y Corea del Sur

165

Introducción 166 Panorama general de la teoría comercial 166 Los beneficios del comercio 167 El patrón del comercio internacional 168 Teoría comercial y política gubernamental 169 Mercantilismo 169 Enfoque en los países ¿China manipula su moneda para establecer una política neomercantilista? 170

Dilemas éticos 142

Ventaja absoluta 170

Raíces del comportamiento poco ético 143 Ética personal 143 Procesos de toma de decisiones 144 Cultura organizacional 144 Metas de desempeño poco realistas 145 Liderazgo 145 Cultura social 145

Ventaja comparativa 172 Ganancias a partir del comercio 173 Clasificaciones y suposiciones 175 Extensiones del modelo de Ricardo 175

Enfoques filosóficos a la ética 145 Falacias 146 Ética utilitaria y kantiana 148 Teorías de los derechos 149 Teorías de la justicia 150

Teoría de Heckscher-Ohlin 181 La paradoja de Leontief 181

Enfoque en las implicaciones gerenciales Tomar decisiones éticas a nivel internacional 151

Nueva teoría del comercio 183 Variedad creciente de productos y reducción de costos 184 Economías de escala, ventajas de ser el pionero y el patrón de comercio 185 Implicaciones de la nueva teoría del comercio 185

Enfoque en la administración Responsabilidad social corporativa en Stora Enso 156 Términos clave 157 Resumen 158 Pensamiento crítico y preguntas para análisis 159 Tarea de investigación 1 5 9 xviii

Enfoque en los países La fuga de empleos de cuello blanco de Estados Unidos al exterior 179

Teoría del ciclo de vida del producto 182 La teoría del ciclo de vida del producto en el siglo XXI 183

Ventaja competitiva nacional: El diamante de Porter 186 Dotaciones de factores 187 Condiciones de la demanda 188 Industrias relacionadas y de apoyo 188 Estrategia, estructura y rivalidad de las compañías 188

Evaluación de la teoría de Porter 189 Enfoque en las implicaciones gerenciales Ubicación, ventajas de ser el pionero y política gubernamental 189 Términos clave 191 Resumen 191 Pensamiento crítico y preguntas para análisis 192 Tarea de investigación 1 9 3 Caso final “Las guerras comerciales son buenas y fáciles de ganar” 193 Apéndice: Comercio internacional y la balanza de pagos 195 Referencias 198

CA PÍTU LO 7

Política gubernamental y comercio internacional 200

1980-1993: Tendencias proteccionistas 216 La ronda de Uruguay y la Organización Mundial del Comercio 216 OMC: la experiencia hasta ahora 217 El futuro de la omc: asuntos sin resolver y la Ronda de Doha 218 Enfoque en los países Estimación de las ganancias comerciales de Estados Unidos 221 Acuerdos multilaterales y bilaterales 222 El sistema comercial mundial bajo amenaza 223 Enfoque en las implicaciones gerenciales Barreras comerciales, estrategia empresarial e implicaciones políticas 223 Términos clave 225 Resumen 226 Pensamiento crítico y preguntas para análisis 227 Tarea de investigación 2 2 7

Caso inicial Aranceles estadounidenses al acero 201

Caso final Estados Unidos y Corea del Sur se enfrentan en un acuerdo comercial revisado 227

Introducción 202

Referencias 229

Instrumentos de la política comercial 202 Aranceles 202 Subsidios 203

CA P Í T U LO 8

Inversión extranjera directa 230

Enfoque en los países ¿Los chinos están subsidiando ilegalmente las exportaciones de automóviles? 204 Cuotas de importación y restricciones voluntarias de exportación 205 Aranceles y prohibiciones de exportación 206 Requerimientos de contenido local 206 Políticas administrativas 207 Políticas antidumping 207

Caso inicial Inversión extranjera directa de Starbucks 231

Enfoque en la administración Protección para U.S. Magnesium 208

Enfoque en los países Inversión extranjera directa en China 235 La forma de IED compras frente a inversiones en empresas emergentes 236

El argumento a favor de la intervención gubernamental 209 Argumentos políticos a favor de la intervención 209 Argumentos económicos a favor de la intervención 212 Revisión del argumento a favor del libre comercio 214 Represalia y guerra comercial 214 Políticas nacionales 214 Desarrollo del sistema comercial mundial 214 De Smith a la gran depresión 215 1947-1979: Gatt, liberalización del comercio y crecimiento económico 215

Introducción 232 La inversión extranjera directa en la economía mundial 232 Tendencias en la IED 232 La dirección de la IED 233 La fuente de IED 234

Teorías de la inversión extranjera directa 236 Enfoque en la administración Burberry modifica su estrategia de ingreso a Japón 237 ¿Por qué se realiza inversión extranjera directa? 237 El patrón de la inversión extranjera directa 240 El paradigma ecléctico 241 Ideología política e inversión extranjera directa 242 La visión radical 242 La visión del libre mercado 243 xix

Nacionalismo pragmático 243 Ideología cambiante 244 Beneficios y costos de la IED 244 Beneficios para el país anfitrión 245 Costos para el país anfitrión 247 Beneficios para el país de origen 248 Costos para el país de origen 249 Teoría del comercio internacional y la IED 249 Instrumentos de política gubernamental y la IED 249 Políticas de los países de origen 250 Políticas de los países anfitriones 250 Instituciones internacionales y liberalización de la IED 251 Enfoque en las implicaciones gerenciales IED y política gubernamental 252 Términos clave 254 Resumen 254

La salida de Gran Bretaña de la Unión Europea (BREXIT) 277 Integración económica regional en el continente americano 278 El Tratado de Libre Comercio de América del Norte 279 Mapa 9.2 Integración económica en el continente americano. 279 Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) 281 La comunidad Andina 282 Mercosur 283 Mercado común centroamericano, CAFTA y CARICOM 283 Integración económica regional en otras partes del mundo 284 Asociación de Naciones del Sudeste Asiático 284 Mapa 9.3 Países de la ASEAN. 285 Bloques comerciales regionales en África 285 Otros acuerdos comerciales 286

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 255

Enfoque en las implicaciones gerenciales Amenazas a la integración económica regional 286

Tarea de investigación 2 5 6

Términos clave 288

Caso final Geely se vuelve global

Resumen 288

256

Referencias 257

Tarea de investigación 2 9 0

CA P ÍTU LO 9

Integración económica regional 260 Caso inicial El costo del Brexit

Caso final TLCAN 2.0: El T-MEC

290

Referencias 291

261

Introducción 262 Niveles de integración económica 263 El argumento a favor de la integración regional 265 El argumento económico a favor de la integración 265 El argumento político a favor de la integración 265 Impedimentos a la integración 266 El argumento en contra de la integración regional 266 Integración económica regional en Europa 267 Evolución de la Unión Europea 267 Mapa 9.1 Estados miembros de la Unión Europea en 2019. 268 Estructura política de la Unión Europea 269 Enfoque en la administración La Comisión Europea y Google 270 El acta única Europea 271 El establecimiento del euro 272 Expansión de la Unión Europea 275 Enfoque en los países La crisis de la deuda pública en Grecia 276 xx

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 289

parte cuatro

El sistema monetario global CA P Í T U LO 10

El mercado de divisas 294 Caso inicial Manejo de la exposición a los tipos de cambio en 3M 295 Introducción 296 Funciones del mercado de divisas 297 Conversión de monedas 297 Protección contra el riesgo cambiario 299 Enfoque en la administración Embraer y los giros del real brasileño 301 La naturaleza del mercado de divisas 301 Teorías económicas de la determinación de los tipos de cambio 302 Precios y tipos de cambio 303

Enfoque en los países Expansión cuantitativa, inflación y el valor del dólar estadounidense 307 Tasas de interés y tipos de cambio 308 Psicología del inversionista y efectos de arrastre 309 Resumen de las teorías de los tipos de cambio 309 Pronóstico de los tipos de cambio 310 La escuela del mercado eficiente 310 La escuela del mercado ineficiente 310 Métodos de pronóstico 311 Convertibilidad de divisas 311

Enfoque en los países Régimen del tipo de cambio en China 334 Regímenes de tipos de cambio en la práctica 335 Tipos de cambio vinculados 335 Consejos monetarios 336 Manejo de crisis por parte del FMI 336 Enfoque en los países El FMI y la recuperación económica de Islandia 337 Crisis financieras en la era posterior a Bretton Woods 338 Evaluación de las prescripciones de política económica del FMI 339

ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES RIESGO CAMBIARIO 312 Reducción de la exposición a la conversión y a las transacciones 314 Reducción de la exposición económica 314 Otros pasos para manejar el riesgo cambiario 314

Enfoque en las implicaciones gerenciales Administración monetaria, estrategia comercial y relaciones entre las corporaciones y el gobierno 341

Términos clave 315

Términos clave 344

Resumen 316

Resumen 344

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 316

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 345

Tarea de investigación 3 1 7 Caso final El valor fluctuante del yuan da a las compañías chinas una lección sobre riesgo cambiario 317 Referencias 319

CA PÍTU LO 11

El sistema monetario internacional 320 Caso inicial Pakistán recibe otro crédito del FMI 321 Introducción 322 El estándar de oro 323 Mecánica del estándar de oro 323 Fortaleza del estándar de oro 324 El periodo entre guerras: de 1918 a 1939 324 El sistema de Bretton Woods 325 El papel del FMI 325 El papel del Banco Mundial 326 El colapso del sistema de tipo de cambio fijo 327 El régimen de tipo de cambio flotante 328 El acuerdo de Jamaica 328 Tipos de cambio a partir de 1973 328 Tipos de cambio fijo frente a flotante 331 Argumento a favor del tipo de cambio flotante 331 Argumento a favor del tipo de cambio fijo 332 ¿Quién tiene razón? 333

Enfoque en la administración Airbus y el euro 342

Tarea de investigación 3 4 5 Caso final ¿La dolarización podría salvar a Venezuela? 346 Referencias 347

CA P Í T U LO 12

El mercado global de capitales 348 Caso inicial OPI chinas en Estados Unidos 349 Introducción 350 Beneficios del mercado global de capitales 350 Funciones de un mercado de capitales genérico 350 Atractivos del mercado global de capitales 351 Enfoque en la administración El Banco Industrial y Comercial de China aprovecha el mercado global de capitales 353 Crecimiento del mercado global de capitales 355 Riesgos del mercado global de capitales 357 Enfoque en los países ¿Los mercados globales de capitales fallaron en México? 358 El mercado de eurodivisas 359 Génesis y crecimiento del mercado 359 Atractivo del mercado de eurodivisas 359 Desventajas del mercado de eurodivisas 361 El mercado de bonos global 361 Atractivos del mercado de eurobonos 362 xxi

El mercado bursátil global 362

Estrategia de estandarización global 393 Estrategia de adaptación local 393

Riesgo cambiario y costo de capital 364

Enfoque en la administración La capacidad de respuesta de Unilever a sus orígenes holandeses y británicos 394 Estrategia transnacional 395 Estrategia internacional 396 La evolución de la estrategia 396

Enfoque en las implicaciones gerenciales Crecimiento del mercado global de capitales 364 Términos clave 365 Resumen 365 Pensamiento crítico y preguntas para análisis 366

Términos clave 397

Tarea de investigación 3 6 6 Caso final Saudi Aramco

Resumen 397 Pensamiento crítico y preguntas para análisis 398

367

Tarea de investigación 3 9 8

Referencias 368

Caso final Red Bull: Un líder en estrategia internacional

parte cinco

Referencias 400

La estrategia y estructura de las compañías internacionales

CA P Í T U LO 14

La organización de las compañías internacionales 402

CA P ÍTU LO 13

La estrategia de las compañías internacionales 370 Caso inicial Estrategia internacional en la economía compartida

Caso inicial Bird, Lime y la organización a nivel global

371

La estrategia y la compañía 373 Creación de valor 374 Posicionamiento estratégico 375 Enfoque en la administración AB InBev vende cerveza globalmente y crea valor 377 La compañía como cadena de valor 377 Expansión global, rentabilidad y crecimiento de las utilidades 380 Expansión del mercado 381 Economías de ubicación 382 Efectos de la experiencia 384 Apoyo de las habilidades de las subsidiarias 386 Resumen de la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades 386 Presiones de costos y de receptividad a nivel local 387 Presiones para reducir costos 387

Elección de estrategia 392 xxii

403

Introducción 404

Introducción 372

Enfoque en la administración Estrategia global de IKEA 388 Presión para capacidad de respuesta local 388

399

Arquitectura organizacional 405 Estructura organizacional 406 Diferenciación vertical 406 Diferenciación horizontal 408 Enfoque en la administración Dow y su (fallida) adopción temprana de una matriz global 414 Mecanismos de integración 415 Sistemas de control e incentivos 420 Tipos de sistemas de control 420 Sistemas de incentivos 421 Sistemas de control e incentivos 422 Procesos 424 Cultura organizacional 425 Creación y mantenimiento de la cultura organizacional 425 Cultura organizacional y desempeño 427 Enfoque en la administración Lincoln Electric y la cultura 428 Síntesis: Estrategia y arquitectura 429 Estrategia de adaptación local 429 Estrategia internacional 430 Estrategia de estandarización global 430

Estrategia transnacional 431 Entorno, estrategia, arquitectura y desempeño 431

Desventajas de las alianzas estratégicas 461 Cómo lograr que las alianzas funcionen 462

Cambio organizacional 432 Inercia organizacional 432 Implementación del cambio organizacional 433

Términos clave 464

Términos clave 434

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 465

Resumen 434

Tarea de investigación 4 6 6

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 435

Caso final IKEA entra a India, ¡finalmente!

Tarea de investigación 4 3 6 Caso final Walmart internacional

Resumen 464

466

Referencias 468

436

parte seis

Referencias 437

CA PÍTU LO 15

Entrada a mercados desarrollados y emergentes 440 Caso inicial Volkswagen, Toyota y GM en China

441

Introducción 442 Decisiones básicas de ingreso 443 ¿A qué mercados entrar? 443

Funciones de las compañías internacionales CA P Í T U LO 16

Exportación, importación y comercio compensatorio 470 Caso inicial Exportación de educación superior y competitividad internacional 471

Enfoque en la administración La estrategia de crecimiento internacional de Tesco 444 Momento de la entrada 445 Escala de entrada y compromisos estratégicos 446 Resumen de la entrada al mercado 447

Introducción 472

Modos de entrada 448 Exportación 448 Proyectos de llave en mano 449 Otorgamiento de licencias 450 Otorgamiento de franquicias 451 Empresas conjuntas 452 Subsidiarias de propiedad absoluta 454

Mejorar el desempeño de exportación 477 Comparaciones internacionales 477 Fuentes de información 477

Selección del modo de entrada 454 Competencias fundamentales y modo de entrada 455 Presiones para reducciones de costos y para el modo de entrada 456 ¿Empresa de nueva creación (Estrategia Greenfield) o compra de una ya establecida? 456 Ventajas y desventajas de la compra de empresas 457 Ventajas y desventajas de las empresas de nueva creación 459 ¿Qué elegir? 459 Alianzas estratégicas 460 Ventajas de las alianzas estratégicas 460 Enfoque en la administración Gazprom y las alianzas estratégicas globales 461

La promesa y los inconvenientes de exportar 473 Enfoque en la administración Embraer y las importaciones brasileñas 476

Enfoque en la administración Una emprendedora hispana exporta postres 478 Proveedores de servicios 479 Estrategia de exportación 480 Enfoque en la administración Two Men and a Truck 481 La herramienta de exportación de globalEDGEMR 482 Financiamiento a la exportación e importación 483 Falta de confianza 483 Carta de crédito 485 Giro 485 Conocimiento de embarque 486 Una transacción comercial internacional típica 486 Asistencia a la exportación 488 El export-import bank 488 Seguro de crédito a la exportación 489 xxiii

Comercio compensatorio 489 Amplia aceptación del comercio compensatorio 490 Tipos de comercio compensatorio 490 Ventajas y desventajas del comercio compensatorio 491 Términos clave 492 Resumen 493 Pensamiento crítico y preguntas para análisis 493 Tarea de investigación 4 9 4 Caso final Spotify y SoundCloud 494 Referencias 496

Caso final Procter & Gamble reconstruye sus cadenas de suministro globales 525 Referencias 527

CA P Í T U LO 18

Marketing global y análisis empresarial 528 Caso inicial Marketing de calzado deportivo 529 Introducción 530 Globalización de mercados y marcas 531 Segmentación del mercado 533

CA P ÍTU LO 17

Enfoque en la administración Identidad de marca global, Marvel Studios y Walt Disney Company 534

Caso inicial La tecnología de cadena de bloques y las cadenas de suministro globales 499

Análisis empresarial 535 Investigación de mercados internacionales 536

Producción global y administración de la cadena de suministro 498

Introducción 500 Estrategia, producción y administración de la cadena de suministro 501 Dónde producir 504 Factores nacionales 504 Enfoque en la administración Producción de IKEA en China 505 Factores tecnológicos 506 Factores de producción 508 Enfoque en la administración Las cadenas de suministro globales de Amazon 512 Los costos ocultos de las ubicaciones en el extranjero 512 Decisiones de fabricar o comprar 513 Funciones de la cadena de suministro global 516 Logística global 516 Compras globales 518

Atributos del producto 540 Diferencias culturales 541 Desarrollo económico 541 Estándares de productos y técnicos 542 Estrategia de distribución 542 Diferencias entre países 542 Selección de una estrategia de distribución 545 Estrategia de comunicación 545 Enfoque en la administración Marketing de social media de Burberry 546 Barreras a la comunicación internacional 547 Estrategias de empuje y de atracción 548 Publicidad global 550 Estrategia de fijación de precios 551 Discriminación de precios 551 Fijación de precios estratégica 552 Influencias regulatorias sobre los precios 554 Configuración de la mezcla de marketing 554

Gestión de una cadena de suministro global 519 El papel del inventario justo a tiempo 520 El papel de la tecnología de la información 520 Coordinación en las cadenas de suministro globales 521 Relaciones interorganizacionales 522

Desarrollo de productos e I&D 555 La ubicación de I&D 556 Integración de I&D, marketing y producción 557 Equipos multifuncionales 558 Desarrollo de capacidades globales de I&D 559

Términos clave 523

Términos clave 560

Resumen 524

Resumen 560

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 525

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 561

Tarea de investigación 5 2 5

Tarea de investigación 5 6 2

xxiv

Caso final

CA P Í T U LO 2 0

Referencias 564

Contabilidad y finanzas en las compañías internacionales 596

CA PÍTU LO 19

Caso inicial Pfizer, Novartis, Bayer y GlaxoSmithKline

Fake news y hechos alternativos

562

Administración de recursos humanos globales 566 Caso inicial Evolución de Kraft Heinz Company

597

Introducción 598 Diferencias nacionales en las normas de contabilidad 599 567

Introducción 568 Papel estratégico de la ARH global: Gestión de una fuerza laboral global 569 Política de contratación 571 Tipos de políticas de contratación 571 Gerentes expatriados 574 Enfoque en la administración AstraZeneca y la política de contratación global 577 Mentalidad global 578 Capacitación y desarrollo gerencial 579 Capacitación para los gerentes expatriados 580 Repatriación de los expatriados 581 Desarrollo gerencial y estrategia 581 Enfoque en la administración El programa de repatriación de Monsanto 582 Evaluación del desempeño 583 Problemas de evaluación del desempeño 583 Directrices para la evaluación del desempeño 583 Remuneración 584 Diferencias nacionales en la remuneración 584 Enfoque en la administración Las prácticas de remuneración global de McDonald’s 585 Salario de los expatriados 585

Normas internacionales de contabilidad 600 Enfoque en los países Contabilidad china 601 Aspectos contables de los sistemas de control 602 Variaciones en los tipos de cambio y sistemas de control 603 Fijación de precios de transferencia y sistemas de control 604 Separación de la subsidiaria y el desempeño del gerente 605 Administración financiera: La decisión de inversión 606 Elaboración de presupuestos de capital 606 Enfoque en la administración Black Sea Oil and Gas Ltd. 607 Flujos de efectivo para el proyecto y la compañía matriz 607 Ajustes por riesgo político y económico 608 Riesgo y elaboración del presupuesto de capital 609 Administración financiera: La decisión de financiamiento 609 Administración financiera: Administración global del dinero 610 Reducir al mínimo los saldos de efectivo 610 Reducción de los costos de transacción 611 Administrar la carga fiscal 612 Enfoque en la administración Microsoft y su efectivo en el extranjero 614 Transferir dinero a través de las fronteras 614 Términos clave 619 Resumen 619

Conformación de una fuerza laboral global diversa 587

Pensamiento crítico y preguntas para análisis 620

Relaciones laborales internacionales 588 Las preocupaciones de la fuerza laboral organizada 589 La estrategia de la fuerza laboral organizada 589 Enfoques de las relaciones laborales 590

Tarea de investigación 6 2 0

Términos clave 590

Referencias 622

Resumen 591 Pensamiento crítico y preguntas para análisis 592 Tarea de investigación 5 9 2 Caso final Movilidad global en Shell Referencias 594

Caso final Shoprite: El éxito financiero de un minorista de alimentos en África 621

592

parte siete

Casos integradores 623 Globalización de BMW, Rolls-Royce y el MINI El declive de Zimbabue

625

627 xxv

Desarrollo económico de Bangladesh 629

Sony Corporation: ¿Sigue siendo un líder global? 644

Swatch Group y su singularidad cultural 630

Arquitectura organizacional en P&G 646

Estrategia de responsabilidad corporativa de Woolworths 632

Cutco Corporation: Afina su ingreso al mercado 647

El Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP) ha muerto: ¡Larga vida al CPTPP! 634 Boeing y Airbus en conflicto a causa de los subsidios ilegales 636 IED en el sector minorista indio 637 Libre comercio en África 639 El peso mexicano, el yen japonés y Pokémon Go 641

Tata Motors y la exportación 649 Alibaba y las cadenas de suministro global 650 Best Buy cambia de rumbo otra vez 651 Sodexo: Conformación de una fuerza laboral global y diversa 653 Tesla, Inc.: Subsidio a los automóviles Tesla a nivel global 654

Egipto y el FMI 642

Glosario 656

Alibaba establece récord de OPI 643

Índices 666

xxvi

Negocios internacionales Cómo competir en el mercado global

13a edición

parte uno Introducción y panorama general

Globalización

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 1-1

Comprender qué significa el término globalización.

OA 1-2

Reconocer los principales impulsores de la globalización.

OA 1-3

Describir la naturaleza cambiante de la economía mundial.

OA 1-4

Explicar los principales argumentos en el debate acerca del impacto de la globalización.

OA 1-5

Entender de qué manera el proceso de globalización crea oportunidades y desafíos para la práctica administrativa.

Qilai Shen/In Pictures Ltd./Corbis/Getty Images

Cómo se fabrica el iPhone: Sistema de producción global de Apple CASO INICIAL En sus inicios, Apple no solía ver más allá de su traspatio cuando fabricaba sus dispositivos. Años después de que la compañía comenzara a fabricar su computadora Macintosh, en 1983, Steve Jobs alardeaba de que era “una máquina hecha en Estados Unidos”. A principios de la década de 2000, Apple seguía elaborando muchas de sus computadoras en la planta iMac de la compañía en Elk Grove, California. A menudo Jobs indicaba que estaba orgulloso tanto de las plantas de manufactura de Apple como de los dispositivos fabricados. Sin embargo, en 2004 Apple ya había recurrido en gran medida a la manufactura en el extranjero. El cambio a la producción y el ensamble fuera de las fronteras de Estados Unidos alcanzó su punto máximo con el icónico iPhone, que la compañía lanzó en 2007. El iPhone contiene cientos de partes y se estima que 90 por ciento de ellas se fabrican en el extranjero. Los semiconductores avanzados provienen de Alemania y Taiwán, la memoria de Corea del Sur y Japón, los paneles de visualización y los circuitos de Corea del Sur y Taiwán, los metales raros de África y Asia, y el giroscopio para rastrear la orientación del dispositivo proviene de Suiza. El principal subcontratista de Apple, la empresa multinacional taiwanesa Foxconn, ensambla la mitad de todos los iPhones que se venden actualmente en el mundo en una enorme fábrica ubicada en China. Foxconn también tiene plantas dedicadas al ensamble del iPhone en otros países, como Brasil e India. Otra compañía taiwanesa, Pegatron, también ensambla iPhones para Apple en una fábrica que opera en China. Apple aún emplea unas 80,000 personas en Estados Unidos, y mantiene importantes actividades en este país, incluyendo el diseño de productos, la ingeniería de software y el marketing. Asimismo, Apple afirma que su negocio genera otros 450,000 puestos de trabajo en las compañías de sus proveedores con sede en Estados Unidos. Por ejemplo, el cristal para el iPhone se fabrica en las plantas estadounidenses de Corning en Kentucky; Analog Devices, localizada en Massachusetts, produce chips para la pantalla táctil del iPhone; y una fábrica de Texas Instruments en Maine elabora diversos componentes electrónicos del iPhone. Sin embargo, más de 1.5 millones de personas intervienen en las labores de ingeniería, fabricación y ensamble final de sus productos fuera de Estados Unidos, y muchas de ellas trabajan para subcontratistas como Foxconn. Al explicar su decisión de ensamblar el iPhone en China, Apple citó diversos factores. Aunque es verdad que los costos de mano de obra son menores en China, los ejecutivos de Apple señalan que los costos de mano de obra tan sólo representan un porcentaje reducido del valor total de sus productos, y que no son la principal razón de las decisiones de ubicación de sus actividades productivas. De acuerdo con Apple, es mucho más importante la capacidad de sus subcontratistas chinos para responder muy rápidamente a sus necesidades para aumentar o disminuir la producción. En un ejemplo célebre de esa

capacidad, en 2007 Steve Jobs solicitó una pantalla de cristal para reemplazar la pantalla de plástico en su prototipo del iPhone. A Jobs no le agradaba la apariencia ni la sensación que producían al tacto las pantallas de plástico, que en aquel entonces eran la norma en la industria; asimismo, le molestaba que se rayaran con facilidad. Ese cambio de último minuto en el diseño del iPhone implicaba el riesgo de postergar la fecha de lanzamiento. Apple había elegido a Corning para manufacturar grandes paneles de cristal reforzado; pero no era fácil encontrar a un fabricante que fuera capaz de cortar esos paneles en millones de pantallas para el iPhone. Entonces llegó una propuesta de una fábrica china. Cuando el equipo de Apple visitó esa planta encontró que los dueños ya estaban construyendo una nave industrial nueva para cortar el cristal e instalando el equipo. “Esto es por si ustedes nos asignan el contrato”, afirmó el gerente. La planta también tenía ya un almacén lleno de muestras de cristal para Apple, y un equipo de ingenieros estaba disponible para trabajar con la compañía estadounidense. También habían construido dormitorios para que la fábrica pudiera albergar a tres turnos los siete días a la semana, y así cumplir con el demandante programa de producción de Apple. La compañía china ganó la licitación. Otra ventaja crucial que ofrecía China para Apple es que en ese país resulta mucho más fácil contratar a ingenieros. Apple calculó que necesitaría alrededor de 8,700 ingenieros industriales para supervisar a los 200,000 trabajadores de la línea de ensamble implicados en la fabricación del iPhone original. La compañía había estimado que tomaría nueve meses encontrar a tantos ingenieros en Estados Unidos. En China tardó sólo 15 días. También es importante que en ese país asiático las fábricas formen conglomerados industriales. Muchas de las plantas que proveen componentes para el iPhone se localizan cerca de las instalaciones de ensamble de Foxconn. Como explicó un ejecutivo, “toda la cadena de suministro está en China. ¿Necesita usted mil juntas de goma? Las producen en la fábrica de al lado. ¿Necesita un millón de tornillos? Los elabora la fábrica que está en la siguiente cuadra. ¿Se requieren tornillos ligeramente diferentes? Eso tardará tres horas”.* No obstante, la subcontratación en China entraña desventajas. Algunos de los subcontratistas de Apple han sido señalados por sus precarias condiciones de trabajo. Las críticas incluyen bajos salarios para los obreros, jornadas prolongadas, tiempo extra de trabajo obligatorio sin paga adicional o con muy poca y registros de seguridad deficientes. Algunos exejecutivos de Apple afirman que existe cierta tensión sin resolver dentro de la compañía: los ejecutivos desean mejorar las condiciones laborales en las fábricas de los subcontratistas, como Foxconn, pero ese empeño flaquea cuando genera conflictos en las relaciones cruciales con el proveedor, o cuando compromete la entrega rápida de nuevos productos. * C. Duhigg y K. Bradsher, “How U.S. Lost Out on iPhone Work”. The New York Times, 22 de enero de 2012.

Asimismo, las decisiones de subcontratación de Apple han motivado críticas por parte del presidente Trump, quien argumenta que la compañía es responsable por transferir puestos de trabajo en Estados Unidos hacia el extranjero. Aunque Apple está en desacuerdo con esa opinión, ha respondido aumentando sus inversiones en instalaciones dentro de la Unión Americana. Por ejemplo, en 2018 la compañía anunció que invertiría $30 mil millones** durante los próximos cinco años ** El signo $ representa dólares estadounidenses, a menos que se especifique otra moneda.

para crear 20,000 nuevos empleos directos en Estados Unidos. Sin embargo, la mayoría de esos puestos de trabajo corresponderán al desarrollo de software y a las operaciones del centro de datos, no a la manufactura ni al ensamble. Fuentes: Sam Costello, “Where Is the iPhone Made?”, Lifewire, 14 de julio de 2018; David Barboza, “How China Built iPhone City with Billions in Perks for Apple’s Partner”, The New York Times, 29 de diciembre de 2016; Gu Huini, “Human Costs Are Built into iPad in China”, The New York Times, 26 de enero de 2012; Chuck Jones, “Apple’s $350 Billion US Contribution Was Already on the Cards”, Forbes, 19 de enero de 2018.

Introducción En las últimas cinco décadas, ha ocurrido un cambio significativo en la economía mundial. Nos hemos alejado de un entorno donde las economías nacionales eran entidades relativamente independientes, aisladas entre sí por barreras al comercio transfronterizo y la inversión extranjera, y no sólo por la distancia, las zonas horarias y el idioma, sino también por las diferencias nacionales en la regulación gubernamental, la cultura y los sistemas empresariales. Por otro lado, nos hemos acercado al mundo en el que las barreras al comercio internacional y la inversión extranjera se han debilitado; la distancia percibida se reduce gracias a los avances en los sistemas de transporte y la tecnología de las telecomunicaciones; la cultura material está comenzando a parecerse en todo el mundo, y las economías nacionales se unifican en un sistema económico global, integrado e interdependiente. El proceso de esa transformación se conoce comúnmente como globalización. Al mismo tiempo, eventos políticos recientes han suscitado algunas preguntas acerca de la inevitabilidad del proceso de globalización. La salida del Reino Unido de la Unión Europea (Brexit), la renegociación del Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) durante la administración de Trump, y las disputas comerciales entre Estados Unidos y muchos de sus socios comerciales —siendo China el caso más notable— han incrementado la incertidumbre en torno al futuro de la globalización. Aunque es poco probable que el mundo dé marcha atrás de forma importante a la globalización, no hay duda de que actualmente los beneficios de ese proceso se encuentran en entredicho más que en cualquier otro momento de los últimos 50 años. Ésta es una nueva realidad, quizá de carácter temporal, pero la comunidad de negocios internacional tendrá que ajustarse a ella. El caso inicial ilustra cómo una compañía sacó ventaja de la globalización. Apple creó una cadena de suministro global para producir de manera eficiente su icónico iPhone. Mientras que el diseño del producto y el desarrollo del software se realizan en California, los componentes se fabrican en otras regiones del mundo, y el producto final se ensambla para Apple en las fábricas de Foxconn ubicadas en China, Brasil, India o algún otro país. Al configurar el sistema de producción del iPhone de esta manera, Apple busca asociarse con los subcontratistas más eficientes dondequiera que éstos se encuentren. Apple no podría haber configurado su sistema de producción de esta forma si no fuera por las reducciones sistemáticas en las barreras al comercio transfronterizo y a la inversión extranjera que han ocurrido en el último medio siglo. Al mismo tiempo, Apple ha sido blanco de las críticas del presidente Trump por desplazar buena parte de su actividad productiva fuera de su país de origen. Más aún, las disputas comerciales entre Estados Unidos y China han planteado cuestionamientos acerca de que este último país, en algún momento, deje de ser el mejor lugar para fabricar el iPhone. Apple ha comenzado a ajustar su estrategia considerando los riesgos potenciales de esa nación, por ejemplo, al establecer operaciones de ensamble fuera de China (en India, por ejemplo), al aumentar su inversión en Estados Unidos (en 2018 Apple anunció que invertiría $30 mil millones en los próximos cinco años en sus instalaciones en Estados Unidos, generando 20,000 nuevos puestos de trabajo en el proceso), y al trabajar con proveedores estadounidenses para ayudarlos a volverse socios eficientes (Apple estableció un fondo de $5,000 millones para ayudar a esos proveedores a mejorar sus capacidades). De esa forma, Apple obtiene ventajas de la globalización y, al mismo tiempo, se protege de un posible retroceso en el nivel de globalización que existía en 2016, que hasta el momento ha sido el sello distintivo, aunque de carácter temporal. 4

Globalización Capítulo 1

Los defensores del comercio global argumentan que el compromiso transcultural y el comercio a través de las fronteras son el futuro, y que retroceder a una perspectiva nacionalista forma parte del pasado. Por otro lado, quienes esgrimen el argumento nacionalista son los ciudadanos que desean que su país sea soberano, tan autosuficiente como sea posible, y responsable de su propia economía y del entorno nacional. Estudiaremos muchos aspectos de ese debate a lo largo de los 20 capítulos que integran el presente libro. Actualmente, la globalización tiene impacto en casi todo lo que hacemos. Por ejemplo, para llegar a su consultorio pediátrico, una doctora estadounidense —llamémosla Laurie— conduce su camioneta SUV que fue diseñada en Stuttgart, Alemania, y ensamblada en Leipzig, Alemania, y Bratislava, Eslovaquia, por Porsche usando componentes elaborados alrededor del mundo, los cuales se fabricaron a la vez con acero coreano y caucho malasio. Laurie llena el tanque de su vehículo con gasolina en una estación de servicio Shell, propiedad de una compañía multinacional británico-holandesa. Esa gasolina es un derivado de petróleo extraído de un pozo en las costas de África por parte de una compañía petrolera francesa que lo transportó a Estados Unidos en un barco de una naviera griega. Mientras conduce hacia su trabajo, Laurie habla con su agente de bolsa (utilizando un dispositivo manos libres para automóviles) mediante un iPhone de Apple que fue diseñado en California y ensamblado en China con microchips producidos en Japón y Europa, cristal fabricado por Corning en Kentucky, y chips de memoria de Corea del Sur. Quizás en su trayecto, Laurie podría decir a su agente de bolsa que compre acciones en Lenovo, un fabricante multinacional de PC con sede en China, cuya matriz operativa se encuentran en Carolina del Norte y cuyas acciones se cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York. Éste es el mundo donde vivimos. Muchas veces simplemente no sabemos, o quizá ni siquiera nos interese, dónde fue diseñado un producto y dónde se fabricó. Hace tan sólo un par de décadas, las frases “Hecho en Estados Unidos” o “Hecho en Alemania” tenían un fuerte significado en relación con algo. La manufactura estadounidense a menudo era sinónimo de calidad, y la alemana se identificaba con ingeniería avanzada. Ahora el país de origen de un producto ha cedido el paso a leyendas como “Fabricado por BMW”, ya que la compañía, y no el país de origen, es la plataforma de garantía de calidad. En muchos casos, esto va más allá de la compañía para aludir a la relación personal que un cliente establece con un representante de la empresa, de manera que nos enfocamos en lo que se conoce como administración de relaciones con el cliente (ARC). Independientemente de que la calidad siga asociándose con el país de origen de un producto, o con la garantía de una compañía específica sin importar dónde se fabricó su producto, vivimos en un mundo donde el volumen de bienes, servicios e inversiones que cruzan las fronteras nacionales se ha expandido más rápidamente que la producción mundial durante más de medio siglo. Es un mundo donde las instituciones internacionales, como la Organización Mundial del Comercio, y los líderes de las economías más poderosas se reúnen y continúan trabajando para reducir aún más las barreras al comercio internacional y a la inversión extranjera. Los símbolos de la cultura material y de masas son cada vez más globales, y van de Coca-Cola y Starbucks, a Sony PlayStation, Facebook, el servicio de streaming de Netflix, las tiendas IKEA, y los iPads y iPhones de Apple. Fuertes grupos alzan la voz para protestar contra la globalización, a la que culpan de una serie de calamidades, desde el desempleo en las naciones desarrolladas hasta la degradación ambiental y la occidentalización o americanización de las culturas locales. Los opositores surgen de grupos ambientalistas que han recorrido el mundo durante algún tiempo, pero más recientemente proceden de grupos nacionalistas que se enfocan en sus propios países en aras de defender su soberanía. En el ámbito de los negocios, el proceso de globalización ofrece un sinnúmero de oportunidades. Las compañías pueden incrementar sus ingresos al vender en todo el mundo y/o reducir sus costos produciendo en naciones donde los insumos clave, incluyendo la mano de obra, son más baratos. La expansión global de las empresas se ha facilitado por las tendencias políticas y económicas favorables en general, lo cual permite a las compañías tanto grandes como pequeñas, y tanto de países desarrollados como en desarrollo, expandirse internacionalmente. Conforme se desarrolla la globalización, transforma las industrias y genera ansiedad entre quienes creen que sus puestos de trabajo estaban protegidos frente a la competencia extranjera. Los avances en tecnología, menores costos de transportación y la amplia disponibilidad de trabajadores calificados en los países en desarrollo implican que muchos servicios ya no necesitan producirse en el mismo lugar donde deben entregarse. Como argumenta el exitoso autor Thomas Friedman, “el mundo se está aplanando”.1 La gente que vive en naciones desarrolladas ya no tiene el campo de juego inclinado a su favor. Cada vez más, los individuos

Parte 1 Introducción y panorama general

emprendedores que viven en India, China o Brasil tienen las mismas oportunidades de mejorar que quienes viven en Europa occidental, Estados Unidos o Canadá. En este libro, examinaremos de cerca estas cuestiones y muchas más. Exploraremos cómo los cambios en las reglas que rigen el comercio y las inversiones internacionales, al conjuntarse con cambios en los sistemas políticos y la tecnología, han alterado drásticamente el campo de juego competitivo que enfrentan muchas empresas. Analizaremos las oportunidades y las amenazas resultantes, y revisaremos las estrategias que los gerentes pueden implementar para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas. Veremos si la globalización beneficia o perjudica las economías nacionales. Revisaremos lo que dice la teoría económica acerca de la subcontratación de puestos de trabajo en manufactura y servicios en países como India y China, y analizaremos los beneficios y costos de la subcontratación no sólo para las empresas y sus empleados, sino también para las economías en su conjunto. No obstante, primero necesitamos tener un mejor panorama de la naturaleza y el proceso de la globalización, que es el objetivo de este primer capítulo.

OA 1-1 Comprender qué significa el término globalización.

¿Qué es la globalización? Tal como se utiliza en este texto, globalización se refiere al cambio hacia una economía mundial más integrada e interdependiente. La globalización muestra varias facetas incluyendo la globalización de mercados y la globalización de la producción.

LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS La globalización de los mercados se refiere a la unificación de mercados nacionales, históricamente distintos y separados, en un enorme mercado global. La eliminación de barreras al mercado transfronterizo y a la inversión extranjera ha facilitado las ventas internacionales. Durante algún tiempo se argumentó que los gustos y las preferencias de los consumidores en diferentes países empiezan a converger hacia una norma global, lo cual ayuda a crear un mercado global.2 Los productos de consumo como las tarjetas de crédito Citigroup, las bebidas gaseosas Coca-Cola, los videojuegos Sony, las hamburguesas McDonald’s, el café Starbucks, los muebles IKEA y los iPhones Apple con frecuencia se mencionan como ejemplos prototípicos de esa tendencia. Las compañías que elaboran esos productos son más que sólo beneficiarias de la globalización; también son sus facilitadores. Al ofrecer el mismo producto básico alrededor del mundo, contribuyen a crear un mercado global. Una compañía no tiene que ser de las dimensiones de esos gigantes multinacionales para facilitar la globalización de los mercados y beneficiarse de ella. Por ejemplo, de acuerdo con la Administración de Comercio Internacional, en Estados Unidos más de 300,000 pequeñas y medianas empresas con menos de 500 empleados representan 98 por ciento de las compañías que exportan. De forma más general, las exportaciones de las compañías pequeñas y medianas conforman 33 por ciento del valor de las exportaciones estadounidenses de bienes manufacturados.3 Entre ellas se encuentra B&S Aircraft Alloys, una compañía neoyorquina cuyas exportaciones representan 40 por ciento de sus ingresos anuales de $8 millones.4 La situación es similar en otras naciones. Por ejemplo, en Alemania un asombroso 98 por ciento de las compañías pequeñas y medianas tiene contacto con mercados internacionales, ya sea a través de sus exportaciones o de la producción internacional. En 2009 China se convirtió en el exportador más grande del mundo, y el año pasado envió al resto del mundo productos y servicios con valor de más de $2 billones.

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Globalización Capítulo 1

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A pesar de la prevalencia global de las tarjetas de crédito Citigroup, las hamburguesas McDonald’s, el café Starbucks y las tiendas IKEA, por ejemplo, es importante no llevar al extremo la noción de que los mercados nacionales están cediendo el paso al mercado global. Como veremos en los siguientes capítulos, aún existen diferencias significativas entre los mercados nacionales en muchas dimensiones relevantes, incluyendo los gustos y las preferencias de los consumidores, los canales de distribución, los sistemas de valores arraigados culturalmente, los sistemas empresariales y la normatividad legal. Por ejemplo, el creciente servicio de vehículos de transporte por aplicación, Uber, está descubriendo que necesita refinar su estrategia de ingreso en muchas ciudades del extranjero para tomar en cuenta las diferencias en el régimen de regulación. Con frecuencia, tales diferencias requieren que las compañías personalicen sus estrategias de marketing, las características de sus productos y las prácticas operativas para ajustarse mejor a las condiciones en un país específico. Los mercados más globales en general no son mercados de productos de consumo, donde las diferencias nacionales en los gustos y las preferencias aún pueden ser suficientemente importantes para actuar como freno a la globalización. Se trata de mercados de bienes y materiales industriales que atienden necesidades universales, e incluyen mercados de materias primas como aluminio, petróleo y trigo; insumos industriales como microprocesadores, chips de memoria para computadoras (DRAM) y aviones comerciales; software de cómputo; y activos financieros, desde bonos del Tesoro de Estados Unidos hasta eurobonos, y de futuros sobre el índice Nikkei o el euro. Una vez aclarado esto, es cada vez más evidente que muchos productos nuevos de alta tecnología para el consumidor, como el iPhone de Apple, se venden con éxito de la misma forma en todo el mundo. En muchos mercados globales, las mismas compañías con frecuencia se enfrentan como competidores en una nación tras otra. La rivalidad entre Coca-Cola y Pepsi tiene carácter global, al igual que las rivalidades entre Ford y Toyota; Boeing y Airbus; Caterpillar y Komatsu en equipo para remover tierra; General Electric y Rolls-Royce en motores aeronáuticos; Sony, Nintendo y Microsoft en consolas de videojuegos, y Samsung y Apple en teléfonos inteligentes. Si una compañía ingresa en un país que no está siendo atendido por sus rivales, muchos de éstos seguramente la seguirán para evitar que su competidor gane ventaja.5 Conforme las compañías se persiguen entre sí alrededor del mundo, llevan consigo muchos de los activos que les fueron útiles en otros mercados nacionales —sus productos, estrategias de operación, estrategias de marketing y nombres de marca—, de modo que se genera cierta hom*ogeneidad entre los mercados. Por consiguiente, una mayor uniformidad reemplaza la diversidad. En un número creciente de industrias, ya no tiene sentido hablar del “mercado alemán”, el “mercado estadounidense”, el “mercado brasileño” o el “mercado japonés”; para muchas empresas sólo existe el mercado global.

LA GLOBALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN La globalización de la producción se refiere al suministro de bienes y servicios provenientes de distintos lugares alrededor del mundo para obtener ventaja de las diferencias nacionales en el costo y la calidad de los factores de producción (como mano de obra, energía, tierra y capital). Al hacerlo, las compañías esperan reducir su estructura total de costos, o bien, mejorar la calidad o funcionalidad de su oferta de productos, lo cual les permitirá competir con mayor eficacia. Por ejemplo, Boeing

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN El sistema de producción global de Boeing Los ejecutivos de la corporación Boeing, el mayor exportador de Estados Unidos, afirman que construir una aeronave comercial grande como el 787 Dreamliner implica reunir más de un millón de piezas en formación de vuelo. Hace medio siglo, cuando los primeros modelos de los venerables Boeing 737 y 747 salían de las líneas de ensamble en Seattle, los proveedores extranjeros representaban en promedio sólo 5 por ciento de los componentes. Boeing estaba integrada verticalmente y fabricaba muchos de los principales componentes de sus aviones. Las partes más voluminosas producidas por proveedores externos eran los motores, y dos de los tres proveedores eran compañías estadounidenses. El único fabricante extranjero de motores era la compañía británica Rolls-Royce. El tiempo pasa rápido y en la era moderna las cosas son muy diferentes. En el caso del supereficiente 787 Dreamliner de Boeing, 50 proveedores externos dispersos por el mundo representan 65 por ciento del valor de la aeronave. La compañía italiana Alenia Aeronautica fabrica el fuselaje central y el estabilizador horizontal. Kawasaki de Japón produce parte del fuselaje delantero y el borde posterior fijo de las alas. La compañía francesa Messier-Dowty fabrica el tren de aterrizaje de las aeronaves. La empresa alemana Diehl Luftahrt Elektronik provee el sistema de iluminación de la cabina principal. La compañía sueca Saab Aerostructures fabrica las puertas de acceso. La empresa japonesa Jamco elabora partes de los baños, los interiores de la cabina de vuelo y las cocinas. Mitsubishi Heavy Industries de Japón construye las alas. KAA de Corea del Sur fabrica las puntas de las alas, y así en general. ¿A qué se debió el cambio? Una razón es que 80 por ciento de los clientes de Boeing son aerolíneas extranjeras y para vender en esas naciones con frecuencia resulta útil hacer negocios con ellas. La tendencia se inició en 1974, cuando Mitsubishi de Japón firmó contratos para producir los alerones para el 747. En reciprocidad, los japoneses hicieron grandes pedidos de aviones Boeing. Una segunda justificación fue distribuir la producción de componentes entre aquellos proveedores que son los mejores en el mundo en su actividad específica. Con el paso de los años, por ejemplo, Mitsubishi adquirió experiencia considerable en la manufactura de alas, de manera que era lógico que Boeing contratara a Mitsubishi para que fabricara las alas del 787. De manera similar, el 787 es la primera aeronave comercial que se fabrica casi enteramente con fibra de carbono, así que Boeing llamó a Toray Industries de Japón, un experto de primera línea en la fabricación de compuestos ligeros pero resistentes de fibra de carbono, para que le suministrara materiales para el fuselaje. Una tercera razón para el alto grado de subcontratación en el 787 fue que Boeing quería reducir algunos de los riesgos y costos asociados con el desarrollo de instalaciones de producción para ese modelo de aeronave. Al subcontratar, desplazó algunos de esos riesgos y costos hacia los proveedores, quienes tuvieron que rea8

lizar importantes inversiones y acrecentar su capacidad para la producción del 787. Entonces, ¿qué actividades conservó Boeing? El diseño de ingeniería, marketing y ventas y el ensamble final se realizan en su planta de Everett, al norte de Seattle; se trata de actividades donde Boeing afirma que es el mejor del mundo. De los componentes de mayores dimensiones, Boeing fabricó sólo el timón de dirección y el carenado de las alas (la parte que une las alas con el fuselaje). Todo lo demás se subcontrató. Conforme se desarrollaba el 787, quedó claro que Boeing había llevado el paradigma de la subcontratación demasiado lejos. Coordinar un sistema de producción tan disperso a nivel global resultó ser muy desafiante. Algunas partes llegaban tardíamente, otras “no embonaban” como Boeing había visualizado, y varios proveedores tuvieron problemas de ingeniería que ralentizaron todo el proceso de producción. Como consecuencia, la fecha de entrega del primer avión se pospuso más de cuatro años, y Boeing tuvo que pagar millones de dólares en sanciones por entrega tardía. Los problemas que enfrentó uno de los proveedores, Vought Aircraft en Carolina del Norte, fueron tan severos que Boeing finalmente aceptó adquirir la compañía y encargarse directamente de su producción. La empresa italiana Alenia era copropietaria de Vought y se encargaba a la vez de fabricar partes del fuselaje. En la actualidad hay signos de que Boeing está revaluando, al menos parcialmente, su política de subcontratación a nivel global. Para su siguiente aeronave, una nueva versión de su famoso 777 de fuselaje ancho, el 777X, que utilizará la misma tecnología de fibra de carbono que el 787, Boeing fabricará internamente las alas. Mitsubishi y Kawasaki de Japón producen buena parte de la estructura de las alas para el 787 y para la versión original del 777. Sin embargo, recientemente las aerolíneas japonesas han realizado grandes pedidos a Airbus, quebrantando su tradicional lealtad hacia Boeing. Esto parece haber ocasionado que Boeing se encargara de fabricar de nuevo las alas de las aeronaves. Los ejecutivos de Boeing también hacen notar que en los últimos 20 años la empresa ha perdido buena parte de su pericia en la producción de alas debido a la subcontratación, y el hecho de encargarse de nuevo de la fabricación de las alas de fibra de carbono la impulsaría a recuperar esas habilidades fundamentales y a fortalecer su posición competitiva. Fuentes: M. Ehrenfreund, “The Economic Reality Behind the Boeing Plane Trump Showed Off”, The Washington Post, 17 de febrero de 2017; K. Epstein y J. Crown, “Globalization Bites Boeing”, Bloomberg Businessweek, 12 de marzo de 2008; H. Mallick, “Out of Control Outsourcing Ruined Boeing’s Beautiful Dreamliner”, The Star, 25 de febrero de 2013; P. Kavilanz, “Dreamliner: Where in the World Its Parts Come From”, CNN Money, 18 de enero de 2013; S. Dubois, “Boeing’s Dreamliner Mess: Simply Inevitable?”, CNN Money, 22 de enero de 2013, y A. Scott y T. Kelly, “Boeing’s Loss of a $9.5 Billion Deal Could Bring Jobs Back to the U.S.”, Business Insider, 14 de octubre de 2013.

Globalización Capítulo 1

recurre con frecuencia a la subcontratación de proveedores extranjeros. Considere que el Boeing 777 se lanzó al mercado en 1995: ocho proveedores japoneses elaboran partes del fuselaje, puertas y alas; un proveedor de Singapur fabrica las compuertas para el tren de aterrizaje delantero; tres proveedores italianos producen los alerones, y así sucesivamente.6 En total, en términos de valor alrededor de 30 por ciento del 777 es fabricado por compañías extranjeras. Y para su aeronave más reciente, el 787, Boeing ha impulsado aún más esa tendencia; aproximadamente 65 por ciento del valor total de la aeronave se subcontrata a empresas extranjeras, y 35 por ciento de ello queda a cargo de tres grandes compañías niponas. Entre las razones de Boeing para subcontratar una parte tan importante de su producción a proveedores extranjeros está en que son los mejores del mundo en su actividad particular. Una red global de proveedores da como resultado un mejor producto final, lo que aumenta las probabilidades de que Boeing gane un mayor porcentaje de los pedidos totales de aeronaves que su rival global Airbus. Boeing también subcontrata parte de su producción a países extranjeros para aumentar sus probabilidades de obtener pedidos importantes de aerolíneas de esos países. Para conocer con más detalle la globalización de la producción en Boeing, vea el recuadro Enfoque en la administración. Los primeros esfuerzos de subcontratación se restringían básicamente a las actividades de manufactura, como los que emprendieron Boeing y Apple. Sin embargo, cada vez más las compañías están obteniendo ventaja de la moderna tecnología de las comunicaciones, sobre todo de internet, para subcontratar actividades de servicio con productores de bajo costo en otros países. Internet ha permitido a los hospitales subcontratar trabajo de radiología a India, donde las imágenes por resonancia magnética (IRM) y otras similares se revisan durante la noche, mientras duermen los médicos estadounidenses; los resultados estarán listos para ellos la mañana siguiente. Muchas compañías de software como Microsoft ahora recurren a los ingenieros indios para realizar funciones de prueba del software diseñado en Estados Unidos. La diferencia de horario permite a los ingenieros indios correr pruebas de depuración con el software diseñado en Estados Unidos, mientras los ingenieros estadounidenses duermen, y enviar el código corregido de regreso a Estados Unidos mediante conexiones de internet seguras, de manera que esté listo para que los ingenieros estadounidenses trabajen al día siguiente. Dispersar las actividades de creación de valor de esa forma ayuda a reducir tanto el tiempo como los costos requeridos para desarrollar nuevos programas de software. Otras compañías, desde fabricantes de computadoras hasta bancos, están subcontratando funciones de servicio al cliente, como los centros de atención telefónica, a naciones en desarrollo donde la mano de obra es más barata. En otro ejemplo del servicio del cuidado de la salud, los trabajadores filipinos transcriben los expedientes médicos estadounidenses (como archivos de audio de los médicos que buscan la aprobación de compañías de seguros para realizar un procedimiento). Algunas estimaciones indican que la subcontratación de muchos procedimientos administrativos del cuidado de la salud, como el servicio al cliente y el procesamiento de reclamaciones, podría reducir los costos de ese sector en Estados Unidos en más de $100 mil millones. El economista Robert Reich señala que como consecuencia de la tendencia ejemplificada por compañías como Boeing, Apple y Microsoft, en muchos casos se vuelve irrelevante hablar acerca de productos estadounidenses, japoneses, alemanes o coreanos. De acuerdo con Reich, cada vez con mayor frecuencia la subcontratación de actividades productivas a diferentes proveedores deriva en la creación de productos de naturaleza global, es decir, “productos globales”.7 No obstante, al igual que sucede con la globalización de los mercados, las compañías deben ser cautas para no llevar la globalización de la producción demasiado lejos. Como veremos en los siguientes capítulos, impedimentos sustanciales aún dificultan que las compañías logren la dispersión óptima de sus actividades productivas alrededor del mundo. Los impedimentos incluyen barreras formales e informales al comercio entre países, barreras a la inversión extranjera directa, costos de transportación, problemas asociados con los riesgos económicos y políticos, y el auténtico desafío administrativo de coordinar una cadena de suministro dispersa globalmente (un problema que enfrentó Boeing con el 787 Dreamliner, como se refiere en la sección Enfoque en la administración). Por ejemplo, las regulaciones gubernamentales recientemente han limitado la capacidad de los hospitales para subcontratar el proceso de interpretar las IRM a naciones en desarrollo donde son menores los honorarios de los radiólogos. No obstante, es probable que continúe la globalización de los mercados y de la producción. Las compañías modernas son actores importantes en esta tendencia, y sus acciones favorecen la globalización creciente. Sin embargo, esas empresas simplemente están respondiendo de una manera eficiente a las condiciones cambiantes en su entorno operativo, tal como deberían.

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Parte 1 Introducción y panorama general

El surgimiento de instituciones globales Conforme los mercados se globalizan y una proporción creciente de la actividad comercial trasciende las fronteras nacionales, se requiere de instituciones que ayuden a administrar, regular y supervisar el mercado global, así como a promover el establecimiento de tratados multinacionales con el objetivo de regir el sistema de negocios global. En los últimos 75 años, se han creado diversas instituciones globales importantes para ayudar a realizar esas funciones, incluyendo el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) y su sucesora, la Organización Mundial del Comercio; el Fondo Monetario Internacional y su institución hermana, el Banco Mundial, y la Organización de las Naciones Unidas. Todas estas instituciones fueron creadas mediante un acuerdo voluntario entre Estados-naciones individuales, y sus funciones están consagradas en tratados internacionales. La Organización Mundial del Comercio (OMC) (al igual que el GATT anteriormente) es la principal responsable de vigilar el sistema comercial internacional y de asegurarse de que los Estados miembros respeten las reglas establecidas en los tratados comerciales que han suscrito. En 2019, 164 países que en conjunto representaban 98 por ciento del comercio mundial eran miembros de la OMC, lo cual confiere a esa organización un alcance y una influencia enormes. La OMC también es responsable de facilitar el establecimiento de acuerdos multinacionales adicionales entre sus Estados miembros. A lo largo de su historia, y de la del GATT anteriormente, la OMC ha promovido la reducción de barreras al comercio y a las inversiones internacionales. Al hacerlo, la OMC ha sido el instrumento de sus Estados miembros, quienes buscan crear un sistema de negocios global más abierto y desprovisto de barreras al comercio y a la inversión entre países. Sin una institución como la OMC, es poco probable que la globalización de los mercados y la producción hubieran avanzado hasta donde lo han hecho. Sin embargo, como veremos en este capítulo y en el capítulo 7, cuando examinamos de cerca la OMC, sus detractores la acusan de usurpar la soberanía nacional de los Estados miembros. El Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial fueron creados en 1944 con 44 naciones que se reunieron en Bretton Woods, New Hampshire. El FMI se fundó con el objetivo de mantener el orden en el sistema monetario internacional; el Banco Mundial se estableció para promover el desarrollo económico. En las más de siete décadas desde su fundación, ambas instituciones se han erigido como actores importantes en la economía global. El Banco Mundial es la menos controvertida de las dos instituciones hermanas. Se enfoca en otorgar créditos con interés bajo a los gobiernos carentes de fondos en las naciones pobres, que desean realizar inversiones significativas en infraestructura (como la construcción de represas o carreteras). Con frecuencia se considera al FMI como el prestamista de último recurso de los Estados-nación cuyas economías están en crisis y cuyas monedas van perdiendo valor frente a las de otros países. Durante las últimas dos décadas, por ejemplo, el FMI ha prestado dinero a los gobiernos de Estados en problemas, como Argentina, Indonesia, México, Rusia, Corea del Sur, Tailandia y Turquía. Más recientemente, el FMI tomó un papel proactivo al ayudar a los países que tuvieron que enfrentar los efectos de la crisis financiera global de 2008 y 2009. Sin embargo, los créditos del FMI llegan junto con ciertas restricciones; a cambio de los préstamos, el FMI solicita que los Estados-nación adopten políticas económicas específicas encaminadas a que sus economías deprimidas logren estabilidad y crecimiento. Esos requisitos suscitan controversia. Algunos críticos sostienen que las recomendaciones del FMI en materia política con frecuencia son inadecuadas; otros afirman que al indicar a los gobiernos nacionales qué medidas económicas deben adoptar, el FMI, al igual que la OMC, usurpa la soberanía de esos países. En el capítulo 11 analizaremos el debate acerca del papel del FMI. La Organización de las Naciones Unidas (ONU) fue fundada el 24 de octubre de 1945 por 51 países comprometidos a preservar la paz mediante la cooperación internacional y la seguridad colectiva. En la actualidad, casi todos los países del mundo pertenecen a la ONU; sus miembros suman 193. Cuando los Estados se adhieren a la ONU, se comprometen a aceptar las obligaciones de la Carta de las Naciones Unidas, un tratado internacional que establece principios básicos de relaciones internacionales. De acuerdo con el documento, la ONU tiene cuatro propósitos: mantener la paz y la seguridad internacionales, desarrollar relaciones amistosas entre las naciones, cooperar para resolver problemas internacionales y promover el respeto a los derechos humanos, y constituirse como un centro armonizador de las acciones de los países miembros. Aunque quizá la ONU sea más conocida por su papel en el mantenimiento de la paz, uno de sus mandatos centrales es la promoción de mayores niveles de vida, pleno empleo, y condiciones de progreso y desarrollo económico y social; se trata

Globalización Capítulo 1

de asuntos fundamentales para la creación de una economía global dinámica. Cerca de 70 por ciento del trabajo de la ONU está dedicado a cumplir ese mandato. Para ello, la ONU trabaja estrechamente con otras instituciones internacionales como el Banco Mundial. Su trabajo obedece a la convicción de que erradicar la pobreza y mejorar el bienestar de las personas de todo el mundo son pasos necesarios para crear las condiciones que propicien una paz mundial duradera.8 Otra institución ampliamente reconocida es el Grupo de los 20 (G20). Establecido en 1999, el G20 agrupa a los ministros de finanzas y a los gobernadores del banco central de las 19 economías más grandes del mundo, e incluye a representantes de la Unión Europea y del Banco Central Europeo. En conjunto, el G20 representa 90 por ciento del PIB global y 80 por ciento del mercado internacional. Si bien originalmente se estableció para formular una respuesta política coordinada ante las crisis financieras en las naciones en desarrollo, en 2008 y 2009 se convirtió en el foro a través del cual las principales naciones intentaron lanzar una respuesta política coordinada a la crisis financiera global, que se inició en Estados Unidos y se extendió rápidamente por todo el mundo hasta generar la recesión económica global más grave desde 1981.

Impulsores de la globalización Dos grandes factores subyacen en la tendencia hacia una mayor globalización.9 La primera es la reducción de barreras al libre flujo de bienes, servicios y capital que ha ocurrido en décadas recientes. El segundo factor es el cambio tecnológico, sobre todo el notable desarrollo en las tecnologías de comunicación, el procesamiento de información y la transportación.

REDUCCIÓN DE BARRERAS AL COMERCIO Y A LA INVERSIÓN Durante las décadas de 1920 y 1930, muchos de los Estados-nación del mundo erigieron barreras formidables al comercio internacional y a la inversión extranjera directa. El comercio internacional ocurre cuando una empresa exporta bienes y servicios a consumidores en otro país. La inversión extranjera directa (IED) sucede cuando una empresa invierte recursos en actividades comerciales fuera de su país de origen. Muchas de las barreras al comercio internacional adoptaron la forma de elevados aranceles sobre las importaciones de bienes manufacturados. Por lo general, el objetivo de esos aranceles era proteger de la competencia extranjera a las industrias nacionales. Sin embargo, una consecuencia fue la instauración de políticas comerciales en represalia para “dañar al vecino”, de manera que los países aumentaban progresivamente las barreras comerciales entre sí. En última instancia, se redujo la demanda mundial, contribuyendo así a la Gran Depresión de la década de 1930. Con las lecciones aprendidas a partir de esa experiencia, después de la Segunda Guerra Mundial las naciones industriales avanzadas de Occidente se comprometieron a reducir de manera progresiva las barreras al libre flujo de bienes, servicios y capital entre países.10 Esa meta quedó consagrada en el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio. Bajo los auspicios del GATT, ocho rondas de negociaciones entre los Estados miembros buscaron reducir las barreras al libre flujo de bienes y servicios. La primera ronda de negociaciones se inició en 1948. Las negociaciones más recientes, conocidas como la Ronda de Uruguay, finalizaron en diciembre de 1993. La Ronda de Uruguay redujo aún más las barreras comerciales; extendió las acciones del GATT para abarcar tanto servicios como bienes manufacturados; brindó mayor protección a patentes, marcas registradas y derechos de autor, y estableció la Organización Mundial del Comercio para vigilar el sistema de comercio internacional.11 La tabla 1.1 resume el impacto de los acuerdos del GATT sobre las tasas promedio de los aranceles para bienes manufacturados entre varias naciones desarrolladas. Como se observa, las tasas arancelarias promedio han disminuido significativamente desde 1950 y ahora se ubican entre 2.0 y 3.0 por ciento. En el caso de China e India las tasas arancelarias comparables en 2017 se ubicaron alrededor de 8 por ciento, lo cual representa una notable reducción a partir de 16.2 por ciento en el caso de China en 2000, y de 33.6 por ciento para India en ese mismo año. Además, es importante destacar que, de los esfuerzos globales del GATT y la OMC, las barreras comerciales también se han reducido gracias a acuerdos bilaterales y regionales entre dos o más países. Por ejemplo, la Unión Europea disminuyó las barreras comerciales entre sus Estados miembros; el Tratado de Libre Comercio de América del Norte redujo las barreras comerciales entre Estados Unidos, México y Canadá; y el acuerdo de libre comercio entre Estados Unidos y Corea del Sur hizo lo propio con las barreras comerciales entre esas dos

OA 1-2 Reconocer los principales impulsores de la globalización.

Parte 1 Introducción y panorama general

TABL A1.1 Tasas arancelarias promedio sobre productos manufacturados como porcentaje del valor Fuentes: Los datos de 1913 a 1990 proceden de “Who Wants to Be a Giant?”, The Economist: A Survey of the Multinationals, 24 de junio de 1995, pp. 3-4. Los datos de 2018 son de World Development Indicators, Banco Mundial.

1913

1950

1990

Francia

21%

18%

5.9%

Alemania

5.9

1.9

Italia

5.9

1.9

Japón

—

3.3

2.1

Holanda

5.9

1.9

Suecia

5.9

1.9

—

5.9

1.9

5.7

3.0

Reino Unido Estados Unidos

2018 1.9%

naciones. A principios de la década de 1990, había menos de 50 de esos acuerdos en vigor. En la actualidad, hay cerca de 300. La figura 1.1 es una gráfica del crecimiento en el valor del comercio mundial de mercancías y de la producción mundial entre 1960 y 2018 (el año más reciente para el que se dispone de datos). Los datos se ajustaron para excluir el efecto de la inflación, y están indexados a un valor de 100 en 1960 para permitir una comparación de “manzanas con manzanas”. En la gráfica se observa que entre 1960 y 2018 el valor de la economía mundial (ajustada a la inflación) aumentó 9.4 veces, en tanto que el valor del comercio internacional de bienes aumentó 22.4 veces. Esto en realidad subestima el crecimiento del comercio, ya que el comercio de servicios también se ha incrementado con rapidez en décadas recientes. En 2018 el valor del comercio mundial de bienes fue de 19.5 billones, mientras que el valor del comercio de servicios fue de $5.8 billones. No sólo el comercio de bienes y servicios ha crecido más rápido que la producción mundial durante décadas, también el valor de la inversión extranjera directa, debido en parte a las reducciones en las barreras que limitan esta última entre los países. Según datos de la ONU, alrededor de 80 por ciento de los más de 1,500 cambios realizados a las leyes nacionales que rigen la inversión extranjera directa desde 2000 han creado un entorno más favorable. En parte debido a la liberalización, el valor de la IED creció significativamente en los últimos 30 años. En 1990 las empresas realizaron inversión extranjera por aproximadamente $244 mil millones. En 2018 esa cifra había aumentado a $1.3 billones. Como resultado de la inversión extranjera sostenida, en 2018 las ventas de filiales de corporaciones multinacionales en el extranjero alcanzaron $27 billones, casi $8 billones más que el valor del comercio internacional en ese mismo año, y esas filiales dieron empleo a alrededor de 76 millones de personas.12

F I G URA 1 .1 Valor del comercio mundial de mercancías y de la producción mundial entre 1960 y 2019. Fuentes: Banco Mundial, 2019; Organización Mundial del Comercio, 2019; Organización de Naciones Unidas, 2019.

Valor del índice de 1960 = 100

2,500

2,000

1,500

1,000

500

1960

1965

1970

1975

1980

Índice del PIB mundial de 1960 = 100

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

Índice del comercio de mercancías de 1960 = 100

Globalización Capítulo 1

El hecho de que el volumen del comercio mundial haya crecido más rápido que el PIB mundial implica varias cuestiones. Primero, más compañías están procediendo igual que Boeing con el 777 y el 787: distribuyen partes del proceso de producción a diferentes lugares alrededor del mundo para reducir los costos de producción y aumentar la calidad del producto. Segundo, las economías de los Estados-nación se están volviendo más interdependientes. A medida que el comercio se expande, las naciones se vuelven más dependientes entre sí en cuanto a bienes y servicios importantes. Tercero, el mundo ha aumentado su riqueza de manera significativa en las últimas dos décadas. La implicación es que el comercio creciente es el motor que ha ayudado a impulsar la economía global paralelamente. La globalización de los mercados y de la producción, así como el crecimiento resultante del comercio mundial, la inversión extranjera directa y las importaciones, implican que las compañías descubren que sus mercados nacionales se encuentran bajo la amenaza de los competidores extranjeros. Esto es verdad en BCFC/Shutterstock. China, donde compañías estadounidenses como Apple, General Motors y Starbucks están incrementando su presencia. Es verdad en Estados Unidos, donde las compañías automotrices japonesas se han apoderado de parte del mercado de General Motors y Ford en las últimas tres décadas; y es verdad en Europa, donde la compañía holandesa Philips, alguna vez dominante, ha visto cómo su participación de mercado en la industria de los aparatos electrónicos de consumo pasa a manos de Panasonic y Sony de Japón, y de Samsung y LG de Corea del Sur. La creciente integración de la economía mundial en un solo mercado de enormes dimensiones está intensificando la competencia en una amplia gama de organizaciones de manufactura y de servicios. Sin embargo, no debe darse por sentada la reducción de barreras al comercio y a la inversión internacionales. Como veremos en los siguientes capítulos, continúan siendo frecuentes las demandas “de protección” frente a los competidores extranjeros en diversos países, incluido Estados Unidos. Aunque es improbable un retorno a las políticas comerciales restrictivas de las décadas de 1920 y 1930, no está claro si la mayoría política en el mundo industrializado favorece más reducciones en las barreras comerciales. De hecho, la crisis financiera global de 2008 y 2009, y la caída asociada en la producción global, condujeron a mayores exigencias de barreras comerciales para proteger los empleos locales. La elección de Donald Trump a la Presidencia de Estados Unidos en 2017 puede considerarse como una continuación de esa tendencia opositora, ya que su plataforma política proponía mayores barreras comerciales para proteger a las compañías estadounidenses de la abrumadora competencia extranjera. Si las barreras comerciales no se reducen más, podría haber una disminución en el proceso de globalización tanto de los mercados como de la producción.

EL PAPEL DEL CAMBIO TECNOLÓGICO Reducir las barreras comerciales hizo de la globalización de los mercados y de la producción una posibilidad teórica. El cambio tecnológico lo hizo una realidad tangible. Cada año que transcurre viene acompañado de avances únicos y con frecuencia de gran envergadura en los sectores tecnológicos de las comunicaciones, el procesamiento de la información y la transportación, incluyendo el surgimiento explosivo del “internet de las cosas”.

Comunicaciones Quizá la innovación más importante desde la Segunda Guerra Mundial ha sido el desarrollo del microprocesador, el cual permitió el asombroso crecimiento en las computadoras de alto poder y bajo costo, aumentando considerablemente la cantidad de información que los individuos y las organizaciones pueden procesar. El microprocesador también es la base de muchos avances recientes en la tecnología de las telecomunicaciones. En los últimos 30 años, las comunicaciones globales han experimentado

Parte 1 Introducción y panorama general

una revolución gracias a los avances de las tecnologías satelitales, de fibras ópticas e inalámbricas y, desde luego, de internet. Esas tecnologías se basan en los microprocesadores que codifican, transmiten y decodifican la vasta cantidad de información que fluye por esas carreteras electrónicas. El costo de los microprocesadores sigue disminuyendo, en tanto que aumenta su potencia (un fenómeno conocido como ley de Moore, la cual predice que cada 18 meses el poder de la tecnología de los microprocesadores se duplica y su costo de producción se reduce a la mitad).13

Internet El crecimiento explosivo de internet desde 1994, cuando estuvo disponible el primer navegador web, ha revolucionado las comunicaciones y el comercio. En 1990 menos de un millón de usuarios estaban conectados a internet. En 1995 la cifra se elevó a 50 millones. En 2018 internet tenía 4,000 millones de usuarios, es decir, 52 por ciento de la población mundial.14 No debería sorprender que internet se haya convertido en la columna vertebral de la información en la economía global. Tan sólo en América del Norte las ventas minoristas a través del comercio electrónico alcanzaron $517 mil millones en 2018 (desde un valor insignificante en 1998), en tanto que las ventas globales por comercio electrónico alcanzaron $2.5 billones.15 A nivel mundial, internet ha surgido como un ecualizador. Ha reducido algunas de las restricciones de lugar, alcance y zonas horarias.16 Asimismo, facilita el encuentro entre compradores y vendedores, sin importar su ubicación ni sus dimensiones. Permite que las empresas, tanto pequeñas como grandes, expandan su presencia global a un costo menor que antes. Y otra cuestión importante: permite que las compañías coordinen y controlen un sistema de producción disperso globalmente de una forma que no era posible hace 25 años.

Tecnología de la transportación Además de los avances en la tecnología de las comunicaciones, desde 1950 han ocurrido varias innovaciones importantes en la tecnología de la transportación. En términos económicos, lo más importante sea quizás el desarrollo de aeronaves comerciales y grandes aviones de carga, así como la introducción de la contenedorización, la cual simplifica la transportación de mercancías entre distintas modalidades de transporte. Al reducir el tiempo necesario para trasladarse de un lugar a otro, el advenimiento de los viajes en aviones comerciales acortó las distancias efectivamente. En términos de tiempo de viaje, Nueva York está ahora “más cerca” de Tokio de lo que estaba de Filadelfia en la época colonial. La contenedorización ha revolucionado los negocios de transportación, al reducir significativamente los costos de envío de mercancías a través de largas distancias. Como la industria de envíos internacionales es responsable de transportar alrededor de 90 por ciento del volumen del comercio mundial de bienes, éste ha sido un suceso extremadamente importante.17 Antes de la llegada de la contenedorización, trasladar bienes de un modo de transporte a otro era una labor intensiva, prolongada y costosa. Descargar un barco y volver a cargar las mercancías en camiones y trenes era una tarea que podría tardar días y requerir la participación de cientos de estibadores. Con el arribo de la contenedorización en las décadas de 1970 y 1980, el proceso entero ahora puede ejecutarse con la ayuda de unos cuantos trabajadores portuarios en un par de días. Como resultado de la mayor eficiencia asociada con la contenedorización, se desplomaron los costos de transportación, logrando así que el envío de bienes alrededor del mundo sea mucho más económico y se favorezca la globalización de los mercados y de la producción. Entre 1920 y 1990, el transporte por vía marítima y las tarifas portuarias por tonelada de carga de exportación e importación de bienes en Estados Unidos se redujo de $95 a $29 (en dólares de 1990).18 En la actualidad, el costo típico de transportación de un contenedor de 20 pies de Asia a Europa con más de 20 toneladas de carga es aproximadamente el mismo que la tarifa aérea económica para un solo pasajero en el mismo recorrido.

Implicaciones para la globalización de la producción A medida que disminuyeron los costos de transportación asociados con la globalización de la producción, la dispersión de la producción a lugares geográficamente distantes se ha vuelto más económica. Como resultado de las innovaciones tecnológicas descritas anteriormente, los costos reales del procesamiento de información y de la comunicación han bajado drásticamente en las dos últimas décadas. Estos acontecimientos posibilitan que una compañía diseñe y luego administre un sistema de producción disperso internacionalmente, facilitando así la globalización de la producción. Una red mundial de

Globalización Capítulo 1

comunicaciones se ha vuelto esencial para muchas empresas internacionales. Por ejemplo, Dell utiliza internet para coordinar y controlar un sistema de producción disperso globalmente, a tal grado que sólo mantiene un valor de inventario para tres días en sus instalaciones de ensamble. El sistema en línea de Dell registra pedidos de equipos de cómputo a medida que son enviados por los clientes a través del sitio web de la compañía y, luego, transmite inmediatamente los pedidos de componentes resultantes a diversos proveedores alrededor del mundo, los cuales pueden ver en tiempo real el flujo de pedidos de Dell y ajustar sus programas de producción en concordancia. Dado el bajo costo de transportación por vía aérea, Dell puede usar ese medio de transporte para acelerar la entrega de componentes esenciales, y así satisfacer cambios anticipados en la demanda sin causar demoras en el envío del producto final a los consumidores. Dell también utiliza la tecnología moderna de comunicaciones para subcontratar en India sus operaciones de servicio al cliente. Cuando los clientes estadounidenses llaman a Dell para hacer una solicitud de servicio, son remitidos a Bangalore en India, donde personal angloparlante del área de servicios atiende su llamada.

Implicaciones para la globalización de los mercados Además de la globalización de la producción, las innovaciones tecnológicas facilitan la globalización de los mercados. Las redes de comunicaciones globales de bajo costo, incluidas aquellas basadas en internet, están ayudando a crear mercados globales electrónicos. Como vimos, la transportación de bajo costo permite que el envío de productos alrededor del mundo resulte más económico, contribuyendo así a crear mercados globales. Los viajes aéreos de bajo costo también permiten el desplazamiento masivo de personas entre países. Esto ha reducido la distancia cultural entre las naciones y favorece cierta convergencia en los gustos y las preferencias de los consumidores. Al mismo tiempo, las redes de comunicación y los medios globales están creando una cultura mundial. Las cadenas estadounidenses de televisión, como CNN y HBO, ahora transmiten sus programas a muchos países, las películas de Hollywood se ven en todo el mundo, mientras que cadenas noticiosas de otras naciones, como BBC y Al Jazeera, también tienen alcance global. En cualquier sociedad, los medios de comunicación son los transmisores primarios de cultura; conforme se desarrollan los medios de comunicación globales, debemos esperar algo similar a una cultura global. Un resultado lógico de esa evolución es el surgimiento de mercados globales para productos de consumo. Y signos de ello son evidentes. Ahora, encontrar un restaurante McDonad’s en Tokio es tan fácil como en Nueva York, al igual que comprar un iPad en Río de Janeiro o en Berlín, o adquirir unos jeans Gap en París o en San Francisco. A pesar de esas tendencias, hay que ser cautos para no sobrestimar su importancia. En tanto que las comunicaciones y las tecnologías de transportación modernas marcan el inicio de la “aldea global”, persisten diferencias nacionales significativas en la cultura, las preferencias de los consumidores y las prácticas de negocios. Una compañía que ignora las diferencias entre los países lo hace bajo su propio riesgo. Haremos hincapié en este punto repetidamente a lo largo del libro y lo examinaremos con detalle en los siguientes capítulos.

La demografía cambiante de la economía global De la mano con la tendencia hacia la globalización ha habido un cambio bastante drástico en la demografía de la economía global durante las últimas décadas. Hace medio siglo, cuatro hechos describieron la demografía de la economía global. El primero fue la supremacía de Estados Unidos en la economía y en el panorama comercial mundiales. El segundo fue el dominio de ese país en la inversión extranjera directa en el mundo. En relación con esto, el tercer hecho fue la hegemonía de grandes empresas estadounidenses multinacionales en la escena de negocios internacionales. El cuarto fue que aproximadamente la mitad del planeta —las economías de planeación central del bloque comunista— estaba fuera de los límites de los negocios internacionales de Occidente. Los cuatro hechos han cambiado rápidamente.

LA PRODUCCIÓN MUNDIAL CAMBIANTE Y EL PANORAMA COMERCIAL INTERNACIONAL A principios de la década de 1960 Estados Unidos era, por mucho, la potencia industrial dominante en el mundo; en 1960 generaba 38.3 por ciento de la producción mundial, medida en términos del

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 1-3 Describir la naturaleza cambiante de la economía mundial.

Parte 1 Introducción y panorama general

producto interno bruto (PIB). En 2018 Estados Unidos generaba 24 por ciento de la producción mundial, y un año después China era ya el líder global en esa categoría con 15.2 por ciento de la producción mundial (vea la tabla 1.2). Estados Unidos no fue la única nación desarrollada que vio deslizar su posición relativa. Lo mismo sucedió con Alemania, Francia, Italia, Reino Unido y Canadá; éstos son sólo algunos ejemplos. Se trata de naciones que se encontraban en los primeros lugares de industrialización a nivel global. Desde luego, el cambio en la posición de Estados Unidos no fue un descenso absoluto porque su economía creció significativamente entre 1960 y 2018 (las economías de Alemania, Francia, Italia, Reino Unido y Canadá también crecieron durante ese periodo). Más bien fue un descenso relativo que reflejó el crecimiento económico más rápido de algunas otras economías, en particular de China y otras naciones asiáticas. Por ejemplo, como se observa en la tabla 1.2, de 1960 a la fecha, la participación de China en la producción mundial aumentó de una cantidad mundial insignificante a 15.2 por ciento, lo cual la ubicó como la segunda economía más grande del mundo en términos de su participación en la producción global (Estados Unidos sigue siendo la economía más grande del mundo). Otros países que aumentaron notablemente su participación en la producción mundial son Japón, Tailandia, Malasia, Taiwán, Brasil y Corea del Sur. A finales de la década de 1980, se vio desafiada la posición de Estados Unidos como la nación comercial líder. En los últimos 30 años, la hegemonía de Estados Unidos en los mercados de exportación se ha ido desvaneciendo conforme Japón, Alemania y varios países recientemente industrializados, como Corea del Sur y China, van ganando una mayor participación en las exportaciones mundiales. Durante la década de 1960, Estados Unidos representó 20 por ciento de las exportaciones mundiales de bienes manufacturados. Sin embargo, como muestra la tabla 1.2, la participación de Estados Unidos en las exportaciones mundiales de bienes y servicios ha disminuido a 8.2 por ciento, muy por detrás de China. A medida que economías emergentes como Brasil, Rusia, India y China —identificadas como BRIC— continúan creciendo, parece probable un mayor descenso relativo de Estados Unidos y de otras naciones desarrolladas, que durante mucho tiempo habían mantenido su lugar, en la participación de la producción y las exportaciones mundiales. En sí mismo, ese hecho no se trata de algo negativo. El descenso relativo de Estados Unidos refleja el desarrollo económico y la industrialización crecientes de la economía mundial, en oposición a cualquier descenso absoluto en la salud económica de Estados Unidos. La mayoría de los pronósticos ahora prevén un ascenso continuo de su participación en la producción mundial de naciones en desarrollo como China, India, Rusia, Indonesia, Tailandia, Corea del Sur, México y Brasil, y un descenso proporcional en la participación de naciones ricas e industrializadas como Reino Unido, Alemania, Japón y Estados Unidos. Y algo quizá más importante, si la tendencia actual continúa, la economía china podría superar a la estadounidense en menos de una década, mientras que la economía de India se convertiría en la tercera más grande del mundo en 2030.19 En general, el Banco Mundial estima que las naciones que actualmente están en desarrollo representarían más de 60 por ciento de la actividad económica mundial en 2030, en tanto que las naciones TABLA 1.2 Demografía cambiante de la producción y las exportaciones mundiales Fuentes: Datos de producción procedentes de la base de datos del Banco Mundial, 2019. Datos de comercio de la base de datos estadística de la OMC, 2019.

País

Participación en la producción mundial en 1960 (%)

Participación en la producción mundial actualmente (%)

Participación en las exportaciones mundiales actualmente (%)

Estados Unidos 38.3%

24.0%

8.2%

Alemania

8.7

4.6

7.1

Francia

4.6

3.2

2.8

Italia

3.0

2.4

Reino Unido

5.3

3.3

2.3

Canadá

3.0

2.0

2.2

Japón

3.3

6.0

3.6

China

15.2

11.1

E NF O Q U E E N LO S PA Í SES El sector de software en India Hace unos 30 años, algunas pequeñas empresas de software se establecieron en Bangalore, India. Una de ellas fue Infosys Technologies, fundada por siete emprendedores indios que contaban con $1,000 en conjunto. Infosys ahora obtiene ingresos anuales de $10,200 millones y cuenta con unos 200,000 empleados; pero es tan sólo una de las más de 100 compañías de software establecidas en torno a Bangalore, que se ha convertido en el epicentro del sector de tecnología de la información en rápido crecimiento de India. Con un inicio firme a mediados de la década de 1980, ese sector ahora genera ventas de exportación por más de $100 mil millones. El crecimiento del sector de software en India se basa en cuatro factores. Primero, el país tiene un suministro abundante de talento en el campo de la ingeniería. Cada año, se gradúan cerca de 400,000 ingenieros de las universidades indias. Segundo, históricamente han sido bajos los costos de mano de obra en el sector de software de ese país. Apenas en 2008 el costo de contratar a un graduado local representaba alrededor de 12 por ciento del costo de contratar a un graduado estadounidense (sin embargo, esa brecha se está reduciendo rápidamente, de modo que ahora el salario en el sector es sólo entre 30 y 40 por ciento menor que en Estados Unidos). Tercero, muchos ciudadanos indios hablan inglés de manera fluida, lo que facilita la coordinación entre las compañías occidentales e India. Cuarto, debido a las diferencias de horario, los indios trabajan mientras los estadounidenses duermen, lo cual crea eficiencias de tiempo únicas, así como un entorno laboral que funciona las 24 horas del día. Inicialmente, las compañías indias de software se enfocaban en el extremo inferior de la industria del software, al

suministrar desarrollo de software básico y servicios de prueba para las compañías occidentales. Sin embargo, conforme la industria ha crecido en tamaño y sofisticación, las compañías indias han ascendido en la escala del mercado. En la actualidad, las empresas líderes de ese país compiten directamente con organizaciones como IBM y EDS por grandes proyectos de desarrollo de software, y por contratos de subcontratación de procesos de negocios y de servicios de consultoría en tecnología de la información. En los últimos 15 años, esos mercados han experimentado un auge, y las empresas indias han ganado una rebanada grande del pastel. Una respuesta de las compañías occidentales ante el surgimiento de esa amenaza competitiva es invertir en India para obtener el mismo tipo de ventajas económicas de las que gozan las empresas indias. Por ejemplo, IBM invirtió $2,000 millones en sus operaciones en India y ahora cuenta con 150,000 empleados en ese país, más de los que tiene en cualquiera otro. Microsoft también ha realizado inversiones importantes en India, incluyendo un centro de investigación y desarrollo (I&D) en Hyderabad, el cual emplea a 4,000 personas y se ubicó ahí precisamente para aprovechar el talento de los ingenieros indios que no querían mudarse a Estados Unidos. Fuentes: “Ameerpet, India’s Unofficial IT Training Hub”, The Economist, 30 de marzo de 2017; “America’s Pain, India’s Gain: Outsourcing”, The Economist, 11 de enero de 2003, p. 59; “The World Is Our Oyster”, The Economist, 7 de octubre de 2006, pp. 9-10; “IBM and Globalization: Hungry Tiger, Dancing Elephant”, The Economist, 7 de abril de 2007, pp. 67-69; P. Mishra, “New Billing Model May Hit India’s Software Exports”, Live Mint, 14 de febrero de 2013; e “India’s Outsourcing Business: On the Turn”, The Economist, 19 de enero de 2013.

que hoy son ricas con más de 55 por ciento de la actividad económica mundial podrían dar cuenta de sólo alrededor de 38 por ciento para esa fecha. Los pronósticos no siempre resultan correctos, pero todos ellos indican que está en marcha un cambio en la geografía económica del mundo, aunque la magnitud de ese cambio no sea totalmente evidente. Para las compañías internacionales, las implicaciones de esa geografía económica cambiante son claras: en el futuro muchas de las oportunidades económicas podrían encontrarse en las naciones en desarrollo, y muchos de los competidores más capaces probablemente también surjan de esas regiones. Un caso ilustrativo es la notable expansión de India en el sector de software, como se detalla en la sección Enfoque en los países.

EL PANORAMA CAMBIANTE DE LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA Como reflejo del predominio de Estados Unidos en la economía global, las compañías estadounidenses realizaron 66.3 por ciento de los flujos de inversión extranjera directa durante la década de 1960. Las compañías británicas ocupaban el segundo lugar con 10.5 por ciento, mientras que las empresas japonesas se ubicaban en un distante octavo lugar, con tan sólo 2 por ciento. La hegemonía de las compañías estadounidenses era tan grande que se escribieron diversos libros referentes a la amenaza económica que representaban las corporaciones estadounidenses para Europa.20 Varios gobiernos europeos, sobre todo Francia, hablaban de limitar la inversión de las firmas estadounidenses. 17

Parte 1 Introducción y panorama general

Sin embargo, a medida que se fueron derribando las barreras al libre flujo de bienes, servicios y capital, y conforme otros países aumentaron su participación en la producción mundial, las compañías no estadounidenses comenzaron a invertir cada vez más fuera de sus fronteras nacionales. La motivación para buena parte de esa inversión extranjera directa de empresas no estadounidenses era el deseo de dispersar las actividades de producción a los lugares óptimos y mostrar una presencia directa en los principales mercados extranjeros. Así, al principio de la década de 1970, compañías europeas y japonesas comenzaron a desplazar sus operaciones manufactureras que requerían mano de obra intensiva desde sus mercados locales hacia naciones en desarrollo, donde eran menores los costos de mano de obra. Asimismo, muchas compañías japonesas invirtieron en América del Norte y Europa, a menudo como una protección ante fluctuaciones desfavorables en el valor de las monedas y ante el posible establecimiento de barreras comerciales. Por ejemplo, Toyota, la compañía automotriz japonesa, rápidamente aumentó sus inversiones en instalaciones de producción en Estados Unidos y Europa desde finales de la década de 1980 y durante la siguiente. Los ejecutivos de Toyota creían que el cada vez más fuerte yen japonés excluiría a las exportaciones de automotores nipones de los mercados extranjeros; por consiguiente, tenía sentido la producción en la mayoría de los mercados extranjeros importantes, en oposición a las exportaciones provenientes de Japón. Toyota también realizó esas inversiones para sortear las crecientes presiones políticas en Estados Unidos y Europa, encaminadas a restringir las exportaciones de automóviles nipones hacia esos mercados. Una consecuencia de esos eventos se ilustra en la figura 1.2, donde se observa el cambio en la salida de inversión extranjera directa como porcentaje del PIB para una selección de países y a nivel mundial. (La salida de inversión extranjera directa [IED] se refiere al valor acumulado total de inversiones en el extranjero por parte de empresas ubicadas en una nación más allá de las fronteras nacionales). La figura 1.2 ilustra un notable aumento en la salida de IED a lo largo del tiempo. Por ejemplo, en 1995 la salida de IED por parte de compañías estadounidenses era equivalente a 13 por ciento del PIB de Estados Unidos; en 2018 la cifra se elevó a 35 por ciento. A nivel mundial, la salida de IED se incrementó de 12 por ciento a 35 por ciento durante el mismo periodo. La clara implicación es que cada vez más las compañías con sede en determinada nación dependen de sus ingresos y utilidades procedentes de las inversiones y actividades productivas que realizan en otros países. Vivimos en un mundo cada vez más interconectado. La figura 1.3 ilustra otras dos tendencias importantes: el crecimiento sostenido en los flujos transfronterizos de inversión extranjera directa que se ha registrado desde 1990, y la importancia creciente de las naciones en desarrollo como destino de la IED. Durante la década de 1990, el monto de la inversión dirigida a naciones tanto desarrolladas como en desarrollo aumentó de forma notable, una tendencia que refleja la creciente internacionalización de las corporaciones de negocios. Luego de un aumento considerable en la inversión extranjera directa entre 1998 y 2000, siguió un desplome entre 2001 y 2004 asociado con una disminución en la actividad económica global, después del colapso de la burbuja financiera a finales de la década de 1990 y principios de la siguiente. El crecimiento de la IED recuperó los niveles “normales” para aquel entonces en 2005, y continuó hasta 2007, cuando

F I G URA 1 .2 Monto de IED como porcentaje del PIB. Fuentes: Datos de la OCDE para 2019, Indicadores de Desarrollo Mundial 2019 y base de datos de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), 2019.

70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Francia

Alemania 1995

EUA 2005

Japón 2018

China

Mundo

Globalización Capítulo 1

F I GU R A 1.3

2,500,000

Flujos de entrada de IED (en millones de dólares).

2,000,000 1,500,000

Fuente: Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), World Investment Report 2019. (Los datos de 2019 y 2020 son pronósticos).

1,000,000 500,000

Países desarrollados

2020

2018

2016

2014

2012

2010

2008

2006

2004

2002

2000

1998

1996

1994

1992

1990

Países en desarrollo

alcanzó niveles récord, sólo para reducirse de nuevo en 2008 y 2009 a medida que se hacía patente la crisis financiera global. Sin embargo, a lo largo de ese periodo, el crecimiento de la inversión extranjera directa en naciones en desarrollo permaneció sólido. Entre los países en desarrollo, el mayor receptor fue China, que captó alrededor de $250 mil millones en el último año. Como veremos más adelante, el flujo sostenido de inversión extranjera hacia las naciones en desarrollo es un estímulo importante del crecimiento económico en esos países, lo cual constituye un buen augurio para el futuro de países como China, México y Brasil, los principales beneficiarios de esa tendencia.

LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES Una empresa multinacional (EMN) es cualquier negocio que realiza actividades productivas en dos o más países. En los últimos 50 años, se han registrado dos tendencias notables en la demografía de las empresas multinacionales: 1. el aumento en el número de multinacionales no estadounidenses y 2. el crecimiento de las mini multinacionales.

Multinacionales no estadounidenses En la década de 1960, la actividad global de negocios estaba dominada por las corporaciones multinacionales estadounidenses. Como las firmas estadounidenses realizaron alrededor de dos tercios de las inversiones extranjeras directas durante la década de 1960, cabía esperar que la mayoría de las multinacionales fueran estadounidenses. Asimismo, las compañías británicas, holandesas y francesas ocupaban un lugar prominente en las listas de las corporaciones multinacionales más grandes del mundo. En 2003 cuando la revista Forbes comenzó a compilar su clasificación anual de las 2,000 principales empresas multinacionales a nivel mundial, 776 de ellas, es decir, 38.8 por ciento, eran estadounidenses. El segundo lugar era para Japón con 16.6 por ciento de las multinacionales más grandes. En ese entonces, Reino Unido tenía 6.6 por ciento de las multinacionales más grandes del planeta. Como se muestra en la figura 1.4, en 2019 la participación de Estados Unidos había disminuido a 28.8 por ciento, o 575 empresas, y la participación de Japón se redujo a 11.1 por ciento; en tanto que las empresas chinas habían surgido hasta sumar 309 del total o 15.5 por ciento. También ha habido un incremento notable en las multinacionales de Taiwán, India y Corea del Sur. Se espera que continúen esos cambios en la representación de las poderosas corporaciones multinacionales y de sus países de origen. En específico, esperamos que aún más compañías de naciones en desarrollo surjan como competidores importantes en los mercados globales, alejando así el eje de la economía mundial de América del Norte y de Europa occidental, y desafiando el largo predominio de las compañías del llamado mundo desarrollado. Uno de esos nuevos competidores, Dalian Wanda Group, se describe en la sección Enfoque en la administración.

El surgimiento de las mini multinacionales Otra tendencia en los negocios internacionales es el crecimiento de multinacionales pequeñas y medianas (o mini multinacionales).21 Cuando la gente piensa en negocios internacionales, tiende a

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Dalian Wanda Group Dalian Wanda Group es quizá la compañía inmobiliaria más grande del mundo, aunque es poco conocida fuera de China. Fundada en 1988, Dalian Wanda Group es la empresa que posee más hoteles de cinco estrellas en el mundo. La cartera inmobiliaria de la compañía incluye 133 centros comerciales Wanda y 84 hoteles. También tiene grandes propiedades en las industrias fílmica, de deportes, turística y de entretenimiento para niños. La visión de Dalian Wanda es convertirse en una multinacional de clase mundial, una meta que ya logró. En 2012 Dalian Wanda expandió significativamente su presencia internacional al adquirir la cadena de cines estadounidense AMC Entertainment Holdings por $2,600 millones. En su momento, fue la transacción de compra más grande de una compañía estadounidense por una corporación china, superando la adquisición por $1,800 millones del negocio de PC de IBM por parte de Lenovo en 2005. AMC es el segundo operador de salas de cine en América del Norte, donde los cinéfilos gastan más de $10 mil millones al año en boletos. Después de que se concretó la compra, las oficinas centrales de AMC permanecieron en Kansas. Sin embargo, Dalian indicó que inyectaría capital a AMC para remodelar las salas de cine y presentar más películas IMAX y en 3D. En 2015 Wanda sumó a su adquisición de AMC la compra de Hoyts Group, un operador australiano con más de 150

F I G URA 1 .4 Participación nacional de las 2,000 corporaciones multinacionales más grandes del mundo en 2019. Fuente: Forbes Global 2000 de 2019.

salas cinematográficas. Combinando los cines de AMC con los de Hoyts y las salas que ya poseía en China, Dalian Wanda se convirtió en el operador de salas de cine más grande del mundo, las cuales son más de 500. Esto coloca a Wanda en una posición fuerte para negociar términos de distribución con los estudios cinematográficos. Wanda también está expandiendo sus operaciones en la industria inmobiliaria internacional. En 2014 anunció que ganó una subasta por un excelente terreno en Beverly Hills, California. Wanda planea invertir $1,200 millones para construir un desarrollo de usos múltiples. La compañía también tiene un proyecto grande en Chicago, donde está invirtiendo $900 millones para construir el tercer edificio más alto de la ciudad. Asimismo, Wanda tiene proyectos de bienes raíces en España, Australia y Londres. En la actualidad, Wanda Group se encuentra entre las 400 compañías más grandes del mundo, con alrededor de 130,000 empleados, $90 mil millones en activos y aproximadamente $45 mil millones en ingresos. Fuentes: Keith Weir, “China’s Dalian Wanda to Acquire Australia’s Hoyts for $365.7 Million”, Reuters, 24 de junio de 2015; Zachary Mider, “China’s Wanda to Buy AMC Cinema Chain for $2.6 Billion”, Bloomberg Businessweek, 21 de mayo de 2012, y Wanda Group Corporate, www.wanda-group.com. Perfil corporativo, sitio web oficial de Wanda Group, recuperado en marzo de 2019.

Estados Unidos, 29% China, 15% Japón, 11% Reino Unido, 4% Corea del Sur, 3% Francia, 3% India, 3% Canadá, 3% Alemania, 3% Taiwán, 2% Otros, 24%

referirse a empresas como ExxonMobil, General Motors, Ford, Panasonic, Procter & Gamble, Sony y Unilever, es decir, corporaciones multinacionales grandes y complejas con operaciones de alcance mundial. Si bien la mayoría del comercio y las inversiones internacionales siguen estando en manos de grandes compañías, muchos negocios pequeños y medianos están participando cada vez más en esas actividades. El surgimiento de internet reduce las barreras que enfrentan las pequeñas empresas al realizar ventas internacionales. Considere a Lubricating Systems Inc. de Kent, Washington. Lubricating Systems, que fabrica fluidos lubricantes para máquinas herramientas, emplea a 25 personas y realiza ventas por $6.5 millones. Difícilmente podría considerarse una multinacional grande y compleja, pero más de $2 millones de 20

Globalización Capítulo 1

las ventas de la compañía se deben a sus exportaciones a muchos países, como Japón, Israel y Emiratos Árabes Unidos. Lubricating Systems también formó una empresa conjunta con una compañía alemana para atender al mercado europeo.22 Piense también en Lixi Inc., un pequeño fabricante estadounidense de equipo industrial de rayos X. Más de la mitad de los $24.4 millones de ingresos de Lixi proviene de sus exportaciones a Japón.23 O considere a G. W. Barth, un fabricante de maquinaria para tostar semillas de cacao con sede en Ludwigsburg, Alemania. Con tan sólo 65 empleados, esta pequeña compañía capta 70 por ciento del mercado global de máquinas tostadoras de cacao.24 Los negocios internacionales no sólo están en manos de grandes compañías, sino también en las de empresas pequeñas y medianas.

EL CAMBIANTE ORDEN MUNDIAL Entre 1989 y 1991 una serie de revoluciones democráticas se extendieron por el mundo comunista. Por razones que se examinan con mayor detalle en el capítulo 3, los gobiernos comunistas colapsaron en un país tras otro en Europa oriental y, con el tiempo, en la propia Unión Soviética. Esta última quedó en la historia y fue reemplazada por 15 repúblicas independientes. Checoslovaquia se dividió en dos Estados, mientras que Yugoslavia se disolvió tras una cruenta guerra civil dando origen a cinco Estados sucesores. Desde entonces, muchas de las naciones excomunistas de Europa y Asia parecen compartir un compromiso con la democracia y la economía de libre mercado. En esencia durante medio siglo esos países estaban cerrados a las compañías internacionales occidentales. Ahora ofrecen un cúmulo de oportunidades a las exportaciones y a las inversiones. Sin embargo, tres décadas después, las economías de muchos de los Estados excomunistas siguen estando relativamente subdesarrolladas, y no puede darse por sentado su compromiso continuo con la democracia y los sistemas económicos de libre mercado. Signos inquietantes de crecientes disturbios y tendencias totalitarias se observan en varios países de Europa oriental y de Asia central, incluida Rusia, que ha regresado a una mayor participación estatal en las actividades económicas y a un modelo de gobierno autoritario.25 En consecuencia, los riesgos implicados al hacer negocios en esos países son altos, como también lo son los posibles rendimientos. Además de esos cambios, han ocurrido revoluciones más silenciosas en China, otros países del sureste asiático y América Latina. Sus implicaciones para los negocios internacionales podrían ser tan profundas como el colapso del comunismo en Europa oriental y Rusia tiempo atrás. China reprimió su movimiento en favor de la democracia con la masacre de la Plaza de Tiananmén en 1989. Por otro lado, China continúa acercándose progresivamente a las reformas de libre mercado. Si lo que está ocurriendo en China continúa por dos décadas más, ese país evolucionará de un gigante tercermundista de los negocios para convertirse en una superpotencia industrial, incluso más rápidamente que Japón. Si el PIB per cápita de China crece a un ritmo de entre 6 y 7 por ciento en promedio, que es menor que la tasa de crecimiento de entre 8 y 10 por ciento registrada durante la década pasada, entonces en 2030 esa nación de 1 400 millones de habitantes podría hacer alarde de un PIB per cápita promedio de $23,000, aproximadamente el mismo de Chile o Polonia en la actualidad. Las consecuencias potenciales para los negocios internacionales son inmensas. Por un lado, China representa un vasto mercado escasamente atendido. Como reflejo de ello, desde 1983 la inversión extranjera directa en China aumentó de menos de $2 000 millones a $250 mil millones anuales. Por otro lado, las nuevas empresas chinas están demostrando ser competidores muy hábiles, y podrían arrebatar a empresas de Occidente y de Japón su participación en el mercado global (vea la sección Enfoque en la administración referente a Dalian Wanda Group). Por consiguiente, los cambios en China están creando tanto oportunidades como amenazas para las compañías internacionales establecidas. En el caso de América Latina también han sido evidentes las reformas en favor de la democracia y del libre mercado. Durante décadas, la mayoría de los países latinoamericanos estuvieron gobernados por dictaduras, muchas de las cuales parecían considerar a las compañías internacionales occidentales como instrumentos de dominio imperialista. Por consiguiente, restringieron la inversión directa por parte de empresas extranjeras. Asimismo, las deficientemente administradas economías latinoamericanas se caracterizaban por lento crecimiento, gran endeudamiento e hiperinflación, todo lo cual desalentó la inversión de compañías internacionales. En las últimas dos décadas, el panorama ha cambiado mucho. En toda América Latina se han abatido el endeudamiento y la inflación, los gobiernos desincorporaron empresas estatales al venderlas a inversionistas privados, se ha dado la bienvenida a la inversión extranjera, y las economías de la región se expandieron. Brasil, México y Chile han abierto camino. Esos cambios aumentan el atractivo de la región, no sólo como mercado para las

Parte 1 Introducción y panorama general

exportaciones, sino también como destino para la inversión extranjera directa. Al mismo tiempo, considerando la larga historia de mal manejo económico en América Latina, no hay garantía de que esas tendencias favorables continúen. De hecho, Bolivia, Ecuador y, de manera más drástica, Venezuela han retrocedido hacia mayor participación estatal en la industria durante los últimos años, y ahí la inversión extranjera ahora no es tan bienvenida como lo fue durante la década de 1990. En esas naciones, los gobiernos retomaron el control en los sectores de petróleo y gas natural en detrimento de los inversionistas extranjeros, y han limitado los derechos de las compañías energéticas extranjeras para extraer petróleo y gas natural de sus respectivos territorios. Por lo tanto, al igual que en el caso de Europa oriental, oportunidades sustanciales van acompañadas de riesgos significativos.

LA ECONOMÍA GLOBAL DEL SIGLO XXI

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OA 1-4 Explicar los principales argumentos en el debate acerca del impacto de la globalización.

El último cuarto de siglo ha sido testigo de cambios rápidos en la economía global. En oposición a los recientes acontecimientos como el aumento de aranceles por parte de la administración de Trump en Estados Unidos, se están derribando las barreras al libre flujo de bienes, servicios y capital. A medida que sus economías avanzan, más naciones se incorporan a la lista del mundo desarrollado. Hace apenas una generación, Corea del Sur y Taiwán se consideraban naciones en desarrollo de segundo nivel. Ahora hacen alarde de sus fuertes economías, y son países de origen de empresas que participan como grandes jugadores en muchas industrias globales, desde la construcción de barcos y el acero hasta la electrónica y la química. El acercamiento a la economía global se ha reforzado mediante la amplia adopción de políticas económicas liberales en países que se habían opuesto a ellas durante dos generaciones o más. En resumen, las tendencias actuales indican que el mundo se dirige hacia un sistema económico más favorable para los negocios internacionales. No obstante, siempre es riesgoso considerar las tendencias actuales para predecir el futuro. El mundo puede dirigirse hacia un sistema económico más global, pero la globalización no es inevitable. Los países podrían dar marcha atrás a su reciente compromiso con la ideología económica liberal, si sus experiencias no concuerdan con sus expectativas. Por ejemplo, hay claros signos de un retroceso respecto de la ideología económica liberal en Rusia. Si la indecisión de Rusia se volviera más generalizada y permanente, la visión liberal de una economía global más próspera basada en los principios del libre mercado quizá no se haga realidad tan rápido como muchos esperan. Sin duda, esto haría al mundo más reacio ante los negocios internacionales. Asimismo, una mayor globalización entraña riesgos intrínsecos, lo cual quedó demostrado claramente en 1997 y 1998, cuando una crisis financiera en Tailandia se extendió primero a otras naciones del Sudeste asiático y, luego, a Rusia y Brasil. En última instancia, la crisis amenazó con sumir en una recesión a las economías del mundo desarrollado, incluido Estados Unidos. Exploraremos las causas y consecuencias de ésta y de otras crisis financieras globales en el capítulo 11. Incluso desde una perspectiva puramente económica, la globalización no es del todo positiva. Las oportunidades para hacer negocios en una economía global podrían mejorar significativamente pero, como vimos entre 1997 y 1998, también son mayores los riesgos asociados con el contagio financiero global. De hecho, durante 2008 y 2009, una crisis que se inició en el sector financiero de Estados Unidos, donde los bancos habían sido demasiado indulgentes en sus políticas de crédito hacia los propietarios de viviendas, se extendió por el mundo y precipitó a la economía global hacia su más profunda recesión desde principios de la década de 1980, lo cual ilustra una vez más que en un mundo interconectado, una crisis severa en una región puede afectar a todo el planeta. Aun así, como se explicará más adelante en este libro, las compañías están en condiciones de aprovechar las oportunidades asociadas con la globalización, mientras reducen los riesgos por medio de estrategias de cobertura adecuadas. Esas estrategias también podrían cobrar más importancia a medida que el mundo equilibra los esfuerzos de globalización con un aumento potencial en las tendencias nacionalistas de algunos países (como ha sucedido recientemente en Estados Unidos y Reino Unido).

El debate de la globalización ¿El cambio hacia una economía global más integrada e interdependiente es positivo? Muchos economistas, políticos y empresarios de renombre así lo creen.26 Argumentan que eliminar las barreras al comercio y a las inversiones internacionales son los dos motores que impulsan a la economía hacia una mayor prosperidad. Afirman que un comercio internacional creciente y mayores inversiones en

Globalización Capítulo 1

el extranjero darán como resultado precios más bajos de los bienes y servicios. Creen que la globalización estimula el crecimiento económico, aumenta los ingresos de los consumidores y ayuda a generar puestos de trabajo en todos los países que participan en el sistema de comercio global. Los argumentos de quienes apoyan la globalización se analizan con detalle en los capítulos 6, 7 y 8. Como veremos, hay buenas razones teóricas para creer que la reducción de barreras al comercio y a la inversión internacionales fomentan el crecimiento económico, generan empleos y elevan los niveles de ingreso. Más aún, como se describe en los capítulos 6, 7 y 8, la evidencia empírica apoya las predicciones de esa teoría. Sin embargo, pese a la existencia de un cuerpo convincente de teoría y evidencias, la globalización tiene detractores.27 Algunos de ellos son expresivos y activos, y salen a las calles para manifestar su oposición a la globalización. Aquí examinaremos la naturaleza de las protestas contra la globalización y revisaremos brevemente los principales temas del debate relacionado con los beneficios de la globalización. En capítulos posteriores nos ocuparemos con detalle de muchos de esos argumentos.

PROTESTAS CONTRA LA GLOBALIZACIÓN Las manifestaciones populares contra la globalización se remontan a diciembre de 1999, cuando más de 40,000 personas bloquearon las calles de Seattle en un intento por boicotear la reunión de la Organización Mundial del Comercio que se llevaba a cabo en esa ciudad. Los manifestantes protestaban contra una amplia gama de problemas, incluyendo la pérdida de empleos en industrias amenazadas por competidores extranjeros, la presión para disminuir las tasas salariales de trabajadores no calificados, la degradación ambiental y el imperialismo cultural de los medios de comunicación globales y las empresas multinacionales, los cuales se consideran dominados por lo que algunos manifestantes llamaron intereses y valores “culturalmente empobrecidos” de Estados Unidos. Todos esos males, afirmaban los manifestantes, podrían atribuirse a la globalización. La Organización Mundial del Comercio se reunía para tratar de iniciar una nueva ronda de conversaciones con la finalidad de reducir las barreras al comercio y a la inversión internacionales. Como tal, la reunión era una promotora de la globalización y un blanco para las protestas. Las manifestaciones se tornaron violentas, transformando las calles normalmente tranquilas de Seattle en un campo de batalla entre “anarquistas” y el perplejo e insuficientemente preparado departamento de policía de la ciudad. Escenas de manifestantes lanzando piedras y policías escudados utilizando sus macanas fueron fielmente grabadas por los medios de comunicación globales, que luego difundieron las imágenes alrededor del mundo. Mientras tanto, la reunión de la OMC no logró llegar a un acuerdo, dando la falsa impresión de que los manifestantes habían logrado su cometido de frustrar la asamblea. Incentivados por la experiencia en Seattle, los opositores a la globalización tomaron la costumbre de expresar su desacuerdo ante las principales reuniones de instituciones globales. Manifestaciones de menores dimensiones se realizan periódicamente en diversos países como Francia, donde los activistas destruyeron un restaurante McDonald’s en 1999 para protestar por la degradación de la cultura francesa por parte del imperialismo estadounidense (para conocer detalles, vea la sección Enfoque en los países). Mientras que las protestas violentas quizá desprestigiaron las campañas en contra de la globalización, a juzgar por el alcance de las manifestaciones, queda claro que el apoyo a esa causa va más allá de un reducido grupo de anarquistas. Grandes segmentos de la población en muchos países creen que la globalización tiene como efecto deteriorar la calidad de vida, las tasas salariales y el ambiente. De hecho, el fuerte apoyo que recibió Donald Trump en las elecciones presidenciales de 2016 se basó principalmente en sus repetidas aseveraciones de que los acuerdos comerciales habían trasladado los puestos de trabajo locales al extranjero, generando desempleo y salarios bajos en Estados Unidos. Tanto la teoría como la evidencia sugieren que muchos de esos temores son exagerados. Muchas protestas contra la globalización están apelando a una sensación general de pérdida ante el fin de un mundo donde las barreras de tiempo y distancia, y las diferencias significativas en las instituciones económicas y políticas, así como en el nivel de desarrollo de distintas naciones, habían generado una rica diversidad cultural. Sin embargo, mientras los ciudadanos acaudalados del mundo desarrollado pueden darse el lujo de lamentar el hecho de que ahora encuentran restaurantes McDonald’s y cafeterías Starbucks en sus vacaciones a lugares exóticos, como Tailandia, son pocas las quejas que se escuchan por parte de los ciudadanos de esos países, quienes dan la bienvenida a los mejores niveles de vida que trae consigo el progreso.

E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S Protestas en Francia contra la globalización Todo comenzó una noche de agosto de 1999, pero bien podría suceder el día de hoy. En ese año diez hombres bajo el liderazgo de un criador de ovejas y activista rural, José Bové, entraron al poblado de Millau en el centro de Francia y vandalizaron un restaurante McDonald’s aún en construcción provocando un daño estimado en $150,000. Sin embargo, no se trataba de vándalos ordinarios, al menos de acuerdo con quienes los apoyaban, ya que el “desmantelamiento simbólico” del local de McDonald’s tenía un noble objetivo, o al menos así se afirmaba. El ataque inicialmente se presentó como una protesta contra las políticas comerciales injustas de Estados Unidos. La Unión Europea (UE) había prohibido la importación de reses tratadas con hormonas procedentes de Estados Unidos, sobre todo ante los temores de que la carne de esos animales pudiera ocasionar problemas de salud (aunque los científicos de la UE habían concluido que no había evidencia al respecto). Después de una revisión cuidadosa, la Organización Mundial del Comercio determinó que la prohibición de la UE quebrantaba las reglas comerciales vigentes entre la UE y Estados Unidos, y que la UE debería levantarla o, de lo contrario, enfrentaría represalias. La UE se negó a cumplir con el dictamen, de manera que el gobierno de Estados Unidos impuso un arancel de 100 por ciento a las importaciones de ciertos productos europeos, incluyendo alimentos franceses como el paté de hígado de pato, la mostaza y el queso roquefort. En las granjas cercanas a Millau, Bové y otros ganaderos criaban ovejas cuya leche se utilizaba para elaborar queso roquefort. Estaban indignados por el arancel impuesto por Estados Unidos y decidieron desahogar sus frustraciones contra McDonald’s. Bové y sus compatriotas fueron arrestados y enjuiciados. Por la misma época, en la región de Languedoc, Francia un californiano fabricante de vino, Robert Mondavi, había llegado a un acuerdo con el alcalde y el ayuntamiento del poblado de Aniane, así como con las autoridades regionales, para convertir en un viñedo 125 acres de laderas boscosas que pertenecían a la comunidad. Mondavi planeaba invertir $7 millones en el proyecto y esperaba producir vino de la mejor calidad para venderlo en Europa y Estados Unidos por $60 la botella. Sin embargo, ambientalistas locales objetaron el plan ya que, según afirmaban, destruiría la única herencia ecológica de la zona. José Bové, quien ya disfrutaba de una súbita fama, ofreció su apoyo a los opositores, y se iniciaron las protestas. En

mayo de 2001 el alcalde socialista que había aprobado el proyecto fue derrotado en las elecciones locales, cuya campaña electoral tuvo como eje el proyecto de Mondavi. El nuevo alcalde fue un político de extracción comunista, Manuel Diaz, quien calificó el proyecto como un complot capitalista diseñado para enriquecer a los acaudalados accionistas estadounidenses a costa de los pobladores de Languedoc y del medio ambiente. Luego de la victoria de Diaz, Mondavi anunció que retiraría su proyecto. Un vocero comentó: “Es una enorme pérdida, pero aquí hay claramente intereses personales y políticos en juego, que están más allá de nosotros”.* Entonces, ¿los franceses se oponen a la inversión extranjera? Las experiencias de McDonald’s y de Mondavi parecen sugerirlo así, al igual que la cobertura de noticias al respecto; no obstante, si examinamos más de cerca la situación, veremos que surge una realidad diferente. En la actualidad, McDonald’s tiene más de 1,200 restaurantes en Francia y da empleo a 69,000 trabajadores en ese país. Francia es el mercado más redituable para McDonald’s después de Estados Unidos. En resumen, 20 años después de las protestas, Francia es una gran historia de éxito para McDonald’s. Más aún, Francia ha sido uno de los lugares más favorecidos por el flujo entrante de inversión extranjera directa, al recibir más de $700 mil millones en IED entre 2000 y 2017, lo cual la convierte en uno de los principales destinos de los capitales extranjeros en Europa. Las compañías estadounidenses siempre han representado un porcentaje significativo de esa inversión. Las empresas francesas también han sido importantes inversionistas en el extranjero; unas 1,100 multinacionales francesas tienen alrededor de $1.1 billones de activos en otras naciones. Las corporaciones y los consumidores franceses parecen estar avergonzando a todos los opositores populistas de la globalización. *Henley, Jon. “Grapes of Wrath Scares Off US Firm”. Guardian News & Media Limited, 18 de mayo de 2001. https://www.theguardian.com/ world/2001/may/18/jonhenley. Fuentes: “Behind the Bluster”, The Economist, 26 de mayo de 2001; “The French Farmers’ Anti-Global Hero”, The Economist, 8 de julio de 2000; C. Trueheart, “France’s Golden Arch Enemy?” Toronto Star, 1 de julio de 2000; Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2014 (Nueva York y Ginebra: Naciones Unidas, 2011), y Rob Wile, “The True Story of How McDonald’s Conquered France”, Business Insider, 22 de agosto de 2014.

GLOBALIZACIÓN, PUESTOS DE TRABAJO E INGRESO Una de las preocupaciones que con frecuencia expresan los detractores de la globalización es que la eliminación de barreras al comercio internacional suprime fuentes de trabajo en el sector manufacturero en las economías avanzadas, como Estados Unidos y Europa occidental. Los críticos argumentan que derribar las barreras comerciales permite que las empresas desplacen las actividades de manufactura a países donde los salarios son mucho menores.28 De hecho, debido al ingreso de China, 24

Globalización Capítulo 1

India y los países de Europa oriental al sistema de comercio global, aunado al crecimiento de la población mundial, la reserva de mano de obra a nivel global ha aumentado más de cinco veces desde 1990 a la fecha. Considerando que todo lo demás permanece igual, podemos concluir que esa enorme expansión en la fuerza laboral global, junto con la expansión del comercio internacional, ha reducido los salarios en las naciones desarrolladas. Ese temor a menudo encuentra apoyo en las anécdotas. Por ejemplo, D. L. Bartlett y J. B. Steele, dos periodistas del Philadelphia Inquirer que ganaron notoriedad por sus ataques al libre comercio, citan el caso de Harwood Industries, un fabricante de ropa en Estados Unidos que cerró sus operaciones en este país ―donde la compañía pagaba a sus trabajadores $9 por hora―, y mudó su planta manufacturera a Honduras, donde los trabajadores textiles ganan $0.48 por hora.29 Considerando tales cambios, argumentan Bartlett y Steele, las tasas salariales de los estadounidenses más pobres han caído significativamente en el último cuarto de siglo. En años recientes, los mismos temores se han manifestado en los servicios, los cuales se subcontratan cada vez más en naciones con menores costos de manos de obra. El sentimiento popular es que cuando corporaciones como Dell, IBM o Citigroup subcontratan actividades de servicio a proveedores extranjeros de menor costo —como lo han hecho esas tres empresas— están “exportando puestos de trabajo” hacia naciones con menores salarios y contribuyendo así al aumento del desempleo y la disminución del nivel de vida en sus naciones de origen (en este caso, Estados Unidos). En el Capitolio, algunos legisladores han respondido tratando de imponer barreras legales a la subcontratación laboral. Quienes apoyan la globalización sostienen que los críticos de esa tendencia pasan por alto el eje central de los acuerdos de libre comercio: los beneficios superan a los costos.30 Argumentan que el libre comercio dará como resultado la especialización de países en la producción de aquellos bienes y servicios que pueden elaborar con máxima eficiencia, en tanto que importarán los bienes y servicios que no producen con eficiencia. Cuando un país acepta el libre comercio, siempre hay una dislocación —pérdida de empleos textiles en Harwood Industries o pérdida de empleos en el centro de atención telefónica de Dell—; pero como resultado la economía en su conjunto estará mejor. De acuerdo con esta perspectiva, tiene poco sentido que Estados Unidos produzca textiles localmente cuando puede fabricarlos a un menor costo en Honduras o China. Importar textiles desde China deriva en menores precios de las prendas de vestir en Estados Unidos, lo que permite a los consumidores gastar más dinero en otros artículos. Al mismo tiempo, el mayor ingreso generado en China a partir de la exportación de textiles aumenta los niveles de ingreso en ese país, ayudando así a que los chinos compren más productos fabricados en Estados Unidos, como artículos farmacéuticos de Amgen, aviones Boeing, microprocesadores Intel, software Microsoft y enrutadores Cisco. El mismo argumento puede esgrimirse para justificar la subcontratación de servicios en países de bajos salarios. Al subcontratar sus centros de atención telefónica al cliente en India, Dell reduce su estructura de costos y, por lo tanto, los precios de sus computadoras. Los consumidores estadounidenses se benefician de tal situación. Conforme disminuyen los precios de las computadoras, los estadounidenses pueden gastar más dinero en otros bienes y servicios. Asimismo, el aumento en los niveles de ingreso en India permite a los habitantes de ese país comprar más bienes y servicios producidos en Estados Unidos, lo cual ayuda a generar empleos en este último país. De esa manera, quienes defienden la globalización argumentan que el libre comercio beneficia a todos los países que se unan a esa tendencia. Si los críticos de la globalización tienen razón, entonces deben demostrarse tres cuestiones. Primero, la participación recibida por los trabajadores en el ingreso nacional, en oposición a la participación recibida por los dueños de capital (por ejemplo, accionistas y poseedores de bonos), debería haber declinado en naciones desarrolladas como resultado de la presión descendente sobre las tasas salariales. Segundo, aun cuando quizás haya disminuido la participación de los trabajadores en el pastel económico, esto no significa menores niveles de vida si el tamaño total del pastel aumentó lo suficiente como para compensar la disminución en la participación de la fuerza laboral; en otras palabras, si el crecimiento económico y los crecientes niveles de vida en las economías desarrolladas han compensado las reducciones en la participación de los trabajadores (ésta es la posición defendida por quienes apoyan la globalización). Tercero, la disminución en la participación de los trabajadores en el ingreso nacional debe obedecer al desplazamiento de la producción hacia países con bajos salarios, en oposición a la mejora en la tecnología de producción y la productividad. Varios estudios arrojan luz sobre esas cuestiones.31 Primero, los datos indican que en las dos últimas décadas, la participación de la fuerza laboral en el ingreso nacional ha disminuido. Sin embargo,

Parte 1 Introducción y panorama general

un análisis detallado señala que la participación del ingreso nacional de la que disfrutan los trabajadores calificados en realidad ha aumentado, lo cual sugiere que la caída en la participación de la fuerza laboral se debe a una disminución en la participación de los trabajadores no calificados. Un estudio del FMI indicó que la brecha en los ingresos entre los trabajadores calificados y los no calificados se ensanchó 25 por ciento en las últimas dos décadas.32 Otro estudio enfocado en los datos de Estados Unidos encontró que la exposición a la competencia de las importaciones condujo a una disminución en los salarios reales de trabajadores que realizaban tareas no especializadas, pero no tuvo impacto distinguible en los salarios de las ocupaciones que requieren de mayores habilidades. El mismo estudio encontró que los trabajadores calificados y no calificados en los sectores donde crecieron las exportaciones vieron un aumento en sus salarios reales.33 Esas cifras sugieren que los trabajadores no calificados en sectores que han estado expuestos a una competencia extranjera más eficiente probablemente han experimentado una disminución en su participación en el ingreso nacional durante las últimas tres décadas. Sin embargo, esto no significa que se hayan reducido los niveles de vida de los trabajadores no calificados en las naciones desarrolladas. Es posible que el crecimiento económico en las naciones desarrolladas haya compensado la caída en la participación del ingreso nacional entre los trabajadores no calificados, elevando sus niveles de vida. La evidencia indica que la remuneración real a los trabajadores ha aumentado en la mayoría de las naciones desarrolladas desde la década de 1980, incluyendo Estados Unidos. Varios estudios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), cuyos miembros incluyen a las 34 economías más ricas del mundo, concluyen que mientras que se ha ensanchado la brecha entre los segmentos más pobre y más rico de la sociedad en los países de la OCDE, en la mayoría de los países los niveles de ingreso real han aumentado para todos, incluido el segmento más pobre. En un estudio, la OCDE encontró que el ingreso familiar real (ajustado a la inflación) aumentó en 1.7 por ciento anual entre sus Estados miembros. El nivel de ingreso real de 10 por ciento más pobre de la población aumentó 1.4 por ciento en promedio, en tanto que el de 10 por ciento más rico se incrementó 2 por ciento anual (es decir, mientras todos se hacían más ricos, se ensanchó la brecha entre los sectores más acaudalado y más pobre de la sociedad). La diferencia en las tasas de crecimiento fue más extrema en Estados Unidos que en la mayoría de los demás países. El estudio encontró que el ingreso real de 10 por ciento más pobre de la población creció tan sólo 0.5 por ciento al año en Estados Unidos, mientras que el de 10 por ciento más rico aumentó 1.9 por ciento anual.34 Como se mencionó, los críticos de la globalización sostienen que la disminución en las tasas salariales de los trabajadores no calificados se debe a la emigración de los empleos de bajo salario en el sector de manufactura y a una reducción correspondiente en la demanda de trabajadores no calificados. No obstante, los defensores de la globalización observan un panorama más complejo. Sostienen que la modesta tasa de crecimiento de los salarios reales para los trabajadores no calificados se debe, sobre todo, a un cambio inducido por la tecnología dentro de las economías avanzadas, que se aleja de los empleos donde el único requerimiento es tener disposición de presentarse a trabajar cada día, y se acerca a empleos que requieren mayor nivel académico y más habilidades. Señalan que muchas economías avanzadas informan una escasez de trabajadores altamente calificados y una oferta excesiva de trabajadores no calificados. Por lo tanto, la creciente desigualdad de ingreso es resultado del aumento salarial para trabajadores calificados en el mercado laboral y de la disminución de los salarios de los trabajadores no calificados. De hecho, la evidencia señala que el cambio tecnológico ha tenido un mayor impacto que la globalización en la menor participación en el ingreso nacional del que gozan los trabajadores.35 Eso indica que una solución al problema del lento crecimiento de los ingresos reales entre los trabajadores no calificados habrá de encontrarse no en limitar el libre comercio y la globalización, sino en una creciente inversión de la sociedad en educación para reducir la oferta de trabajadores no calificados.36 Por último, vale la pena destacar que la brecha salarial entre las naciones en desarrollo y las desarrolladas se está reduciendo a medida que las primeras experimentan un rápido crecimiento económico. Por ejemplo, una estimación sostiene que en dos décadas los salarios en China se aproximarán a los niveles de los países occidentales.37 En la medida en que esto suceda, cualquier migración de empleos no calificados hacia los países de salarios bajos será un fenómeno temporal que represente un ajuste estructural en el camino hacia una economía global más fuertemente integrada.

GLOBALIZACIÓN, POLÍTICAS LABORALES Y MEDIO AMBIENTE Una segunda fuente de preocupación es que el libre mercado motiva a las compañías de naciones desarrolladas a mudar sus instalaciones de manufactura a países menos desarrollados, que carecen de

Globalización Capítulo 1

normatividad adecuada para proteger a los trabajadores y al medio ambiente del abuso de gente sin escrúpulos.38 Los críticos de la globalización argumentan con frecuencia que adherirse a regulaciones en materia de trabajo y medio ambiente aumenta significativamente los costos de las empresas manufactureras, y las coloca en una desventaja competitiva en el mercado global frente a compañías con sede en naciones en desarrollo que no tienen que cumplir con esas reglamentaciones. Las compañías enfrentan esa desventaja de costos, según la teoría, mudando sus instalaciones de producción a naciones que no tienen ese tipo de regulaciones estrictas o que no hacen cumplir la reglamentación vigente. Si ése fuera el caso, esperaríamos que el libre comercio condujera a un incremento en la contaminación y daría como resultado que las compañías de naciones avanzadas explotaran la mano de obra de las naciones menos desarrolladas.39 Este argumento fue planteado por quienes en 1994 se opusieron a la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) entre Canadá, México y Estados Unidos. Describieron un panorama donde las manufactureras estadounidenses se trasladarían a México, de modo que tuvieran libertad para contaminar el medio ambiente, explotar la mano de obra infantil e ignorar los asuntos de seguridad y salud laborales, todo en aras de obtener mayores utilidades.40 Quienes apoyan el libre comercio y una mayor globalización expresan dudas acerca de tal escenario. Argumentan que regulaciones ambientales más rigurosas y normas laborales más estrictas van de la mano con el progreso económico.41 En general, a medida que los países se vuelven más ricos, promulgan legislaciones ambientales y laborales más estrictas.42 Como el libre comercio permite que los países en desarrollo aumenten sus tasas de crecimiento económico y se vuelvan más ricos, esto debería conducir a leyes ambientales y laborales más rigurosas. Aunque los críticos del libre comercio plantean un razonamiento inverso, el libre comercio no conduce a más contaminación ni a más explotación de la mano de obra; más bien, las reduce. Al generar riqueza e incentivos para que las empresas produzcan innovaciones tecnológicas, el sistema de libre mercado y de libre comercio ayudaría al mundo a lidiar con la contaminación y el crecimiento demográfico. De hecho, mientras que los niveles de contaminación van en ascenso en los países más pobres del mundo, disminuyen en las naciones desarrolladas. En Estados Unidos, por ejemplo, la concentración de monóxido de carbono y dióxido de azufre en la atmósfera se ha reducido 60 por ciento desde 1978, en tanto que las concentraciones de plomo han disminuido 98 por ciento: esas reducciones ocurrieron en un contexto de expansión económica sostenida.43 Diversos estudios econométricos han encontrado evidencia consistente de una relación representada con una curva convexa entre los niveles de ingreso y los de contaminación (vea la figura 1.5).44 Conforme una economía crece y los niveles de ingreso aumentan, en un principio también se elevan los niveles de contaminación. Sin embargo, después de cierto punto, los niveles de ingreso crecientes conducen a demandas de mayor protección ambiental, y entonces los niveles de contaminación descienden. Un estudio fundamental de Grossman y Krueger reveló que el punto de inflexión ocurre por lo general antes de que los niveles de ingreso per cápita alcancen los $8,000.45 Mientras que la relación en forma de U invertida representada en la figura 1.5 parece ser válida con una amplia gama de contaminantes —desde el dióxido de azufre hasta las concentraciones de plomo y la calidad del agua—, las emisiones de dióxido de carbono son una excepción importante, ya

F I GU R A 1.5 Niveles de contaminación

Emisiones de dióxido de carbono

Niveles de ingreso y contaminación ambiental. Fuente: C.W.L. Hill y G.T.M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill Education, 2018).

Otros contaminantes

$8,000

Ingreso per cápita

Parte 1 Introducción y panorama general

que se elevan de forma sostenida junto con los mayores niveles de ingreso. Como el dióxido de carbono es un gas que atrapa el calor y puesto que existe fuerte evidencia de que mayores concentraciones de dióxido de carbono en la atmósfera son la causa del calentamiento global, esto debería ser motivo de gran preocupación. Sin embargo, la solución al problema quizá no consista en retroceder en los esfuerzos por liberalizar el comercio que impulsaron el crecimiento económico y la globalización, y elevaron los niveles de vida en todo el mundo, sino en lograr que las naciones acepten adherirse a políticas diseñadas para limitar las emisiones de carbono. En opinión de la mayoría de los economistas, la forma más eficaz de lograrlo sería poner un precio a la generación de energía que demanda el uso intensivo de carbono, mediante un impuesto al carbono. Para garantizar que ese impuesto no vaya en detrimento del crecimiento económico, los economistas recomiendan que debiera ser neutral para los ingresos, con incrementos en impuestos al carbono compensados por las reducciones en los gravámenes al ingreso o al consumo.46 Las pláticas auspiciadas por la ONU han tenido como objetivo central la reducción en las emisiones de dióxido de carbono desde la Cumbre de la Tierra celebrada en Río de Janeiro en 1992. Sin embargo, hasta hace poco ha habido éxito modesto en encaminarse hacia las metas ambiciosas de reducir las emisiones de carbono establecidas en la Cumbre de la Tierra y en pláticas posteriores en Kioto, Japón, en 1997, en Copenhague en 2009 y en París en 2015, por ejemplo. Ello se debe en parte a que los mayores emisores de dióxido de carbono (Estados Unidos y China) fracasaron al tratar de lograr acuerdos acerca de cómo proceder. China, un país cuyas emisiones de carbono aumentan a una tasa rápida, apenas recientemente manifestó su escaso deseo de establecer controles más estrictos a la contaminación. En el caso de Estados Unidos, las divisiones políticas en el Congreso y una cultura de negación han dificultado que ese país siquiera reconozca —y mucho menos avance en ese sentido— la necesidad de legislar para combatir el cambio climático. A finales de 2014 Estados Unidos y China lograron un acuerdo en el que ambos países se comprometían a reducir significativamente sus emisiones de carbono. A ello le siguió un amplio acuerdo multilateral en París en 2015, que comprometía a las naciones a alcanzar ambiciosas metas para reducir las emisiones de CO2 y limitar en el futuro los aumentos en la temperatura global. Sin embargo, en 2017 el presidente Donald Trump retiró a Estados Unidos del acuerdo de París. Trump, quien objeta la teoría y la evidencia de que el aumento en los niveles de CO2 sea la causa del cambio climático, argumentó que el Acuerdo de París era desventajoso para Estados Unidos, en tanto que los demás países se beneficiaban. Sin la participación de Estados Unidos, es difícil que el mundo logre progresos significativos al respecto. Muchos defensores del libre comercio señalan que es posible vincular los acuerdos de libre comercio con la implementación de leyes ambientales y laborales más estrictas en los países menos desarrollados. Por ejemplo, el TLCAN se aprobó sólo después de negociar acuerdos colaterales, en los que México se comprometió a hacer cumplir las reglamentaciones en materia de protección ambiental. Por ello, los defensores del libre comercio argumentan que las fábricas establecidas en México ahora son más limpias de lo que serían si el TLCAN no se hubiera aprobado.47 También sostienen que las compañías no son organizaciones amorales, como señalan sus críticos. Mientras que tal vez haya algunas “manzanas podridas”, la mayoría de las empresas cuentan con gerentes comprometidos con actuar de una manera ética, y sería poco probable que transfirieran la producción al extranjero sólo para poder lanzar más contaminantes a la atmósfera o explotar excesivamente la mano de obra. Asimismo, la relación entre contaminación, explotación laboral y costos de producción tal vez no sea la que denuncian los detractores. En general, se argumenta que una fuerza laboral que recibe buen trato es productiva, y es la productividad, y no las tasas salariales base, lo que con frecuencia tiene mayor influencia sobre los costos. Los defensores del libre comercio refutan la opinión de que los gerentes ambiciosos transfieren la producción a países de bajos salarios para explotar su fuerza de trabajo.

GLOBALIZACIÓN Y SOBERANÍA NACIONAL Otra preocupación que expresan los adversarios de la globalización es que la economía global cada vez más interdependiente está desplazando el poder de los gobiernos nacionales en favor de las organizaciones supranacionales como la Organización Mundial del Comercio, la Unión Europea y la Organización de las Naciones Unidas. En opinión de los críticos, burócratas no electos ahora imponen

Globalización Capítulo 1

políticas a los gobiernos electos democráticamente de los Estados-nación, socavando la soberanía de estos últimos y limitando la capacidad de las naciones para controlar su propio destino.48 La Organización Mundial del Comercio es el blanco favorito de quienes atacan el acelerado avance hacia una economía global. Como se mencionó, la OMC se fundó en 1995 para vigilar el sistema de comercio mundial establecido por el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio. La OMC arbitra las disputas comerciales entre sus 164 Estados miembros. El panel de arbitraje puede emitir una resolución que instruya a un Estado miembro para modificar las políticas comerciales que infrinjan las disposiciones del GATT. Si el infractor se niega a cumplir con la resolución, la OMC permite que otros Estados impongan sanciones comerciales adecuadas al transgresor. Como resultado, según el prominente crítico y ambientalista estadounidense, defensor de los derechos del consumidor y alguna vez candidato presidencial Ralph Nader: En el nuevo sistema, muchas decisiones que afectan a miles de millones de personas ya no se toman en el seno de los gobiernos locales o nacionales; en vez de ello, si son desafiadas por cualquier país miembro de la OMC, se diferirán a un grupo de burócratas no electos que se reúnen a puerta cerrada en Ginebra (donde se ubican las oficinas centrales de la OMC). Esos burócratas decidirán si la gente de California tiene facultad o no para evitar la destrucción de los últimos bosques vírgenes, o para determinar si los pesticidas carcinógenos han de prohibirse en sus alimentos; o si los países europeos tienen el derecho o no de prohibir que peligrosas hormonas biotecnológicas se incluyan en la carne de consumo humano… La base misma de la democracia y la toma de decisiones responsable están en riesgo.49

En contraste con Nader, muchos economistas y políticos señalan que el poder de las organizaciones supranacionales como la OMC se limita a lo que los Estados-nación acuerdan respaldar en conjunto. Aseguran que organismos como la ONU y la OMC existen para servir a los intereses colectivos de los Estados miembros, no para trastocar esos intereses. Los partidarios de las organizaciones supranacionales señalan que el poder de esos organismos reside principalmente en su capacidad de persuadir a los Estados miembros de emprender cierta acción. Si esos organismos fracasan en servir a los intereses colectivos de los Estados miembros, entonces éstos les retirarán su apoyo, y la organización supranacional en cuestión terminará por desintegrarse rápidamente. Desde ese punto de vista, el poder real sigue residiendo en los Estados-nación individuales, no en las organizaciones supranacionales.

GLOBALIZACIÓN Y LOS POBRES DEL MUNDO Los opositores a la globalización argumentan que a pesar de los supuestos beneficios asociados con el libre comercio y la inversión extranjera, en los últimos 100 años se ha ensanchado la brecha entre las naciones ricas y las pobres. En 1870 el ingreso promedio per cápita en las 17 naciones más ricas del mundo era 2.4 veces mayor que el de todos los demás países. En 1990 el mismo grupo era 4.5 veces más rico que el resto. En 2019 los 34 Estados miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), que incluye a la mayoría de las economías ricas del mundo, tenían un ingreso nacional bruto (INB) per cápita promedio de más de $40,000, en tanto que los 40 países menos desarrollados tenían un INB menor de $1,000 per cápita, lo cual implica que el ingreso per cápita en las 34 naciones más ricas del mundo es 40 veces mayor que el de los 40 países más pobres.50 Mientras que la historia reciente ha demostrado que algunas de las naciones más pobres del mundo son capaces de registrar periodos de rápido crecimiento económico —por ejemplo, la transformación que ocurrió en algunos países del sudeste asiático, como Corea del Sur, Tailandia y Malasia—, parece haber fuerzas intensas de estancamiento entre las naciones más pobres del mundo. Una cuarta parte de los países con un PIB per cápita menor de $1,000 en 1960 tenían tasas de crecimiento por debajo de cero, y un tercio registraba tasas de crecimiento menores de 0.05 por ciento.51 Los críticos sostienen que si la globalización es un fenómeno tan positivo, no debería haber ocurrido esa divergencia entre los ricos y los pobres. Aunque las razones del estancamiento económico varían, destacan varios factores, ninguno de los cuales tiene que ver con el libre comercio o la globalización.52 Muchos de los países más pobres del mundo han sufrido por causa de gobiernos totalitarios, políticas económicas que destruyeron la riqueza en vez de facilitar su creación, corrupción endémica, escasa protección de los derechos de

Parte 1 Introducción y panorama general

propiedad y guerras civiles prolongadas. Una combinación de esos factores explica por qué países como Afganistán, Cuba, Haití, Irak, Libia, Nigeria, Sudán, Siria, Corea del Norte y Zimbabue no han logrado mejorar el bienestar económico de sus ciudadanos en las décadas recientes. Un factor que complica la situación es la rápida expansión de las poblaciones en muchos de esos países. Sin un cambio importante en el gobierno, el crecimiento demográfico exacerba sus problemas. Los promotores del libre comercio sostienen que la mejor forma en que esos países pueden mejorar su bienestar consiste en reducir sus barreras al libre comercio y a la inversión, e implementar políticas económicas basadas en el libre mercado.53 Muchas de las naciones más pobres del mundo enfrentan la carga de onerosas deudas externas. Causan gran preocupación alrededor de 40 “países pobres muy endeudados” (PPME), que son el hogar de unos 700 millones de personas. En algunos de ellos, la carga de la deuda gubernamental promedio es tan alta como 85 por ciento del valor de la economía, medida en términos del producto interno bruto, en tanto que los costos anuales del servicio de la deuda pública representan 15 por ciento de los ingresos por exportaciones de la nación.54 Pagar una deuda tan onerosa deja a los gobiernos de esos países con recursos escasos para invertir en proyectos de infraestructura importantes como educación, cuidado de la salud, carreteras y energía eléctrica. Por consiguiente, los PPME quedan atrapados en un círculo de pobreza y endeudamiento que inhibe el desarrollo económico. Algunos sostienen que el libre comercio es un prerrequisito necesario, aunque no suficiente, para impulsar a esos países a salir de la pobreza. En vez de ello, se requiere la reducción de la deuda externa a gran escala para que las naciones más pobres del mundo tengan la oportunidad de reestructurar sus economías y de comenzar el largo ascenso hacia la prosperidad. Los partidarios de condonar la deuda externa de esos países también consideran que los nuevos gobiernos democráticos de las naciones pobres no deberían verse obligados a pagar las deudas contraídas por sus predecesores dictatoriales y corruptos, quienes también malgastaron el dinero. A finales de la década de 1990, un movimiento en favor de condonar la deuda externa comenzó a ganar terreno entre la clase política en las naciones más ricas del mundo.55 Respaldado por personalidades famosas como Bono, la estrella irlandesa de rock (quien ha sido un defensor incansable y cada vez más eficaz de la condonación de la deuda externa), el Dalai Lama y el influyente economista de Harvard, Jeffrey Sachs, en 2000 el movimiento de condonación de la deuda externa fue un instrumento para persuadir a Estados Unidos de promulgar la legislación que permitiera suministrar $435 millones a fin de aliviar la deuda de los PPME. Y algo quizá más importante: Estados Unidos también respaldó un plan del FMI para vender algunas de sus reservas de oro y destinar los ingresos para contribuir a la condonación de la deuda externa. Ahora el FMI y el Banco Mundial han hecho suya la causa y han iniciado un programa sistemático para aliviar la carga de la deuda externa. Sin embargo, para que esos programas tengan un efecto duradero, la condonación de la deuda debe ir acompañada de la inversión sensata en proyectos públicos que impulsen el crecimiento económico (como la educación), así como de la adopción de políticas económicas que faciliten la inversión y el comercio. Los economistas consideran que las naciones más ricas del mundo pueden ayudar reduciendo las barreras a la importación de productos procedentes de las naciones más pobres, en particular los aranceles a las importaciones de productos agrícolas y textiles. Las elevadas barreras arancelarias y otros obstáculos al comercio dificultan a los países pobres exportar una mayor cantidad de su producción agrícola. La Organización Mundial del Comercio estima que si las naciones desarrolladas erradicaran los subsidios a sus productores agrícolas y eliminaran las barreras arancelarias al comercio de bienes agrícolas, el bienestar económico global aumentaría en $128 mil millones, de los cuales $30 mil millones irían a las naciones pobres, muchas de las cuales están muy endeudadas. De acuerdo con la OMC, el crecimiento más rápido asociado con la expansión del comercio en agricultura podría reducir significativamente el número de personas que viven en la pobreza.56 A pesar de la amplia brecha entre las naciones ricas y las pobres, hay evidencias de un progreso notable. Según datos del Banco Mundial, el porcentaje de la población mundial que vive en la pobreza ha declinado sustancialmente en las últimas tres décadas (vea la figura 1.6). En 1981, 42.2 por ciento de la población mundial vivía en la pobreza extrema, clasificada así por vivir con menos de $1.90 al día, y 66.4 por ciento vivía con menos de $5.50 al día. En 2015 esas cifras habían disminuido a 10 y 46 por ciento, respectivamente. Dicho de otra forma, entre 1981 y 2015 el número de personas que vivían en pobreza extrema disminuyó de 1,900 millones a 736 millones, a pesar del hecho de que

Globalización Capítulo 1

F I GU R A 1.6 80

Porcentaje de la población mundial que vivía en la pobreza durante el periodo de 1981 a 2015.

Porcentaje de la población

70 60

Fuente: Base de datos del Banco Mundial sobre pobreza y equidad, Indicadores de Desarrollo Mundial, 2019.

50 40 30 20 10 0

1981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2015 Índice del número de personas en la pobreza, $1.90 al día (paridad de poder adquisitivo, PPA, 2011)

Índice del número de personas en la pobreza, $5.50 al día (PPA, 2011)

la población mundial aumentó en aproximadamente 2,500 millones en el mismo periodo. El mundo está mejorando, y muchos economistas afirman que la globalización y las oportunidades que ésta ofrece a las naciones más pobres para mejorar su bienestar tienen mucho que ver al respecto. Por otro lado, en 2015 aún había 3,400 millones de personas que vivían con menos de $5.50 al día, lo cual indica que todavía hay mucho camino por recorrer.

Administración en el mercado global Gran parte de este libro tiene que ver con los desafíos de administrar una empresa internacional. Una empresa internacional es cualquier compañía que participa en el comercio o la inversión internacionales. Una compañía no tiene que convertirse en multinacional —lo que implica invertir directamente en operaciones en otros países— para participar en negocios internacionales, aun cuando, desde luego, las empresas multinacionales son empresas internacionales. Todo lo que tiene que hacer una compañía para considerarse empresa internacional es exportar o importar productos. Conforme el mundo se acerca a una economía global verdaderamente integrada, más negocios —tanto grandes como pequeños— se están volviendo empresas internacionales. ¿Qué significa ese acercamiento a la economía global para los gerentes que trabajan en una empresa internacional? A medida que sus organizaciones participan cada vez más en el comercio y las inversiones internacionales, los gerentes necesitan reconocer que la tarea de administrar una empresa internacional difiere en muchos sentidos de la de gestionar un negocio puramente nacional. En el nivel más fundamental, las diferencias surgen del solo hecho de que los países difieren en cuanto a sus culturas, y sus sistemas políticos, económicos y legales, así como en sus niveles de desarrollo económico. A pesar de que se habla mucho acerca del surgimiento de una aldea global, y a pesar de la tendencia hacia la globalización de los mercados y de la producción, como veremos en este libro, muchas de esas diferencias son profundas y duraderas. Las diferencias entre países requieren que una empresa internacional varíe sus prácticas de un país a otro. Comercializar un producto en Brasil requeriría un enfoque diferente del que se adopta para venderlo en Alemania; administrar a trabajadores estadounidenses tal vez requiera de diferentes habilidades que las que se necesitan para liderar a empleados japoneses; mantener relaciones estrechas con un nivel particular de gobierno quizá sea importante en México e irrelevante en Gran Bretaña; una estrategia de

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OA 1-5 Entender de qué manera el proceso de globalización crea oportunidades y desafíos para la práctica administrativa.

Parte 1 Introducción y panorama general

negocios implementada en Canadá podría no funcionar en Corea del Sur, y así sucesivamente. Los gerentes de una empresa internacional no sólo deben ser sensibles a tales diferencias, sino también tienen que adoptar las políticas y estrategias adecuadas para lidiar con ellas. Buena parte de este libro se dedica a explicar las fuentes de esas diferencias y los métodos para enfrentarlas con éxito. Una forma más en que una empresa internacional difiere de una nacional es la mayor complejidad de administrar la primera. Además de los problemas que surgen de las diferencias entre países, el gerente de una empresa internacional se enfrenta a una variedad de problemas que el gerente de una empresa nacional jamás encuentra. Los gerentes de una empresa internacional deben decidir en qué lugar del mundo es conveniente realizar las actividades de producción para minimizar costos y maximizar el valor agregado. Tienen que determinar si es ético adherirse a los estándares laborales y ambientales más bajos establecidos en muchas naciones menos desarrolladas. Luego, necesitan precisar cómo coordinar y controlar de la mejor manera actividades de producción dispersas globalmente (lo cual no es un asunto trivial, como veremos más adelante). Los gerentes de una empresa internacional también deben determinar a cuáles mercados extranjeros es conveniente entrar y a cuáles no. Tienen que elegir el modo adecuado de ingresar a un país extranjero específico. ¿Es mejor exportar su producto al país extranjero? ¿La compañía debería otorgar una licencia a una compañía local para permitir que ésta elabore su producto? ¿La compañía debería formar una empresa conjunta con una firma local para fabricar su producto en ese país? ¿O debería establecer una subsidiaria enteramente de su propiedad para atender al mercado local? Como veremos, la decisión sobre el modo de ingreso es crucial porque tiene fuertes implicaciones para la salud de la compañía a largo plazo. Realizar transacciones de negocios más allá de las fronteras nacionales requiere entender las reglas que rigen el comercio internacional y el sistema de inversiones. Los gerentes de una empresa internacional también se enfrentan a restricciones gubernamentales en materia de comercio e inversiones internacionales. Deben encontrar formas de trabajar dentro de los límites impuestos por intervenciones gubernamentales específicas. Como explica este texto, aun cuando muchos gobiernos nominalmente están comprometidos con el libre comercio, a menudo intervienen para regular las actividades comerciales y las inversiones transfronterizas. Los gerentes de las empresas internacionales necesitan desarrollar estrategias y políticas para gestionar esas intervenciones. Las transacciones que se realizan entre fronteras también requieren cambiar dinero de la moneda del país de origen de la compañía a la moneda extranjera, y viceversa. Como las tasas de cambio de las divisas varían en respuesta a las condiciones económicas cambiantes, los gerentes de una empresa internacional deben desarrollar políticas para hacer frente a los movimientos en las tasas cambiarias. Una compañía que adopta la política errónea tal vez pierda grandes sumas de dinero, en tanto que aquella que implemente la política correcta aumentaría la rentabilidad de sus transacciones internacionales. En resumen, administrar una empresa internacional es diferente de administrar una nacional debido al menos a cuatro razones: 1. los países son diferentes; 2. es más amplia la variedad de problemas que confronta el gerente de una empresa internacional, y los problemas que se le presentan son más complejos que los que encuentra el gerente de un negocio nacional; 3. una empresa internacional debe encontrar formas de trabajar dentro de los límites impuestos por la intervención gubernamental, en el comercio internacional y en el sistema de inversiones, y 4. las transacciones internacionales implican convertir dinero a diferentes monedas. En este texto examinaremos todos esos asuntos en profundidad, prestando especial atención a las diferentes estrategias y políticas que utilizan los gerentes para enfrentar los diversos desafíos que surgen cuando una compañía se convierte en una empresa internacional. Los capítulos 2, 3 y 4 exploran cómo los países difieren entre sí en relación con sus instituciones políticas, económicas, legales y culturales. El capítulo 5 analiza con detalle problemas éticos, así como de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad, que surgen en las empresas internacionales. Los capítulos 6, 7, 8 y 9 examinan el comercio internacional y el entorno de inversión dentro del cual deben operar las empresas internacionales. Los capítulos 10, 11 y 12 revisan el sistema monetario global. Esos capítulos se enfocan en la naturaleza del mercado de divisas y el sistema monetario global emergente. Los capítulos 13 y 14 exploran las elecciones de estrategia, organización e ingreso al mercado de una empresa internacional. Los capítulos 15 a 20 examinan la administración de varias operaciones funcionales dentro de una empresa internacional, incluyendo exportación, importación, comercio compensatorio, producción, administración de la cadena de suministro, marketing, investigación y desarrollo, finanzas y recursos

Globalización Capítulo 1

humanos. Al terminar de estudiar este texto, usted tendrá un buen conocimiento de los problemas con los cuales tienen que lidiar a diario los gerentes de empresas internacionales, y estará familiarizado con las diversas estrategias y políticas de operación disponibles para competir con mayor eficacia en la economía global que está surgiendo rápidamente en la actualidad.

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Términos clave globalización, p. 6 globalización de los mercados, p. 6 globalización de la producción, p. 7 factores de producción, p. 7 Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), p. 10 Organización Mundial del Comercio (OMC), p. 10

Fondo Monetario Internacional (FMI), p. 10 Banco Mundial, p. 10 Organización de las Naciones Unidas (ONU), p. 10 Grupo de los 20 (G20), p. 11 comercio internacional, p. 11 inversión extranjera directa (IED), p. 11

ley de Moore, p. 14 salida de inversión extranjera directa (IED), p. 18 empresa multinacional (EMN), p. 19 empresa internacional, p. 31

RESUMEN Este capítulo mostró cómo la economía mundial se está volviendo más global, y examinó los cuatro impulsores de la globalización, haciendo hincapié en que parece haber Estados-nación dinámicos que se encaminan hacia una economía global más integrada. También se explicó cómo se está transformando la naturaleza de las empresas internacionales en respuesta a la economía global cambiante, se analizaron las preocupaciones en torno a una rápida globalización, y se examinaron las implicaciones de ese fenómeno para los gerentes. El capítulo expuso los siguientes argumentos: 1. 2.

En las últimas tres décadas, hemos sido testigos de la globalización de los mercados y la producción. La globalización de los mercados implica que los mercados nacionales se están uniendo en un enorme conglomerado. Sin embargo, es importante no llevar ese punto de vista demasiado lejos. La globalización de la producción implica que las compañías están trasladando sus actividades productivas individuales a los lugares óptimos en distintas partes del mundo. Como consecuencia, es cada vez más irrelevante hablar de productos estadounidenses, japoneses o alemanes; en vez de ello, es común referirse a productos “globales”. O bien, en algunos casos, se habla de productos elaborados por compañías específicas como Apple, Sony o Microsoft. Dos factores parecen estar detrás de la tendencia hacia la globalización: la reducción de barreras co-

merciales, y los cambios en las tecnologías de la comunicación, información y transportación. Después de la Segunda Guerra Mundial, se han reducido significativamente las barreras al libre flujo de bienes, servicios y capital. Más que cualquier otro factor, esto facilita la tendencia hacia la globalización de la producción y permite a las compañías considerar al mundo como un solo mercado. Como consecuencia de la globalización de la producción y de los mercados, en la última década el comercio internacional creció más rápido que la producción mundial; la inversión extranjera directa recibió impulso; las importaciones ingresaron más profundamente en las naciones industriales, y las presiones competitivas aumentaron en todas las industrias. El desarrollo del microprocesador y otros avances relacionados en la tecnología de las comunicaciones y del procesamiento de la información han ayudado a las compañías a vincular sus operaciones distribuidas por el mundo en complejas redes de información. Al reducir el tiempo de traslado, los viajes aéreos también contribuyen a vincular las operaciones globales de las empresas internacionales. Esos cambios permiten que las empresas coordinen sus operaciones dispersas por el mundo, y que consideren al planeta entero como un solo mercado.

Parte 1 Introducción y panorama general

8. En la década de 1960 la economía de Estados Unidos dominaba en el mundo. Las compañías de ese país realizaban la mayor parte de la inversión extranjera directa en la economía mundial y encabezaban la lista de las grandes multinacionales; en tanto que aproximadamente la mitad del mundo —las economías de planeación central del bloque comunista— era inaccesible para las compañías occidentales. 9. En la década de 2020 la participación de Estados Unidos en la producción mundial se reducirá a la mitad, mientras que las mayores participaciones corresponderán a las economías europeas y del sudeste asiático. La participación de Estados Unidos en la inversión extranjera directa en el mundo disminuirá en dos tercios. Las multinacionales estadounidenses enfrentarán la competencia de un gran número de multinacionales. Asimismo, surgirán minimultinacionales. 10. Uno de los acontecimientos más notables de los últimos 30 años fue el colapso del comunismo en Europa oriental, lo cual generó enormes oportunidades para las empresas internacionales. Además, el acercamiento a las economías de libre mercado por parte de

China y América Latina crea oportunidades (y amenazas) para las empresas internacionales occidentales. 11. Los costos y beneficios de la economía global emergente motivan acalorados debates entre empresarios, economistas y políticos. El debate se centra en el impacto de la globalización sobre el empleo, los salarios, el medio ambiente, las condiciones laborales, la soberanía nacional y la pobreza extrema en las naciones más pobres del mundo. 12. Administrar una empresa internacional es diferente de administrar una nacional por al menos cuatro razones: 1. los países son diferentes; 2. la diversidad de problemas que enfrentan los gerentes de las empresas internacionales es más amplia que la que enfrentan sus homólogos en las compañías nacionales, además de que los problemas son más complejos en el primer caso; 3. los gerentes de las empresas internacionales deben encontrar formas de trabajar dentro de los límites impuestos por la intervención de los gobiernos en el comercio internacional y el sistema de inversiones, y 4. las transacciones internacionales implican convertir dinero a distintas divisas.

Pen s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t a s p ara anális is 1. Describa los cambios en la economía mundial en los últimos 30 años. ¿Cuáles son las implicaciones de esos cambios para las empresas internacionales con sede en Reino Unido, América del Norte y Hong Kong? 2. “El estudio de las empresas internacionales es pertinente si se va a trabajar en una gran compañía multinacional, pero carece de relevancia para quienes van a trabajar en pequeñas empresas”. Evalúe esta aseveración. 3. ¿De qué manera los cambios en la tecnología contribuyeron a la globalización de los mercados y de la producción? ¿La globalización de la producción y de los mercados habrían sido posibles sin esos cambios tecnológicos? 4. “En última instancia, el estudio de las empresas internacionales no difiere del estudio de empresas nacionales. Por lo tanto, no hay razón para tomar un curso específico sobre empresas internacionales”. Evalúe esta afirmación. 5. ¿De qué manera internet afecta la actividad de las empresas internacionales y la globalización de la economía mundial? 6. Si la tendencia actual continúa, China podría convertirse en la economía más grande del mundo en 2035. Analice las posibles implicaciones de ese hecho para:

a. el sistema comercial mundial. b. el sistema monetario mundial. c. la estrategia de negocios de las corporaciones globales europeas y estadounidenses actuales. d. los precios de los bienes globales. 7. Vuelva a leer la sección Enfoque en la administración, “El sistema de producción global de Boeing”, y responda las siguientes preguntas: a. ¿Cuáles son los beneficios para Boeing al subcontratar a compañías de otros países para la manufactura de componentes del Boeing 787? b. ¿Cuáles son los costos y riesgos potenciales para Boeing al subcontratar? c. Además de los subcontratistas extranjeros y Boeing, ¿quiénes más se benefician de la decisión de esa compañía respecto de subcontratar la fabricación y el ensamble de componentes en otras naciones? ¿Quiénes son los perdedores potenciales? d. Si la gerencia de Boeing decidiera realizar toda la producción en Estados Unidos, ¿cuál cree usted que sería el efecto en la compañía, sus empleados y las comunidades que dependen de ello? e. Por último, ¿piensa que el tipo de subcontratación emprendido por Boeing es positivo o negativo para la economía estadounidense? Explique su razonamiento.

Globalización Capítulo 1

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. A medida que los factores que impulsan la globalización continúen presionando para globalizar tanto los mercados como la producción, seguiremos viendo los efectos de ese fenómeno sobre los patrones de comercio mundial. Mediante sus pronósticos comerciales, el gran banco global HSBC analiza esas presiones y tendencias para identificar las oportunidades en los mercados y sectores. Visite el sitio HSBC Global Connections y utilice la herramienta de pronóstico comercial para identificar cuáles rutas de exportación podrían tener el mayor crecimiento entre los próximos 15 y 20 años. ¿Qué patrones observa? ¿Qué tipos de países dominan esas rutas?

globaledge.msu.edu

2. Suponga que usted trabaja para una compañía que considera invertir en un país extranjero. Invertir en países con diferentes tradiciones es un elemento importante de las metas estratégicas a largo plazo de su compañía. La gerencia le solicitó un informe sobre el atractivo de diversos países con base en el rendimiento potencial de la IED. En ese contexto, la clasificación de los primeros 25 países en términos de su atractivo para la IED es un elemento crucial de su informe. Un colega mencionó una herramienta potencialmente útil llamada índice de confianza de la inversión extranjera directa (IED), que es una encuesta periódica entre ejecutivos globales realizada por A.T. Kearney. Localice ese índice y dé información adicional en relación con la manera como se construye.

CASO FINAL

General Motors en China En noviembre de 2018 General Motors, el fabricante de automóviles más grande de Estados Unidos, anunció que cerraría tres plantas de ensamble en ese país, lo que implicó despedir a unos 5,600 empleados. Las tres plantas fabricaban automóviles compactos, los cuales han dejado de ser atractivos para los consumidores estadounidenses, quienes prefieren comprar camionetas SUV y pick-up. Jvdwolf/123RF El presidente Donald Trump, quien tiene como una de sus principales metas revivir las industrias manufactureras tradicionales de Estados Unidos, se apresuró a enviar un tuit afirmando que estaba “muy decepcionado de General Motors y su directora general, Mary Barra, por cerrar plantas en Ohio, Michigan y Maryland. No se cerraron instalaciones en México ni en China. Estados Unidos rescató a General Motors, ¡y así nos dan las GRACIAS! Vamos a recortar todos los subsidios a GM, incluyendo los destinados a vehículos eléctricos. Hace años General Motors hizo una gran apuesta en China, cuando construyó plantas ahí (y en México). No esperen que la apuesta vaya a redituarles. ¡Estoy aquí para proteger a los trabajadores estadounidenses!”.* En *Donald John Trump. Twitter, 27 de noviembre de 2018. https://twitter.com/ realdonaldtrump.

una entrevista con The Wall Street Journal, Trump declaró: “Pienso que GM debe dejar de fabricar vehículos en China para producirlos aquí”. Trump tenía razón al afirmar que GM hizo una gran apuesta en China. GM opera en ese país desde 1997, cuando formó una empresa conjunta con SAIC Motor, una compañía estatal china de diseño y manufactura de automotores. GM es propietaria de 50 por ciento de la empresa conjunta, que ahora se conoce como SAIC-GM. En 2018 GM y su socio en la empresa conjunta fabricaron y vendieron 3.64 millones de vehículos en China, por arriba de 1.2 millones de unidades en 2011 y de 0.4 millones en 2006. En comparación, en 2018 GM vendió 2.95 millones de vehículos en Estados Unidos. China es ahora el mercado de automóviles más grande del mundo y ha sido el mayor mercado de GM desde 2012. A pesar de las dimensiones del mercado chino, aún existe mucho espacio para crecer. Hay alrededor de 173 vehículos per cápita en China, en comparación con 833 per cápita en Estados Unidos (las cifras son por cada 1,000 habitantes). GM vende modelos en China bajo las marcas Chevrolet, Buick, GMC, Cadillac, Holden, Baojun, Wuling y Jiefang. GM casi no exporta de Estados Unidos hacia China, aunque

Parte 1 Introducción y panorama general

sí exporta un modelo construido en China, el Buick Envision, al mercado estadounidense. GM afirma que no puede fabricar el Buick Envision de manera económica en Estados Unidos, porque el mercado chino representa 80 por ciento de las ventas globales del modelo. Al igual que muchos fabricantes de automotores, GM cree que necesita cerrar fábricas para reducir los costos de la cadena de suministro y diseñar vehículos que se adapten mejor a las demandas del mercado local. GM también desea estar presente en China porque ese país está abriendo el camino para cambiar de los motores de gasolina hacia los motores eléctricos impulsados por baterías. Las ventas de los vehículos eléctricos en China son cuatro veces más altas que en Estados Unidos, y están creciendo con mayor rapidez. Para fomentar el crecimiento en la producción de vehículos eléctricos, China otorga subsidios generosos tanto a productores locales (incluyendo SAIC-GM) como a los consumidores. GM se comprometió a realizar fuertes inversiones en vehículos eléctricos y planea lanzar 20 modelos de ese tipo en China en 2023. Asimismo, durante mucho tiempo ha habido aranceles a las importaciones de vehículos automotores en China. La producción local evita esos gravámenes. En 2018 China elevó los aranceles a las importaciones de automóviles fabricados en Estados Unidos de 15 a 40 por ciento, en represalia por los aranceles de amplio alcance que Trump estableció a las importaciones de productos chinos. Esos aumentos de aranceles tuvieron escaso impacto en GM, que produce localmente todos los vehículos que vende en China. Sin embargo, sí tuvieron gran efecto sobre otro fabricante estadounidense, Tesla, que actuó como Trump quería que GM procediera: exportar a China sus productos fabricados en Estados Unidos.

Las ventas de Tesla en China cayeron a la mitad en los meses posteriores al aumento de aranceles. En respuesta, Tesla rebajó los precios en China y anunció que aceleraría sus planes para construir plantas de producción en ese país, y que abriría una fábrica en 2021 o 2022. Fuentes: Trefor Moss, “Why GM Is Likely to Keep Producing in China Despite Trump’s Pleas”, The Wall Street Journal, 27 de noviembre de 2018; Anjani Trivedi, “GM Needs China more than It Fears Trump”, Bloomberg, 27 de noviembre de 2018; Wolf Richter, “GM’s Business Is Booming in China”, Business Insider, 6 de diciembre de 2018; Jack Perkowski, “What China’s Shifting Subsidies Could Mean for Its Electric Vehicle Industry”, Forbes, 13 de julio de 2018.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. ¿Cuáles son las perspectivas para el mercado chino a largo plazo? 2. ¿Tiene sentido para GM producir automóviles para el mercado chino en China? ¿Por qué? 3. ¿Qué piensa que sucedería si GM tratara de atender al mercado chino exportando su producción desde Estados Unidos? 4. ¿Por qué cree que GM se asoció con una compañía estatal para producir automóviles en China? ¿Cuáles son los posibles beneficios de esa empresa conjunta? ¿Cuál podría ser la desventaja? 5. ¿Qué le enseña este caso acerca de los beneficios y costos de los aranceles a las importaciones? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education.

Ref eren ci as 1. Thomas L. Friedman, The World Is Flat (Nueva York: Farrar, Straus and Giroux, 2005). 2. T. Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1983, pp. 92-102. 3. Departamento de Comercio de Estados Unidos, Administración de Comercio Interno, “Profile of U.S. Exporting and Importing Companies, 2012-2013”, abril de 2015. 4. C. M. Draffen, “Going Global: Export Market Proves Profitable for Region’s Small Businesses”, Newsday, 19 de marzo de 2001, p. C18. 5. Vea F. T. Knickerbocker, Oligopolistic Reaction and Multinational Enterprise (Boston: Harvard Business School Press, 1973); R. E. Caves, “Japanese Investment in the U.S.: Lessons for the Economic Analysis of Foreign Investment”, The World Economy 16 (1993), pp. 279-300.

6. I. Metthee, “Playing a Large Part”, Seattle Post-Intelligencer, 9 de abril de 1994, p. 13. 7. R. B. Reich, The Work of Nations (Nueva York: Knopf, 1991). 8. Organización de las Naciones Unidas, “About the United Nations”, www.un.org/en/about-un. 9. J. A. Frankel, “Globalization of the Economy”, National Bureau of Economic Research, documento de trabajo núm. 7858, 2000. 10. J. Bhagwati, Protectionism (Cambridge, MA: MIT Press, 1989). 11. F. Williams, “Trade Round Like This May Never Be Seen Again”, Financial Times, 15 de abril de 1994, p. 8. 12. Los datos proceden de UNCTAD, World Investment Report 2019, Organización de las Naciones Unidas, 2019. 13. La ley de Moore se llama así en honor del fundador de Intel, Gordon Moore.

14. Datos compilados de varias fuentes y listados en www.internetworldstats.com/stats.htm. 15. De www.census.gov/mrts/www/ecomm.html. Vea también S. Fiegerman, “Ecommerce Is Now a Trillion Dollar Industry”, Mashable Business, 5 de febrero de 2013. 16. Para un punto de vista contrario, vea “Geography and the Net: Putting It in Its Place”, The Economist, 11 de agosto de 2001, pp. 18-20. 17. International Chamber of Shipping, Key Facts, www.ics-shipping.org/shipping-facts/key-facts. 18. Frankel, “Globalization of the Economy”. 19. Raj Kumar Ray, “India’s Economy to Become 3rd Largest, Surpass Japan, Germany by 2030”, Hindustan Times, 28 de abril de 2017. 20. N. Hood y J. Young, The Economics of the Multinational Enterprise (Nueva York: Longman, 1973). 21. S. Chetty, “Explosive International Growth and Problems of Success Among Small and Medium Sized Firms”, International Small Business Journal, febrero de 2003, pp. 5-28. 22. R. A. Mosbacher, “Opening Up Export Doors for Smaller Firms”, Seattle Times, 24 de julio de 1991, p. A7. 23. “Small Companies Learn How to Sell to the Japanese”, Seattle Times, 19 de marzo de 1992. 24. W. J. Holstein, “Why Johann Can Export, but Johnny Can’t”, BusinessWeek, 3 de noviembre de 1991. Archivado en www.businessweek. com/stories/1991-11-03/why-johann-canexport-but-johnny-cant 25. N. Buckley y A. Ostrovsky, “Back to Business—How Putin’s Allies Are Turning Russia into a Corporate State”, Financial Times, 19 de junio de 2006, p. 11. 26. J. E. Stiglitz, Globalization and Its Discontents (Nueva York: W. W. Norton, 2003); J. Bhagwati, In Defense of Globalization (Nueva York: Oxford University Press, 2004); Friedman, The World Is Flat. 27. Vea, por ejemplo, Ravi Batra, The Myth of Free Trade (Nueva York: Touchstone Books, 1993); William Greider, One World, Ready or Not: The Manic Logic of Global Capitalism (Nueva York: Simon & Schuster, 1997); D. Radrik, Has Globalization Gone Too Far? (Washington, DC: Institution for International Economics, 1997). 28. E. Goldsmith, “The Winners and the Losers”, en The Case Against the Global Economy, ed. J. Mander y E. Goldsmith (San Francisco: Sierra Club, 1996); Lou Dobbs, Exporting America (Nueva York: Time Warner Books, 2004). 29. D. L. Bartlett y J. B. Steele, “America: Who Stole the Dream”, Philadelphia Inquirer, 9 de septiembre de 1996. 30. Por ejemplo, vea Paul Krugman, Pop Internationalism (Cambridge, MA: MIT Press, 1996). 31. Por ejemplo, vea B. Milanovic y L. Squire, “Does Tariff Liberalization Increase Wage Inequality?”, National Bureau of Economic Research, documento de trabajo núm. 11046, enero de 2005; B. Milanovic, “Can We Discern the Effect of Globalization on Income Distribution?”, World Bank Economic Review 19 (2005), pp. 21-44. Vea también el resumen en Thomas Piketty, “The Globalization of Labor”, en Capital in the Twenty First Century (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2014). 32. Vea Piketty, “The Globalization of Labor”. 33. A. Ebenstein, A. Harrison, M. McMillam y S. Phillips, “Estimating the Impact of Trade and Offshoring on American Workers Using the Current Population Survey”, Review of Economics and Statistics 67 (octubre de 2014), pp. 581-95. 34. M. Forster y M. Pearson, “Income Distribution and Poverty in the OECD Area”, OECD Economic Studies 34 (2002); OCDE,

Globalización Capítulo 1

“Growing Income Inequality in OECD Countries”, OECD Forum, 2 de mayo de 2011. 35. Vea Piketty, “The Globalization of Labor”. 36. Vea Krugman, Pop Internationalism; D. Belman y T. M. Lee, “International Trade and the Performance of U.S. Labor Markets”, en U.S. Trade Policy and Global Growth, ed. R. A. Blecker (Nueva York: Economic Policy Institute, 1996). 37. R. B. Freeman, “Labor Market Imbalances: Shortages, Surpluses, or What?”, volumen 51, Conference Series, Federal Reserve Bank of Boston, 2006. 38. E. Goldsmith, “Global Trade and the Environment”, en The Case Against the Global Economy, eds. J. Mander y E. Goldsmith (San Francisco: Sierra Club, 1996). 39. P. Choate, Jobs at Risk: Vulnerable U.S. Industries and Jobs Under NAFTA (Washington, DC: Manufacturing Policy Project, 1993). 40. P. Choate, Jobs at Risk: Vulnerable U.S. Industries and Jobs Under NAFTA (Washington, DC: Manufacturing Policy Project, 1993). 41. B. Lomborg, The Skeptical Environmentalist (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2001). 42. H. Nordstrom y S. Vaughan, Trade and the Environment, World Trade Organization Special Studies, núm. 4 (Ginebra: WTO, 1999). 43. Figures are from “Freedom’s Journey: A Survey of the 20th Century. Our Durable Planet”, The Economist, 11 de septiembre de 1999, p. 30. 44. Para una revisión exhaustiva de la literatura empírica, vea B. R. Copeland y M. Scott Taylor, “Trade, Growth and the Environment”, Journal of Economic Literature, marzo de 2004, pp. 7-77. 45. G. M. Grossman y A. B. Krueger, “Economic Growth and the Environment”, Quarterly Journal of Economics 110 (1995), pp. 353-78. 46. Para un enfoque económico sobre el cambio climático, vea William Nordhouse, The Climate Casino (Princeton, NJ: Yale University Press, 2013). 47. Krugman, Pop Internationalism. 48. R. Kuttner, “Managed Trade and Economic Sovereignty”, en U.S. Trade Policy and Global Growth, ed. R. A. Blecker (Nueva York: Economic Policy Institute, 1996). 49. Nader, Ralph y Lori Wallach. “GATT, NAFTA, and the subversion of the Democratic Process”. U.S. Trade Policy and Global Growth, ed. The Case Against the Global Economy. Sierra Club Books. 50. Lant Pritchett, “Divergence, Big Time”, Journal of Economic Perspectives 11, núm. 3 (verano de 1997), pp. 3-18. Los datos proceden de World Development Indicators, Banco Mundial, 2015. 51. Lant Pritchett, “Divergence, Big Time”, Journal of Economic Perspectives 11, núm. 3 (verano de 1997), pp. 3-18. Los datos proceden de World Development Indicators, Banco Mundial, 2015. 52. W. Easterly, “How Did Heavily Indebted Poor Countries Become Heavily Indebted?”, World Development, octubre de 2002, pp. 167796; J. Sachs, The End of Poverty (Nueva York: Penguin Books, 2006). 53. Vea D. Ben-David, H. Nordstrom y L. A. Winters, Trade, Income Disparity and Poverty. World Trade Organization Special Studies, núm. 5 (Ginebra: WTO, 1999). 54. William Easterly, “Debt Relief”, Foreign Policy, noviembre-diciembre de 2001, pp. 20-26. 55. Jeffrey Sachs, “Sachs on Development: Helping the World’s Poorest”, The Economist, 14 de agosto de 1999, pp. 17-20. 56. Organización Mundial de Comercio, Annual Report 2003 (Ginebra: WTO, 2004).

parte dos Diferencias nacionales

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 2-1

Comprender cómo difieren los sistemas políticos de los países.

OA 2-2

Entender cómo difieren los sistemas económicos de los países.

OA 2-3

Comprender cómo difieren los sistemas legales de los países.

OA 2-4

Explicar las implicaciones para la práctica administrativa de las diferencias nacionales en la política económica.

Bartosz/Hadyniak/E+/Getty Images

Kenia: Un león africano CASO INICIAL Kenia, un país de África oriental, despuntó como una de las historias de crecimiento económico en la región subsahariana. Su producto interno bruto creció 4.9 por ciento en 2017, y 5.9 por ciento en 2018. Se espera que el crecimiento en 2019 y 2020 alcance la tasa de 6 por ciento anual. Kenia es el núcleo económico, financiero y de transporte de África oriental. Sus grandes industrias incluyen agricultura, minería, manufactura, turismo, comunicaciones y servicios financieros. Cuando Kenia obtuvo su independencia de Gran Bretaña en 1963, el país optó por lo que en ese tiempo se conocía como “socialismo africano”, cuyos principios incluían desarrollo social guiado por un enorme sector público, énfasis en la identidad africana y lo que significa ser africano, y la abolición de las clases sociales. En la práctica, eso significaba inversión pública considerable en infraestructura a través de compañías estatales, aunada al fomento de la producción de pequeños agricultores. En aras de apoyar la producción nacional, el país también adoptó una política de sustitución de importaciones aplicando elevados aranceles a los bienes manufacturados provenientes del extranjero. Si bien esas políticas inicialmente rindieron algunos frutos sobre todo en el sector agrícola, a principios de la década de 1990 la economía se estancó. En 1993 Kenia puso en marcha un programa de reformas y liberalización económica, el cual incluyó eliminar los controles de precios, reducir las barreras al comercio con el exterior, privatizar las empresas estatales, y adoptar políticas macroeconómicas fiscales y monetarias responsables. En la actualidad la economía del país se basa primordialmente en las leyes del mercado, con barreras relativamente bajas al comercio exterior y a la inversión extranjera, así como con un sector privado dinámico. Paralelamente a las reformas económicas, se han implementado reformas políticas. Al igual que muchas naciones africanas subsaharianas, cuyas fronteras fueron trazadas por las potencias colonialistas, el país estuvo dividido en múltiples grupos étnicos y los partidos políticos reflejaban esas divisiones. La tensión entre grupos étnicos con frecuencia se manifestaba en la política keniana. El grupo étnico mayoritario es el kikuyu, el cual ha ejercido una influencia desproporcionada en la política de Kenia desde la independencia, a pesar de que tan sólo abarca 22 por ciento de la población. El país fue prácticamente un Estado unipartidista hasta principios de la década de 1990. Desde entonces los conflictos étnicos han continuado e invaden la esfera política. En 2010 se promulgó una nueva Constitución, la cual ofreció la promesa de resolver

algunos de esos problemas arraigados, y estableció límites al poder del gobierno central, delegó poder político a 47 regiones semiautónomas, y ayudó a crear un régimen político para facilitar elecciones regulares, libres y justas. Esas reformas políticas han impulsado la democracia, un clima de mayor confianza para las empresas y un crecimiento económico más alto en esa nación de 50 millones de habitantes. Hacia el futuro, una de las mayores fortalezas de Kenia es su población relativamente joven y una fuerza laboral educada, pues goza de un sistema de educación primaria universal, y un sistema decoroso de educación media y superior. El país también tiene una creciente clase media urbana, que muy probablemente impulsará la demanda de bienes y servicios. No obstante, el país aún enfrenta algunos vientos en contra. En el aspecto económico, los derechos de propiedad no cuentan con una buena protección, y con frecuencia los títulos sobre la propiedad de tierras carecen de solidez legal. Lo anterior dificulta que los kenianos recauden dinero para emprender negocios utilizando sus tierras como garantía colateral. De manera más general, según el Banco Mundial, los kenianos enfrentan múltiples problemas para emprender un negocio debido a los procedimientos burocráticos y a la corrupción. En promedio, iniciar una empresa en Kenia tarda 126 días e implica realizar siete procedimientos por separado. En comparación, en Corea del Sur implica dos procedimientos y tarda 11 días. El Banco Mundial clasifica a Kenia en el lugar número 61 entre 190 naciones en cuanto a la facilidad para hacer negocios. Asimismo, la corrupción y los conflictos étnicos constituyen problemas persistentes. La organización Transparencia Internacional clasificó a Kenia en el lugar 144 entre 180 naciones, en su índice de corrupción 2018. El terrorismo también es un problema, ya que en 2013 y 2019 Al-Shabab (un grupo paramilitar con sede en la vecina Somalia y que tiene vínculos con Al-Qaeda) lanzó ataques violentos en Nairobi, la capital. La meta de Al-Shabab es vengar las intervenciones de Kenia en su contra realizadas en territorio somalí. A pesar de esos problemas, Kenia representa una promesa al surgir de su pasado poscolonial para convertirse en un Estado multiétnico dinámico con una economía próspera y una democracia más estable. Fuentes: Leighann Spencer, “Kenya’s History of Political Violence: Colonialism, Vigilantes and Militias”, The Conversation, 28 de septiembre de 2017; Amy Copley, “Figures of the Week: Kenya’s Growth Trends and Prospects in Africa’s Lions”, Brookings, 2 de noviembre de 2016; “Another Terrorist Outrage in Nairobi”, The Economist, 16 de enero de 2019; X. N. Iraki,” Why Kenya’s Economic Prospects Look Promising”, Standard Digital, 1 de enero de 2019.

Parte 2 Diferencias nacionales

Introducción Los negocios internacionales son mucho más complejos que los negocios nacionales porque los países difieren de muchas formas. Por ejemplo, poseen distintos sistemas políticos, económicos y legales. Varían significativamente en su nivel de desarrollo económico y en su trayectoria de crecimiento económico en el futuro. Las prácticas culturales pueden variar de forma notable, al igual que los niveles de educación y capacitación de la población. Todas esas diferencias tienen implicaciones significativas en la práctica de los negocios internacionales. Ejercen un efecto profundo sobre los beneficios, costos y riesgos asociados con la práctica de negocios; la forma como deben administrarse las operaciones, y la estrategia internacional que las compañías implementan en distintos países. El principal objetivo de este capítulo y los dos siguientes es desarrollar la conciencia y apreciación sobre la importancia de las diferencias entre los países en cuanto a sistemas políticos, económicos y legales, así como respecto de su desarrollo económico y su cultura social. Otro objetivo de los tres capítulos es describir cómo los sistemas políticos, económicos, legales y culturales de muchos de los Estados-nación van evolucionando con la finalidad de reducir las implicaciones de esos cambios para la práctica de los negocios internacionales. El presente capítulo se enfoca en la manera como difieren los sistemas políticos, económicos y legales de las naciones. Consideramos que en conjunto esos sistemas conforman la política económica de un país. Utilizamos el término política económica para destacar que los sistemas políticos, económicos y legales de una nación son interdependientes; interactúan y se influyen entre sí y al hacerlo inciden sobre el nivel de bienestar económico. En el capítulo 3 utilizamos los conceptos analizados aquí para explorar cómo las diferencias en los sistemas políticos, económicos y legales influyen en el desarrollo económico de un Estado-nación y en su probable trayectoria de crecimiento en el futuro. En el capítulo 4 examinaremos las diferencias en la cultura y cómo éstas afectan la práctica de los negocios internacionales. Asimismo, como veremos en el capítulo 4, la cultura social ejerce influencia sobre los sistemas político, económico y legal en una nación y por consiguiente sobre su nivel de bienestar económico. También analizaremos de qué manera podría ocurrir lo contrario, es decir, cómo los sistemas político, económico y legal contribuyen también a delinear la cultura de una sociedad. El caso inicial ilustra algunos de los temas analizados en este capítulo. Después de su independencia de Gran Bretaña en 1963, Kenia se convirtió en un Estado unipartidista de facto que abrazaba los ideales socialistas, aunque con un sello “africano” distintivo. En la década de 1990, la política económica posterior a la independencia de Kenia dio como resultado un estancamiento económico. La situación comenzó a cambiar a principios de la década de 1990, cuando los partidos políticos de oposición pudieron participar en las elecciones, y el gobierno emprendió reformas económicas que incluyeron la privatización de empresas públicas, la liberalización del comercio transfronterizo y la eliminación de controles a los precios. En 2010 se realizaron otras reformas políticas, cuando Kenia adoptó una nueva Constitución que delegó un margen considerable de poder político a regiones autónomas, un hecho que muchos observadores consideran que ayudará a moderar las tensiones étnicas en el país. Desde entonces, con la ayuda de una creciente población urbana joven y con buen nivel educativo, la economía keniana ha tenido un desempeño favorable y parece estar en camino de alcanzar tasas de crecimiento de alrededor de 6 por ciento anual. La implicación es que las reformas

C O N O Z C A PA Í S P O R PA Í S La sección “Get Insights by Country” (Conozca país por país) de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu/ global-insights/by/country) es una fuente de información y datos estadísticos sobre casi cualquier nación (más de 200 en total). En relación con el capítulo 2 del presente libro, globalEDGEMR ofrece abundante información y datos sobre las diferencias nacionales en política económica. Tales diferencias están clasificadas en doce categorías en las secciones correspondientes a cada país (por ejemplo, economía, historia, gobierno, cultura, riesgo). Los “Memorandos ejecutivos” sobre cada página del país también son de gran ayuda para tener acceso inmediato a información actualizada.

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales Capítulo 2

políticas y económicas han ayudado a impulsar el crecimiento económico en el país, convirtiéndolo en un destino atractivo para los negocios internacionales. No obstante, aún hay riesgos para estos últimos, incluyendo corrupción endémica, derechos de propiedad escasamente protegidos, tensiones étnicas en ebullición y terrorismo.

Sistemas políticos El sistema político de un país configura sus sistemas económico y legal.1 Por lo tanto, es necesario entender la naturaleza de diferentes sistemas políticos antes de analizar los sistemas económicos y legales. El sistema político es el sistema de gobierno de una nación. Los sistemas políticos se evalúan de acuerdo con dos dimensiones. La primera es el grado en el que se enfatiza el colectivismo en oposición al individualismo. La segunda es el grado en el cual un país es democrático o totalitario. Ambas dimensiones están interrelacionadas: los sistemas que hacen énfasis en el colectivismo tienden a inclinarse al totalitarismo, en tanto que aquellos que otorgan un alto valor al individualismo suelen ser democráticos. Sin embargo, existe una enorme área gris en medio. Es posible que una sociedad democrática otorgue importancia tanto al colectivismo como al individualismo. De manera similar, es posible que una sociedad totalitaria no sea colectivista.

COLECTIVISMO E INDIVIDUALISMO El colectivismo se refiere a un sistema político que privilegia las metas colectivas por encima de las individuales.2 Cuando se da prioridad al colectivismo, por lo general las necesidades de la sociedad como un todo se consideran más importantes que las libertades individuales. En tales circunstancias, el derecho de un individuo a hacer algo podría restringirse argumentando que ello va en contra del “bien de la sociedad” o del “bien común”. La defensa del colectivismo se remonta a Platón (427-347 a. C.), el filósofo de la Antigua Grecia quien en La república argumentó que los derechos individuales deberían sacrificarse en aras del bien de la mayoría, y que la propiedad debería ser común. Platón no equiparaba el colectivismo con la igualdad; más bien creía que la sociedad tendría que estratificarse en clases, y que los más aptos para gobernar (quienes en opinión de Platón eran desde luego los filósofos y los militares) deberían dirigir a la sociedad para beneficio de todos. En los tiempos modernos, los socialistas enarbolaron el estandarte del colectivismo.

Socialismo Los socialistas modernos tienen sus orígenes intelectuales en Karl Marx (1818-1883), aunque sin duda el pensamiento socialista precede a Marx (algunos de sus elementos se remontan a Platón). Marx argumentó que en una sociedad capitalista la minoría se beneficia a expensas de la mayoría, porque las libertades individuales no tienen restricción. Marx postulaba que mientras los capitalistas exitosos siguieran acumulando riqueza considerable, en una sociedad capitalista los salarios que ganaba la mayoría de los trabajadores estarían bajo presión para reducirse a niveles de subsistencia. Consideraba que los capitalistas habían expropiado para beneficio propio el valor creado por los trabajadores, mientras que éstos recibían a cambio tan sólo salarios de subsistencia. Según Marx, el pago que reciben los trabajadores no refleja todo el valor de su trabajo. Para corregir ese error percibido, Marx era partidario de la propiedad estatal de los medios básicos de producción, distribución e intercambio (es decir, de las empresas). Su lógica era que si el Estado era dueño de los medios de producción, garantizaría que los trabajadores recibieran una remuneración completa por su trabajo. Por consiguiente, la idea era administrar empresas estatales para beneficiar a la sociedad en su conjunto, en vez de a los capitalistas individuales.3 A principios del siglo xx, la ideología socialista se dividió en dos grandes campos. Los comunistas creían que el socialismo podría alcanzarse sólo mediante una revolución violenta e instaurando una dictadura totalitaria; en tanto que los socialdemócratas se sentían comprometidos a alcanzar el socialismo por medios democráticos, rechazando tanto la revolución violenta como la dictadura. Ambas versiones del socialismo cobraron fuerza y se debilitaron durante el siglo xx. La versión comunista del socialismo alcanzó su punto culminante a finales de la década de 1970, cuando la mayoría de la población mundial vivía en Estados comunistas. En esa época, los países gobernados por un Partido Comunista incluían la ahora extinta Unión Soviética; sus naciones satélites

OA 2-1 Comprender cómo difieren los sistemas políticos de los países.

Parte 2 Diferencias nacionales

en Europa oriental (por ejemplo, Polonia, Checoslovaquia y Hungría); China; los países del sudeste asiático, como Camboya, Laos y Vietnam; varias naciones africanas (como Angola y Mozambique), y los países latinoamericanos de Cuba y Nicaragua. Sin embargo, a mediados de la década de 1990 el comunismo emprendió la retirada en todo el mundo. La Unión Soviética colapsó y fue sustituida por un conjunto de 15 repúblicas, muchas de las cuales se estructuraron al menos nominalmente como democracias. El comunismo se desmoronó en Europa oriental luego de las incruentas revoluciones de 1989. Aunque China sigue siendo nominalmente un Estado comunista, con límites sustanciales a las libertades políticas individuales, en la esfera económica se ha alejado considerablemente de la estricta ideología comunista. El comunismo de la vieja escuela, que pugna por el control estatal sobre todas las actividades económicas, ahora se encuentra tan sólo en unos cuantos pequeños Estados periféricos, entre los cuales Corea del Norte es el caso más notable. La socialdemocracia también parece haber alcanzado su punto máximo, aunque su ideología resultó más duradera que el comunismo. La socialdemocracia ejerció quizá su influencia más poderosa en varias naciones occidentales democráticas, como Australia, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Gran Bretaña, Noruega, España y Suecia, donde los partidos socialdemócratas con frecuencia han ocupado el poder. Otros países donde la socialdemocracia ha tenido una influencia importante son India y Brasil. En congruencia con sus raíces marxistas, después de la Segunda Guerra Mundial los gobiernos socialdemócratas de algunos países nacionalizaron compañías privadas y las transformaron en empresas estatales para administrarlas en favor del “bien público y no del beneficio privado”. Esa tendencia fue más notoria en Gran Bretaña, donde a finales de la década de 1970 compañías estatales tenían el monopolio en los ramos de telecomunicaciones, electricidad, gas natural, carbón, ferrocarriles y construcción de barcos, así como intereses sustanciales en las industrias petrolera, acerera, automotriz y de aviación comercial. Sin embargo, la experiencia demostró que la propiedad estatal de los medios de producción iba en contra del interés público. En muchos países, las compañías estatales tuvieron un desempeño muy deficiente. Protegidas de la competencia por su posición monopólica y con el apoyo financiero gubernamental, muchas de ellas se volvieron cada vez más ineficientes. Los ciudadanos pagaban los derroches de las empresas estatales a través de precios más altos y mayores impuestos. Como consecuencia, a finales de la década de 1970 y principios de la siguiente varias democracias occidentales votaron en contra de los partidos socialdemócratas. Los partidos políticos que los sucedieron ―como el Partido Conservador de Gran Bretaña y el Partido Demócrata Cristiano de Alemania― se mostraron más comprometidos con la economía de libre mercado, y vendieron empresas estatales a inversionistas privados (un proceso denominado privatización). Aun cuando los partidos socialdemócratas recuperaron las palancas del poder (como sucedió en Gran Bretaña en 1997 cuando el Partido Laborista de izquierda tomó el control del gobierno), ahora también se muestran dispuestos a favorecer la propiedad privada.

Individualismo La ideología contraria al colectivismo es el individualismo, el cual postula que todo individuo debería tener libertad en la búsqueda de sus ideales económicos y políticos. A diferencia del colectivismo, el individualismo sostiene que los intereses del individuo deberían prevalecer sobre los intereses del Estado. Al igual que el colectivismo, los orígenes del individualismo se remontan a un filósofo de la Antigua Grecia, en este caso a Aristóteles (384-322 a. C.), discípulo de Platón. En contraste con Platón, Aristóteles pensaba que eran deseables la diversidad individual y la propiedad privada. En un fragmento de uno de sus discursos que con frecuencia es citado por políticos contemporáneos partidarios de la economía de libre mercado, Aristóteles argumentó que la propiedad privada es mucho más productiva que la propiedad comunal y que, por lo tanto, estimula el progreso. Según Aristóteles, la propiedad comunal recibe poco cuidado, en tanto que la propiedad de un individuo recibirá la máxima atención de parte de éste y por ende será más productiva. El individualismo renació como una filosofía política de gran influencia en las naciones de tradición protestante como Inglaterra y los Países Bajos durante el siglo xvi. Varios pensadores británicos se encargaron de refinar la filosofía del individualismo, como David Hume (1711-1776), Adam Smith (1723-1790) y John Stuart Mill (1806-1873). El individualismo ejerció una profunda influencia entre los habitantes de las colonias americanas que buscaban la independencia frente a Gran Bretaña. De hecho, ese concepto subyace en las ideas plasmadas en la Declaración de Independencia de

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales Capítulo 2

Estados Unidos. En el siglo xx, varios economistas ganadores del Premio Nobel —como Milton Friedman, Friedrich von Hayek y James Buchanan— defendieron la filosofía individualista. El individualismo se basa en dos principios fundamentales. El primero es el énfasis en la importancia de garantizar la libertad individual y la libre expresión. El segundo principio del individualismo es que el bienestar de la sociedad resulta más beneficiado al dejar que las personas busquen su propio interés económico en oposición a algún cuerpo colectivo (como el gobierno) que determine qué conviene más a los intereses de la sociedad. O bien, como afirmó Adam Smith en un famoso fragmento de La riqueza de las naciones, “un individuo que busca su propio beneficio es conducido por una mano invisible para promover un objetivo que no era parte de sus propósitos. Ni tampoco perjudica a la sociedad el que no sea su finalidad. Al perseguir su propio interés, con frecuencia promoverá el de la sociedad mucho más eficazmente que si intentara promoverlo de manera deliberada. Este autor nunca ha tenido conocimiento de que quienes abiertamente buscan el bien público hayan logrado tanto bien”.4 Por consiguiente, el mensaje central del individualismo es que las libertades económicas y políticas de la persona son las reglas fundamentales sobre las cuales debería basarse una sociedad, colocando así al individualismo en conflicto con el colectivismo. Este último defiende la supremacía del colectivo sobre el individuo; en cambio, el individualismo aboga por lo contrario. Ese conflicto ideológico subyacente configuró buena parte de la historia reciente del mundo. Por ejemplo, la Guerra Fría fue en muchos sentidos una lucha entre el colectivismo defendido por la Unión Soviética, y el individualismo enarbolado por Estados Unidos. Desde finales de la década de 1980 y hasta alrededor de 2005, el declive del colectivismo coincidió con el ascenso del individualismo. Los ideales democráticos y la economía de mercado reemplazaron al socialismo y al comunismo en muchos países. Desde 2005 ha habido algunos signos de un retorno hacia las ideas socialistas o de izquierda en varios países, incluyendo varias naciones latinoamericanas como Venezuela, Bolivia y Paraguay, pero también en Rusia (vea la sección Enfoque en los países). Asimismo, la crisis financiera global de 2008 y 2009 provocó una reevaluación de las tendencias hacia el individualismo, y aún es posible que el péndulo retorne al lado opuesto.

DEMOCRACIA Y TOTALITARISMO La democracia y el totalitarismo se ubican en los extremos de un espectro político. La democracia se refiere a un sistema político donde el gobierno es ejercido por el pueblo, ya sea de manera directa o a través de representantes elegidos. El totalitarismo es una forma de gobierno donde una sola persona o un partido político ejercen control absoluto sobre todas las esferas de la vida humana, y se prohíbe la existencia de partidos políticos opositores. La dimensión democracia-totalitarismo no es independiente de la dimensión individualismo-colectivismo. La democracia y el individualismo van de la mano, al igual que la versión comunista del colectivismo y el totalitarismo. Sin embargo, existen áreas grises; es posible que en un Estado democrático predominen valores colectivos, pero también que un Estado totalitario sea hostil al colectivismo y se aliente cierto grado de individualismo, sobre todo en la esfera económica. Por ejemplo, China y Vietnam han experimentado un acercamiento hacia una mayor libertad individual en la esfera económica, aunque ambas naciones aún están gobernadas por partidos que tienen el monopolio del poder político y restringen las libertades políticas.

Democracia La forma pura de la democracia, como se practicó originalmente en varias ciudades-Estado en la Antigua Grecia, se basa en la noción de que los ciudadanos deberían participar directamente en la toma de decisiones, lo cual resulta impráctico en sociedades complejas y avanzadas con poblaciones de decenas o cientos de millones de personas. La mayoría de los Estados democráticos modernos practican la democracia representativa. Por ejemplo, Estados Unidos es una república constitucional que funciona como democracia representativa, donde los ciudadanos eligen periódicamente a individuos que los representen. Esos representantes elegidos forman entonces un gobierno cuya función es tomar decisiones a nombre del electorado. En una democracia representativa, las personas elegidas que no desempeñan su trabajo adecuadamente se enfrentarán a un voto de rechazo en las siguientes elecciones. Para garantizar que los representantes elegidos sean responsables de sus acciones ante el electorado, una democracia representativa ideal contempla varias salvaguardas que por lo general se consagran en la Constitución. Éstas incluyen: 1. el derecho individual a la libertad de expresión, opinión

E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S La Rusia de Putin El Estado ruso moderno nació en 1991, después del asombroso colapso de la Unión Soviética. Muy pronto en la era postsoviética, Rusia adoptó políticas ambiciosas diseñadas para transformar una dictadura comunista con una economía de planeación central en un Estado democrático con un sistema económico basado en el libre mercado. No obstante, esas políticas se implementaron de manera imperfecta. La reforma política instituyó en Rusia una presidencia fuerte que, en retrospectiva, tenía la capacidad de subvertir el proceso democrático. En el ámbito económico, la privatización de muchas empresas estatales se realizó de tal manera que dejó gran participación accionaria en manos de personas influyentes políticamente, muchas de las cuales habían sido funcionarios partidistas y administradores de fábricas en el antiguo sistema soviético. La corrupción era también un problema endémico, y el crimen organizado fue capaz de tomar el control de algunas empresas recientemente privatizadas. En 1998 la mal gestionada economía rusa entró en una crisis financiera que casi puso de rodillas al país. En los albores de la década de 2020, Rusia aún tiene un largo camino por recorrer para convertirse en una democracia moderna con un sistema económico funcional basado en el libre mercado. En el lado positivo, la economía creció a un ritmo saludable a principios del nuevo milenio, impulsada en gran parte por los altos precios del petróleo y del gas natural, los principales productos de exportación de Rusia (en 2013 ambos representaron 75 por ciento del total de exportaciones rusas). Entre 2000 y 2013, el producto interno bruto (PIB) de Rusia per cápita creció a más del doble en términos de la paridad del poder adquisitivo. Desde 2018 el país hace alarde de

ser la decimosegunda economía más grande del mundo, sólo detrás de Corea del Sur y por delante de España. Gracias a los ingresos que ha obtenido el gobierno por las ventas de petróleo, la deuda pública también es baja según los estándares internacionales, ya que en 2018 representó tan sólo 16 por ciento del PIB (en comparación, en Estados Unidos la deuda pública representa 80 por ciento del PIB). De hecho durante la última década Rusia ha registrado un saludable superávit comercial gracias a sus enormes exportaciones de petróleo y gas natural. La economía rusa es excesivamente dependiente de las materias primas, en particular del petróleo y del gas natural. Esto se hizo muy evidente a mediados de 2014, cuando el precio del petróleo comenzó a desplomarse como resultado de la creciente oferta por parte de Estados Unidos. Entre mediados de 2014 y principios de 2016, el precio del petróleo cayó de $110 el barril a aproximadamente $27, para luego recuperarse un poco a $50. Esto afectó negativamente las finanzas públicas rusas. Buena parte de la producción de petróleo y gas natural de Rusia permanece en manos de las empresas en las que el Estado aún tiene una participación significativa como propietario. El gobierno se encuentra en una posición que le permite ejercer control en Gazprom y Rosneft, dos de las compañías de petróleo y gas natural más grandes del país. El gobierno aprovechó el aumento en los ingresos por las ventas de esos hidrocarburos entre 2004 y 2014 para incrementar el gasto público en proyectos de inversión estatal, así como los salarios y las pensiones de trabajadores gubernamentales. Si bien esto aumentó el consumo de los particulares, por otro lado, ha habido escasez de inversión

y organización; 2. libertad de prensa; 3. elecciones regulares en las cuales todos los ciudadanos puedan votar; 4. sufragio universal de los adultos; 5. periodos limitados para ocupar los cargos representativos por elección; 6. un sistema judicial justo e independiente del sistema político; 7. una burocracia estatal apolítica; 8. una fuerza policial y un ejército apolíticos, y 9. acceso relativamente libre a la información estatal.5

Totalitarismo En un país totalitario, todas las garantías constitucionales sobre las cuales se construyen las democracias representativas —es decir, los derechos individuales a la libre expresión y organización, la libertad de prensa y las elecciones regulares— están prohibidas para los ciudadanos. En la mayoría de los Estados totalitarios, la represión política es muy común, no hay elecciones libres ni justas, los medios de comunicación están sometidos a una fuerte censura, las libertades civiles básicas son inexistentes, y quienes cuestionan el derecho de los gobernantes a ejercer el poder son encarcelados o incluso asesinados. Actualmente existen cuatro formas de totalitarismo en el mundo. Hasta hace poco, la más difundida era el totalitarismo comunista. Sin embargo, el comunismo se encuentra en retroceso en todo el orbe, y la mayoría de las dictaduras encabezadas por partidos comunistas han caído a partir de 1989. 44

privada y el crecimiento de la productividad permanece en un nivel bajo. Lo anterior es especialmente cierto entre muchas empresas estatales que en conjunto aún representan alrededor de la mitad de la economía rusa. Ahora que los precios del petróleo son bajos, Rusia se está endeudando más para financiar su gasto público. Las empresas privadas rusas también se encuentran maniatadas por los trámites burocráticos y la corrupción endémica. En 2018, la organización Transparencia Internacional, que clasifica a los países por su grado de corrupción, ubicó a Rusia en el lugar 138 entre 180 naciones. El Estado y las empresas estatales son conocidos por asignar obras públicas a compañías privadas que son propiedad de sus aliados políticos, lo cual trastorna los procesos basados en el libre mercado. En el frente político, cada año Rusia se vuelve menos democrática. Desde 1999 Vladimir Putin ha ejercido cada vez mayor control sobre la política rusa, ya sea como presidente o como primer ministro. Bajo los designios de Putin, los opositores potenciales han sido marginados, las libertades civiles se han reducido progresivamente y la libertad de prensa ha disminuido. Por ejemplo, en respuesta a las protestas opositoras en 2011 y 2012, el gobierno ruso promulgó leyes que aumentan su control sobre internet, elevan considerablemente las multas por participar en protestas callejeras “no autorizadas”, y amplían la definición de traición para limitar aún más las actividades opositoras. Los adversarios del régimen que alzan la voz —desde ejecutivos de empresas que no se ajustan a las directrices estatales hasta los grupos musicales como la banda de rock punk puss* Riot— son encarcelados por acusaciones de fundamento dudoso. Para empeorar las cosas, Putin ha reforzado su control sobre el sistema legal. A finales de 2013, dominado por los seguidores de Putin, el Parlamento ruso otorgó al presidente más poder para acusar y despedir a los fiscales, minando así la independencia del sistema judicial.

Freedom House, que cada año clasifica a los países según su grado de libertad, ubica a Rusia en la categoría de “no libre” y le otorga puntuaciones muy bajas en cuanto a libertades políticas y civiles. Freedom House hace notar que en las elecciones presidenciales de marzo de 2012, Putin resultó beneficiado por el trato preferencial de los medios de comunicación estatales, numerosos abusos de autoridad e “irregularidades” procedimentales durante el conteo de votos. Putin obtuvo 63.6 por ciento de los votos frente a sus opositores débiles y comparsas, encabezados por el líder del Partido Comunista Guennadi Ziugánov, con 17.2 por ciento de los votos. De acuerdo con una enmienda constitucional diseñada por Putin en 2008, el periodo presidencial se prolongó de cuatro a seis años. Putin fue elegido para otro sexenio en 2018, en una elección que muchos observadores consideran como una simulación. En 2014 Putin reforzó su creciente reputación de autoritarismo cuando aprovechó los disturbios en el país vecino de Ucrania para anexar a Rusia la región de Crimea y dar apoyo a la revuelta armada de los separatistas rusoparlantes en el este de Ucrania. Las potencias occidentales respondieron a esa agresión imponiendo sanciones económicas a Rusia. Esto, aunado a la rápida caída en los precios del petróleo, precipitó a la alguna vez boyante economía rusa hacia la recesión. A pesar de las debilidades económicas, no hay signos de que haya disminuido el control del poder por parte de Putin; de hecho, más bien parece que sucedió lo contrario.

Fuentes: “Putin’s Russia: Sochi or Bust”, The Economist, 1 de febrero de 2014; “Russia’s Economy: The S Word”, The Economist, 9 de noviembre de 2013; Freedom House, “Freedom in the World 2019: Russia”, www.freedomhouse.org; K. Hille, “Putin Tightens Grip on Legal System”, Financial Times, 27 de noviembre de 2013; “A Fourth Term for Russia’s Perpetual President”, The Economist, 19 de marzo de 2018.

Excepciones a esa tendencia (hasta ahora) son China, Vietnam, Laos, Corea del Norte y Cuba, aunque la mayoría de esos Estados muestran claros signos de que se está erosionando el monopolio del Partido Comunista en el poder. En muchos aspectos, los gobiernos de China, Vietnam y Laos son comunistas sólo de nombre, ya que esas naciones han implementado reformas económicas de amplio alcance basadas en el libre mercado. Sin embargo, continúan siendo Estados totalitarios que niegan muchas libertades civiles básicas a la población. Por otro lado, hay signos de un retorno a las ideas totalitarias comunistas en otras naciones como Venezuela, donde el gobierno del extinto Hugo Chávez mostró una clara tendencia totalitaria. Lo mismo ha sucedido en Rusia, donde el gobierno de Vladimir Putin se ha vuelto cada vez más totalitario con el paso del tiempo (vea la sección Enfoque en los países). Una segunda forma de totalitarismo podría denominarse totalitarismo teocrático, una modalidad que se encuentra en Estados donde el poder político está monopolizado por un partido, grupo o individuo que gobierna de acuerdo con principios religiosos. La forma más común de totalitarismo teocrático se fundamenta en el islam, y está ejemplificada por naciones como Irán y Arabia Saudita. Esos países limitan la libertad política y religiosa mediante leyes basadas en los principios islámicos. Una tercera forma de totalitarismo podría denominarse totalitarismo tribal, el cual ha surgido de cuando en cuando en países africanos como Zimbabue, Tanzania, Uganda y Kenia. Las fronteras de la mayoría de los Estados africanos reflejan las fronteras administrativas trazadas por las antiguas 45

Parte 2 Diferencias nacionales

potencias colonialistas europeas, sin considerar las realidades tribales. Por consiguiente, un país africano típico alberga a distintas tribus (por ejemplo, en Kenia hay más de 40). El totalitarismo tribal ocurre cuando monopoliza el poder un partido político que representa los intereses de una tribu específica (y no siempre mayoritaria). Por ejemplo, en Kenia los políticos de la tribu kikuyu han dominado durante mucho tiempo el sistema político (vea el Caso inicial). Una cuarta forma de totalitarismo podría describirse como totalitarismo de derecha, el cual en general permite cierta libertad económica, aunque restringe la libertad política individual, con frecuencia aduciendo que de otra forma se favorecería el establecimiento del comunismo. Una característica común de muchas dictaduras de derecha es una abierta hostilidad a las ideas socialistas o comunistas. Muchos gobiernos totalitarios de derecha están respaldados por el ejército y, en algunos casos, el gobierno está constituido por oficiales militares. Los regímenes fascistas que gobernaron Alemania e Italia en las décadas de 1930 y 1940 eran Estados totalitarios de derecha. Todavía a principios de la década de 1980 las dictaduras de derecha, muchas de las cuales eran dictaduras militares, fueron comunes en América Latina (por ejemplo, Brasil fue gobernado por una dictadura militar entre 1964 y 1985). Ese tipo de gobiernos también se encontraba en varios países asiáticos, en particular en Corea del Sur, Taiwán, Singapur, Indonesia y Filipinas. Sin embargo, desde principios de la década de 1980, esa forma de gobierno ha estado en retirada. La mayoría de los países latinoamericanos ahora son genuinas democracias multipartidistas. De manera similar, Corea del Sur, Taiwán y Filipinas se han convertido en democracias funcionales, al igual que Indonesia.

Seudodemocracias

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OA 2-2 Entender cómo difieren los sistemas económicos de los países.

Muchas naciones no son democracias puras ni férreos Estados totalitarios. Más bien, se ubican entre las democracias puras y los sistemas totalitarios de gobierno. Podrían describirse como democracias imperfectas o seudodemocracias, ya que ciertos elementos autoritarios se han infiltrado en una porción o en la mayor parte de la maquinaria estatal, la cual se utiliza en un intento por negar las libertades políticas y civiles básicas. Por ejemplo, en la Rusia de Vladimir Putin aún se realizan elecciones, los candidatos compiten en las urnas por ocupar un cargo político y la prensa independiente no siempre se ajusta a las directrices oficiales. No obstante, Putin ha utilizado su posición para limitar de forma sistemática las libertades políticas y civiles a los grupos opositores. Sin embargo, su control aún no es perfecto. En Rusia todavía se escuchan voces opositoras a Putin y, en teoría, las elecciones son competitivas aún. Pero en la práctica es cada vez más difícil desafiar a un hombre y a un régimen que sistemáticamente ha extendido su poder político, legal y económico en las últimas dos décadas (vea la sección Enfoque en los países).

Sistemas económicos A partir de la sección anterior, debería estar claro que están vinculados la ideología política y los sistemas económicos. En los países donde las metas individuales tienen prioridad sobre las metas colectivas, es más probable encontrar sistemas económicos basados en el libre mercado. En contraste, en los países donde las metas colectivas tienen preeminencia, el Estado podría haber tomado el control de muchas empresas; y es probable que los mercados en esos países estén restringidos en lugar de ser libres. Podemos identificar tres grandes tipos de sistemas económicos: economía de mercado, economía centralizada y economía mixta.

ECONOMÍA DE MERCADO En una economía de mercado pura y arquetípica, todas las actividades productivas están en manos de particulares, y no del Estado. Nadie planea los bienes y servicios que se producen en un país. La producción está determinada por la interacción de la oferta y la demanda, las cuales envían señales a los productores a través del sistema de precios. Si la demanda de un producto excede la oferta, los precios subirán, lo que constituye una señal para que los productores aumenten su producción. Si la oferta excede la demanda, los precios bajarán indicando así a los productores que reduzcan su producción. En ese sistema, los consumidores son soberanos. Los patrones de compra de los consumidores, que se revelan a los productores por medio del mecanismo del sistema de precios, determinan lo que ha de producirse y en qué cantidad.

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales Capítulo 2

Para que un mercado funcione de esa manera, la oferta no tiene que restringirse. Una limitación en la oferta ocurre cuando una sola compañía monopoliza un mercado. En tales circunstancias, un monopolista, en vez de aumentar la producción en respuesta ante la demanda creciente, podría restringir la producción y dejar que suban los precios. Esto permite al monopolista aprovechar un margen de utilidad mayor sobre cada unidad que venda. Aunque esto beneficia al monopolista, es negativo para el consumidor, quien tiene que pagar precios más altos. Y probablemente también sea perjudicial para el bienestar de la sociedad. Como un monopolista no se enfrenta a competidores, no tiene incentivo para buscar formas de reducir los costos de producción. En vez de ello, simplemente transferirá los aumentos en costo a los consumidores en la forma de precios más altos. El resultado neto es que el monopolista probablemente se vuelva cada vez más ineficiente, produciendo bienes de baja calidad y a precios elevados, en tanto que la sociedad paga las consecuencias. Considerando los peligros inherentes a un monopolio, una de las funciones del gobierno en la economía de mercado es alentar la competencia vigorosa, libre y justa entre los productores privados. Los gobiernos lo logran prohibiendo las prácticas de negocios restrictivas encaminadas a monopolizar un mercado (las leyes antimonopolio tienen esa función en Estados Unidos y la Unión Europea). La propiedad privada también promueve la competencia vigorosa y la eficiencia económica; asimismo, asegura que los emprendedores tengan derecho a obtener las utilidades generadas por su propio esfuerzo. Esto da a los emprendedores un incentivo para buscar mejores formas de atender las necesidades de los consumidores, como lanzar nuevos productos, desarrollar procesos de producción más eficientes, realizar una mejor labor de marketing y ofrecer buen servicio posterior a la venta o, simplemente, administrar sus negocios con mayor eficiencia que sus competidores. A la vez, se argumenta que la mejora constante en los productos y procesos como resultado de tal incentivo tiene un importante efecto positivo sobre el crecimiento y el desarrollo económicos.6

ECONOMÍA CENTRALIZADA En una economía centralizada, el gobierno determina los bienes y servicios que el país debe producir y en qué cantidad, y a qué precios se venderán. En concordancia con la ideología colectivista, el objetivo de una economía centralizada es que el gobierno asigne recursos para “el bien de la sociedad”. Asimismo, en una economía centralizada pura, todas las empresas son de propiedad estatal, bajo el supuesto de que el gobierno puede administrarlas para hacer las inversiones que más convienen a la nación como un todo, y no a los intereses privados de los individuos. Históricamente, las economías centralizadas se encontraban en los países comunistas, donde las metas colectivas tenían prioridad sobre las individuales. Desde la caída del comunismo a finales de la década de 1980, el número de economías centralizadas ha disminuido drásticamente. Algunos elementos de la economía centralizada también eran evidentes en algunas naciones democráticas encabezadas por gobiernos de corte socialista. Francia e India experimentaron ampliamente con la planeación gubernamental y la propiedad estatal; sin embargo, la primera de ellas ha obtenido desaprobación en ambos países. Aunque el objetivo de una economía centralizada es movilizar recursos económicos para el bien común, a menudo parece que sucede lo contrario. En una economía centralizada, las empresas estatales tienen escaso incentivo para controlar costos y ser eficientes porque su bancarrota no es posible. Además, la abolición de la propiedad privada significa que los individuos no tienen incentivos para buscar mejores formas de satisfacer las necesidades de los consumidores; por lo tanto, el dinamismo y la innovación están ausentes en las economías centralizadas. En vez de crecer y prosperar, esas economías tienden a estancarse.

ECONOMÍA MIXTA Las economías mixtas se ubican entre la economía de mercado y la economía centralizada. En una economía mixta, ciertos sectores económicos se dejan en manos de particulares y del libre mercado, en tanto que otros sectores están sujetos en gran medida a la propiedad estatal y a la planeación gubernamental. En algún tiempo las economías mixtas fueron comunes en buena parte del mundo desarrollado, aunque cada vez son menos frecuentes. Hasta la década de 1980, Gran Bretaña, Francia y Suecia fueron economías mixtas, pero una privatización a gran escala redujo la propiedad estatal de las empresas en esas tres naciones. Una tendencia similar se manifestó en muchos otros países donde alguna vez hubo un gran sector de propiedad estatal, como Brasil, Italia e India (aunque aún existen empresas estatales en esas tres naciones). Como contrapunto, la intervención del Estado en la

Parte 2 Diferencias nacionales

El líder norcoreano Kim Jong-un visita una fábrica. AFP/Getty Images

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OA 2-3 Comprender cómo difieren los sistemas legales de los países.

actividad económica ha aumentado de nuevo en países como Rusia y Venezuela, donde los regímenes autoritarios han tomado control de la estructura política, por lo general luego de llegar al poder por la vía democrática y, después, subvirtiendo esas mismas estructuras para mantener el poder. En las economías mixtas, los gobiernos también suelen tomar posesión de empresas en problemas, cuya operación continua se considera vital para los intereses nacionales. Por ejemplo, en 2008 el gobierno de Estados Unidos obtuvo una participación de 80 por ciento de AIG para evitar que esa institución financiera colapsara, aduciendo que si se hundía habría consecuencias nefastas para todo el sistema financiero. Por lo general, ante problemas económicos, el gobierno estadounidense prefiere soluciones orientadas al mercado, y en el caso de AIG la intención era volver a vender la institución a inversionistas privados tan pronto como fuera posible. Estados Unidos también realizó una acción similar con otras empresas privadas en problemas, incluyendo Citigroup y General Motors. En todos esos casos, la participación del gobierno se consideraba tan sólo como una acción a corto plazo diseñada para evitar un colapso económico inyectando capital a empresas en dificultades en circunstancias poco usuales. Tan pronto como fue posible, el gobierno vendió su participación en ellas. A principios de 2010, por ejemplo, el gobierno estadounidense vendió su participación en Citigroup. En 2012 hizo lo mismo en el caso de AIG, y en 2014 en GM.

Sistemas legales El sistema legal de un país se refiere a las normas o leyes que regulan el comportamiento, en conjunto con los procesos por los cuales esas leyes se hacen cumplir y se reparan los agravios cometidos. El sistema legal de un país es de gran importancia para los negocios internacionales. Las leyes de un país regulan la práctica de negocios, definen la manera como deben ejecutarse las transacciones comerciales, y establecen los derechos y las obligaciones de quienes intervienen en estas últimas. Los entornos legales de las naciones difieren de manera significativa. Como veremos, las diferencias en los sistemas legales pueden alterar el atractivo de un país como mercado o sitio de inversión.

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales Capítulo 2

Al igual que el sistema económico de un país, el sistema legal se ve influido por el sistema político imperante (aunque también recibe una fuerte influencia de la tradición histórica). El gobierno de un país define el marco legal dentro del cual las empresas hacen negocios, y con frecuencia las leyes que regulan los negocios reflejan la ideología política dominante de los gobernantes. Por ejemplo, los Estados totalitarios de corte colectivista tienden a promulgar leyes que restringen considerablemente la empresa privada; mientras que las leyes instauradas por los gobiernos en los Estados democráticos, donde el individualismo domina como filosofía política, suelen favorecer a la empresa privada y al consumidor. Aquí nos enfocaremos en varias cuestiones que ilustran cómo pueden variar los sistemas legales y cómo esas variaciones afectan los negocios internacionales. Primero, examinaremos algunas diferencias básicas en los sistemas legales. Después, nos ocuparemos del derecho contractual. En tercer lugar, analizaremos las leyes que rigen los derechos de propiedad, sobre todo en lo referente a patentes, derechos de autor y marcas registradas. Luego, examinaremos la protección de la propiedad intelectual. Por último, veremos las leyes referentes a la seguridad y responsabilidad de los productos.

DIFERENTES SISTEMAS LEGALES Existen tres tipos principales de sistemas legales —o de tradiciones legales— vigentes en el mundo: derecho común, derecho civil y derecho teocrático.

Derecho común El sistema de derecho común evolucionó en Inglaterra durante cientos de años. Ahora rige en la mayoría de las antiguas colonias británicas, incluyendo Estados Unidos. El derecho común se basa en la tradición, los precedentes y las costumbres. La tradición se refiere a la historia legal de un país; los precedentes, a casos que se presentaron con anterioridad en los tribunales, y las costumbres, a la manera como se aplican las leyes en situaciones específicas. Cuando los tribunales interpretan el derecho común, lo hacen atendiendo a esas características. Así se otorga al sistema de derecho común cierto grado de flexibilidad del que carecen otros sistemas. En un sistema de derecho común, los jueces tienen la capacidad de interpretar la ley, de manera que se aplique a las circunstancias únicas de un caso específico. A la vez, cada nueva interpretación sienta un precedente que podría seguirse en casos futuros. Conforme surgen nuevos precedentes, las leyes podrían modificarse, esclarecerse o enmendarse para enfrentar nuevas situaciones.

Derecho civil Un sistema de derecho civil se basa en un conjunto detallado de leyes organizadas en códigos. Cuando los tribunales interpretan el derecho civil, lo hacen con base en esos códigos. Más de 80 países —incluyendo Alemania, Francia, Japón y Rusia— se rigen por un sistema de ese tipo. Un sistema de derecho civil tiende a ser menos controvertido que uno de derecho común, porque los jueces se basan en códigos legales detallados más que en interpretar la tradición, los precedentes y las costumbres. En un sistema de derecho civil, los jueces tienen menos flexibilidad que quienes trabajan en un sistema de derecho común; estos últimos tienen la capacidad de interpretar la ley, en tanto que los jueces de un sistema de derecho civil únicamente tienen la capacidad de aplicar la ley.

Derecho teocrático Un sistema de derecho teocrático es aquel en el que la ley se basa en enseñanzas religiosas. El derecho islámico es el sistema legal teocrático más difundido en el mundo moderno, aunque el uso de la legislación hindú y la judía persistió en el siglo xx. El derecho islámico no es propiamente una legislación de índole mercantil, ya que tiene primordialmente un carácter moral y pretende regir todos los aspectos de la vida.7 El fundamento del derecho islámico es el libro sagrado del islam, el Corán, junto con la Sunna —que recopila decisiones y proverbios del profeta Mahoma— y los escritos de los estudiosos del islamismo que, por analogía, han deducido reglas a partir de los principios establecidos en esos dos libros. Como el Corán y la Sunna son documentos sagrados, los fundamentos del derecho islámico no pueden modificarse. Sin embargo, en la práctica, los juristas y estudiosos islámicos debaten continuamente la aplicación del derecho islámico en el mundo moderno. En realidad, muchos países islámicos se rigen por sistemas legales que son una combinación de derecho islámico y derecho común o civil.

Parte 2 Diferencias nacionales

Si bien el derecho islámico se refiere principalmente al comportamiento moral, se ha extendido para cubrir ciertas actividades comerciales. Un ejemplo es el pago o cobro de intereses, una práctica que se considera usura y está prohibida por el Corán. Para el musulmán devoto, la aceptación del pago de intereses se considera un pecado grave; y tanto recibir intereses como pagarlos se consideran actos igualmente condenables. Esto no es sólo un asunto teológico; en varios Estados islámicos también se ha convertido en un asunto legal. En la década de 1990, por ejemplo, el Tribunal Federal Shariat de Pakistán, el organismo legislador islámico de mayor jerarquía en ese país, determinó que los intereses son una práctica no islámica y, por consiguiente, ilegal, lo cual ameritó que el gobierno modificara todas las leyes financieras en concordancia. En 1999 la Suprema Corte de Pakistán determinó que los métodos de los bancos islámicos deberían utilizarse en el país a partir del 1 de julio de 2001.8 A finales de la década de 2000 había unas 500 instituciones financieras islámicas en el mundo, y desde 2014 administran, en conjunto, más de $1 billón en activos. Además de Pakistán, las instituciones financieras islámicas se encuentran en Egipto, Malasia y en varios países del Golfo Pérsico, incluyendo Irán.9

DIFERENCIAS EN EL DERECHO CONTRACTUAL La diferencia entre los sistemas de derecho común y derecho civil se ilustran mediante el enfoque de cada uno al derecho contractual (recuerde, la mayoría de los sistemas legales teocráticos también tienen elementos de derecho común o civil). Un contrato es un documento que especifica las condiciones en las cuales ocurrirá un intercambio, y detalla los derechos y las obligaciones de las partes involucradas. Alguna forma de contrato regula muchas transacciones comerciales. El derecho contractual es el cuerpo de leyes que rige el cumplimiento de los contratos. Normalmente, las partes de un acuerdo recurren al derecho contractual cuando una de ellas considera que la otra infringió ya sea la letra o el espíritu de un acuerdo. Como el derecho común tiende a especificarse relativamente poco, los contratos redactados en ese marco suelen ser muy detallados, con todas las contingencias descritas de manera precisa. Sin embargo, en los sistemas de derecho civil los contratos son mucho más breves y menos específicos, ya que muchos de los asuntos están contemplados en un código civil. Por lo tanto, en una jurisdicción de derecho común es más costoso redactar contratos, y resolver las disputas suele generar controversias. No obstante, los sistemas de derecho común tienen la ventaja de ofrecer mayor flexibilidad y permiten a los jueces interpretar las disputas contractuales a la luz de la situación prevaleciente. Los negocios internacionales deben ser sensibles ante tales diferencias; tratar una disputa contractual en un Estado con un sistema de derecho civil como si tuviera un sistema de derecho común quizá sea contraproducente, y viceversa. Cuando en el comercio internacional se generan disputas contractuales, siempre surge la pregunta acerca de las leyes de qué país deberían aplicarse. Para resolver ese asunto, varios países, incluido Estados Unidos, ratificaron la Convención de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Compraventa Internacional de Mercancías (CISG), que establece un conjunto uniforme de reglas que rigen ciertos aspectos de la elaboración y el cumplimiento de contratos comerciales que se establecen cada día entre compradores y vendedores que operan en diferentes naciones. Al adoptar la CISG, una nación envía el mensaje a otros adoptantes de que considerará las reglas de la convención como parte de su legislación. La CISG se aplica automáticamente a todos los contratos de venta de bienes entre diferentes compañías con sede en países que han ratificado la convención, a menos que las partes implicadas acuerden explícitamente no aplicar dicha convención. Sin embargo, un problema con la CISG es que hasta 2018 sólo 89 naciones la habían ratificado (la CISG entró en vigor en 1988).10 Algunas de las naciones con mayor actividad comercial en el mundo, incluidos India y Reino Unido, no han ratificado la CISG. Cuando las compañías no desean aceptar la CISG, con frecuencia optan por el arbitraje de un tribunal reconocido para resolver disputas contractuales. El más conocido de esos tribunales es la Corte Internacional de Arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional con sede en París, la cual atiende cada año más de 500 solicitudes procedentes de más de 100 países.11

DERECHOS DE PROPIEDAD Y CORRUPCIÓN En un sentido legal, el término propiedad se refiere a un recurso sobre el cual un individuo o una empresa ostentan un título legal, es decir, se trata de un recurso que poseen. Los recursos incluyen

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales Capítulo 2

terrenos, edificaciones, equipo, capital, derechos sobre minerales, negocios y propiedad intelectual (ideas que están protegidas por patentes, derechos de autor y marcas registradas). Los derechos de propiedad se refieren a los derechos legales sobre el uso de un recurso y sobre el uso de cualquier ingreso derivado de ese recurso.12 Los países difieren en el grado en el que sus sistemas legales definen y protegen los derechos de propiedad. En la actualidad casi todos los países tienen leyes por escrito que protegen los derechos de propiedad. Incluso China, que nominalmente aún es un Estado comunista a pesar de su floreciente economía de mercado, en 2007 finalmente promulgó una ley para proteger los derechos de los titulares de propiedad privada (la ley brinda a los individuos la misma protección legal sobre sus propiedades que la que tiene el Estado).13 Sin embargo, en muchas naciones las autoridades no hacen cumplir esas leyes, de manera que se trasgreden los derechos de propiedad. Los derechos de propiedad pueden infringirse de dos maneras: por medio de la acción privada y de la acción pública.

Acción privada En términos de la transgresión de los derechos de propiedad, la acción privada se refiere al robo, piratería, extorsión y actos similares cometidos por individuos o grupos privados. Aunque el robo ocurre en todos los países, un sistema legal débil permite un nivel mucho más alto de acción delictiva. Por ejemplo, en el periodo caótico que siguió a la caída del comunismo en Rusia, un sistema legal obsoleto, aunado a una fuerza policial y un sistema judicial débiles, ofrecieron escasa protección a las empresas tanto nacionales como extranjeras, frente a la extorsión por parte de la “mafia rusa”. Los dueños de compañías exitosas en Rusia a menudo tenían que pagar “dinero a cambio de protección” a la mafia o enfrentarían acciones violentas como atentados con bomba o incluso asesinatos (en la década de 1990 cada año ocurrieron alrededor de 500 asesinatos por encargo de empresarios).14 Rusia no es el único país que enfrenta problemas con el crimen organizado (aunque su situación ha mejorado desde la década de 1990). La mafia tiene una larga historia en Estados Unidos (en la década de 1930 Chicago vivía una situación similar a la de Moscú en la década de 1990). En Japón la versión local de la mafia, conocida como yakuza, se dedica a vender protección ilegal, sobre todo en las industrias alimentaria y del entretenimiento.15 Sin embargo, hay una enorme diferencia en la magnitud de esa actividad en Rusia en la década de 1990 y su impacto limitado en Japón y Estados Unidos. La diferencia surgió porque el aparato para el cumplimiento de la ley —como la policía y el sistema judicial— se debilitó en Rusia después de la caída del comunismo. De cuando en cuando, muchos otros países han enfrentado problemas similares o incluso mayores que los que experimentó Rusia.

Acción pública y corrupción La acción pública para infringir los derechos de propiedad ocurre cuando funcionarios públicos, como políticos y burócratas, extorsionan a los dueños de propiedades para obtener ingresos, recursos o incluso las propiedades mismas. Esto puede realizarse a través de mecanismos legales como cobrar impuestos excesivos, solicitar licencias o permisos costosos a los dueños de propiedades, confiscar activos sin compensar a los dueños, o redistribuir activos sin compensar a los propietarios originales. También puede cometerse empleando medios ilegales, o corrupción, al exigir sobornos a las compañías a cambio de otorgarles derechos para operar en un país, industria o lugar.16 La corrupción se ha documentado extensamente en todas las sociedades, involucrando desde a los bancos del río Congo hasta el palacio de la familia real de los Países Bajos, desde políticos japoneses hasta banqueros brasileños, y desde funcionarios gubernamentales en Zimbabue hasta el Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York. El gobierno del extinto Ferdinand Marcos en Filipinas fue ampliamente conocido por exigir sobornos a las compañías extranjeras que deseaban establecer operaciones en ese país. Lo mismo puede decirse de los funcionarios gubernamentales de Indonesia bajo el mandato del expresidente Suharto. Ninguna sociedad es inmune a la corrupción. Sin embargo, hay diferencias sistemáticas en el grado de corrupción. En algunos países, el Estado de derecho minimiza la corrupción, ya que la considera un acto ilegal y, cuando se descubre, los infractores son castigados con todo el peso de la ley. En otros países, el Estado de derecho es débil, y abundan los casos de corrupción de burócratas y políticos. En otros países la corrupción es un problema tan endémico que políticos y burócratas la consideran como una ventaja del cargo público, e incumplen abiertamente las leyes anticorrupción. Ése parecía ser hasta hace poco el caso de Brasil, aunque su situación va evolucionando en una dirección más positiva.

Parte 2 Diferencias nacionales

De acuerdo con Transparencia Internacional, una organización independiente sin fines de lucro dedicada a develar y combatir la corrupción, las compañías y los individuos gastan aproximadamente $400 mil millones al año en todo el mundo para pagar sobornos relacionados sólo con la obtención de contratos gubernamentales.17 Transparencia Internacional también mide el nivel de corrupción entre funcionarios públicos en diferentes países.18 Como se observa en la figura 2.1, la organización clasificó a países como Nueva Zelanda y Suecia entre los más honestos; en cambio, ubicó a Rusia, Zimbabue y Venezuela entre los más corruptos. Somalia se ubicó en el último lugar entre los 180 países considerados en la encuesta (ese país con frecuencia se describe como un “Estado fallido”). La evidencia económica indica que los altos niveles de corrupción reducen significativamente la inversión extranjera directa, el nivel de comercio internacional y la tasa de crecimiento económico de un país.19 Al desviar utilidades hacia sí mismos, los políticos y burócratas corruptos ocasionan que disminuyan los rendimientos de las inversiones de las empresas y, por lo tanto, reducen el incentivo de las compañías tanto nacionales como extranjeras para invertir en ese lugar. El nivel menor de inversión resultante perjudica el crecimiento económico. Entonces, cabría esperar que países con altos niveles de corrupción como Indonesia, Nigeria y Rusia tengan una tasa de crecimiento económico menor de la que tendrían en otras circunstancias. Un ejemplo detallado del efecto negativo que puede tener la corrupción sobre el desarrollo económico se presenta en la sección Enfoque en los países, donde se analiza el impacto de la corrupción en el crecimiento económico de Brasil.

Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero En la década de 1970 Estados Unidos promulgó la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA), luego de que se reveló que compañías estadounidenses habían sobornado a funcionarios gubernamentales de países extranjeros en un intento por ganar contratos lucrativos. Esta ley considera ilegal sobornar a funcionarios de gobiernos extranjeros para obtener o mantener negocios sobre los que esos funcionarios tienen autoridad, y exige que todas las compañías que cotizan en bolsas de valores (ya sea que participen o no en comercio internacional) lleven registros detallados que revelarían si ocurrió una transgresión de dicha ley. En 2012 surgió evidencia de que, en su afán por expandirse en México, Walmart había contravenido la FCPA (para conocer detalles, vea la sección Enfoque en la administración).

F I G URA 2 .1 Clasificación de los países por grado de corrupción en 2018. Fuente: Gráfica elaborada por el autor a partir de datos de Transparencia Internacional, en su índice de percepción de la corrupción 2018.

Somalia Venezuela Zimbabue Nigeria Rusia Brasil China India Sudáfrica Italia Corea del Sur Polonia Estados Unidos Francia Alemania Reino Unido Canadá Suecia Nueva Zelanda 0

10 20 30 40 50 60 70 80 90 Índice de corrupción (100 = honesto; 0 = totalmente corrupto)

100

E NF O Q U E E N LO S PA Í SES Corrupción en Brasil Brasil es la séptima economía más grande del mundo, con un producto interno bruto de $2 billones. El país tiene un gobierno democrático y una economía caracterizada por mercados moderadamente libres, aunque su mayor productor de petróleo (Petrobras) y uno de sus principales bancos (Banco do Brasil) son de propiedad estatal. Sin embargo, desde hace tiempo muchos economistas han señalado que ese país nunca ha vivido a la altura de su considerable potencial económico. Una razón principal para esto es el elevado nivel de corrupción endémica, que favorece a quienes tienen relaciones políticas y desalienta la inversión de empresas más éticas. En su informe de 2018, Transparencia Internacional, una organización no gubernamental que evalúa a los países con base en las percepciones de qué tan corruptos son, clasificó a Brasil en el lugar 105 entre los 180 países que incluyó. Los problemas que esa organización identifica en Brasil incluyen funcionarios públicos que demandan sobornos a cambio de otorgar contratos gubernamentales, y “tráfico de influencias”, que ocurre cuando funcionarios elegidos utilizan su posición en el gobierno para obtener favores o trato preferencial. En consecuencia y según un estudio del Foro Económico Mundial, Brasil se ubica en el lugar 135 entre 144 países en cuanto al uso adecuado de fondos públicos. En la última década, varios escándalos de corrupción han salido a la luz evidenciando el problema de corrupción de Brasil. En 2005 se generó un escándalo conocido como mensalao (el escándalo del pago de mensualidades). Todo comenzó cuando un funcionario postal de nivel medio fue grabado en video recibiendo un modesto soborno a cambio de la promesa de favorecer a ciertas compañías en la obtención de contratos gubernamentales. Investigaciones posteriores descubrieron una red de tráfico de influencias mediante la que se entregaban cuantiosos pagos mensuales a legisladores dispuestos a respaldar iniciativas gubernamentales en el Congreso Nacional. Después de una prolongada investigación, a finales de 2012 unos 25 políticos y ejecutivos de negocios fueron encontrados culpables por delitos que incluían soborno, lavado de dinero y corrupción. La conmoción pública en torno al escándalo del mensalao estaba comenzando a extinguirse cuando, en marzo de 2014, otro caso de corrupción captó la atención de los brasileños. Esta vez involucraba a la compañía petrolera estatal Petrobras. En un esquema que parece haber operado desde 1997, empresas constructoras que deseaban hacer negocios con Petrobras aceptaron pagar sobornos a los ejecutivos de la compañía. Muchos de esos ejecutivos también ocupaban car-

gos políticos. Los ejecutivos inflaban el valor de los contratos que otorgaban, agregando una “tarifa” de 3 por ciento que en realidad era un soborno. Funcionarios de Petrobras, ejecutivos de la industria de la construcción y políticos compartían ese 3 por ciento. Las constructoras fundaron compañías ficticias para realizar los pagos y lavar el dinero. De acuerdo con los fiscales que investigaron el caso, el valor total de los sobornos podría exceder los $3,700 millones. Cuatro exfuncionarios de Petrobras y al menos 23 ejecutivos de compañías constructoras fueron acusados por delitos que incluyen corrupción y lavado de dinero. Asimismo, la Suprema Corte de Brasil dio su autorización a los fiscales para investigar a 48 miembros actuales o anteriores del Congreso, incluyendo al expresidente brasileño Fernando Collor de Mello. La presidenta de Brasil Dilma Rousseff también estuvo involucrada en el escándalo. En junio de 2016 fue retirada del cargo en espera de un juicio de destitución. Ella presidió Petrobras durante el tiempo en que todo eso ocurrió. También fue miembro del Partido Laborista gobernante, y varios de sus integrantes parecen haber sido beneficiarios del escándalo de corrupción. Aunque no hay evidencia de que Rousseff tuviera conocimiento de los sobornos o de que se hubiera beneficiado de éstos, su capacidad de gobernar con eficacia resultó severamente dañada por la asociación. El escándalo convulsionó tanto a Brasil que el país estuvo a punto de entrar en una recesión. En agosto de 2016 Rousseff fue destituida de la Presidencia. Luego, en 2018 el expresidente brasileño Lula da Silva fue declarado culpable de corrupción. Entre los cargos que se le imputaron estaba el hecho de haber recibido un apartamento frente a la playa otorgado por una empresa de ingeniería a cambio de su ayuda para obtener contratos lucrativos con Petrobras. Lula fue sentenciado a 12 años de prisión. Si hay un claro mensaje en todo esto es que los escándalos están saliendo a la luz. Los fallos de la Suprema Corte y la indignación pública hicieron posible que políticos, funcionarios gubernamentales y ejecutivos empresariales corruptos enfrentaran juicios. En el pasado, eso era mucho menos probable que ocurriera. Fuentes: Will Conners y Luciana Magalhaes, “Brazil Cracks Open Vast Bribery Scandal”, The Wall Street Journal, 7 de abril de 2015; Marc Margolis, “In Brazil’s Trial of the Century, Lula’s Reputation Is at Stake”, Newsweek, 27 de julio de 2012; “The Big Oily”, The Economist, 3 de enero de 2015; Donna Bowater, “Brazil’s Continuing Corruption Problem”, BBC News, 18 de septiembre de 2015; Simon Romero, “Dilma Rousseff Is Ousted as Brazil’s President in Impeachment Vote”, The New York Times, 31 de agosto de 2016; “Brazilian Corruption Scandals: All You Need to Know”, BBC News, 8 de abril de 2018.

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN ¿Walmart infringió la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero? A principios de la década de 2000, Walmart deseaba construir una nueva tienda en San Juan Teotihuacán, México, escasamente a kilómetro y medio de las antiguas pirámides que atraen a turistas de todo el mundo. El dueño del terreno estaba feliz de vendérselo a Walmart, pero algo se interpuso en el trato: las nuevas leyes de zonificación prohibían el desarrollo comercial en la zona histórica. Para eludir la negativa, ejecutivos de las oficinas centrales de Walmart en México encontraron una solución al problema: pagaron un soborno de $52,000 a un funcionario local para volver a delimitar la zonificación, de manera que la propiedad que Walmart deseaba comprar quedara fuera de la zona restringida a los comercios. Entonces, a pesar de la vigorosa oposición de los habitantes del lugar, Walmart continuó con sus planes, construyó la tienda y la inauguró a finales de 2004. Posteriormente un exabogado de Walmart de México se puso en contacto con los ejecutivos de la compañía en sus oficinas corporativas de Bentonville, Arkansas. Les dijo que Walmart de México con frecuencia recurría al soborno, y citó el caso del mapa de zonificación alterado tan sólo como un ejemplo. Alarmados, los ejecutivos de Walmart iniciaron su propia investigación. Enfrentados con creciente evidencia de corrupción en México, altos ejecutivos de Walmart decidieron tratar de reparar el daño en lugar de ocultarlo. El principal abogado de Walmart envió los archivos del caso de regreso a México y delegó la responsabilidad de la investigación en manos del consejo general de Walmart de México. Ésta fue una decisión curiosa, ya que había sido el propio consejo general quien presuntamente había autorizado los sobornos. El consejo general se apresuró a exonerar a los ejecutivos mexicanos y la investigación interna fue cerrada en 2006. Durante varios años no sucedió nada más; entonces, en abril de 2012, The New York Times publicó un artículo detallando casos de soborno que involucraban a Walmart. El periódico se refirió al mapa de zonificación modificado y citó algunos otros ejemplos en que Walmart había entregado sobornos; por ejemplo, ocho sobornos que sumaron $341,000 permitieron a la empresa construir un Sam’s Club en una de las colonias más densamente pobladas de la Ciudad de

México sin contar con licencia de construcción, permiso ambiental, evaluación del impacto urbano y ni siquiera un permiso de tránsito. De manera similar, gracias a nueve sobornos que sumaron $765,000, Walmart construyó un enorme centro de distribución refrigerado en una cuenca ambientalmente frágil al norte de la Ciudad de México, en un área donde la energía eléctrica es tan escasa que muchos desarrolladores de menores dimensiones se dieron por vencidos. Walmart respondió al artículo de The New York Times acelerando una segunda investigación interna sobre el pago de sobornos que había iniciado en 2011. A mediados de 2015 había más de 300 abogados externos trabajando en la investigación, y los costos habían rebasado $612 millones por pago de tarifas. Asimismo, el Departamento de Justicia de Estados Unidos y la Comisión del Mercado de Valores (SEC) anunciaron que habían iniciado investigaciones sobre las prácticas de Walmart. En noviembre de 2012 Walmart informó que su propia investigación sobre prácticas indebidas se había extendido más allá de México para incluir a China e India. Entre otras cuestiones, investigaba las acusaciones de The New York Times en el sentido de que altos ejecutivos de Walmart, incluido el exdirector general, Lee Scott Jr., habían acallado deliberadamente las investigaciones iniciales. A finales de 2016 gente conocedora del asunto afirmó que la investigación federal no había encontrado evidencia de sobornos generalizados. En noviembre de 2017 se informó que Walmart había llegado a un acuerdo con el Departamento de Justicia y pagó una multa de $283 millones, significativamente muy por debajo de lo que se esperaba. Fuentes: David Barstow, “Vast Mexican Bribery Case Hushed Up by WalMart after Top Level Struggle”, The New York Times, 21 de abril de 2012; Stephanie Clifford y David Barstow, “Wal-Mart Inquiry Reflects Alarm on Corruption”, The New York Times, 15 de noviembre de 2012; Nathan Vardi, “Why Justice Department Could Hit Wal-Mart Hard over Mexican Bribery Allegations”, Forbes, 22 de abril de 2012; Phil Wahba”, Walmart Bribery Probe by Feds Finds No Major Misconduct in Mexico”, Fortune, 18 de octubre de 2015; T. Schoenberg y M. Robinson, “Wal-Mart Balks at Paying $600 Million in Bribery Case”, Bloomberg, 6 de octubre de 2016, y Sue Reisinger, “Wal-Mart Reserves $283 million to Settle Mexico FCPA Case”, Corporate Counsel, 17 de noviembre de 2017.

En 1997 los ministros de Comercio y Finanzas de los Estados miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), una asociación de 34 de las principales economías, incluidas la mayoría de las economías occidentales (y excluyendo a Rusia, India o China), adoptaron la Convención para Combatir el Cohecho de Servidores Públicos Extranjeros en Transacciones Comerciales Internacionales.20 La convención obliga a los Estados miembros a considerar como delito el soborno de funcionarios públicos extranjeros. Tanto la legislación estadounidense como la convención de la OCDE incluyen lenguaje que permite excepciones conocidas como pagos para facilitar o agilizar trámites (también conocidos como pagos facilitadores o aceleradores), cuyo propósito es acelerar o asegurar el cumplimiento de una acción gubernamental de rutina.21 Por ejemplo, permiten todos los pagos realizados para acelerar la 54

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales Capítulo 2

emisión de permisos o licencias y los procesos de papeleo o, simplemente, para lograr que los productos vegetales salgan del puerto y se envíen al mercado. La explicación para esa excepción a las disposiciones generales para combatir el soborno es que aunque técnicamente esos pagos sean sobornos, se distinguen de aquellos que se utilizan para obtener o mantener negocios, porque facilitan el cumplimiento de obligaciones que ya son parte de las responsabilidades de los receptores (y en apariencia son menos nocivos).

LA PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL La propiedad intelectual se refiere a la propiedad que es producto de la actividad intelectual, como el diseño de software de cómputo, los guiones o libretos, partituras o la fórmula química de nuevos fármacos. Las patentes, los derechos de autor y las marcas registradas establecen derechos sobre la propiedad intelectual. Una patente otorga al inventor de un producto o proceso derechos exclusivos durante un periodo definido para la manufactura, el uso o la venta de ese invento. Los derechos de autor son los derechos legales exclusivos de autores, compositores, dramaturgos, artistas y editores para publicar y difundir su trabajo como mejor les parezca. Las marcas registradas son diseños y nombres registrados oficialmente, a través de los cuales los comerciantes o fabricantes pueden diferenciar sus productos (como la ropa Christian Dior). En la economía del “conocimiento” de la alta tecnología del siglo xxi, la propiedad intelectual se ha convertido cada vez más en una fuente importante de valor económico para las empresas. Sin embargo, proteger la propiedad intelectual también se ha vuelto cada vez más problemático, sobre todo cuando el producto puede presentarse en formato digital, y luego copiarse y distribuirse a muy bajo costo en un DVD pirata o por internet (por ejemplo, software de cómputo, música y grabaciones en video).22 La filosofía detrás de las leyes de propiedad intelectual es recompensar al creador de un invento, libro, grabación musical, diseño de ropa, cadena de restaurantes y similares, por su idea y esfuerzo. Esas leyes estimulan la innovación y el trabajo creativo. Ofrecen un incentivo para que la gente busque formas novedosas de hacer cosas, y recompensan la creatividad. Por ejemplo, consideremos la innovación en la industria farmacéutica. Una patente otorga al inventor de un nuevo medicamento el monopolio para producirlo durante 20 años. Esto da a las compañías farmacéuticas un incentivo para realizar la investigación básica, costosa, difícil y prolongada que se requiere para desarrollar nuevos medicamentos (lanzar un nuevo fármaco al mercado puede costar $1,000 millones por concepto de investigación y desarrollo, y tardar 12 años). Sin las garantías que brindan las patentes, sería poco probable que las compañías se comprometieran en una extensa labor de investigación básica.23 La protección de los derechos de propiedad intelectual difiere considerablemente de un país a otro. Aunque muchas naciones cuentan con estrictas regulaciones formales sobre propiedad intelectual, su cumplimiento con frecuencia es laxo. Ése fue el caso entre muchos de los 192 países que ahora son miembros de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, y que han firmado tratados internacionales para proteger la propiedad intelectual, incluyendo el más antiguo de ellos, la Convención de París para la Protección de la Propiedad Industrial, la cual data de 1833 y que han suscrito más de 170 naciones. Un cumplimiento laxo fomenta la piratería (el robo) de la propiedad intelectual. China y Tailandia suelen estar entre los países más transgresores de Asia. El software de cómputo pirata se distribuye profusamente en China. De manera similar, las calles de Bangkok, la capital de Tailandia, están llenas de locales que venden copias pirata de relojes Rolex, jeans Levi’s, DVD y software de cómputo. El negocio del software es un ejemplo de industria que padece las consecuencias de la salvaguarda laxa de los derechos de propiedad intelectual. Un estudio publicado en 2012 señala que la transgresión de los derechos de propiedad intelectual implica costos a las empresas de software por un monto de $63,000 millones cada año.24 De acuerdo con el patrocinador del estudio, la Business Software Alliance, una asociación de la industria del software, alrededor de 42 por ciento de todas las aplicaciones de software que se utilizan en el mundo son ilegales. Uno de los países donde menos se respeta la propiedad intelectual es China, donde la tasa de piratería llega a 77 por ciento y cuesta a la industria más de $9,800 millones por concepto de pérdida de ventas, muy por encima de la cifra de $444 millones registrada en 1995. La tasa de piratería en Estados Unidos es mucho menor, pues se ubica en 19 por ciento; sin embargo, el valor de las ventas perdidas es significativo considerando el tamaño del mercado estadounidense.25 Las compañías internacionales disponen de varias respuestas posibles ante las infracciones de su propiedad intelectual. Pueden cabildear en sus respectivos gobiernos para presionarlos a firmar

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E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Starbucks gana un caso clave de marca registrada en China Starbucks tiene grandes planes para China. Considera que esa nación en rápido crecimiento se convertirá en su segundo mercado más grande después de Estados Unidos. Starbucks ingresó al país asiático en 1999, y hacia finales de 2016 había abierto más de 1,300 sucursales. Sin embargo, en China las imitaciones de marcas occidentales famosas son comunes. Starbucks enfrentó la competencia de una cadena similar, Shanghai Xing Ba Ke Coffee Shop, cuyas tiendas se parecen mucho al formato de Starbucks, y que incluso utiliza un logotipo circular verde y blanco que se asemeja al logotipo de Starbucks. El nombre también se acerca a la traducción de Starbucks en chino. Xing significa “estrella”, y Ba Ke suena como “bucks”. En 2003 Starbucks decidió demandar a Xing Ba Ke ante un tribunal chino por apropiarse ilegalmente de su marca registrada. El gerente general de Xing Ba Ke afirmó que el hecho de que el logotipo y el nombre fueran tan similares a los de Starbucks era tan sólo una coincidencia. Asimismo, reclamó el derecho de utilizar el logotipo y el nombre porque Xing Ba Ke se había registrado como compañía en Shanghái en 1999, antes de que Starbucks entrara a esa ciudad. “Para entonces yo no había escuchado nada sobre Starbucks”, aseguró el gerente, “¿así que cómo podría imitar su marca y su logotipo?”.

Sin embargo, en enero de 2006 un tribunal de Shanghái determinó que Starbucks tenía precedencia, en parte porque había registrado su nombre chino en 1998. Según el veredicto del tribunal, el uso del nombre y logotipo de Xing Ba Ke, similares a los de Starbucks, era “claramente malicioso” y constituía competencia desleal. El tribunal ordenó a Xing Ba Ke que dejara de usar ese nombre y que pagara a Starbucks $62,000 en compensación. Aunque el monto estipulado de la multa tal vez sea modesto, no se puede decir lo mismo respecto del precedente. En un país donde hacer mal uso de las marcas registradas es una acción común, los tribunales parecen estar dando señales de un cambio hacia una mayor protección de los derechos de propiedad intelectual. Esto no debería sorprender, ya que los gobiernos extranjeros y la Organización Mundial del Comercio han estado presionando a China recientemente para que respete los derechos de propiedad intelectual. Fuentes: M. Dickie, “Starbucks Wins Case against Chinese Copycat”, Financial Times, 3 de enero de 2006, p. 1; “Starbucks: Chinese Court Backs Company over Trademark Infringement”, The Wall Street Journal, 2 de enero de 2006, p. A11, y “Starbucks Calls China Its Top Growth Focus”, The Wall Street Journal, 14 de febrero de 2006, p. 1.

acuerdos internacionales que garanticen la protección de los derechos de propiedad intelectual y el cumplimiento de las leyes. En parte como resultado de esas acciones, las leyes internacionales se han vuelto más estrictas. Como veremos en el capítulo 7, el acuerdo comercial mundial más reciente, suscrito en 1994, por primera vez extiende el alcance del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio para abarcar la propiedad intelectual. Con el nuevo convenio, llamado Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC, también conocido como TRIP, por Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights), desde 1995 un consejo de la Organización Mundial del Comercio supervisa el cumplimiento de regulaciones mucho más estrictas sobre propiedad intelectual. Esas regulaciones obligan a los miembros de la OMC a otorgar y respetar las patentes por un plazo de al menos 20 años y los derechos de autor durante 50 años a partir de la muerte del titular. Los países ricos tendrían un plazo de un año para comenzar a cumplir con esas disposiciones. Los países pobres, donde ese tipo de protección suele ser mucho más débil, tuvieron cinco años de gracia, y los más pobres tuvieron un plazo de 10 años.26 (Para mayores detalles sobre el ADPIC, vea el capítulo 7). Además del cabildeo en los gobiernos, las compañías pueden interponer demandas por su cuenta. Por ejemplo, Starbucks ganó un caso de derechos sobre su marca registrada, el cual se convirtió en un hito en China al marcar un cambio en la posición de ese país frente a las imitaciones (para más detalles, vea la sección Enfoque en la administración). Las compañías también podrían optar por mantenerse fuera de los países donde es laxa la legislación de propiedad intelectual, para evitar el riesgo de que sus ideas sean robadas por empresarios locales. Las compañías también deben estar alerta para asegurarse de que copias pirateadas de sus productos elaboradas en otros países con leyes poco estrictas de propiedad intelectual no aparezcan en su propio mercado nacional o en terceros países. Por ejemplo, Microsoft, el gigante estadounidense del software, descubrió que en todo el mundo se vendían programas con su marca, pero producidos ilegalmente en Tailandia y haciéndolos pasar por genuinos.

SEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD DE LOS PRODUCTOS Las leyes sobre seguridad de los productos establecen estándares de seguridad a los cuales deben ajustarse los productos. La responsabilidad de los productos implica que una compañía y sus directivos 56

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales Capítulo 2

son responsables cuando un producto ocasiona lesiones, muerte o daños. La responsabilidad del producto puede ser mucho mayor si éste no se ajusta a los estándares de seguridad requeridos. Existen leyes tanto civiles como penales sobre responsabilidad de los productos. Las leyes civiles determinan pagos y compensaciones económicas. Las leyes penales sobre responsabilidad derivan en multas o encarcelamiento. Las leyes de responsabilidad civil y penal de Estados Unidos tienen probablemente mayor alcance que las de cualquier otro país, aunque muchas otras naciones occidentales también cuentan con amplia legislación sobre responsabilidad. En general, las naciones menos desarrolladas son las que tienen leyes de responsabilidad con menor alcance. Un aumento en los juicios y compensaciones relacionados con la responsabilidad de productos en Estados Unidos dio como resultado un incremento notable en el costo de los seguros por responsabilidad. Muchos ejecutivos de negocios afirman que los elevados costos de los seguros por responsabilidad hacen menos competitivas a las compañías estadounidenses en el mercado global. Además del asunto de la competitividad, las diferencias entre países en cuanto a las leyes sobre seguridad y responsabilidad de los productos plantean un importante conflicto ético para las compañías que realizan negocios en el extranjero. Cuando la legislación sobre seguridad de los productos es más estricta en el país de origen de una compañía que en un país extranjero, o cuando las leyes sobre responsabilidad son más laxas, ¿la empresa que hace negocios en esa nación extranjera debería acatar los estándares locales menos rígidos, o los de su propio país? Mientras que lo más ético es, sin duda, apegarse a los estándares de su país de origen, se sabe que muchas compañías toman ventaja de las leyes de seguridad y responsabilidad más laxas para hacer negocios de una manera que no se les permitiría en su país.

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ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES EL MACROENTORNO INFLUYE EN EL ATRACTIVO DEL MERCADO El contenido analizado en este capítulo tiene dos grandes implicaciones para los negocios internacionales. Primero, los sistemas político, económico y legal de un país suscitan dilemas éticos importantes que tienen implicaciones para la práctica de los negocios internacionales. Por ejemplo, ¿qué implicaciones éticas están asociadas con los negocios en países totalitarios donde no se respetan los derechos humanos básicos de los ciudadanos, la corrupción está descontrolada y los sobornos son necesarios para obtener los permisos para hacer negocios? ¿Es correcto operar en un escenario como ése? Un análisis detallado de las implicaciones éticas de las diferencias entre países en cuanto a política económica se presenta en el capítulo 5, donde exploraremos la ética en los negocios internacionales con mayor profundidad. Segundo, los entornos político, económico y legal de un país influyen claramente en su atractivo como mercado o destino de las inversiones. Los beneficios, costos y riesgos asociados con la práctica de negocios en un país están en función de los sistemas político, económico y legal que ahí imperan. El atractivo general de un país como mercado o lugar de inversión depende de equilibrar los beneficios probables a largo plazo de hacer negocios en ese país con los costos y riesgos probables. Este capítulo es el primero de dos que tienen que ver con asuntos de política económica, de manera que dejaremos el análisis detallado de cómo la política económica tiene efecto sobre los beneficios, costos y riesgos de hacer negocios en diferentes Estados-nación para la parte final del siguiente capítulo, una vez que tengamos una comprensión plena de todas las variables relevantes para evaluar beneficios, costos y riesgos. Por ahora, si todo lo demás permanece igual, una nación con instituciones políticas democráticas, un sistema económico de mercado, y un sistema legal sólido que protege los derechos de propiedad y limita la corrupción, sin duda, es más atractiva para hacer negocios que un país que carece de instituciones democráticas, donde la actividad económica está estrechamente regulada por el Estado, y donde la corrupción es rampante y el Estado de derecho no se respeta. Sobre esa base, por ejemplo, un país como Canadá es un mejor lugar para hacer negocios que la Rusia de Vladimir Putin (vea la sección Enfoque en los países: La Rusia de Putin). No obstante, la realidad con frecuencia es compleja y está llena de matices. Por ejemplo, China carece de instituciones democráticas; la corrupción está generalizada; no siempre se respetan los derechos de propiedad; y aun cuando ese país ha aceptado muchas reformas económicas basadas en el libre mercado, todavía hay gran número de empresas de propiedad estatal. No obstante, muchas compañías occidentales consideran que deben invertir en China. Y lo hacen a pesar de los riesgos porque ese mercado es enorme, la nación se dirige hacia un sistema basado en el libre mercado, el crecimiento económico es rápido (aunque las tasas de crecimiento han

OA 2-4 Explicar las implicaciones para la práctica administrativa de las diferencias nacionales en la política económica.

Parte 2 Diferencias nacionales

disminuido significativamente desde 2015), está mejorando la protección legal de los derechos de propiedad, y China es ya la segunda economía más grande del mundo y podría llegar a desplazar a Estados Unidos del primer lugar. Por consiguiente, China se está volviendo una nación cada vez más atractiva para hacer negocios y, considerando su trayectoria de crecimiento hacia el futuro, podrían perderse valiosas oportunidades si no se invierte en ese país. En el capítulo 3 exploraremos cómo los cambios en la política económica influyen en el atractivo de una nación como lugar para hacer negocios.

Términos clave política económica, p. 40 sistema político, p. 41 colectivismo, p. 41 socialistas, p. 41 comunistas, p. 41 socialdemócratas, p. 41 privatización, p. 42 individualismo, p. 42 democracia, p. 43 totalitarismo, p. 43 democracia representativa, p. 43 totalitarismo comunista, p. 44 totalitarismo teocrático, p. 45 totalitarismo tribal, p. 45 totalitarismo de derecha, p. 46

economía de mercado, p. 46 economía centralizada, p. 47 sistema legal, p. 48 derecho común, p. 49 sistema de derecho civil, p. 49 sistema de derecho teocrático, p. 49 contrato, p. 50 derecho contractual, p. 50 Convención de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Compraventa Internacional de Mercancías (CISG), p. 50 derechos de propiedad, p. 51 acción privada, p. 51 acción pública, p. 51

Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA), p. 52 propiedad intelectual, p. 55 patente, p. 55 derechos de autor, p. 55 marcas registradas, p. 55 Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, p. 55 Convención de París para la Protección de la Propiedad Industrial, p. 55 leyes sobre seguridad de los productos, p. 56 responsabilidad de los productos, p. 56

RESUMEN Este capítulo examinó cómo varían los sistemas políticos, económicos y legales de los países. Los beneficios, costos y riesgos potenciales de hacer negocios en un país están en función de sus sistemas político, económico y legal. El capítulo expuso los siguientes puntos: 1.

Los sistemas políticos pueden evaluarse de acuerdo con dos dimensiones: el grado en que enfatizan el colectivismo o el individualismo, y el grado en que son democráticos o totalitarios. El colectivismo es una ideología que considera que las necesidades de la sociedad tienen prioridad sobre las necesidades individuales. El colectivismo se traduce en la defensa de la intervención estatal en la actividad económica; y en el caso del comunismo, deriva en una dictadura totalitaria. El individualismo es una ideología que hace hincapié en la primacía de las libertades individuales en los ámbitos político, económico y cultural. El individualismo se traduce en la defensa de ideales democráticos y en una economía de libre mercado. La democracia y el totalitarismo son extremos opuestos del espectro político. En una democracia representativa, los ciudadanos eligen periódica-

mente a individuos que los representen, y las libertades políticas están garantizadas por una Constitución. En un Estado totalitario, el poder político está monopolizado por un partido, grupo o persona, y las libertades políticas están vedadas a los ciudadanos de ese Estado. Hay tres grandes clases de sistemas económicos: economía de mercado, economía centralizada y economía mixta. En una economía de mercado, los precios están libres de controles, y predomina la propiedad privada. En una economía centralizada, los encargados de la planeación central establecen los precios, los activos productivos están en manos del Estado y está prohibida la propiedad privada. Una economía mixta tiene elementos de la economía de mercado y de la economía centralizada. Las diferencias en la estructura de las leyes entre países pueden tener importantes implicaciones para la práctica de negocios internacionales. El grado en que se protegen los derechos de propiedad puede variar significativamente de un país a otro, al igual que la legislación en cuanto a seguridad y responsabilidad de los productos, y la naturaleza del derecho contractual.

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales Capítulo 2

Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. Las economías de libre mercado estimulan un mayor crecimiento económico, en tanto que las economías dirigidas por el Estado entorpecen el crecimiento. Analice esa aseveración. 2. Un sistema político democrático es una condición esencial para el progreso económico sostenido. Analice tal afirmación. 3. ¿Qué relación existe entre la corrupción en un país (es decir, el pago de sobornos a los funcionarios gubernamentales) y el crecimiento económico? ¿La corrupción siempre es negativa? 4. Suponga que es el director general de una compañía que tiene que elegir entre realizar una inversión de

$100 millones en Rusia o en Polonia. Ambas inversiones prometen el mismo rendimiento a largo plazo, de manera que su elección depende de consideraciones de riesgo. Evalúe los diversos riesgos de hacer negocios en cada una de esas naciones. ¿Por cuál inversión optaría usted y por qué? 5. Lea la sección Enfoque en la administración, “¿Walmart infringió la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero?”. ¿Qué opina al respecto? Si usted considera que la empresa infringió esa ley, ¿cuáles podrían ser las consecuencias para Walmart?

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: La definición de conceptos e ideas políticas suele tener diferentes significados en distintos contextos alrededor del mundo. De hecho, publicada por Freedom House, la encuesta “Libertad en el mundo” evalúa el estado de los derechos políticos y las libertades civiles alrededor del mundo. Dé una descripción de esa encuesta y una clasificación (en términos de “libertad”) de los países líderes y rezagados del mundo. ¿Qué factores se toman en consideración en esa encuesta?

globaledge.msu.edu

6. Como se explica en este capítulo, las diferencias en los sistemas políticos, económicos y legales tienen una influencia considerable en los beneficios, costos y riesgos de hacer negocios en varios países. El “índice de facilidad para hacer negocios” elaborado por el Banco Mundial mide el grado de regulaciones para los negocios en diversos países alrededor del mundo. Compare Brasil, Ghana, India, Nueva Zelanda, Estados Unidos, Suecia y Turquía en términos de qué tan fácilmente se cumplen los contratos, cómo puede registrarse la propiedad y cómo se protege a los inversionistas. Identifique en qué área encuentra usted la mayor variación de un país a otro.

CASO FINAL

Transformación en Arabia Saudita El reino desértico de Arabia Saudita es una rareza en el mundo moderno: una monarquía absoluta cuyas leyes se basan en interpretaciones de un texto religioso, el Corán, el libro sagrado del islam. A pesar de que Arabia Saudita tiene una forma de gobierno arcaica, históricamente la economía saudí ha tenido un buen desempeño debido sobre todo a la posición del país como el principal exportador de petróleo del mundo. En 2017 el PIB per cápita de esa nación, en términos de paridad del poder adquisitivo, fue de $54,500, no muy lejos del PIB per cápita de $59,800 de Estados Unidos. El sector petrolero representa alrededor de 87 por ciento de los ingresos gubernamentales, 42 por ciento del PIB y 90

por ciento de las ganancias por exportaciones. Cuando los precios del petróleo son altos, el gobierno saudí utiliza los ingresos del petróleo para financiar un aparato gubernamental en expansión, así como para subsidiar los precios de la energía, que se encuentran entre los más bajos del mundo. Sin embargo, en 2014 los precios del petróleo se desplomaron, cancelando el superávit gubernamental anual. En ese mismo año, el déficit gubernamental se elevó a 15 por ciento del PIB, y en 2016 alcanzó 20 por ciento del PIB, lo cual obligó al país a emitir más deuda y a echar mano de sus reservas internacionales de divisas. Un aumento en los precios del petróleo mejoró la situación en 2017 y 2018, pero la crisis hizo evidente la

Parte 2 Diferencias nacionales

vulnerabilidad de Arabia Saudita ante una caída en los precios del petróleo. Para complicar la situación, Arabia Saudita está constituida por una población joven —alrededor de 70 por ciento de la población tiene menos de 30 años— y registra una tasa elevada de desempleo de 12 por ciento, una combinación de factores que muchos consideran como una receta para los disturbios sociales. El alto desempleo refleja el hecho de que si bien hay puestos de trabajo disponibles fuera del sector gubernamental, la mayoría de ellos los ocupan trabajadores extranjeros a cambio de un salario bajo, quienes representan 80 por ciento de la fuerza laboral. En enero de 2015, después de la muerte de su hermano, Salman bin Abdulaziz Al Saud se convirtió en rey. Rompiendo con la tradición, el viejo rey otorgó poder sustancial a su hijo, el príncipe heredero Mohamed bin Salman (mejor conocido como MBS). El joven príncipe configuró una visión diferente para Arabia Saudita. Conocida como Visión 2030, ésta apunta a reducir la dependencia del reino respecto de los ingresos del petróleo, lo cual implicó privatizar la compañía estatal Saudi Aramco, reducir los subsidios a la energía y al agua, hacer crecer el sector privado, invertir $500 mil millones en una nueva ciudad llamada NEOM, la cual servirá como núcleo de inversión privada y extranjera, e introducir un impuesto al valor agregado para abatir el déficit gubernamental. Al mismo tiempo, el príncipe heredero está buscando relajar los estrictos códigos morales que han limitado la vida cultural, así como promover una “apertura moderada del Islam al mundo y a todas las religiones”. No es de sorprender que esa visión haya encontrado resistencia, sobre todo por parte de miembros de la prolífica familia real y del clero conservador, quienes se han beneficiado del statu quo. Para enfrentar la situación, el príncipe heredero consolidó su poder apartando a miembros de la familia real que discrepaban con él y colocando a sus aliados en posiciones importantes de poder. Esto culminó en un movimiento radical sin precedentes en noviembre de 2017, cuando muchas personas, incluyendo algunos de los príncipes más poderosos del reino, fueron detenidos en una redada masiva anticorrupción y luego encarcelados. La acción se extendió a muchos lugares incluyendo el opulento Ritz Carlton de Riad, la capital saudí. Si esa maniobra de poder ayudará o no al príncipe heredero a alcanzar sus metas para Arabia Saudita es algo que aún no se ve con claridad. El gobierno ha tenido que retroceder en sus planes para reducir subsidios después de una fuerte resistencia por parte de la población; sin embargo, en enero de 2018 estableció un impuesto al valor agregado de 5 por ciento. Los planes de privatización de Saudi Aramco están en marcha, y el déficit presupuestal del gobierno se ha reducido a la mitad desde 2015, aunque la recuperación en los precios del petróleo tuvo mucho que ver al respecto. También se han relajado algunas de las leyes más estrictas. Ahora se permite a las mujeres conducir vehículos; también se permiten algunas formas de entretenimiento cultural que estaban prohibidas por considerarse indecentes, como ir al cine. No obstante, en el largo plazo, trans-

Bandar Algaloud/Saudi Kingdom Council/Handout/Anadolu Agency/Getty Images

formar la economía saudí requerirá crecimiento en el sector privado no petrolero, y eso es una tarea desafiante. Más aún, el escándalo en torno al asesinato del periodista del Washington Post, Jamal Khashoggi, perpetrado por agentes saudíes en Turquía en octubre de 2018, ha debilitado, al menos potencialmente, el poder del príncipe heredero. Khashoggi, un ciudadano saudí y residente en Estados Unidos, era crítico del régimen de su país. Aunque el gobierno de Arabia Saudita afirmó que el asesinato fue el resultado de una operación clandestina que salió mal, pocos creen esa versión. Muchos críticos sospechan de Mohamed bin Salman conocía los planes para detener a Khashoggi. De hecho, hay creciente evidencia de que en 2017 MBS autorizó una campaña secreta para silenciar a los disidentes, lo que incluía vigilar, secuestrar, detener y torturar a ciudadanos saudíes. Khashoggi fue el caso más prominente en esa operación. Al enterarse del asesinato de Khashoggi, algunos inversionistas extranjeros han reconsiderado sus vínculos con el reino, y no hay duda de que uno de los efectos colaterales del escándalo sea la dificultad de Arabia Saudita para atraer inversión extranjera. Fuentes: Asa Fitch, “Saudi Arabia Plans Record Spending in New Budget”, The Wall Street Journal, 19 de diciembre de 2017; Brittany De Lea, “Saudi Citizens Plagued by New Taxes, High Unemployment after Oil Price Collapse”, Fox Business, 26 de octubre de 2017; “Saudi Arabia’s Unprecedented Shake-up”, The Economist, 5 de noviembre de 2017; Mark Mazzetti y Ben Hubbard, “It Wasn’t Just Khashoggi: A Saudi Prince’s Brutal Drive to Crush Dissent”, The New York Times, 17 de marzo de 2019.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. ¿Qué problemas económicos y políticos de largo plazo enfrenta Arabia Saudita? 2. ¿De qué manera las reformas propuestas por Mohamed bin Salman enfrentan potencialmente esos problemas? ¿Quién ganará con las reformas? ¿Quién las objetará y boicoteará? 3. Los planes actuales para Saudi Aramco apuntan a la privatización de esa compañía petrolera de propiedad estatal. Una oferta pública inicial (OPI) está programada tentativamente para 2021. ¿Cuáles son los beneficios potenciales para Arabia Saudita derivados de la privatización de Saudi Aramco? ¿Habría desventajas?

Diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales Capítulo 2

4. ¿Es moralmente correcto que las compañías internacionales inviertan en un país que no reconoce los derechos fundamentales de las mujeres? 5. ¿Es moralmente correcto que las compañías internacionales inviertan en un país autocrático, cuyo ac-

tual líder está implicado en ordenar el asesinato de uno de sus críticos? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Re f e ren ci as 1. Como veremos, no hay una correspondencia unívoca estricta entre los sistemas políticos y económicos. A. O. Hirschman, “The On-and-Off Again Connection between Political and Economic Progress”, American Economic Review 84, núm. 2 (1994), pp. 343-48. 2. Para un análisis de las raíces del colectivismo y el individualismo, vea H. W. Spiegel, The Growth of Economic Thought (Durham, NC: Duke University Press, 1991). Una explicación del colectivismo y el individualismo se encuentra en M. Friedman y R. Friedman, Free to Choose (Londres: Penguin Books, 1980). 3. Para un resumen clásico de los principios del marxismo, vea A. Giddens, Capitalism and Modern Social Theory (Cambridge, RU: Cambridge University Press, 1971). 4. Smith, Adam. The Wealth of Nations. The Modern Library. Random House, Inc., 1937. 5. R. Wesson, Modern Government—Democracy and Authoritarianism, 2a. ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990). 6. Para una explicación detallada pero accesible de este argumento, vea Friedman y Friedman, Free to Choose. Vea también P. M. Romer, “The Origins of Endogenous Growth”, Journal of Economic Perspectives 8, núm. 1 (1994), pp. 2-32. 7. T. W. Lippman, Understanding Islam (Nueva York: Meridian Books, 1995). 8. “Islam’s Interest”, The Economist, 18 de enero de 1992, pp. 33-34. 9. M. El Qorchi, “Islamic Finance Gears Up”, Finance and Development, diciembre de 2005, pp. 46-50; S. Timewell, “Islamic Finance—Virtual Concept to Critical Mass”, The Banker, 1 de marzo de 2008, pp. 10-16; Lydia Yueh, “Islamic Finance Growing Fast, But Can It Be More Than a Niche Market?”, BBC News, 14 de abril de 2014. 10. Esta información se encuentra en el sitio web del tratado de la ONU en www.uncitral.org/uncitral/en/uncitral_texts/sale_ goods/1980CISG.html. 11. Corte Internacional de Arbitraje, www.iccwbo.org/index_court.asp 12. D. North, Institutions, Institutional Change, and Economic Performance (Cambridge, RU: Cambridge University Press, 1991). 13. “China’s Next Revolution”, The Economist, 10 de marzo de 2007, p. 9. 14. P. Klebnikov, “Russia’s Robber Barons”, Forbes, 21 de noviembre de 1994, pp. 74-84; C. Mellow, “Russia: Making Cash from Chaos”, Fortune, 17 de abril de 1995, pp. 145-51; “Mr. Tatum Checks Out”, The Economist, 9 de noviembre de 1996, p. 78.

15. K. van Wolferen, The Enigma of Japanese Power (Nueva York: Vintage Books, 1990), pp. 100-105. 16. P. Bardhan, “Corruption and Development: A Review of the Issues”, Journal of Economic Literature, septiembre de 1997, pp. 1320-46. 17. Transparencia Internacional, “Global Corruption Report, 2014”, www.transparency.org, 2014. 18. Transparencia Internacional, índice de percepción de la corrupción 2016, www.transparency.org. 19. J. Coolidge y S. Rose Ackerman, “High Level Rent Seeking and Corruption in African Regimes”, investigación del Banco Mundial sobre política, documento de trabajo núm. 1780, junio de 1997; K. Murphy, A. Shleifer y R. Vishny, “Why Is Rent-Seeking So Costly to Growth?”, AEA Papers and Proceedings, mayo de 1993, pp. 409-14; M. Habib y L. Zurawicki, “Corruption and Foreign Direct Investment”, Journal of International Business Studies 33 (2002), pp. 291-307; J. E. Anderson y D. Marcouiller, “Insecurity and the Pattern of International Trade”, Review of Economics and Statistics 84 (2002), pp. 342-52; T. S. Aidt, “Economic Analysis of Corruption: A Survey”, The Economic Journal 113 (noviembre de 2003), pp. 632-53; D. A. Houston, “Can Corruption Ever Improve an Economy?”, Cato Institute 27 (2007), pp. 325-43; S. Rose Ackerman y B.J. Palifka, Corruption and Government, 2a. ed. (Cambridge, RU: Cambridge University Press, 2016). 20. Para conocer detalles, visite www.oecd.org/corruption/oecdantibriberyconvention.htm. 21. D. Stackhouse y K. Ungar, “The Foreign Corrupt Practices Act: Bribery, Corruption, Record Keeping and More”, Indiana Lawyer, 21 de abril de 1993. 22. Para consultar un análisis interesante de las estrategias referentes al bajo costo de copiar y distribuir información digital, vea el capítulo sobre administración de derechos en C. Shapiro y H. R. Varian, Information Rules (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Vea también C. W. L. Hill, “Digital Piracy”, Asian Pacific Journal of Management, 2007, pp. 9-25. 23. Douglass North considera que la especificación correcta de los derechos de propiedad intelectual es un factor que disminuye el costo de hacer negocios y, por lo tanto, estimula el crecimiento y el desarrollo económicos. Vea North, Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. 24. Business Software Alliance, “Ninth Annual BSA Global Software Piracy Study”, mayo de 2012, www.bsa.org. 25. Business Software Alliance, “Ninth Annual BSA Global Software Piracy Study”, mayo de 2012, www.bsa.org. 26. “Trade Tripwires”, The Economist, 27 de agosto de 1994, p. 61.

parte dos Diferencias nacionales

Diferencias nacionales en el desarrollo económico OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 3-1

Explicar qué determina el nivel de desarrollo económico de una nación.

OA 3-2

Identificar los cambios macropolíticos y macroeconómicos que ocurren en el mundo.

OA 3-3

Describir cómo las economías de transición se dirigen hacia los sistemas de mercado.

OA 3-4

Explicar las implicaciones para la práctica administrativa de las diferencias nacionales en política económica.

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Polonia: El milagro económico de Europa del este CASO INICIAL A medida que se agudizaba la gran crisis financiera de 2008 y 2009, los países de Europa se vieron seriamente afectados. Una excepción notable fue Polonia, cuya economía creció 1.5 por ciento durante 2009, mientras se contraían las demás economías de la Unión Europea, al igual que la de Estados Unidos. El impresionante desempeño económico de Polonia continuó después de la crisis. Entre 2010 y 2018, su tasa de crecimiento promedió 3.5 por ciento anual, la mejor de Europa. Ese país de 38 millones de habitantes ahora tiene la mayor economía de todos los Estados excomunistas de Europa oriental. ¿Cómo lo logró? Después de más de cuatro décadas de régimen comunista, en 1989 Polonia eligió a su primer gobierno democrático, el cual se alejó rápidamente del modelo soviético de planeación central que estuvo vigente desde 1945. Asimismo, implementó políticas económicas de mercado, y lo hizo rápidamente por medio de un programa de “terapia de choque”. Polonia abrió sus mercados al comercio internacional y a la inversión extranjera, privatizó muchas empresas estatales, y facilitó los trámites para que los emprendedores iniciaran sus propios negocios. En 2004 el país se incorporó a la Unión Europa y posteriormente adoptó el euro, lo cual le facilitó el acceso a los grandes mercados de consumidores de Europa occidental. Todo esto ayudó a transformar a Polonia en una potencia de exportaciones. En la actualidad, estas últimas representan 54 por ciento del PIB, en comparación con 34 por ciento registrado en 2004. Para tener un punto de comparación, las exportaciones representan 30 por ciento del PIB de Reino Unido, y tan sólo 12 por ciento del de Estados Unidos. Las exportaciones de Polonia incluyen maquinaria y equipo de transporte, bienes manufacturados intermedios, muebles, productos de madera dura, alimentos y ropa casual. Como consecuencia de esos cambios, entre 1989 y 2018 Polonia registró el crecimiento sostenido más alto de la región. Medido en términos del PIB per cápita a la paridad del poder adquisitivo, el nivel de vida aumentó 2.7 veces, en comparación con la vecina República Checa, donde aumentó 1.7 veces. El gobierno de Polonia también implementó una estricta política fiscal, manteniendo bajo control la deuda pública (sin permitir que se expandiera durante la recesión), a diferencia de lo que sucedió en otras naciones. Esto originó confianza en el país por parte de los inversionistas. Como consecuencia, no hubo gran fuga de capitales durante la crisis económica de 2008 y 2009. Esto contrasta con lo que ocurrió en los países bálticos, donde los inversionistas sacaron dinero de la economía durante esos dos años, lo que provocó devaluación monetaria, elevó el costo de la deuda gubernamental, y

precipitó una fuerte crisis económica que requirió la asistencia financiera del FMI y la UE. A principios del nuevo milenio, una estricta política monetaria que pretendía contener la inflación ―y facilitar el ingreso de Polonia a la Unión Europea― evitó la burbuja de precios de los activos, en particular, los crecientes precios de la vivienda que tanto daño causaron a otras economías alrededor del mundo. Irónicamente, a principios de la década el gobierno polaco había recibido críticas por su estricta política monetaria, aunque en 2008 y 2009 ésta demostró ser positiva para la nación. Después de 2009, el gobierno continuó con su gestión responsable de la economía. En 2018 el déficit gubernamental como porcentaje del PIB se ubicó en 1.6 por ciento, muy por debajo del requerimiento de 3 por ciento de la Unión Europea para los miembros de la zona del euro. En 2018 el crecimiento económico sigue siendo fuerte, la inflación se encuentra por debajo de 2 por ciento, y la tasa de desempleo de 3.7 por ciento es la menor registrada desde 1989. Nada de eso tiene la intención de afirmar que Polonia sea un Estado modelo. En el futuro, el país enfrentará varios desafíos económicos importantes. Primero, la fuerza laboral está envejeciendo. Polonia tendrá una escasez de mano de obra en los próximos años. Para que esa nación continúe su expansión económica, necesita más inmigración. A pesar de cierto sentimiento de rechazo en el país ante la inmigración, el gobierno polaco ha otorgado significativamente más permisos de trabajo a los inmigrantes, la mayoría de los cuales llegan de Ucrania. Segundo, el gobierno redujo recientemente la edad de jubilación (lo cual agrava la escasez de mano de obra) y aumentó los pagos de seguridad social; más adelante ambas medidas podrían generar problemas fiscales. Tercero, a pesar de un sustancial programa de privatizaciones después de 1990, Polonia aún tiene una economía mixta, lo que implica que todavía existen varias empresas estatales importantes. El gobierno controla los dos bancos más grandes, la mayor aseguradora y dos grupos de defensa, así como importantes compañías de energía, minería y petroquímica. Las restricciones políticas y la intervención estatal actual significan que esas empresas no siempre están tan bien administradas como deberían, y pone en duda que la privatización pueda seguir adelante. Fuentes: Daniel Tilles, “Poland’s Anti-Immigration Government Is Overseeing one of Europe’s Biggest Waves of Immigration”, Notes From Poland, 3 de octubre de 2018; J. Rostowski, “The Secret of Poland’s Success”, The Wall Street Journal, 1 de febrero de 2010, p. 15; “Not Like the Neighbors”, The Economist, 25 de abril de 2009, p. 55; “Ahead of Elections, Poland’s Ruling Party Offers Huge Handouts”, The Economist, 28 de febrero de 2019; “Poland’s State Owned Giants Cope with Unprecedented Turnover”, The Economist, 29 de noviembre de 2018; Banco Mundial, World Development Indicators Online, consultado el 22 de marzo de 2019.

Parte 2 Diferencias nacionales

Introducción En el capítulo 2 describimos cómo difieren los países en cuanto a sus sistemas político, económico y legal. En el presente capítulo, nos basaremos en ese material para explicar cómo tales diferencias influyen en el nivel de desarrollo económico de una nación y, por lo tanto, en su atractivo como lugar para hacer negocios. También veremos cómo están cambiando los sistemas económicos, políticos y legales alrededor del mundo, y qué implicaciones tiene esto para la tasa de desarrollo económico en el futuro de países y regiones. En las últimas tres décadas hemos presenciado un acercamiento hacia formas de gobierno más democráticas, reformas económicas tendientes al libre mercado y la adopción de sistemas legales que protegen mejor los derechos de propiedad. En conjunto, esas tendencias contribuyen a fomentar un mayor desarrollo económico alrededor del mundo, y crean un entorno más favorable para las compañías internacionales. En la sección final de este capítulo, conjuntaremos todo ese material para explorar cómo las diferencias en las instituciones políticas, económicas y legales inciden en los beneficios, costos y riesgos de hacer negocios en diferentes naciones. El caso inicial examina el desempeño de la economía polaca desde 1990 y destaca algunos de esos temas. En los últimos 30 años la economía de Polonia tuvo el mejor desempeño en Europa. Ese logro se debe a diversos factores positivos, incluyendo la adopción de un régimen político democrático, reformas económicas de mercado, privatización de compañías estatales, reducción de barreras a la creación de empresas privadas, y políticas que favorecen el libre comercio, la incorporación a la Organización Mundial del Comercio y a la Unión Europea. Como resultado de esos cambios, en la actualidad Polonia tiene una economía exportadora dinámica, lo cual ha elevado considerablemente los niveles de vida reales de su población. Sin embargo, Polonia enfrenta ahora escasez de mano de obra, lo que podría restringir su crecimiento económico futuro. Para seguir creciendo, debe expandir su fuerza laboral permitiendo mayor inmigración. Al reconocer esto, su gobierno otorgó recientemente más permisos de trabajo a inmigrantes procedentes de Ucrania, su vecino en problemas.

OA 3-1 Explicar qué determina el nivel de desarrollo económico de una nación.

Diferencias en el desarrollo económico Diversos países tienen niveles notablemente diferentes de desarrollo económico. Una medida común de su desarrollo económico es el ingreso nacional bruto (INB) per cápita. El INB es una medida de la actividad económica de un país, y mide el ingreso anual total que reciben los residentes de una nación. El mapa 3.1 resume el INB per cápita de los países del mundo en 2018. Como se observa, naciones como Japón, Suecia, Suiza, Estados Unidos y Australia se encuentran entre los más ricos según este indicador, mientras que países grandes en desarrollo como China e India son significativamente más pobres. Japón, por ejemplo, registró en 2018 un INB per cápita de $41,340, en tanto que China sólo alcanzó $9,470 e India apenas $2,020.1 Las cifras del INB per cápita pueden resultar engañosas porque no consideran las diferencias en el costo de la vida. Por ejemplo, aunque el INB per cápita de Suiza en 2018 de $83,580 excedió el de Estados Unidos por un amplio margen, el mayor costo de la vida en ese país europeo significa que los ciudadanos estadounidenses, en realidad, podrían comprar tantos bienes y servicios como el ciudadano suizo promedio. Para explicar las diferencias en el costo de la vida, es posible ajustar el INB per cápita al poder adquisitivo. Referido a la paridad del poder adquisitivo (PPA), permite hacer una comparación más directa de los niveles de vida en diferentes países. La base del ajuste es el costo de la vida en Estados Unidos. La PPA de distintos países se ajusta en consecuencia (hacia arriba o hacia abajo) dependiendo de si el costo de la vida es mayor o menor que en Estados Unidos. Por ejemplo, en 2018 el INB per cápita de China fue de $9,470, pero la PPA per cápita fue de $18,140, lo cual indica que el costo de la vida fue menor en China y que esos $9,470 en China permiten comprar tanto como $18,140 en Estados Unidos. La tabla 3.1 muestra el INB per cápita medido a la PPA en 2018 para una selección de países, junto con sus INB per cápita, su tasa de crecimiento anual promedio en términos del producto interno bruto (PIB) entre 2009 y 2018, y el tamaño general de su economía (medida por su PIB). El mapa 3.2 resume el INB PPA per cápita en 2018 para las naciones alrededor del mundo.

MAPA 3.1 INB per cápita, 2018.

País

INB per cápita, 2018 ($)

INB PPA per cápita, 2018 ($)

Tasa de crecimiento anual del PIB, 2009 a 2018 (%)

Tamaño de la economía con base en el PIB, 2018 (miles de millones de $)

Brasil

$ 9,140

$15,820

1.2

$ 1,868

China

9,470

18,140

8.0

13,608

47,450

55,800

1.3

3,998

India

2,020

7,680

7.1

2,726

Japón

41,340

45,000

0.7

4,970

Nigeria

1,960

5,700

4.2

397

Polonia

14,150

31,110

3.5

586

Rusia

10,230

26,470

0.9

1,658

Suiza

83,580

69,220

1.5

706

Reino Unido

41,330

45,660

1.3

2,825

Estados Unidos

62,850

63,390

1.8

20,494

Alemania

TABLA3.1 Datos económicos de países seleccionados Fuente: Indicadores de desarrollo mundial en línea, 2018.

Parte 2 Diferencias nacionales

MAPA3.2 INB PPA per cápita, 2018.

¿Lo sabía? ¿Sabía que en 2050 India será la segunda economía más grande del mundo, y que Indonesia será la cuarta? Vaya a Connect® y en el curso de su profesor ingrese al eBook o al SmartBook® para aprender más sobre este tema.

Como se observa, hay enormes diferencias en los niveles de vida entre países. La tabla 3.1 indica que, con base en la PPA, el ciudadano indio promedio puede enfrentar el gasto de tan sólo 12 por ciento de los bienes y servicios que consume el ciudadano estadounidense promedio. Entonces, concluiríamos que, a pesar de tener una población de 1,200 millones, India tiene pocas probabilidades de ser un mercado muy lucrativo para los productos de consumo que fabrican muchas compañías internacionales occidentales. Sin embargo, eso sería incorrecto porque, a pesar de su gran número de ciudadanos pobres, India tiene una clase media pudiente de casi 250 millones de personas. En términos absolutos, la economía india ahora rivaliza con la de Rusia. Para complicar la situación, en muchos países las cifras “oficiales” no cuentan toda la historia. Buena parte de la actividad económica podría realizarse como transacciones en efectivo no registradas o acuerdos de intercambio. La gente participa en esas transacciones para evadir el pago de impuestos, y aunque el porcentaje de la actividad económica total que representan esas transacciones sea pequeño en economías desarrolladas como Estados Unidos, en algunas naciones (como India, por ejemplo) es muy significativo. Las estimaciones indican que en India la llamada economía informal o subterránea representa tanto como 50 por ciento del PIB, lo cual implica que la economía india sería 50 por ciento mayor que las cifras reportadas en la tabla 3.1. Las estimaciones de la Unión Europea indican que la economía informal representó entre 10 y 12 por ciento del PIB en Reino Unido y Francia, pero 21 por ciento en Italia y 23 por ciento en Grecia.2 Los datos del INB y de la PPA ofrecen un panorama estático del desarrollo. Nos indican, por ejemplo, que China es más pobre que Estados Unidos, pero no nos dicen si China está cerrando la

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

MAPA 3.3 Tasa de crecimiento anual promedio del PIB (%), 2009 a 2018.

brecha. Para evaluar lo anterior, tenemos que examinar las tasas de crecimiento económico de los países. La tabla 3.1 presenta la tasa de crecimiento del producto interno bruto (PIB) per cápita que registraron algunos países entre 2009 y 2018. El mapa 3.3 resume la tasa de crecimiento porcentual anual promedio del PIB entre 2009 y 2018. Aunque países como China e India son relativamente pobres en la actualidad, sus economías ya son grandes en términos absolutos y están creciendo más rápido que las de muchas naciones avanzadas. Constituyen mercados enormes para los productos de las compañías internacionales. En 2010 China rebasó a Japón para convertirse en la segunda economía más grande del mundo después de Estados Unidos. De hecho, si China y Estados Unidos mantienen sus tasas actuales de crecimiento económico, el primero de ellos se convertirá en la economía más grande del mundo durante la siguiente década. De continuar las tendencias actuales, India también se ubicará entre las economías más grandes del mundo. Considerando ese potencial, muchas compañías internacionales intentan establecer una presencia fuerte en esos mercados.

CONCEPCIONES MÁS AMPLIAS DEL DESARROLLO: AMARTYA SEN El economista Amartya Sen, ganador del Premio Nobel, argumenta que el desarrollo debería evaluarse menos a través de medidas de producción material como el INB per cápita, y más por las capacidades y oportunidades de las que las personas disfrutan.3 De acuerdo con Sen, el desarrollo debería considerarse un proceso de expansión de las libertades reales que experimenta la gente. Así, el desarrollo requiere la eliminación de los principales impedimentos a la libertad: la pobreza y la tiranía, tanto las

Parte 2 Diferencias nacionales

C O M PA R A D O R D E PA Í S E S La herramienta “Country Comparator” de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu/comparator) incluye datos desde 1960 hasta el año más reciente. Con esa herramienta, es fácil comparar países en cuanto a una diversidad de variables macroeconómicas para entender mejor los cambios económicos que ocurren en ellos. En relación con el capítulo 3, la herramienta para comparar países de globalEDGEMR es una forma efectiva de obtener un panorama estadístico de la política económica y el desarrollo económico de países alrededor del mundo. Es posible realizar comparaciones hasta de 20 países a la vez y visualizarlas en un formato de tabla. En ocasiones hablamos de los países BRIC, para referirnos a Brasil, Rusia, India y China. En esencia, los clasificamos como mercados emergentes “superestrellas” pero, ¿realmente son tan similares? Con la herramienta para comparar países de globalEDGEMR, observamos que el PIB ajustado a la paridad del poder adquisitivo es mayor, por mucho, en Rusia. ¿Dónde cree que se ubican Brasil, India y China en la escala del PIB PPA?

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escasas oportunidades económicas como la privación social sistemática, y la falta de instalaciones públicas al igual que la intolerancia de los Estados represivos. Desde el punto de vista de Sen, el desarrollo no es tan sólo un proceso económico, sino también uno político, y para tener éxito se requiere la “democratización” de las comunidades políticas para dar voz a los ciudadanos en las decisiones importantes que incumben a la comunidad. Esa perspectiva conduce a Sen a destacar la importancia de procurar el cuidado elemental de la salud, sobre todo para los niños, y la educación básica, en especial para las mujeres. Esos factores no sólo son deseables por su valor instrumental para ayudar a lograr niveles de ingreso más altos, sino que también son benéficos en sí mismos. La gente no puede desarrollar sus capacidades si vive enferma de manera permanente o si está sumida en la ignorancia. La tesis influyente de Sen ha sido bien recibida por la Organización de las Naciones Unidas, que elaboró el índice de desarrollo humano (IDH) para medir la calidad de la vida humana en diferentes naciones. El IDH se basa en tres medidas: esperanza de vida al nacer (una función del cuidado de la salud); logro educativo (medido a través de una combinación de la tasa de alfabetización en adultos y la matrícula en educación primaria, secundaria y superior); y si los ingresos promedio, según estimaciones de la PPA, son suficientes para satisfacer las necesidades básicas de vida en un país (alimentación, vivienda y cuidado de la salud adecuados). Como tal, el IDH se acerca mucho a la concepción de Sen acerca de cómo debería medirse el desarrollo más allá de las medidas económicas estrechas, como el INB per cápita; aunque la tesis de Sen sugiere que las libertades políticas también deberían incluirse en el índice. El IDH tiene una escala de 0 a 1. Los países que obtienen una puntuación menor que 0.5 se clasifican en la categoría de desarrollo humano bajo (su calidad de vida es deficiente); los que tienen una puntuación entre 0.5 y 0.8 se consideran de desarrollo humano medio; y aquellos que obtienen más de 0.8 se clasifican en el grupo de desarrollo humano alto. El mapa 3.4 resume las puntuaciones del IDH en 2017, el año más reciente para el que se dispone de datos.

Política económica y progreso económico A menudo se argumenta que el desarrollo económico de un país es una función de sus sistemas económico y político. Entonces, ¿cuál es la naturaleza de la relación entre política económica y progreso económico? A pesar del largo debate entre académicos y políticos en torno a esa pregunta, no es posible dar una respuesta inequívoca. Sin embargo, es posible desenmarañar los ejes principales de los argumentos y hacer unas cuantas generalizaciones acerca de la naturaleza de la relación entre política económica y progreso económico.

INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO SON LOS MOTORES DEL CRECIMIENTO Hay un acuerdo sustancial entre economistas en que la innovación y la actividad emprendedora son los motores del crecimiento económico a largo plazo.4 Quienes defienden este argumento definen innovación de una manera amplia para incluir no sólo los nuevos productos, sino también las

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

MAPA3.4 Índice de desarrollo humano, 2017.

organizaciones, las prácticas administrativas, las estrategias y los procesos novedosos. Así, la estrategia de Uber de permitir a los pasajeros llamar a una unidad mediante una aplicación de smartphone se considera una innovación porque fue la primera compañía en utilizar esa estrategia en la industria. De manera similar, el desarrollo de la venta minorista en línea dirigida al mercado masivo por parte de Amazon.com se considera una innovación. Tanto la innovación como la actividad emprendedora ayudan a aumentar la actividad económica al crear nuevos productos y mercados que no existían anteriormente. Más aún, las innovaciones en la producción y los procesos comerciales conducen a un incremento en la productividad de la mano de obra y del capital, lo cual, a la vez, impulsa las tasas de crecimiento económico.5 La innovación también se considera como el producto de la actividad emprendedora. Con frecuencia, los emprendedores primero comercializan productos y procesos nuevos e innovadores, en tanto que la actividad emprendedora aporta gran parte del dinamismo a una economía. Por ejemplo, la economía de Estados Unidos se ha beneficiado considerablemente de un alto nivel de actividad emprendedora, dando como resultado una rápida innovación en los productos y procesos. Compañías como Apple, Google, Facebook, Amazon, Dell, Microsoft, Oracle y Uber fueron fundadas por individuos emprendedores para sacar partido de la nueva tecnología. Todas esas empresas crearon valor económico considerable e impulsaron la productividad al ayudar a comercializar innovaciones en los productos y procesos. Por lo tanto, podemos concluir que para que la economía de un país apoye el crecimiento económico a largo plazo, el entorno de negocios debe ser favorable para la producción consistente de innovaciones de productos y procesos, así como para la actividad emprendedora.

Parte 2 Diferencias nacionales

INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO REQUIEREN UNA ECONOMÍA DE MERCADO Esto conduce lógicamente a otra pregunta: ¿Qué se necesita para que el entorno de negocios de un país sea propicio para la innovación y la actividad emprendedora? Quienes han considerado este asunto destacan las ventajas de una economía de mercado.6 Se argumenta que la libertad económica asociada con una economía de mercado crea mayores incentivos para la innovación y el emprendimiento, que una economía planeada o incluso una mixta. En una economía de mercado, cualquier individuo que tiene una idea innovadora es libre de intentar ganar dinero a partir de ella iniciando un negocio (y participar en la actividad emprendedora). De manera similar, las compañías existentes son libres para mejorar sus operaciones por medio de la innovación. En la medida en que tengan éxito, tanto los emprendedores individuales como las compañías establecidas pueden cosechar las recompensas en la forma de utilidades elevadas. Por lo tanto, las economías de mercado brindan enormes incentivos para desarrollar innovaciones. En una economía planeada, el Estado posee todos los medios de producción. Por consiguiente, los individuos emprendedores tienen escasos incentivos económicos para desarrollar innovaciones valiosas porque es el Estado, y no los individuos, quien capta la mayor parte de las ganancias. La falta de libertad económica y de incentivos para la innovación fue tal vez uno de los principales factores del estancamiento económico de muchos Estados comunistas en el pasado y, en última instancia, condujo a su colapso en la década de 1980. Un estancamiento similar ocurrió en muchas economías mixtas en aquellos sectores donde el Estado tenía un monopolio (como las minas de carbón y las telecomunicaciones en Gran Bretaña). Ese estancamiento imprimió el ímpetu para la ola de privatizaciones de las compañías estatales que atestiguamos en muchas economías mixtas a mediados de la década de 1980, y que continúa hasta la fecha (privatización se refiere al proceso de vender empresas estatales a inversionistas privados; vea el capítulo 2 para conocer detalles). Un estudio de 102 países a lo largo de un periodo de 20 años aportó evidencia de una fuerte relación entre libertad económica (característica de una economía de mercado) y crecimiento económico.7 El estudio encontró que cuanto mayor libertad económica tuvo un país entre 1975 y 1995, mayor crecimiento económico registró y más ricos se volvían sus ciudadanos. Los seis países que registraron altos niveles de libertad económica de manera persistente entre 1975 y 1995 (Hong Kong, Suiza, Singapur, Estados Unidos, Canadá y Alemania) también se colocaron entre los 10 primeros en términos de tasas de crecimiento económico. En contraste, ningún país con escasa libertad económica persistente en el mismo periodo logró una tasa de crecimiento respetable. En los 16 países en los que el índice de libertad económica disminuyó más entre 1975 y 1995, el producto interno bruto se redujo a una tasa anual de 0.6 por ciento. Otros estudios han llegado a conclusiones similares en términos generales.

INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO REQUIEREN PROTECCIÓN DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD La fuerte protección legal de los derechos de propiedad es otro requisito para que un entorno de negocios sea favorable para la innovación, la actividad emprendedora y, por consiguiente, el crecimiento económico.8 Tanto los individuos como las empresas deben tener la oportunidad de recibir utilidades a partir de sus ideas innovadoras. Sin una sólida protección a los derechos de propiedad, las empresas y los individuos corren el riesgo de que sean expropiadas las utilidades derivadas de sus esfuerzos innovadores, ya sea por delincuentes o por el Estado. Este último puede expropiar las utilidades generadas por la innovación valiéndose de medios legales, como impuestos excesivos; o de medios ilegales, como exigencias de burócratas para pagar sobornos a cambio de otorgar a un individuo o a una empresa una licencia para hacer negocios en cierta área (es decir, corrupción). Según el economista Douglass North, ganador del Premio Nobel, a lo largo de la historia muchos gobiernos han mostrado una tendencia a involucrarse en ese comportamiento.9 Los derechos de propiedad que no se protegen adecuadamente reducen los incentivos para la innovación y la actividad emprendedora —debido a que las utilidades procedentes de esa actividad “son robadas”— y por consiguiente frenan la tasa de crecimiento económico. El prestigiado economista peruano del desarrollo Hernando de Soto afirma que gran parte del mundo en desarrollo no logrará cosechar los beneficios del capitalismo, sino hasta que los derechos de propiedad se definan y se protejan mejor.10 Los argumentos de De Soto son interesantes porque

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

afirman que el problema clave no es el riesgo de expropiación, sino la incapacidad crónica de los dueños de propiedades para establecer un título legal de sus posesiones. Como un ejemplo de la magnitud del problema, De Soto cita la situación de Haití, donde los individuos deben seguir 176 pasos durante 19 años para poseer legalmente un terreno. Como la mayoría de las propiedades en los países pobres “se poseen” informalmente, la ausencia de pruebas legales de propiedad significa que los dueños no pueden convertir sus activos en capital, el cual podría utilizarse entonces para financiar proyectos empresariales. Los bancos no prestarán dinero a una persona pobre para que ponga en marcha un negocio porque es probable que esa persona no pueda demostrar que tiene una propiedad —como tierras agrícolas—, la cual serviría como garantía colateral para el préstamo. Según los cálculos de De Soto, el valor total de los bienes inmuebles en manos de los pobres del Tercer Mundo y de los Estados excomunistas rebasaron los $9.3 billones en 2000. Si esos activos se convirtieran en capital, el resultado podría ser una revolución económica que permitiría a los pobres beneficiarse para salir de la pobreza. De manera interesante, los chinos parecen haber tomado en serio los argumentos de De Soto. A pesar de que nominalmente China aún es un país comunista, en octubre de 2007 el gobierno aprobó una ley que otorgó a los dueños de propiedades privadas los mismos derechos que tiene el Estado, lo cual mejoró significativamente los derechos de los dueños de parcelas urbanas y rurales (vea la sección Enfoque en los países).

EL SISTEMA POLÍTICO REQUERIDO Se ha debatido mucho en torno a cuál tipo de sistema político impulsa mejor el funcionamiento de una economía de mercado con fuerte protección de los derechos de propiedad.11 En Occidente se tiende a asociar la democracia representativa con un sistema económico de mercado, fuerte protección de los derechos de propiedad y progreso económico. Entonces, tendemos a defender la idea de que la democracia es positiva para el crecimiento. No obstante, algunos regímenes totalitarios han fomentado una economía de mercado y una fuerte protección de los derechos de propiedad y han experimentado un rápido crecimiento económico. Cinco de las economías que han crecido rápidamente en los últimos 40 años —China, Corea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong— tuvieron algo en común al principio de su crecimiento: gobiernos no democráticos. Al mismo tiempo, países con gobiernos democráticos estables, como India, experimentaron lento crecimiento económico durante largos periodos. En 1992 Lee Kuan Yew, el líder de Singapur durante muchos años, declaró ante una audiencia: “No creo que la democracia necesariamente conduzca al desarrollo. Considero que un país necesita desarrollar disciplina más que democracia. La exuberancia de la democracia conduce a una conducta indisciplinada y desordenada, que resulta nociva para el desarrollo”.12 Sin embargo, quienes defienden el valor de un régimen totalitario olvidan un punto importante: si los dictadores hacen ricos a los países, gran parte de África, Asia y América Latina deberían haber crecido rápidamente entre 1960 y 1990, y ése no fue el caso. Sólo un régimen totalitario comprometido con un sistema de mercado y con una fuerte protección de los derechos de propiedad es capaz de promover el crecimiento económico. Asimismo, no hay garantía de que una dictadura prosiga con esas políticas enfocadas en el progreso. Los dictadores rara vez son benevolentes. Muchos se ven tentados a utilizar el aparato estatal en favor de sus propios intereses privados, infringiendo los derechos de propiedad y entorpeciendo el crecimiento económico. Ante esto, parece probable que los regímenes democráticos son mucho más favorables para el crecimiento económico a largo plazo que las dictaduras, incluso las benevolentes. Los derechos de propiedad sólo están verdaderamente seguros en una democracia madura y funcional.13 No deberíamos olvidar los argumentos de Amartya Sen citados antes. Al limitar las libertades humanas, los Estados totalitarios también suprimen el desarrollo humano y, por consiguiente, van en detrimento del progreso.

EL PROGRESO ECONÓMICO ENGENDRA DEMOCRACIA Si bien es posible argumentar que la democracia no es una precondición necesaria para una economía de mercado donde estén protegidos los derechos de propiedad, el crecimiento económico subsecuente con frecuencia conduce al establecimiento de un régimen democrático. Varias de las economías asiáticas de mayor crecimiento adoptaron gobiernos más democráticos durante las últimas tres décadas, incluyendo Corea del Sur y Taiwán. Por lo tanto, aunque la democracia no siempre es la causa del progreso económico inicial, parece ser una consecuencia de ese progreso.

E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S Derechos de propiedad en China El 1 de octubre de 2007, una nueva ley de propiedad entró en vigor en China, brindando mucha más seguridad a los dueños de parcelas rurales y urbanas sobre sus derechos de propiedad. La legislación era una respuesta muy necesaria a la forma como la economía china ha cambiado en los últimos 30 años, a medida que transita de un sistema de planeación central hacia una economía de mercado más dinámica, donde dos tercios de la actividad económica están en manos de empresas privadas. Aunque técnicamente en China toda la tierra pertenece al Estado —una necesidad ideológica en un país donde el gobierno aún afirma guiarse por el marxismo—, a los dueños de parcelas urbanas se les han otorgado concesiones para usufructuarlas por un periodo de entre 40 y 70 años, en tanto que los agricultores rurales recibieron concesiones por 30 años. Sin embargo, la falta de título legal significó que los dueños de tierras estuvieran a expensas del Estado. La apropiación a gran escala de parcelas rurales para la construcción de viviendas y fábricas dejó sin tierra a millones de agricultores. Muchos de ellos no recibieron indemnización —o si acaso una muy modesta—, de manera que emigraron a las ciudades donde se incorporaron a una creciente clase baja. Tanto en áreas urbanas como rurales, las disputas por propiedades y tierras se convirtieron en una de las principales causas de disturbios sociales. Según fuentes gubernamentales, en 2006 hubo alrededor de 23,000 “incidentes masivos” por disturbios sociales en China, muchos de los cuales estaban relacionados con disputas sobre los derechos de propiedad. La ley de 2007 duró en proceso 14 años debido a una acción defensiva por parte de activistas de izquierda del Partido Comunista, quienes la objetaban por razones ideológicas, y otorga a los usuarios de tierras urbanas y rurales el derecho de renovación automática de sus concesiones después de la expiración del periodo de 30 a 70 años. Asimismo, la ley esta-

blece que los usuarios de las parcelas deben recibir una indemnización justa en el caso de que éstas se requieran para otros propósitos, y brinda a los individuos la misma protección legal de su propiedad que la que tiene el Estado. Aunada a un cambio en 2004 de la Constitución de China que estableció que la propiedad privada “no debería infringirse”, esta ley fortalece de manera significativa los derechos de propiedad en China. No obstante, la ley tiene sus limitaciones; la más notable es que se queda corta en cuanto a los derechos de propiedad que otorga a los campesinos sobre la tierra, ya que éstos no pueden venderla. Si ello fuera posible, decenas de millones de agricultores subempleados podrían encontrar un trabajo más fructífero en otro lugar. Y quienes optaran por continuar con su actividad podrían adquirir mayores extensiones de tierra cuyo cultivo sería más eficiente. Asimismo, los agricultores podrían utilizar sus tierras como garantía para solicitar fondos en préstamo con la finalidad de invertir y elevar la productividad. Al reconocer tales limitaciones, en 2016 el Partido Comunista en el poder emitió un conjunto de directrices para reforzar la protección de los derechos de propiedad, incluyendo mejor observancia legal de estos últimos. No hay duda de que se necesita mayor protección. Las compañías y los residentes chinos han seguido padeciendo por la escasa protección de la propiedad, siendo víctimas de desalojos para dejar lugar a nuevos desarrollos, y al enfrentar la feroz competencia mientras las patentes y los derechos de autor se infringen de manera persistente. Sin embargo, aún falta por ver si esas nuevas directrices mejoran la situación. Fuentes: “China’s Next Revolution—Property Rights in China”, The Economist, 10 de marzo de 2007, p. 11; “Caught between the Right and Left”, The Economist, 10 de marzo de 2007, pp. 25-27; Z. Keliang y L. Ping, “Rural Land Rights under the PRC Property Law”, China Law and Practice, noviembre de 2007, pp. 10-15, y Sara Hsu, “China Is Finally Improving Property Rights Protection”, Forbes, 30 de noviembre de 2016.

Detrás de la actitud relativamente indiferente que han adoptado muchos gobiernos occidentales hacia la violación de los derechos humanos en China, se esconde una fuerte creencia de que el progreso económico conduce a la adopción de un régimen democrático. Aunque China tiene un gobierno totalitario que no respeta los derechos humanos, muchos países occidentales se muestran dudosos al criticar demasiado a esa nación por temor de que esto obstaculice su camino hacia un sistema de libre mercado. Se cree que una vez que China tenga un sistema de libre mercado, se dará paso a más libertades individuales y a la democracia. Aún falta saber si se cumple esa visión optimista.

GEOGRAFÍA, EDUCACIÓN, DEMOGRAFÍA Y DESARROLLO ECONÓMICO Mientras que los sistemas político y económico de un país son quizás el principal motor de su tasa de desarrollo económico, también son importantes otros factores. Uno de los que han recibido más atención es la geografía.14 Sin embargo, la creencia de que la geografía influye en la política económica y, por lo 72

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

tanto, en las tasas de crecimiento económico, se remonta a Adam Smith. El prestigiado economista Jeffrey Sachs sostiene que a lo largo de la historia, los Estados costeros, con su activa participación en el comercio internacional, han apoyado más las instituciones de mercado que los Estados totalmente rodeados por tierra, los cuales tendieron a organizarse como sociedades jerárquicas (y a menudo militarizadas). Como resultado del aislamiento físico, los Estados montañosos con frecuencia son renuentes al comercio de libre mercado. Por lo general, los climas templados son favorables para mayores densidades de población y, en consecuencia, impulsan una mayor división del trabajo que las regiones tropicales.15

El punto de vista de Sachs es que gracias a la geografía favorable, ciertas sociedades tienen mayores probabilidades de participar en el comercio que otras y, por lo tanto, de ser abiertas y desarrollar sistemas económicos de libre mercado, lo cual, a la vez, acelera el crecimiento económico. También sostiene que sin importar las instituciones económicas y políticas que adopte un país, las condiciones geográficas adversas —como una tasa elevada de enfermedades, suelos infértiles y clima hostil que afligen a muchos países tropicales— pueden tener un efecto negativo sobre el desarrollo. Junto con sus colegas del Instituto para el Desarrollo Internacional de Harvard, Sachs estudió el impacto de la geografía sobre la tasa de crecimiento económico de los países entre 1965 y 1990. Encontró que las regiones sin litorales crecían más lentamente que las economías costeras, y que el hecho de no tener salida directa al mar reducía la tasa de crecimiento de un país en aproximadamente 0.7 por ciento al año. También descubrió que las naciones tropicales crecían 1.3 por ciento más lentamente cada año que los países localizados en zonas templadas. La educación es otro determinante importante del desarrollo económico (un aspecto que destaca Amartya Sen). La afirmación general es que las naciones que invierten más en educación tendrán mayores tasas de crecimiento porque una población educada es más productiva. Algunas comparaciones anecdóticas indican que eso es verdad. En 1960 los paquistaníes y los sudcoreanos estaban en situaciones económicas equivalentes. Sin embargo, sólo 30 por ciento de los niños paquistaníes estaban inscritos en escuelas primarias, mientras que 94 por ciento de los niños sudcoreanos asistían a la primaria. A mediados de la década de 1980 el PIB per cápita de Corea del Sur era el triple del de Pakistán.16 Una investigación que incluyó 14 estudios estadísticos que examinaban la relación entre la inversión en educación de un país y sus tasas de crecimiento posteriores concluyó que la inversión en educación tenía un efecto positivo y estadísticamente significativo sobre la tasa de crecimiento económico de la nación.17 De manera similar, el trabajo de Sachs analizó argumentos anteriores de que las inversiones en educación ayudan a explicar por qué algunos países del sudeste asiático como Indonesia, Malasia y Singapur fueron capaces de superar las desventajas asociadas con su geografía tropical y crecieron más rápido que las naciones tropicales de África y América Latina. Los economistas también sostienen que las fuerzas demográficas son un determinante importante de la tasa de crecimiento económico de un país. Suponiendo que un país tiene instituciones que promueven el emprendimiento y la innovación, una nación con población joven y en expansión tiene mayor potencial de crecimiento que una con población estable pero que envejece.18 Una población creciente aumenta la oferta de mano de obra. Los trabajadores más jóvenes también tienden a consumir más que los adultos mayores jubilados, lo cual aumenta la demanda de bienes y servicios. Por otro lado, una población que envejece implica que hay menos trabajadores para solventar las pensiones de un número creciente de jubilados, lo cual ejerce presión sobre las finanzas gubernamentales. En las décadas de 1970 y 1980 Japón tenía una de las economías más dinámicas del mundo, pero las bajas tasas de natalidad y una población envejecida frenaron el crecimiento económico en los albores del siglo xxi. De manera más general, en el futuro, las bajas tasas de natalidad y una población que envejece podrían tener el potencial de ocasionar escasez de mano de obra y menor crecimiento económico en otras grandes economías, como China, Alemania y Estados Unidos. Una forma de evitar esto es que los países con una población entrada en años permitan mayor inmigración. Por ejemplo, como vimos en el caso inicial, Polonia permite mayor inmigración procedente de Ucrania, en gran parte como estrategia para enfrentar la escasez de mano de obra que resulta de una población envejecida. Sin embargo, la inmigración suele traer problemas políticos y varios países se muestran renuentes a ella (Japón, por ejemplo, tiene restricciones severas a la inmigración, a pesar de las predicciones de que la población podría disminuir en 30 por ciento en los próximos 40 años debido a una tasa de natalidad muy baja).

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Parte 2 Diferencias nacionales

OA 3-2 Identificar los cambios macropolíticos y macroeconómicos que ocurren en el mundo.

Estados en transición La política económica de muchos de los Estados-nación del mundo ha cambiado radicalmente desde finales de la década de 1980. Tres tendencias han sido indiscutibles. Primero, a finales de la década de 1980 y principios de la siguiente, una ola de revoluciones democráticas se difundió por el planeta. Los gobiernos totalitarios fueron destituidos y reemplazados por gobiernos elegidos democráticamente que, por lo regular, se mostraron más comprometidos con el capitalismo de libre mercado que sus predecesores. Segundo, en el mismo periodo, hubo un alejamiento de las economías de planeación central y mixtas, junto con un acercamiento hacia un modelo económico de libre mercado. Tercero, y en oposición a las dos tendencias anteriores, desde 2005 ha habido un retorno hacia mayor autoritarismo en algunas naciones, y hay algunos signos de que ciertas naciones podrían retirarse del modelo de libre mercado, sobre todo en el área del comercio internacional donde está resurgiendo el proteccionismo.

LA PROPAGACIÓN DE LA DEMOCRACIA Un hecho notable de los últimos 30 años ha sido la propagación de las instituciones políticas democráticas (y, por extensión, el declive del totalitarismo). El mapa 3.5 muestra el grado del totalitarismo en el mundo de acuerdo con Freedom House.19 El mapa muestra la libertad política en 2019, agrupando

MAPA 3.5 Libertad en el mundo, 2019.

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

a los países en tres grandes categorías: libres, parcialmente libres y no libres. En las naciones “libres” los ciudadanos disfrutan de un alto grado de libertades políticas y civiles. Los países “parcialmente libres” se caracterizan por algunas restricciones a los derechos políticos y a las libertades civiles, con frecuencia en el contexto de la corrupción, un Estado de derecho débil, conflictos étnicos o guerra civil. En los países “no libres”, el proceso político está fuertemente controlado y están suprimidas las libertades básicas. Freedom House clasificó a 86 países como libres en 2019, los cuales representan alrededor de 44 por ciento de las naciones del mundo. Esos países respetan una amplia gama de derechos políticos. Otros 59 países, que representan 30 por ciento de las naciones del mundo, se clasificaron como parcialmente libres; en tanto que 51 naciones que representan alreLos votantes hacen fila afuera de una casilla elecdedor de 26 por ciento del total se clasificaron como no libres. toral en la ciudad de Lagos, Nigeria. Muchas de las nuevas democracias se encuentran en Europa oriental Anadolu Agency/Getty Images y América Latina, aunque durante ese tiempo también ha habido notables avances en África incluyendo a Sudáfrica y Nigeria. Entre los países que ingresaron al grupo de las democracias del mundo durante los últimos 30 años se incluye a México, que tuvo su primera elección presidencial plenamente libre y justa en 2000, luego de comicios estatales libres y justos en 1997 y 1998; Senegal, donde las elecciones presidenciales libres y justas culminaron con una transferencia pacífica del poder, y Nigeria, donde en 2015 la oposición ganó por primera vez una elección y también hubo una transferencia pacífica del poder. Hay tres razones que explican la propagación de la democracia.20 Primero, muchos regímenes totalitarios fracasaron en garantizar el progreso económico a la vasta mayoría de su población. La caída del comunismo en Europa oriental, por ejemplo, se aceleró debido a la creciente brecha entre las economías dinámicas y prósperas de Occidente, y las economías estancadas del este comunista. Al buscar alternativas al modelo socialista, los pueblos de esos países se dieron cuenta de que la mayoría de las economías más fuertes del mundo estaban regidas por democracias representativas. En la actualidad, el éxito económico de muchas de las democracias más recientes —como Polonia y la República Checa en el bloque excomunista, Filipinas y Taiwán en Asia, y Chile en América Latina— ha fortalecido la noción de que la democracia es un componente clave del avance económico exitoso. Segundo, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación —incluyendo la televisión vía satélite, la edición digital y, lo más importante, internet y los social media asociados— han reducido la capacidad del Estado para controlar el acceso a información no censurada. Esas tecnologías han creado nuevos vehículos para difundir los ideales democráticos y la información procedente de sociedades libres. En la actualidad, internet está permitiendo que los ideales democráticos ingresen como nunca antes a sociedades cerradas.21 Jóvenes con acceso a Facebook y Twitter lograron llegar a gran número de personas rápidamente y coordinar sus acciones para organizar las protestas de 2011 que condujeron al derrocamiento del gobierno egipcio. Tercero, en muchos países los avances económicos condujeron al surgimiento de clases medias y trabajadoras cada vez más prósperas que impulsaron las reformas democráticas. Esto sin duda fue un factor en la transformación democrática de Corea del Sur. Ansiosos por proteger sus derechos de propiedad y garantizar el cumplimiento imparcial de los contratos, emprendedores y otros líderes de negocios constituyen otra fuerza que presiona al gobierno para que sea más abierto y responsable. Aunque las instituciones democráticas se propagaron más después de las revoluciones democráticas de finales de la década de 1980, Freedom House observa que desde 2005 ha habido un retroceso hacia formas más autoritarias de gobierno en muchas naciones. Entre 1998 y 2005 el porcentaje de países clasificados como “no libres” disminuyó de 37 a 23 por ciento, en tanto que los países clasificados como “libres” aumentaron de 36 a 46 por ciento. Sin embargo, entre 2005 y 2019, los países “no libres” alcanzaron 26 por ciento, mientras que los países “libres” bajaron a 44 por ciento. Unas 23 naciones han experimentado un cambio negativo de estatus desde 2005. Muchas de ellas se beneficiaron de la ola de democracia que se difundió por el mundo entre 1988 y 1990, pero a partir de entonces retrocedieron hacia un estatus más autoritario. En general, en esas naciones las elecciones han sido cuestionadas, las libertades civiles —incluidas la libertad de expresión y de asociación— están restringidas, la prensa independiente es blanco de ataques o se ha suprimido, y los partidos políticos de oposición sufren restricciones significativas.

Parte 2 Diferencias nacionales

Consideremos el caso de Turquía, donde Recep Tayyip Erdogän fue elegido presidente en 2014. Erdogän se valió de un fallido golpe de Estado en 2016 para endurecer su control sobre el país y consolidar el poder de la Presidencia. Políticos opositores fueron detenidos y encarcelados, con frecuencia acusados de cargos dudosos. Ha habido frecuentes detenciones y sentencias de periodistas y usuarios de los social media críticos del gobierno. También se dio un notable aumento en el número de personas acusadas valiéndose de una ley arcaica, que data de hace un siglo, y que considera como delito “insultar al presidente”. El número de juicios por ese “delito” aumentó de casi cero a 6 000 en 2017. En ese mismo año, Erdogän convocó a un referendo, del que resultó victorioso, para enmendar la Constitución y ampliar el poder presidencial, lo cual le permite asignar a jueces y miembros del gabinete, formar y controlar a los ministros, establecer presupuestos y nombrar a servidores civiles o removerlos del cargo, casi sin necesidad de aprobación parlamentaria. Erdogän ganó el referendo por un estrecho margen: 51.4 por ciento frente a 48.6 por ciento. Ahora podrá permanecer en el cargo durante tres periodos más. Si bien es cierto que esa mayor permanencia en el cargo fue avalada por un referendo democrático, los críticos consideran que Turquía se está acercando a un “gobierno unipersonal”, y que los turcos, en esencia, votaron en contra de la democracia por un estrecho margen, permitiendo que la mayoría gobernante afianzara su posición y marginara a la oposición. Actualmente, Freedom House clasifica a Turquía como país “no libre”. Al igual que Turquía, el autoritarismo ha ganado terreno en otros países, donde las libertades políticas y civiles se han limitado progresivamente en años recientes, incluyendo a Rusia, Ucrania, Indonesia, Ecuador y Venezuela. Rusia se ha vuelto cada vez más autocrática y en 2014 se anexó la región de Crimea que formaba parte de Ucrania; y apoyó activamente a los rebeldes prorrusos al oriente de Ucrania. Libia, donde había esperanza de que se estableciera la democracia, parece haberse deslizado hacia la anarquía. En Egipto, después de un breve acercamiento a la democracia, el ejército intervino para derrocar al gobierno de Mohamed Morsi, luego de que éste y su movimiento político, la Hermandad Musulmana, manifestara sus propias tendencias autoritarias. Sin embargo, el gobierno respaldado por el ejército también ha actuado de forma autoritaria, al revertir en la práctica gran parte del progreso que ocurrió después de la revolución de 2011. Cabe destacar que Freedom House también expresó su preocupación por el hecho de que bajo el liderazgo de Donald Trump, Estados Unidos retrocedió en su papel tradicional de promover la democracia y los derechos humanos en todo el mundo, algo que observa con cierta alarma, ya que históricamente la presión de Estados Unidos ha ayudado a difundir los ideales democráticos.22

EL NUEVO ORDEN MUNDIAL Y EL TERRORISMO GLOBAL El fin de la Guerra Fría y el “nuevo orden mundial” que siguió a la caída del comunismo en Europa del este y la desintegración de la Unión Soviética, aunados a la disolución de muchos regímenes autoritarios en América Latina, dieron origen a una intensa especulación en torno a la configuración geopolítica en el futuro. En un libro influyente escrito hace 25 años, el autor Francis f*ckuyama advirtió: “Podríamos estar atestiguando […] el final de la historia como tal: es decir, el punto final de la evolución ideológica de la humanidad y la universalización de la democracia liberal de Occidente como la forma definitiva del gobierno humano”.23 f*ckuyama prosiguió argumentando que la guerra de ideas podría llegar a su fin y que habría triunfado la democracia liberal. Muchos cuestionaron la visión de f*ckuyama de un mundo más armonioso dominado por una civilización universal caracterizada por regímenes democráticos y por el capitalismo de libre mercado. En un libro controvertido, el reconocido científico político Samuel Huntington, ahora fallecido, afirmaba que no existe una civilización “universal” basada en la aceptación generalizada de los ideales democráticos liberales de Occidente.24 Huntington sostenía que mientras muchas sociedades podrían estarse modernizando —al adoptar la parafernalia material del mundo moderno, desde automóviles y Facebook hasta Coca-Cola y smartphones—, en realidad, no se están volviendo más occidentales. Por el contrario, Huntington teorizó que la modernización en las sociedades no occidentales podría derivar en una retirada hacia lo tradicional, como sucede con el resurgimiento del islam en muchas sociedades tradicionalmente musulmanas. Al respecto, escribió: El resurgimiento islámico es tanto un producto del ajuste a la modernización como un esfuerzo por alcanzarla. En general, sus causas subyacentes son responsables de las tendencias de indigenización en las sociedades no occidentales: urbanización, movilización social, niveles más altos de

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

alfabetización y educación, comunicación intensificada y consumo de medios de comunicación, y la interacción expandida con Occidente y otras culturas. Esos hechos socavan los vínculos con la aldea y el clan tradicionales, y generan enajenación, así como una crisis de identidad. Los símbolos, los compromisos y las creencias del integrismo musulmán satisfacen esas necesidades psicológicas, en tanto que las organizaciones de asistencia social islamistas hacen lo propio con las necesidades sociales, culturales y económicas de los musulmanes atrapados en el proceso de modernización. Los musulmanes sienten una necesidad de regresar a las ideas, prácticas e instituciones islámicas para obtener la guía y el motor de la modernización.25

Por lo tanto, el auge del fundamentalismo islámico se considera una respuesta a la enajenación producida por la modernización. En contraste con f*ckuyama, Huntington visualizó un mundo dividido en civilizaciones diferentes, cada una de ellas con sus propios sistemas de valores e ideología. Huntington predijo el conflicto entre Occidente y el islam, y entre Occidente y China. Mientras que algunos comentaristas originalmente desestimaron la tesis de Huntington, luego de los ataques terroristas a Estados Unidos el 11 de septiembre de 2001, las percepciones de Huntington recibieron una renovada atención. El dramático ascenso del Estado Islámico (ISIS) en Siria ―devastada por la guerra― y en su vecino Irak durante 2014 y 2015 llamaron aún más la atención hacia la tesis de Huntington, al igual que la creciente inclinación de ISIS a perpetrar actos terroristas fuera de Medio Oriente, como los ataques en París en 2015. Si las nociones de Huntington son al menos parcialmente correctas, tienen implicaciones importantes para las compañías internacionales. Sugieren que muchos países podrían convertirse en lugares difíciles para hacer negocios, ya sea porque son el blanco de conflictos violentos o porque forman parte de una civilización que está en conflicto con el país de origen de una empresa. Las ideas de Huntington son especulativas y controvertidas. Sin embargo, el cumplimiento de sus predicciones no es tan probable como la evolución de un sistema político global ubicado en algún punto entre la civilización universal global basada en los ideales democráticos liberales, tal como la concibió f*ckuyama, y la visión de Huntington de un mundo fracturado. No obstante, ése seguiría siendo un mundo donde las fuerzas geopolíticas limiten la capacidad de las empresas para operar en ciertos países extranjeros. Al igual que el terrorismo contemplado en la tesis de Huntington, el terrorismo global es un producto de la tensión entre civilizaciones y el choque de sistemas de valores e ideologías. Los ataques terroristas perpetrados por Al Qaeda e ISIS son congruentes con esa visión. Otros encuentran las raíces del terrorismo en conflictos añejos que parecen desafiar la vía política de resolución (los conflictos de Palestina, Cachemira e Irlanda del Norte son ejemplos evidentes). También es cierto que buena parte del terrorismo perpetrado por los aliados de Al Qaeda en Irak al inicio del nuevo milenio y, más recientemente, por ISIS en Irak y Siria puede entenderse en parte como una lucha entre las facciones sunita y chiita dentro del islam. Más aún, una cantidad sustancial de actividad terrorista en algunas partes del mundo como Colombia se entrelaza con el comercio ilegal de drogas. Como afirmó el ex-secretario de Estado estadounidense Colin Powell, el terrorismo representa una de las principales amenazas a la paz mundial y al progreso económico en el siglo xxi.26

LA PROPAGACIÓN DE LOS SISTEMAS DE MERCADO Paralelamente a la propagación de la democracia desde la década de 1980, se ha registrado una transformación de las economías de planeación central hacia las economías de mercado. Más de 30 países que formaron parte de la Unión Soviética o del bloque comunista de Europa del este cambiaron sus sistemas económicos. Una lista completa de naciones donde está ocurriendo el cambio también incluye a Estados asiáticos como China y Vietnam, pero también a países africanos como Angola, Etiopía y Mozambique.27 Asimismo, ha habido un alejamiento del modelo de economía mixta. Muchos Estados en Asia, América Latina y Europa occidental vendieron compañías estatales a inversionistas privados (privatización) y desregularon sus economías para favorecer una mayor competencia. La justificación de la transformación económica ha sido la misma en todo el mundo. En general, las economías mixtas y de planeación central fracasaron en ofrecer el tipo de desempeño económico sostenido que alcanzaron países que adoptaron sistemas de mercado, como Estados Unidos, Suiza,

Parte 2 Diferencias nacionales

Los combatientes de ISIS son un símbolo visible del aumento del terrorismo global en el mundo después de la Guerra Fría. Medyan Dairieh/ZUMA Press, Inc./Alamy Stock Photo

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OA 3-3 Describir cómo las economías de transición se dirigen hacia los sistemas de mercado.

Hong Kong y Taiwán. Como consecuencia, aún más Estados se han acercado al modelo de la economía de mercado. Basado en datos de la Heritage Foundation, una institución de investigación estadounidense políticamente conservadora, el mapa 3.6 da una idea del grado en el que el mundo ha cambiado hacia los sistemas económicos de mercado. El índice de libertad económica de la Heritage Foundation se basa en 10 indicadores, incluidos el grado de intervención gubernamental en la economía, política comercial, nivel de protección de los derechos de propiedad, regulaciones a la inversión extranjera, reglas fiscales, ausencia de corrupción y libertad laboral. Un país puede obtener una puntuación entre 100 (el más libre) y 0 (el menos libre). Cuanto más alto sea el puntaje promedio de un país en los 10 indicadores, más cerca estará su economía de representar el modelo puro de mercado. Según el índice de 2019, que se resume en el mapa 3.6, las economías más libres del mundo son (en orden de clasificación) Hong Kong, Singapur, Nueva Zelanda, Suiza, Australia, Irlanda, Reino Unido, Canadá y Emiratos Árabes Unidos. Estados Unidos ocupa el lugar número 12, Alemania el 24, Japón el 30, México el 66, Francia el 71, Rusia el 98, China el 100, India el 129 y Brasil el 150. Las economías de Zimbabue, Venezuela, Cuba y Corea del Norte se encuentran en la parte inferior de la clasificación.28 La libertad económica no necesariamente equivale a la libertad política, como se observa en el mapa 3.6. Por ejemplo, los dos países mejor ubicados en el índice de la Heritage Foundation, Hong Kong y Singapur, no pueden clasificarse como políticamente libres. Hong Kong se reincorporó a China comunista en 1997, y lo primero que hizo el gobierno de Beijing fue desmantelar el Congreso de Hong Kong elegido democráticamente. Singapur se clasifica en el índice como parcialmente libre desde el punto de vista político, debido a prácticas como censura generalizada en la prensa.

La naturaleza de la transformación económica El viraje hacia un sistema económico de mercado con frecuencia conlleva varios pasos: desregulación, privatización y creación de un sistema legal para salvaguardar los derechos de propiedad.29

DESREGULACIÓN La desregulación implica eliminar restricciones legales al libre juego de los mercados, al establecimiento de empresas privadas y a la manera como éstas operan. Antes de la caída del comunismo, los

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

MAPA 3.6 Índice de libertad económica, 2019. Fuente: “Interactive Heat Map”. The Heritage Foundation, 2019. www.heritage.org/index/heatmap.

gobiernos en la mayoría de las economías centralizadas ejercían un estricto control sobre los precios y la producción, por medio de una minuciosa planeación estatal. También prohibían que las empresas privadas operaran en la mayoría de los sectores de la economía, restringían severamente la inversión directa por parte de empresas extranjeras y limitaban el comercio internacional. La desregulación en esos casos implicó eliminar los controles de precios, permitiendo que éstos se determinaran por la interacción entre la oferta y la demanda; derogar leyes que regulaban el establecimiento y la operación de empresas privadas, y relajar o eliminar las restricciones a la inversión directa por parte de empresas extranjeras, así como al comercio internacional. En las economías mixtas, el papel del Estado era más limitado; pero incluso ahí, en ciertos sectores, el Estado fijaba precios, era dueño de compañías, limitaba a la empresa privada, restringía la inversión extranjera y el comercio internacional. Para esos países, la desregulación implicó el mismo tipo de iniciativas que presenciamos en las economías anteriormente centralizadas, aunque la transformación ha sido más fácil porque, en el caso de las economías mixtas, hay un dinámico sector privado. India es un ejemplo de país que desreguló sustancialmente su economía en las dos últimas décadas (vea la sección Enfoque en los países).

PRIVATIZACIÓN De la mano con la desregulación viene un aumento notable en la privatización. Como vimos en el capítulo 2, la privatización supone transferir las propiedades estatales a manos de individuos privados, con frecuencia mediante la venta por subasta de activos estatales.30 La privatización es una forma de estimular mejoras en la eficiencia económica al dar a los nuevos dueños privados un

E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S La transformación económica de India Después de obtener su independencia de Gran Bretaña en 1947, India adoptó un sistema democrático de gobierno. El sistema económico que se desarrolló en India a partir de entonces era una economía mixta caracterizada por un gran número de empresas estatales, planeación centralizada y subsidios. El sistema restringió el crecimiento del sector privado. Las compañías privadas podían expandirse sólo con permiso del gobierno. Obtener un permiso para diversificarse desarrollando un nuevo producto podía tardar años. Gran parte de la industria pesada, como la automotriz, la química y la producción de acero, estaba reservada a las empresas estatales. Las cuotas de producción y los elevados aranceles a las importaciones también entorpecieron el desarrollo de un sector privado saludable, al igual que la legislación laboral que dificultaba el despido de trabajadores. A principios de la década de 1990, quedó claro que ese sistema era incapaz de garantizar el tipo de progreso económico que muchas naciones del sudeste asiático habían comenzado a disfrutar. En 1994 la economía de India aún era de menores dimensiones que la de Bélgica, a pesar de tener una población de 950 millones de personas. Su PIB per cápita era una cifra bajísima de $310, menos de la mitad de la población estaba alfabetizada, sólo 6 millones de personas tenían acceso a los teléfonos, y sólo 14 por ciento contaba con servicios de saneamiento adecuados. El Banco Mundial estimó que alrededor de 40 por ciento de la población extremadamente pobre del mundo vivía en India, y sólo 2.3 por ciento de la población tenía un ingreso familiar anual que superaba los $2 484. La falta de progreso condujo al gobierno a emprender un ambicioso programa de reformas económicas. En 1991 se desmanteló buena parte del sistema de licencias industriales. Se abrieron varias áreas alguna vez cerradas al sector privado, incluyendo la generación de energía eléctrica, algunos sectores de la industria petrolera, fabricación de acero, transporte aéreo y ciertas áreas de la industria de telecomunicaciones. De pronto la inversión de empresas extranjeras ―que anteriormente sólo se permitía a regañadientes y que estaba sujeta a topes arbitrarios― comenzó a ser bienvenida. Se permitió la participación accionaria de extranjeros en empresas indias hasta en 51 por ciento de manera automática, en tanto que la participación hasta de 100 por ciento se permitió en algunas circunstancias. Las materias primas y muchos bienes industriales se podían importar libremente, y el arancel máximo que podía cobrarse a las importaciones disminuyó de 400 a 65 por ciento. La tasa fiscal máxima al ingreso también se redujo, y los impuestos corporativos disminuyeron de 57.5 a 46 por ciento en 1994, y luego a 35 por ciento en 1997. El gobierno también anunció sus planes para comenzar a privatizar las compañías estatales de India, 40 por ciento de las cuales estaban perdiendo dinero a principios de la década de 1990. 80

A juzgar por algunos indicadores, la respuesta a esas reformas económicas ha sido impresionante. La economía india se expandió a una tasa anual de alrededor de 7 por ciento entre 1997 y 2017. La inversión extranjera, un indicador clave de qué tan atractiva es la economía india para las compañías extranjeras, se incrementó de $150 millones en 1991 a más de $40 mil millones en 2017. En el sector de tecnología de la información, India despuntó como un centro global dinámico para el desarrollo de software, con ventas de $150 mil millones y exportaciones de $117 mil millones en 2017, luego de haber registrado ventas tan sólo de $150 millones en 1990. En la industria farmacéutica, compañías indias están destacando como jugadores confiables en el mercado global, sobre todo al vender versiones genéricas de bajo costo de medicamentos cuyas patentes vencieron en el mundo desarrollado. Sin embargo, el país aún tiene un largo camino por recorrer. Los intentos por reducir aún más los aranceles a las importaciones se han detenido por la oposición política de empleadores, trabajadores y políticos que temen que si las barreras se derrumban, una oleada de productos chinos de bajo costo invadiría India. El programa de privatización continúa y trata de vencer los obstáculos; el último de éstos fue en septiembre de 2003, cuando la Suprema Corte de India determinó que el gobierno no podía privatizar dos compañías petroleras estatales sin la aprobación explícita del Parlamento. Las compañías estatales aún representan 38 por ciento de la producción nacional en el sector no agrícola, aunque las empresas privadas de India son entre 30 y 40 por ciento más productivas que las estatales. También ha habido fuerte resistencia a reformar muchas de las leyes locales que dificultan a las compañías privadas operar con eficiencia. Por ejemplo, la legislación laboral hace casi imposible que las empresas con más de 100 empleados despidan personal, creando un desincentivo para que los empresarios funden compañías con más de 100 empleados. Otras leyes establecen que ciertos productos pueden fabricarse sólo en pequeñas compañías, lo cual hace imposible que las organizaciones en esas industrias alcancen la escala requerida para competir a nivel internacional. Fuentes: “India’s Breakthrough Budget?”, The Economist, 3 de marzo de 2001; “America’s Pain, India’s Gain”, The Economist, 11 de enero de 2003, p. 57; Joanna Slater, “In Once Socialist India, Privatizations Are Becoming More Like Routine Matters”, The Wall Street Journal, 5 de julio de 2002, p. A8; “India’s Economy: Ready to Roll Again?”, The Economist, 20 de septiembre de 2003, pp. 39-40; Joanna Slater, “Indian Pirates Turned Partners”, The Wall Street Journal, 13 de noviembre de 2003, p. A14; “The Next Wave: India”, The Economist, 17 de diciembre de 2005, p. 67; M. Dell, “The Digital Sector Can Make Poor Nations Prosper”, Financial Times, 4 de mayo de 2006, p. 17; “What’s Holding India Back”, The Economist, 8 de marzo de 2008, p. 11; “Battling the Babu Raj”, The Economist, 8 de marzo de 2008, pp. 29-31; Rishi Lyengar, “India Tops Foreign Investment Rankings Ahead of U.S. and China”, Time, 11 de octubre de 2015, y “FDI in India”, Indian Brand Equity Foundation, marzo de 2018.

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

incentivo poderoso —la recompensa de mayores utilidades— para buscar aumentos en la productividad, entrar a nuevos mercados y abandonar aquellos que ocasionan pérdidas.31 El movimiento de privatizaciones se inició en Gran Bretaña a principios de la década de 1980, cuando la entonces primera ministra Margaret Thatcher comenzó a vender activos del Estado, como la compañía telefónica británica, British Telecom (BT). En un patrón que se ha repetido alrededor del mundo, esa venta se vinculó con la desregulación de la industria británica de telecomunicaciones. Al permitir que otras compañías compitieran frente a frente contra BT, la desregulación aseguró que la privatización no reemplazara simplemente un monopolio estatal con uno privado. Desde la década de 1980, la privatización se ha convertido en un fenómeno mundial. Más de 8 000 casos de privatizaciones se concretaron alrededor del mundo entre 1995 y 1999.32 Algunos de los programas más notables de privatización ocurrieron en las economías de las repúblicas que integraron la Unión Soviética y de sus Estados satélites de Europa del este. Por ejemplo, en la República Checa tres cuartas partes de las empresas estatales fueron privatizadas entre 1989 y 1996, lo cual aumentó la contribución del sector privado al producto interno bruto de 11 por ciento en 1989 a 60 por ciento en 1995.33 En la actualidad las privatizaciones continúan. Por ejemplo, en 2017 el gobierno brasileño anunció la privatización de una compañía eléctrica, aeropuertos, autopistas, puertos y el sistema de lotería (vea el caso final), que estaban en manos del Estado. En Arabia Saudita el gobierno tiene planes para privatizar la compañía petrolera estatal, Saudi Aramco. A la inversa, en China la privatización de las empresas estatales ineficientes se ha reducido un poco en el marco de una estrategia “de propiedad mixta”.34 A pesar de la tendencia durante tres décadas, gran parte de las actividades económicas aún está en manos de empresas estatales en muchas naciones. Por ejemplo, en China las compañías de propiedad estatal todavía dominan los sectores de la banca, energético, de telecomunicaciones, del cuidado de la salud y tecnológico. En general, representan alrededor de 40 por ciento del PIB del país. El Banco Mundial advirtió a China que corre el riesgo de experimentar una severa crisis económica, a menos que instaure reformas en esos sectores: liberalizándolos y privatizando muchas empresas estatales.35 Conforme avanza la privatización, queda claro que el solo hecho de vender activos estatales a inversionistas privados no es suficiente para garantizar el crecimiento económico. Estudios al respecto indican que el proceso a menudo falla en rendir los beneficios predichos, si las compañías recientemente privatizadas continúan recibiendo subsidios del Estado, y se les protege de la competencia extranjera mediante barreras al comercio internacional y a la inversión extranjera directa.36 En esos casos, las empresas recién privatizadas se sienten resguardadas ante la competencia y continúan actuando como monopolios estatales. Cuando prevalecen esas circunstancias, las entidades recién privatizadas suelen tener escasos incentivos para reestructurar sus operaciones y volverse más eficientes. Para que la privatización funcione, debe acompañarse de una desregulación más general y de la apertura de la economía. Así, cuando Brasil decidió privatizar el monopolio telefónico estatal, Telebrás Brasil, el gobierno también dividió la compañía en cuatro unidades independientes que debían competir entre sí, y eliminó las barreras a la inversión extranjera directa en los servicios de telecomunicaciones. Esa acción garantizó que las entidades recientemente privatizadas enfrentaran competencia significativa, de manera que se sintieran forzadas a mejorar su eficiencia operativa para sobrevivir.

SISTEMAS LEGALES Como se analizó en el capítulo 2, una economía de mercado que funciona adecuadamente requiere leyes que protejan los derechos de propiedad privada y que brinden mecanismos para hacer cumplir los contratos. Sin un sistema legal que proteja los derechos de propiedad y sin una maquinaria que garantice el cumplimiento de ese sistema, el incentivo para involucrarse en la actividad económica se reduce sustancialmente ante la existencia de entidades públicas y privadas —incluyendo al crimen organizado— capaces de expropiar las utilidades generadas por el esfuerzo de emprendedores del sector privado. Por ejemplo, cuando el comunismo se derrumbó en Europa del este, muchos países carecían de la estructura legal requerida para proteger los derechos de propiedad, ya que todas las propiedades estaban en manos del Estado. Si bien muchas naciones han dado pasos importantes en la instauración del sistema requerido, podrían transcurrir años antes de que el sistema legal funcione tan fluidamente como en Occidente. Por ejemplo, en la mayoría de las naciones de Europa oriental, la titularidad de las

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Parte 2 Diferencias nacionales

propiedades urbanas y agrícolas a menudo es incierta debido a registros públicos incompletos o inexactos, compromisos de garantía sobre una misma propiedad, y reclamaciones no resueltas que resultan de demandas de restitución por parte de quienes eran los dueños antes de que se instaurara el régimen comunista. Asimismo, aunque la mayoría de los países han mejorado sus leyes mercantiles, las debilidades institucionales aún perjudican el cumplimiento de los contratos. La capacidad de los tribunales suele ser inadecuada, y no existen procedimientos para resolver las disputas contractuales de forma extrajudicial o, si acaso, éstos son muy deficientes.37 No obstante, se han hecho progresos. En 2004, por ejemplo, China reformó su Constitución para establecer que “la propiedad privada no se debe infringir”, y en 2007 se decretó una nueva ley de derechos de propiedad que dio a los dueños muchas de las mismas protecciones de las que goza el Estado (vea la sección Enfoque en los países, “Derechos de propiedad en China”).38

Implicaciones del cambio de política económica

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Los cambios globales en los sistemas políticos y económicos estudiados anteriormente tienen varias implicaciones para las compañías internacionales. El conflicto ideológico de larga duración entre colectivismo e individualismo que definió el siglo xx es menos evidente en la actualidad. Occidente ganó la Guerra Fría, y la ideología occidental está más difundida. Aunque persisten las economías de planeación central y todavía hay dictaduras totalitarias alrededor del mundo, y aun cuando ha habido cierto repliegue de las instituciones democráticas, el mundo es un lugar más democrático, y se apega mucho más al sistema económico de mercado que antes de 1988. Durante casi 50 años, la mitad del mundo estuvo vedado a las compañías occidentales. Desde finales de la década de 1980, eso ha cambiado. Muchos de los mercados nacionales de Europa oriental, América Latina, África y Asia tal vez sigan subdesarrollados, pero tienen un potencial enorme. Con una población de más de 1,300 millones, el mercado chino, por sí solo, es potencialmente más grande que los de Estados Unidos, la Unión Europea y Japón juntos. De manera similar, con alrededor de 1,200 millones de habitantes India es un mercado potencialmente enorme. América Latina tiene otros 600 millones de consumidores potenciales. Es poco probable que China, India, Vietnam o cualesquiera de los otros Estados que ahora se dirigen hacia el sistema de mercado pronto alcancen los niveles de vida de Occidente. No obstante, el potencial de crecimiento es tan grande que las compañías necesitan considerar invertir ahí. Por ejemplo, si China y Estados Unidos continúan creciendo a las tasas registradas entre 1996 y 2018, China rebasará a Estados Unidos para convertirse en la economía nacional más grande del mundo en las próximas dos décadas. Sin embargo, no sólo las ganancias potenciales son enormes: también lo son los riesgos. No hay garantía de que la democracia prospere en muchos de los Estados recientemente democratizados, sobre todo si esos Estados tienen que enfrentar crisis económicas severas. El autoritarismo va en ascenso una vez más, y las dictaduras totalitarias podrían regresar, aunque es poco probable que sean de la modalidad comunista. Si bien se ha desvanecido el mundo bipolar de la Guerra Fría, podría ser reemplazado por un mundo multipolar dominado por unas cuantas civilizaciones. En un mundo así, buena parte de las promesas económicas inherentes al cambio global hacia los sistemas económicos de mercado podría no concretarse debido a los conflictos entre civilizaciones. Mientras que es considerable el potencial de largo plazo para la ganancia económica de invertir en las nuevas economías de mercado, los riesgos asociados con esas inversiones aún son sustanciales y sería ingenuo ignorarlos. El sistema financiero en China, por ejemplo, no es transparente, y muchos sospechan que los bancos chinos tienen una elevada proporción de créditos incobrables en sus libros. De ser cierto, esas deudas incobrables podrían desencadenar una grave crisis financiera durante la siguiente década en China, lo cual haría descender notablemente sus tasas de crecimiento.

ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES BENEFICIOS, COSTOS, RIESGOS Y ATRACTIVO GENERAL DE HACER NEGOCIOS INTERNACIONALMENTE Como vimos en el capítulo 2, los entornos político, económico y legal de un país influyen claramente en el atractivo de éste como mercado o destino de inversión. En este capítulo veremos que los países

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

con regímenes democráticos, políticas económicas de mercado y fuerte protección de los derechos de propiedad tienen mayor probabilidad de alcanzar tasas de crecimiento económico altas y sostenidas y, por consiguiente, son lugares más atractivos para las compañías internacionales. Entonces, los beneficios, costos y riesgos asociados con hacer negocios en un país están en función de los sistemas político, económico y legal de esa nación. El atractivo general de un país como mercado o sitio de inversión depende de sopesar los beneficios probables a largo plazo de hacer negocios en ese país, contra los costos y riesgos probables. Aquí consideraremos los determinantes de los beneficios, costos y riesgos.

Beneficios En el sentido más general, los beneficios monetarios a largo plazo de hacer negocios en un país están en función del tamaño del mercado, la riqueza actual (el poder adquisitivo) de los consumidores en ese mercado y la riqueza probable de los consumidores en el futuro. Mientras que algunos mercados son muy grandes cuando se miden por el número de consumidores (por ejemplo, India), los niveles de vida relativamente bajos implicarían un poder adquisitivo limitado y, por consiguiente, un mercado relativamente pequeño en términos económicos. Las compañías internacionales necesitan estar conscientes de esa distinción, pero también deben tener en mente las perspectivas a futuro de un país. En 1960 Corea del Sur se consideraba tan sólo como otra nación empobrecida del Tercer Mundo. En 2017 se ubicó como la decimoprimera economía más grande del mundo. Las compañías internacionales que reconocieron el potencial de Corea del Sur en 1960 y que comenzaron a hacer negocios en ese país han cosechado mayores beneficios que aquellas que lo descartaron. Al identificar a una potencial estrella económica del futuro e invertir en ella, las compañías internacionales pueden construir lealtad hacia la marca y ganar experiencia en las prácticas de negocios de ese país. Esto rendirá dividendos sustanciales si esa nación logra tasas de crecimiento económico elevadas de manera sostenida. En contraste, quienes ingresan tardíamente podrían descubrir que carecen de la lealtad hacia la marca y de la experiencia necesarias para lograr una presencia significativa en el mercado. En el lenguaje de estrategias de negocios, quienes ingresan temprano a las estrellas económicas del futuro podrían aprovechar las ventajas sustanciales de ser pioneros, mientras que quienes ingresan tardíamente podrían ser víctimas de las desventajas de llegar tarde.39 (Las ventajas de ser el pionero son aquellas que corresponden a quienes ingresan temprano a un mercado. Las desventajas de llegar tarde son los inconvenientes que podrían enfrentar los que ingresan tardíamente). Este tipo de razonamiento ha encauzado significativas inversiones hacia China, que podría convertirse en la economía más grande del mundo en 2030, si continúa creciendo a las tasas actuales (China es ya la segunda economía nacional más grande del mundo). Durante más de dos décadas, China ha sido el principal receptor de inversión extranjera directa en el mundo en desarrollo, a medida que compañías internacionales —como General Motors, Volkswagen, Coca-Cola y Unilever— intentan establecer una ventaja sostenible en esa nación. El sistema económico y el régimen de derechos de propiedad de un país son factores de predicción razonablemente buenos de las perspectivas económicas. Los países con economías de libre mercado donde los derechos de propiedad están protegidos tienden a lograr mayores tasas de crecimiento económico que las economías de planeación central o que aquellas donde los derechos de propiedad tienen escasa protección. Por lo tanto, el sistema económico, el régimen de derechos de propiedad y las dimensiones del mercado (en términos de población) quizá constituyen indicadores razonablemente buenos de los beneficios potenciales a largo plazo de hacer negocios en ese país. En contraste, los países donde los derechos de propiedad no se respetan y donde la corrupción es rampante tienden a registrar menores niveles de crecimiento económico. Sin embargo, debemos tener cuidado en no generalizar demasiado al respecto, porque tanto China como India han logrado elevadas tasas de crecimiento a pesar de contar con regímenes de derechos de propiedad relativamente débiles y de tener altos niveles de corrupción. En ambos países, el cambio hacia un sistema económico de libre mercado ha generado considerables ganancias, a pesar de tener derechos de propiedad frágiles y una corrupción endémica.

Costos Diversos factores políticos, económicos y legales determinan los costos de hacer negocios en un país. En relación con los factores políticos, una compañía podría verse forzada a sobornar a entidades con

OA 3-4 Explicar las implicaciones para la práctica administrativa de las diferencias nacionales en política económica.

Parte 2 Diferencias nacionales

Coca-Cola ha estado presente en China desde hace unos 40 años, y cada día se consumen aproximadamente 140 millones de bebidas de la compañía en ese país. Testing/Shutterstock

poder político de un país antes de que el gobierno le permita hacer negocios ahí. La necesidad de pagar lo que en esencia constituye un soborno es mayor en Estados totalitarios cerrados que en las sociedades democráticas abiertas, donde los políticos son responsables ante el electorado (aunque ésta no sea una distinción clara ni sencilla). El hecho de que una compañía tenga que pagar sobornos a cambio de acceso a un mercado debería determinarse con base en las implicaciones legales y éticas de tal acción. Analizaremos esa consideración en el capítulo 5, donde nos ocuparemos con detalle del tema de la ética en los negocios. En cuanto a los factores económicos, una de las variables más importantes es el nivel de complejidad de la economía de un país. Podría ser más costoso hacer negocios en economías relativamente primitivas o no desarrolladas debido a la falta de infraestructura y empresas de apoyo. En un extremo, una compañía internacional tal vez tenga que proveer su propia infraestructura y compañías de apoyo, lo cual evidentemente implica más costos. Cuando McDonald’s decidió abrir su primer restaurante en Moscú descubrió que, para servir alimentos y bebidas como los que vende en cualquier otra parte del mundo, tenía que realizar una integración vertical hacia atrás para satisfacer sus propias necesidades de suministro. La calidad de las papas cultivadas en Rusia, así como de la carne local, era muy deficiente. Entonces, para proteger la calidad de su producto, McDonald’s estableció sus propias granjas lecheras, ranchos de crianza de ganado, cultivos vegetales y plantas procesadoras de alimentos dentro de Rusia. Esto elevó el costo de hacer negocios en ese país, en relación con el costo en economías más desarrolladas donde es posible comprar insumos de alta calidad en el mercado abierto. Respecto de los factores legales, podría ser más costoso realizar negocios en un país donde las leyes y reglas locales establecen normas estrictas referentes a la seguridad de los productos o en los centros de trabajo, o en relación con la contaminación ambiental y asuntos similares (ya que cumplir con esas regulaciones implica costos). También resultaría más costoso hacer negocios en un país como Estados Unidos, donde la inexistencia de un límite máximo a las indemnizaciones por daño se traduce en elevadas tasas de seguros por responsabilidad. Podría ser más costoso realizar negocios en un país que carece de legislación bien establecida para regular las prácticas comerciales (como es el caso de muchas de las naciones excomunistas). En ausencia de un cuerpo bien desarrollado de legislación contractual, las compañías internacionales tal vez no encuentren una forma satisfactoria de

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

resolver las disputas contractuales y, en consecuencia, tengan que enfrentar de manera rutinaria grandes pérdidas por la falta de cumplimiento de los contratos. De manera similar, las leyes locales que no protegen adecuadamente la propiedad intelectual podrían conducir al robo de la propiedad intelectual de una compañía internacional y a la pérdida de ingreso.

Riesgos Al igual que sucede con los costos, los riesgos de hacer negocios en un país están determinados por varios factores políticos, económicos y legales. El riesgo político se define como la probabilidad de que fuerzas políticas ocasionen cambios drásticos en el entorno de negocios de un país, que afecten de manera adversa las utilidades y otras metas de una empresa.40 Definido así, el riesgo político suele ser mayor en países que experimentan disturbios y desorden social, o en aquellas sociedades cuya naturaleza subyacente aumenta la probabilidad de agitación social. Esta última, por lo general, se expresa en forma de huelgas, manifestaciones de protesta, terrorismo y conflictos violentos. Tales disturbios se presentan con mayor frecuencia en países que albergan a más de un grupo étnico, en aquellos donde ideologías antagónicas luchan por el control político, o donde la mala administración económica ha generado inflación elevada y descenso en los niveles de vida, o en países donde se cruzan las “líneas divisorias” entre civilizaciones. La agitación social puede originar cambios abruptos en el gobierno y las políticas públicas o, en algunos casos, en guerras civiles prolongadas, lo cual tiene implicaciones económicas negativas para las metas de utilidades de las empresas. Por ejemplo, después de la revolución islámica de Irán en 1979, los activos de numerosas compañías estadounidenses en ese país fueron confiscados sin indemnización por el nuevo gobierno. De manera similar, la desintegración violenta de la Federación yugoslava en varios Estados beligerantes, incluidos Bosnia, Croacia y Serbia, precipitó un colapso en las economías locales y en la rentabilidad de las inversiones en esos países. De manera más general, un cambio en el régimen político podría derivar en la promulgación de leyes menos favorables para las compañías internacionales. Por ejemplo, en Venezuela el político socialista y populista Hugo Chávez mantuvo el poder desde 1998 hasta su muerte en 2013. Chávez se declaró “fidelista”, es decir, un seguidor del líder cubano Fidel Castro. Se comprometió a mejorar el destino de los pobres de Venezuela por medio de la intervención gubernamental en las compañías privadas, y con frecuencia despotricaba contra el imperialismo estadounidense, lo cual era de la incumbencia de las empresas occidentales que hacían negocios en ese país. Entre otras acciones, Chávez determinó que el pago de derechos que las compañías petroleras extranjeras que operaban en Venezuela debían entregar al gobierno aumentaría de 1 a 30 por ciento de las ventas. Otros riesgos podrían derivarse de la mala gestión de la economía de un país. Un riesgo económico se define como la probabilidad de que la gestión económica inadecuada ocasione cambios drásticos en el entorno de negocios de un país, en detrimento de las utilidades y de otras metas de una empresa particular. Los riesgos económicos no son independientes del riesgo político. Una gestión económica deficiente podría generar disturbios sociales de consideración y, por lo tanto, riesgo político. No obstante, los riesgos económicos se consideran como una categoría aparte porque no siempre existe una relación de correspondencia directa entre la mala gestión económica y los disturbios sociales. Un indicador visible de la mala gestión económica suele ser la tasa de inflación de un país; otro es su nivel de endeudamiento tanto público como privado. La caída en los precios del petróleo registrada en 2014 y 2015 hizo evidente la mala administración y el creciente riesgo económico en diversos países que dependían considerablemente de los ingresos por la venta de petróleo para financiar el gasto de un gobierno derrochador. En países como Rusia, Arabia Saudita y Venezuela, los elevados precios del petróleo habían permitido que los gobiernos despilfarraran el dinero en programas sociales y en infraestructura del sector público. Conforme descendían los precios del petróleo, esos países vieron cómo los ingresos gubernamentales se desplomaban. Los déficits presupuestales comenzaron a aumentar notablemente, sus monedas perdieron valor en los mercados de divisas extranjeras, la inflación comenzó a acelerarse a medida que se elevaban los precios de las importaciones, y sus economías empezaron a contraerse, aumentando así el desempleo y creando el potencial para la agitación social. Nada de esto era bueno para esos países, ni tampoco benefició a las empresas extranjeras que habían invertido en esas economías. En el ámbito legal, surgen riesgos cuando el sistema legal de un país falla al brindar protección adecuada en caso de incumplimiento de contratos o inobservancia de los derechos de propiedad. Cuando

Parte 2 Diferencias nacionales

la protección legal es débil, las compañías tienen mayor probabilidad de incumplir los contratos o de robar la propiedad intelectual si perciben que así les conviene. Un riesgo legal es la probabilidad de que un socio de negocios, de manera ventajosa, incumpla un contrato o expropie derechos de propiedad. Cuando los riesgos legales en un país son altos, una compañía internacional dudará en suscribir un contrato de largo plazo o en participar en una empresa conjunta con una firma local. Por ejemplo, en la década de 1970, cuando el gobierno indio aprobó una ley que exigía a todos los inversionistas extranjeros que participaran en empresas conjuntas con compañías locales, corporaciones estadounidenses como IBM y Coca-Cola cerraron sus inversiones en India. Consideraron que el sistema legal de ese país no brindaba la protección adecuada a sus derechos de propiedad intelectual, generando el peligro inminente de que sus socios indios se apoderaran de ésta. Para IBM y Coca-Cola, el núcleo de su ventaja competitiva es precisamente su propiedad intelectual.

Atractivo general El atractivo general de un país como potencial mercado o sitio de inversión depende de ponderar los beneficios, costos y riesgos asociados con realizar negocios en ese país (vea la figura 3.1). En general, los costos y riesgos asociados con la práctica de negocios en el extranjero suelen ser más bajos en naciones democráticas económicamente avanzadas y políticamente estables, en comparación con las naciones menos desarrolladas e inestables en la esfera política. Sin embargo, el cálculo es complicado, porque los beneficios potenciales a largo plazo dependen no sólo de la etapa actual de desarrollo económico o de la estabilidad política de un país, sino también de las tasas de crecimiento económico probables en el futuro. El crecimiento económico parece estar en función de un sistema de libre mercado y de la capacidad de crecimiento de un país (la cual podría ser mayor en naciones menos desarrolladas). Lo anterior lleva a concluir que, si todo lo demás permanece igual, la relación entre beneficio, costo y riesgo es probablemente más favorable en naciones desarrolladas políticamente estables y en naciones en desarrollo con sistemas de libre mercado y sin aumentos significativos en sus tasas de inflación o en el endeudamiento del sector privado. Y es quizá menos favorable en naciones en desarrollo políticamente inestables que operan con una economía mixta o centralizada, así como en naciones en desarrollo donde las burbujas financieras especulativas conducen a un endeudamiento excesivo.

FI G UR A 3.1 Atractivo de los países

Costos Corrupción Falta de infraestructura Costos legales

Beneficios Tamaño de la economía Crecimiento económico probable

Atractivo general

Riesgos Riesgos políticos: Agitación social/Tendencias contra las compañías Riesgos económicos: Mala gestión económica Riesgos legales: Fracaso al salvaguardar los derechos de propiedad

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

Términos clave ingreso nacional bruto (INB), p. 64 paridad del poder adquisitivo (PPA), p. 64 Índice de desarrollo humano (IDH), p. 68

innovación, p. 68 emprendedores, p. 69 desregulación, p. 78 ventajas de ser el pionero, p. 83 desventajas de llegar tarde, p. 83

riesgo político, p. 85 riesgo económico, p. 85 riesgo legal, p. 86

RESUMEN Este capítulo revisó cómo varían los sistemas políticos, económicos y legales de los países. Los beneficios, costos y riesgos potenciales de hacer negocios en un país están en función de sus sistemas político, económico y legal. El capítulo expuso los siguientes argumentos: 1.

La tasa de progreso económico en un país parece depender del grado en que ese país tiene una economía de mercado funcional donde se protegen los derechos de propiedad. Muchas naciones ahora se encuentran en un estado de transición. Hay un notable alejamiento de los gobiernos totalitarios y de los sistemas económicos de planeación central o mixtos, y un acercamiento hacia las instituciones políticas democráticas y a los sistemas económicos de libre mercado. El atractivo de un país como mercado y/o destino de inversión depende de sopesar los beneficios probables a largo plazo de hacer negocios en ese país, frente a los costos y riesgos probables.

Los beneficios de hacer negocios en un país están en función del tamaño del mercado (población), su riqueza actual (poder adquisitivo) y sus perspectivas de crecimiento futuro. Al invertir pronto en países que actualmente son pobres pero que crecen rápidamente, las compañías pueden ganar las ventajas de ser pioneras, lo cual les redituará en la forma de dividendos sustanciales en el futuro. Los costos de hacer negocios en un país tienden a ser mayores cuando se requieren sobornos políticos para obtener acceso al mercado, cuando hace falta infraestructura de apoyo o cuando ésta es precaria, y cuando resulta costoso apegarse a la legislación y a las reglas locales. Los riesgos de hacer negocios tienden a ser mayores en aquellas naciones con inestabilidad política, que están sujetas a una mala gestión económica, y que carecen de un sistema legal para brindar salvaguardas adecuadas en el caso de incumplimiento de los contratos o de transgresiones a los derechos de propiedad.

Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1.

¿Cuál es la relación entre derechos de propiedad, corrupción y progreso económico? ¿Qué tan importantes son los esfuerzos anticorrupción para mejorar el nivel de desarrollo económico de un país?

Suponga que usted es gerente de alto nivel en una compañía automotriz estadounidense, la cual está considerando invertir en instalaciones de producción en China, Rusia o Alemania. Esas instalaciones atenderán la demanda del mercado local. Evalúe los beneficios, costos y riesgos asociados con hacer negocios en cada una de esas naciones. ¿Qué país parece el lugar más atractivo para la inversión extranjera directa? ¿Por qué?

Vuelva a leer la sección Enfoque en los países, “La transformación económica de India”, y responda las siguientes preguntas. a. ¿Qué tipo de sistema económico operó en India entre 1947 y 1990? ¿Hacia qué tipo de sistema se encamina actualmente? ¿Cuáles son los impedimentos para consolidar esa transformación? b. ¿Cómo la propiedad pública generalizada de las compañías y las amplias regulaciones gubernamentales podrían haber afectado a: i. la eficiencia de las compañías estatales y privadas, y ii. la tasa de formación de nuevas compañías en

Parte 2 Diferencias nacionales

India durante el periodo de 1947 a 1990? ¿Cómo cree que esos factores afectaron la tasa de crecimiento económico india en el mismo periodo? c. ¿Cómo podrían influir la privatización, la desregulación y la eliminación de barreras a la inversión extranjera directa en la eficiencia de las compañías, la formación de nuevas empresas y la tasa de crecimiento económico en India a partir de 1990? d. Ahora India cuenta con fortalezas en industrias clave de alta tecnología, como la de software y

la farmacéutica. ¿Por qué cree que India se está fortaleciendo en esas áreas? ¿De qué manera el éxito en esas industrias ayudaría a generar crecimiento en los demás sectores de la economía india? e. Considerando lo que sucede actualmente en la economía india, ¿cree que ese país representa un lugar atractivo para la inversión por parte de multinacionales extranjeras que venden productos de consumo? ¿Por qué?

Ta r e a de i n ve stig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. La inestabilidad creciente en el mercado global puede introducir riesgos imprevistos en las transacciones cotidianas de una empresa. Suponga que su compañía debe evaluar esos riesgos en las transacciones comerciales para sus operaciones foráneas en Argentina, China, Egipto, Polonia y Sudáfrica. Un analista de riesgos de su compañía le dijo que usted podría evaluar los riesgos políticos y comerciales de esos países de manera simultánea. Para la alta gerencia, plantee un panorama de los riesgos de las transacciones comerciales en los cinco países. En su evaluación, indique posibles medidas correctivas en

globaledge.msu.edu

los países con riesgo político y/o comercial considerables. 2. Los gerentes de su compañía están muy preocupados acerca de la influencia del terrorismo en su estrategia a largo plazo. Para enfrentar ese problema, el director general le indicó que debe identificar los países donde las amenazas de terrorismo y el riesgo político son mínimos. Esto sentará las bases para el desarrollo de instalaciones de la compañía en el futuro, las cuales deberán construirse en todos los continentes del mundo. Incluya recomendaciones sobre cuáles países en cada continente serían buenos candidatos para que su compañía los analice con más detalle.

CASO FINAL

La economía de Brasil en apuros Entre 2000 y 2012, Brasil tenía una de las economías de más rápido crecimiento en el mundo, cuya tasa estaba por encima de 5 por ciento anual. En 2012 la economía brasileña rebasó temporalmente a la de Reino Unido, convirtiéndose en la sexta más grande del mundo. Los logros económicos de Brasil se debieron en parte al aumento en la demanda internacional de insumos básicos y a los precios elevados de éstos. Brasil es el principal exportador de café, frijol de soya y mineral de hierro. El país también se benefició de una demanda interna fuerte, créditos accesibles en los mercados internacionales, entradas de flujos de capital extranjero, control infla-

cionario (algo importante en un país con un historial de hiperinflación) y políticas macroeconómicas moderadamente responsables. Sin embargo, desde 2012 Brasil se ha visto asolado por un profundo malestar económico. El crecimiento económico se desaceleró en 2013. La economía entró en una grave recesión en 2014. La actividad económica se contrajo en más de 3.5 por ciento en 2015 y 2016, antes de mostrar un crecimiento lento de 0.7 por ciento en 2017 y de 1.1 por ciento en 2018. Los problemas económicos brasileños se debieron en parte a una menor demanda de exportaciones y a una caída

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

en los precios de los insumos básicos a nivel global. En 2010 las exportaciones crecieron 11.6 por ciento, pero ese crecimiento se detuvo en 2012, y en 2014 las exportaciones se contrajeron 1 por ciento. Sin embargo, el país tiene otros problemas estructurales profundos que condujeron a un descenso en la demanda interna. Bajo el liderazgo de la presidenta Dilma Rousseff y su Partido Laborista de centro iz- Paulo Vilela/Shutterstock quierda, entre 2011 y 2014 el gobierno gastó cifras exorbitantes en pensiones más altas y otorgó exenciones fiscales improductivas a industrias afines. Cuando la crisis económica se hizo presente, el desempleo aumentó a más de 12 por ciento y se desplomaron los ingresos fiscales. Como resultado del mayor gasto y de los menores ingresos tributarios, el déficit fiscal, que en 2010 representaba 2 por ciento del PIB, aumentó a 10 por ciento en 2015. Esto incrementó la deuda pública total a 70 por ciento del PIB y requirió aumentar las tasas de interés para vender bonos gubernamentales, los cuales se consideraban con riesgo creciente. El gobierno también aumentó las tasas de interés para mantener bajo control la inflación, que ha sido un problema persistente en Brasil. Debido a las elevadas tasas de interés, el costo del servicio de la deuda pública aumentó hasta representar 7 por ciento del PIB; y desde luego, las tasas de interés más altas, al elevar los costos de los créditos a los consumidores y a las empresas, contrajeron aún más la actividad económica. Ante las elevadas tasas de interés, la única forma en que el gobierno mantendría bajo control el déficit fiscal era mediante el recorte del gasto y el aumento de los impuestos, lo cual no era fácil de lograr. Un problema central de Brasil es el compromiso con las pensiones. El sistema de pensiones permite que los brasileños se jubilen en promedio a los 54 años. Las pensiones representan 13 por ciento del PIB. Sin una reforma, esa cifra podría elevarse a 25 por ciento hacia mediados del siglo a medida que la población envejezca. Asimismo, las barreras arancelarias que protegen de la competencia extranjera a las empresas locales ineficientes, la legislación laboral y las onerosas leyes fiscales se han considerado durante mucho tiempo como un lastre para la economía brasileña. Una compañía manufacturera típica dedica 2,600 horas al año al cumplimiento del complejo código fiscal del país, mientras que el promedio en América Latina es de 356 horas. La legislación laboral hace que sea costoso despedir incluso a los trabajadores más ineficaces. Y la protección frente a la competencia internacional ha ocasionado que la productividad manufacturera sea baja en comparación con los estándares internacionales. Para complicar la situación, el país fue escenario de un enorme escándalo de corrupción que llegó hasta los más altos niveles del gobierno. Esto derivó en

la destitución de Rousseff en 2016 y deterioró aún más la confianza en la economía (vea la sección Enfoque en los países, “Corrupción en Brasil”, del capítulo 2). En 2016 Michel Temer reemplazó a Rousseff en la Presidencia. El nuevo mandatario prometió iniciar una reforma económica. Congeló el gasto público en términos reales para los próximos 20 años. También reformó la legislación laboral del país, lo que facilitó considerablemente el despido de trabajadores improductivos. La inflación se redujo de forma moderada, y un aumento en los precios de las materias primas ayudó a aumentar las exportaciones. Esto permitió al banco central reducir las tasas de interés a 6.75 por ciento (habían llegado a 12 por ciento), impulsando aún más el crecimiento económico. También hubo una oleada de privatizaciones —incluyendo a la compañía eléctrica líder, Eletrobras— en un intento del gobierno por reunir capital mediante la venta de activos en su poder, pero también para alentar la eficiencia de la economía. Aún queda pendiente resolver el problema de las pensiones, lo cual requeriría elevar la edad de jubilación de manera significativa. El presidente Temer enfrentó una fuerte resistencia. Sus propuestas iniciales no lograron reunir suficientes votos en el Congreso brasileño para modificar la ley de pensiones. En octubre de 2018 hubo elecciones en Brasil. El Partido Laborista de izquierda de Temer perdió los comicios. El ganador, Jair Bolsonaro, del derechista Partido Social Liberal, prometió restaurar la ley y el orden, y abatir la elevada tasa de criminalidad. También se comprometió a hacer las reformas necesarias al sistema de pensiones del país. Fuentes: Denise Chrispim Marin, “Brazil’s Half Glass Economy”, Global Finance, 3 de octubre de 2017; “Michel Temer Is Trying to Fix Brazil’s Pension Systems”, The Economist, 15 de febrero de 2018; “Will Brazil’s Future Arrive?”, The Economist, 17 de agosto de 2017; “Brazil’s Fall”, The Economist, 2 de enero de 2016; Jeffrey T. Lewis, “Brazil Posted Lackluster Economic Growth in 2018”, The Wall Street Journal, 28 de febrero de 2019.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. Entre 2000 y 2010 Brasil se consideraba una de las economías en desarrollo con mayor crecimiento. ¿Cuáles fueron las razones de ese éxito? 2. ¿Por qué el crecimiento económico de Brasil se tambaleó después de 2012? ¿Qué tanto del daño fue autoinfligido y qué tanto se debió a factores que escapaban al control del país? 3. ¿Qué piensa de las reformas económicas de Temer? ¿Eran las medidas correctas?

Parte 2 Diferencias nacionales

4. ¿Qué políticas considera que Brasil debería adoptar en adelante para volver a impulsar el crecimiento económico? ¿Qué tan fácil sería implementar esas políticas en Brasil?

Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Ref eren ci as 1. Banco Mundial, World Development Indicators Online, 2019. 2. Brindusa Mihaela Tudose y Raluca Irina Clipa, “An Analysis of the Shadow Economy in EU Countries”, CES, documentos de trabajo, volumen 111, número 2, pp. 303-312, 2018. www.ceswp. uaic.ro/articles/CESWP2016_VIII2_TUD.pdf. 3. A. Sen, Development as Freedom (Nueva York: Knopf, 1999). 4. G. M. Grossman y E. Helpman, “Endogenous Innovation in the Theory of Growth”, Journal of Economic Perspectives 8, núm. 1 (1994), pp. 23-44; P. M. Romer, “The Origins of Endogenous Growth”, Journal of Economic Perspectives 8, núm. 1 (1994), pp. 2-22.

(mayo de 1994): 343-48. https://www.jstor.org/ stable/2117856?seq=1#page_scan_tab_contents. 13. Para detalles sobre este argumento, vea M. Olson, “Dictatorship, Democracy, and Development”, American Political Science Review, septiembre de 1993. 14. Por ejemplo, vea el libro ganador del Premio Pulitzer de Jared Diamond, Guns, Germs, and Steel (Nueva York: Norton, 1997). Vea también J. Sachs, “Nature, Nurture and Growth”, The Economist, 14 de junio de 1997, pp. 19-22; J. Sachs, The End of Poverty (Nueva York: Penguin Books, 2005).

5. W. W. Lewis, The Power of Productivity (Chicago: University of Chicago Press, 2004).

15. Sachs, Jeffrey. “Nature, Nurture and Growth”. The Economist, 12 de junio de 1997. https://www.economist.com/special/1997/06/12/nature-nurture-and-growth.

6. F. A. Hayek, The Fatal Conceit: Errors of Socialism (Chicago: University of Chicago Press, 1989).

16. “What Can the Rest of the World Learn from the Classrooms of Asia?”, The Economist, 21 de septiembre de 1996, p. 24.

7. J. Gwartney, R. Lawson y W. Block, Economic Freedom of the World: 1975-1995 (Londres: Institute of Economic Affairs, 1996); C. Doucouliagos y M. Ali Ulubasoglu, “Economic Freedom and Economic Growth: Does Specification Make a Difference?”, European Journal of Political Economy 22 (marzo de 2006), pp. 60-81.

17. J. fa*gerberg, “Technology and International Differences in Growth Rates”, Journal of Economic Literature 32 (septiembre de 1994), pp. 1147-75.

8. D. North, Institutions, Institutional Change, and Economic Performance (Cambridge, RU: Cambridge University Press, 1991). Vea también K. M. Murphy, A. Shleifer y R. Vishney, “Why Is Rent Seeking So Costly to Growth?”, American Economic Review 83, núm. 2 (1993), pp. 409-14; K. E. Maskus, “Intellectual Property Rights in the Global Economy”, Institute for International Economics, 2000. 9. North, Institutions, Institutional Change and Economic Performance. 10. H. de Soto, The Mystery of Capital: Why Capitalism Triumphs in the West and Fails Everywhere Else (Nueva York: Basic Books, 2000). 11. A. O. Hirschman, “The On-and-Off Again Connection between Political and Economic Progress”, American Economic Review 84, núm. 2 (1994), pp. 343-48; A. Przeworski y F. Limongi, “Political Regimes and Economic Growth”, Journal of Economic Perspectives 7, núm. 3 (1993), pp. 51-59. 12. Hirschman, Albert O. “The On-and-off Again Connection between Political and Economic Progress”. The American Economic Review 84, núm. 2, Documentos y actas de la CVI Reunión Anual de la American Economic Association

18. D. Baker, J. B. Delong y P. R. Krugman, “Asset Returns and Economic Growth”, Brookings Papers on Economic Activity, 2005, 289-330; G. S. Becker, E. L. Laeser y K. M. Murphy, “Population and Economic Growth”, American Economic Review, 89(2) pp. 214-228. 19. Vea The Freedom House Survey Team, “Freedom in the World 2018”, y materiales relacionados, www.freedomhouse.org. 20. Freedom House, “Democracies Century: A Survey of Political Change in the Twentieth Century, 1999”, www.freedomhouse.org. 21. L. Conners, “Freedom to Connect”, Wired, agosto de 1997, pp. 105-6. 22. Diego Cupolo, “Turks Have Voted Away Their Democracy”, The Atlantic, 25 de junio de 2018; “Turkey: End Prosecutions for ‘Insulting the President’ ”, Human Rights Watch, 17 de octubre de 2018. 23. f*ckuyama, Francis. “The End of History?”, The National Interest (verano de 1989). https://history.msu.edu/hst203/files/2011/02/ f*ckuyama-The-End-of-History.pdf. 24. S. P. Huntington, The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order (Nueva York: Simon & Schuster, 1996). 25. Huntington, Samuel. The Clash of Civilizations And the Remaking of World Order. Nueva York: Simon & Schuster, 2011. 26. U.S. National Counterterrorism Center, Reports on Incidents of Terrorism, 2005, 11 de abril de 2006.

Diferencias nacionales en el desarrollo económico Capítulo 3

27. S. Fischer, R. Sahay y C. A. Vegh, “Stabilization and the Growth in Transition Economies: The Early Experience”, Journal of Economic Perspectives 10 (primavera de 1996), pp. 45-66. 28. M. Miles et al., 2018 Index of Economic Freedom (Washington, DC: Heritage Foundation, 2018).

34. Shannon Sims, “Brazil’s Privatization Push”, US News and World Reports, 11 de octubre de 2017; Jane Cai, “Forget Privatization, Xi Has Other Big Plans for Bloated State Firms”, South China Morning Post, 6 de septiembre de 2017. 35. “China 2030”, Banco Mundial, 2012.

29. Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook: Focus on Transition Economies (Ginebra: FMI, octubre de 2000). “Transition Economies, an IMF Perspective on Progress and Prospects”, FMI, 3 de noviembre de 2000.

36. J. Sachs, C. Zinnes y Y. Eilat, “The Gains from Privatization in Transition Economies: Is Change of Ownership Enough?”, CAER, documento de discusión núm. 63 (Cambridge, MA: Harvard Institute for International Development, 2000).

30. J. C. Brada, “Privatization Is Transition—Is It?”, Journal of Economic Perspectives, primavera de 1996, pp. 67-86.

37. M. S. Borish y M. Noel, “Private Sector Development in the Visegrad Countries”, Banco Mundial, marzo de 1997.

31. Vea S. Zahra et al., “Privatization and Entrepreneurial Transformation”, Academy of Management Review 3, núm. 25 (2000), pp. 509-24.

38. “Caught between Right and Left”, The Economist, 8 de marzo de 2007.

32. N. Brune, G. Garrett y B. Kogut, “The International Monetary Fund and the Global Spread of Privatization”, IMF Staff Papers 51, núm. 2 (2003), pp. 195-219. 33. Fischer et al., “Stabilization and Growth in Transition Economies”.

39. Para un análisis de las ventajas de ser el pionero, vea M. Liberman y D. Montgomery, “First-Mover Advantages”, Strategic Management Journal 9 (número especial de verano, 1988), pp. 41-58. 40. S. H. Robock, “Political Risk: Identification and Assessment”, Columbia Journal of World Business, julio-agosto de 1971, pp. 6-20.

parte dos Diferencias nacionales

Diferencias en la cultura OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 4-1

Explicar qué significa la cultura de una sociedad.

OA 4-2

Identificar las fuerzas que conducen a diferencias en la cultura social.

OA 4-3

Identificar las implicaciones de las diferencias culturales para la economía y las empresas.

OA 4-4

Reconocer cómo las diferencias en la cultura social influyen en los valores de las compañías.

OA 4-5

Apreciar las implicaciones del cambio cultural para la economía y las empresas.

George Hammerstein/Corbis/Glow Images

Singapur: Uno de los lugares más multiculturales del mundo CASO INICIAL Singapur (www.gov.sg) tiene una población de aproximadamente 5.7 millones de habitantes, y la totalidad de sus ciudadanos viven en áreas urbanas debido a su infraestructura de ciudad Estado. (Atenas en Grecia y Roma en Italia también comenzaron como ciudades Estado.) Con frecuencia una ciudad Estado se define como un Estado soberano, básicamente un tipo de país pequeño e independiente que por lo general consiste en una sola ciudad y territorios periféricos dependientes más pequeños. Actualmente Singapur y la Ciudad del Vaticano (la Santa Sede) son las ciudades Estado mejor conocidas en el mundo. El Vaticano es una ciudad Estado rodeada por Roma, Italia, y desde luego es la sede de la Iglesia católica romana, donde reside el papa. Singapur es una ciudad isleña del sudeste asiático, localizada al sur de Malasia e Indonesia. El clima es tropical con dos estaciones monzónicas: el monzón del noreste (de diciembre a marzo) y el monzón del suroeste (de junio a septiembre). A pesar de sus pequeñas dimensiones, Singapur se ubica en el lugar 14 a nivel global en exportaciones y en el 16 en importaciones; asimismo, tiene una balanza comercial positiva, lo cual lo clasifica en el noveno lugar en el mundo en cuanto a su relación entre exportaciones e importaciones. Entre las corporaciones y los viajeros globales, Singapur resulta favorecido por muchas razones, como un nivel bajo de corrupción, conectividad global estratégica, innovación, oportunidades, libertad económica, accesibilidad mediante redes e impuestos razonables. Algunos de los aspectos negativos incluyen desempeño ambiental, libertad de prensa y liderazgo político deficientes. Una de las características más fascinantes de Singapur es su configuración multicultural única. No sólo es una ciudad Estado, sino también una muy joven en comparación con otros lugares que se han vuelto igualmente multiculturales y exitosos en el mercado global. Hace apenas medio siglo que Singapur obtuvo su independencia de Malasia (el 9 de agosto de 1965). Esa pequeña isla nación está orgullosa de las diversas culturas y religiones que conviven en relativa armonía dentro de sus fronteras. Mientras la mayoría de los residentes de Singapur son de origen chino, otros grupos étnicos prominentes incluyen malayos, indios y euroasiáticos. Estados Unidos y Canadá también están representados, aunque en menor número. Para ser culturalmente incluyente, y en un esfuerzo por asegurar que la comunicación entre sus ciudadanos siga siendo fluida, Singapur presume de tener cuatro idiomas oficiales: inglés, malayo, mandarín y tamil. Singapur es un destino costoso para los turistas, y muchos de sus residentes pagan elevadas sumas por vivir ahí. No obs-

tante, el crisol cultural de Singapur lo hace un país único y tiende un puente con varias regiones del mundo. Las compañías y las personas se involucran con Singapur por esas razones culturales y de negocios. Entonces, ¿qué tan costoso es Singapur para las corporaciones multinacionales? Los beneficios deben superar a los costos, considerando las numerosas compañías presentes en Singapur. De hecho, existen varios índices basados en los costos para clasificar a los países, y esos índices ofrecen un panorama de qué tan costoso o asequible es Singapur para la gente y para las empresas. Por ejemplo, el índice de libertad económica (ILE, desarrollado por The Heritage Foundation) se enfoca en evaluar el derecho fundamental de cada ser humano a controlar su propia mano de obra y sus propiedades. Singapur se ubica en el lugar número 2 del ILE, lo que significa que el país es muy condescendiente. Otro índice que muestra el costo de Singapur para las compañías es el indicador de pago de impuestos que, generado por PricewaterhouseCoopers (PwC) y el Banco Mundial, investiga y compara los regímenes fiscales de las diversas economías del mundo. Una vez más, Singapur obtiene una puntuación alta colocándose en el lugar número 7 a nivel internacional. Eso significa que el gobierno de Singapur da la bienvenida a corporaciones multinacionales y les facilita hacer negocios en esa ciudad Estado. Como Singapur es pequeño, muchas compañías se benefician de la sólida infraestructura de su gobierno centralizado, así como de sus abundantes lugares para alojar a compañías extranjeras. A final de cuentas, las compañías prosperan en Singapur, aun cuando los turistas y los ciudadanos consideran que es un país costoso. (Por lo general, Singapur se coloca como una de las ciudades más caras para vivir.) Por otro lado, el Consejo de Turismo de ese país destaca que “¡Singapur es el lugar donde se fusionan las culturas, religiones e incluso las pasiones!”. Esto significa que la fortaleza de Singapur en cuanto a diversidad es la razón por la cual las personas y las compañías deberían involucrarse con esa ciudad Estado. Reconocida como una de las naciones más armoniosas y plurales del planeta, sus comunidades étnicas son dinámicas y diversas, sus religiones coexisten en armonía, sus diversos grupos humanos celebran como uno solo y ―como resultado de todo ello― cobran vida las pasiones de sus ciudadanos. Fuentes: Marcelina Morfin, “The 10 Most Multicultural Cities in the World”, 16 de abril de 2018; Karen Gilchrist, “Singapore Named the World’s Most Expensive City”, CNBC, 14 de marzo de 2018; Amir Yusof, “Principles for Budget 2019 Reflect the Singapore Way”, Channel NewsAsia, 28 de febrero de 2019; “Singapore on globalEDGE”, globaledge.msu.edu/countries/singapore, 1 de marzo de 2019.

Parte 2 Diferencias nacionales

Introducción En los capítulos 2 y 3 vimos cómo las diferencias nacionales en los sistemas políticos, económicos y legales influyen en los beneficios, costos y riesgos de hacer negocios en diversos países. En el presente capítulo exploraremos cómo las diferencias culturales —no sólo entre países sino también al interior de cada nación— suelen tener efecto en las estrategias de negocios internacionales de las compañías. Esto incluye un enfoque en el desarrollo y la implementación de las estrategias de negocios internacionales para todo tipo de compañías: pequeñas, medianas y grandes. Las grandes corporaciones multinacionales a menudo se convierten en el foco de atención de los libros de texto, sin embargo, la cultura afecta a organizaciones de cualquier tipo y tamaño. En este capítulo abordaremos varios temas. El primero es que en muchos países el éxito comercial, si no es que en la mayoría, requiere de habilidad transcultural, es decir, el entendimiento de cómo las diferencias culturales entre países y dentro de éstos suelen tener efecto sobre la forma de hacer negocios. En ocasiones es fácil olvidar que las diferencias culturales en el planeta en realidad aún persisten.1 Tras la apariencia de globalización, a menudo siguen existiendo profundas diferencias culturales que pueden tener un notable efecto en varios aspectos de la cadena de valor de una compañía. Esas diferencias también son lo que crea un vínculo común —un sistema de valores— entre la población de un país; en esencia, son una razón para que ese país exista. Los sistemas de valores con base cultural también están presentes en las familias, las compañías y las regiones del mundo. En ocasiones incluso las industrias poseen sistemas de valores distintivos.2 En esos sistemas culturales residen numerosos valores y normas. Algunos afectan a los negocios internacionales, y otros no; y con algunos es difícil decir si inciden en la estrategia internacional y en su implementación. Por ejemplo, se sabe que los ciudadanos de Suecia son los más pacientes entre 195 países (le siguen los Países Bajos y Estados Unidos). Un equipo de investigadores concluyó que “las poblaciones de ascendencia europea tienden a ser más pacientes que el promedio mundial. De hecho, los 10 países más pacientes en el mundo se localizan en la región neoeuropea, en el mundo anglohablante o en Europa occidental, siendo los países escandinavos los que manifiestan niveles de paciencia específicamente altos”.3 El país donde la gente tiende a ser menos paciente es Nicaragua (le siguen Ruanda y Georgia). La paciencia, la aversión al riesgo, la reciprocidad, el altruismo y la confianza son factores relacionados con la cultura que hacen que cada país sea único. El caso inicial muestra que Singapur es único por su mezcla multicultural de antecedentes y características de la población. En oposición a las diferencias culturales que a menudo separan a la gente y ocasionan fricciones, los singapurenses valoran su composición multicultural y sacan fortaleza de ello. Singapur no sólo es una ciudad Estado, sino también una muy joven en comparación con otros lugares que se han vuelto igualmente multiculturales y exitosos en lo económico. Singapur obtuvo su independencia de Malasia en 1965 y, desde entonces, esa pequeña nación isleña se ha nutrido orgullosamente de diversas culturas y religiones que conviven en armonía. La mayoría de los residentes de Singapur son de origen chino. Otros grupos importantes incluyen malayos, indios y euroasiáticos (los estadounidenses y canadienses también están representados, pero en menor número). Para ser culturalmente incluyente, Singapur hace alarde de sus cuatro idiomas oficiales: inglés, malayo, mandarín y tamil. Quizá podríamos decir que como uno de los lugares más multiculturales en el mundo, Singapur crea una hom*ogeneidad cultural única gracias a su existencia diversa. El caso final del capítulo —que se refiere a China, Hong Kong, Macao y Taiwán— destaca algunas de las diferencias culturales tradicionales profundas que pueden existir. Sin embargo, esto ocurre en una región que en opinión de muchos está integrada por naciones y áreas con un antecedente cultural muy similar, es decir, la Gran China. En vez de ello, lo que encontramos es que durante la época colonial, los ciudadanos de Hong Kong desarrollaron una “identidad” distintiva que intenta ser reconocida como una “identidad nacional” única basada en la cultura. Por su parte, la cultura taiwanesa —una mezcla de las culturas china han confuciana y autóctona taiwanesa— a menudo está en conflicto con China continental. En el lado opuesto, Macao ha tenido una mejor experiencia con China continental debido a las dificultades económicas que precedieron a la devolución en 1999 de Macao por parte de Portugal a China, quien llegó para ayudar económicamente en el momento justo, lo que dio como resultado una asociación más cercana entre China y Macao, que entre China y Hong Kong o Taiwán. Macao también se ha posicionado como un actor diplomático clave en las relaciones entre China y los países donde se habla portugués.

Diferencias en la cultura Capítulo 4

Mientras que algunos observadores alrededor del mundo podrían referirse simplemente a la región de la Gran China como “los chinos”, en la práctica, los valores culturales profundamente arraigados de las entidades separadas de la región son muy diferentes entre sí. Por consiguiente, las diferencias culturales afectan la práctica de los negocios de manera específica en la región. Esto incluye los diversos factores que entran en juego. Otro tema que desarrollaremos en este capítulo es que existe una relación entre la cultura y el costo de hacer negocios en un país o una región. Distintos países apoyarán más o menos el modo de producción de la economía de mercado y las ventas a los clientes (es decir, una economía donde la oferta y la demanda establecen los precios de los productos y servicios). Por ejemplo, factores culturales desencadenaron la disminución en costos para hacer negocios en Japón y ayudaron a explicar su rápido ascenso como nación industrializada y competitiva en el mundo hace alrededor de medio siglo.4 Los factores culturales también pueden elevar los costos de hacer negocios. Históricamente, las divisiones de clases fueron un aspecto importante de la cultura británica y, durante mucho tiempo, a las compañías que operaban en Reino Unido les resultaba difícil lograr la cooperación entre la gerencia y los trabajadores. La división de clases condujo a un alto nivel de disputas industriales en Reino Unido durante el mismo periodo en que Japón se estaba desarrollando como una fuerza global. Esa disparidad dañó a Reino Unido pero abrió las puertas a Japón. También elevó los costos de realizar negocios en Gran Bretaña, en comparación con los costos en países como Alemania, Japón, Noruega, Suecia y Suiza, donde el conflicto de clases históricamente ha sido menos prevalente. En muchos sentidos, los fundamentos culturales también están detrás de los movimientos nacionalistas que se gestaron en la última década alrededor del mundo (por ejemplo, en Francia, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos), lo cual a menudo derivó en mayores aranceles y costos generales del comercio internacional al cruzar las fronteras nacionales. Los ejemplos de Japón y Reino Unido nos conducen a otro tema que exploraremos en este capítulo: la cultura no es estática. Más bien, la cultura está arraigada en los valores y las normas que tenemos como pueblo, los cuales por lo general están vinculados con la realización de algo durante cierto periodo. Piense en lo siguiente. Si usted hace lo mismo una y otra vez, eso se convierte en un hábito, y entonces lo damos por sentado. Sin embargo, en ocasiones usted rompe ese hábito y comienza a hacer algo nuevo o cambia la manera de hacer ciertas cosas. La cultura es algo muy similar: puede evolucionar, y de hecho lo hace, aunque el ritmo al que cambian las culturas es motivo de discusión. (Desde un punto de vista personal, ¿qué tan fácilmente o con cuánta frecuencia cambiamos de hábitos?). En general, la cultura evoluciona conforme ciertos comportamientos de las personas se arraigan y se codifican en los valores y las normas de la gente. Se desarrolla una mentalidad cultural que es congruente con el comportamiento de la gente con el paso del tiempo. Luego, en algún otro momento en el futuro, podría suceder algo que ocasione que el comportamiento de la gente cambie una vez más, de manera que la cultura sigue evolucionando. Quizás usted piense que sus valores y normas culturales personales son difíciles de cambiar. Lo mismo sucede con la cultura de una sociedad, ya que evoluciona cuando grandes segmentos de la población de un país o de una región adoptan valores basados en formas comunes de comportamiento. Los cambios sociales por lo general son muy lentos. Y algo muy importante: las corporaciones multinacionales que operan en distintas culturas nacionales también suelen tener valores y normas únicos. En consecuencia, muchos individuos se guían por ciertos valores y normas en su vida personal, y tal vez por un conjunto de valores y normas en el trabajo que son (ligeramente) diferentes a su forma de comportarse en sociedad. Esto no significa que no haya traslapes, sino que muchas personas actúan de manera diferente en cada contexto, según los valores y las normas que pertenecen a ese contexto específico.

¿Qué es la cultura? Es difícil llegar a un consenso para definir cultura de una forma sencilla, lo cual a la vez, dificulta ser estratégicos acerca de qué tipo de cultura puede crearse en las compañías pequeñas, medianas y grandes que operan en alguna porción de los 195 países del mundo. Como la cultura es un sistema de valores y normas que reside en varias capas de la sociedad (gente, familias, compañías, industrias, países y regiones del mundo), también debemos tomar en cuenta esas importantes capas de la cultura y cómo interactúan entre sí.

OA 4-1 Explicar qué significa la cultura de una sociedad.

Parte 2 Diferencias nacionales

Si nos remontamos a la década de 1870, el antropólogo Edward Tylor definió cultura como “ese todo complejo que incluye conocimiento, creencias, artes, moral, leyes, costumbres y otras capacidades adquiridas por el ser humano como miembro de la sociedad”.5 Desde entonces, se han enunciado miles de definiciones, las cuales han sido defendidas por diversos expertos procedentes de muchas culturas; en otras palabras, ¡en realidad la propia cultura influye en la forma como distintas personas definen la cultura! Observe alrededor en su escuela. ¿Cree que los estudiantes, colectivamente, podrían definir cultura de una forma universalmente aceptable que se ajuste a todas las áreas geográficas representadas por ellos mismos, o al menos entre un pequeño grupo de los amigos de usted? Probablemente la respuesta es quizá, pero después de varios intentos. Sin embargo, facilitaremos la situación enfocándonos en la cultura en relación con las compañías internacionales (y no en todo aquello relacionado con la cultura). Para comenzar, la teoría de la orientación de los valores de la cultura, creada por Florence Kluckhohn y Fred Strodtbeck, establece que todas las definiciones de cultura deben responder a un número limitado de problemas universales, que las soluciones basadas en los valores son limitadas en número y conocidas universalmente, y que diferentes culturas tienen diversas preferencias entre sí.6 Sobre esa misma línea, otros destacados especialistas apoyan la noción de un conjunto universal de valores humanos que sirven como base para la cultura; vea el trabajo de Milton Rokeach sobre “la naturaleza de los valores humanos”, y el de Shalom Schwartz acerca de la “teoría de los valores humanos básicos”.7 Rokeach y Schwartz son destacados expertos en cultura que han ejercido una influencia importante sobre diversos teóricos, incluido Geert Hofstede. Apoyando la idea de un conjunto finito de valores humanos, Geert Hofstede, un experto holandés en diferencias transculturales y administración internacional, definió cultura como “la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo humano de otro”.8 Durante los últimos 50 años, el trabajo de Hofstede es por mucho el que más se ha utilizado en investigación de la cultura en el ámbito de los negocios, y su libro de texto se basa en su enfoque científico para entender cómo, cuándo y por qué la cultura tiene impacto en las corporaciones multinacionales. En un nivel básico, la cultura incluye sistemas de valores, los cuales son la piedra angular de la cultura.9 Otra definición complementaria de cultura es la de los sociólogos Zvi Namenwirth y Robert Weber, quienes consideran la cultura como un sistema de ideas, las cuales constituyen un diseño para la vida.10 En la presente obra el análisis concuerda con la concepción de cultura de Hofstede, y está influido por el equipo de Namenwirth y Weber. Como tal, la cultura es un sistema de valores y normas que comparte un grupo de personas y que, en conjunto, constituye un diseño para la vida. Los valores son ideas acerca de lo que un grupo considera bueno, correcto y deseable. Dicho de otra forma, los valores son suposiciones compartidas en torno a la forma como las cosas debieran ser.11 Las normas son las reglas y directrices sociales que prescriben un comportamiento adecuado en situaciones específicas. La sociedad se refiere a un grupo de personas que comparten un conjunto de valores y normas. Mientras que una sociedad puede ser equivalente a un país, algunas naciones dan cabida a varias sociedades o subculturas, y algunas sociedades abarcan más de un país. Por ejemplo, los países escandinavos de Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia se consideran a menudo como una sociedad en el sentido cultural. La implicación es que si a la gente de un país escandinavo le gusta un producto de una compañía, hay una alta probabilidad de que a los clientes de otros países escandinavos también les agrade.

VALORES Y NORMAS Geert Hofstede, a quien con frecuencia se considera como el máximo experto en diferencias transculturales en los negocios internacionales, presenta su trabajo en Estambul, Turquía, en la conferencia de la Academia de Negocios Internacionales. Academy of International Business (AIB)

Los valores forman los cimientos de una cultura y ofrecen el contexto dentro del cual se establecen y se justifican las normas de una sociedad. Incluyen las actitudes de una sociedad hacia conceptos como libertad individual, democracia, verdad, justicia, honestidad, lealtad, obligaciones sociales, responsabilidad colectiva, feminidad, amor, sexo, matrimonio, etc. Los valores no sólo son conceptos abstractos, sino que revisten un significado emocional considerable. La gente discute, pelea e incluso muere en el nombre de valores, como la libertad. A menudo, la libertad

Diferencias en la cultura Capítulo 4

y la seguridad son las razones fundamentales que esgrime el liderazgo político en muchas naciones desarrolladas (por ejemplo, Estados Unidos) para justificar su intromisión en varias partes del mundo. Los valores también se reflejan en los sistemas económicos de una sociedad. Por ejemplo, como vimos en el capítulo 2, el capitalismo democrático de libre mercado es un reflejo de un sistema de valores filosóficos que enfatiza la libertad individual.12 Las normas son las reglas sociales que rigen las interacciones de las personas. Tales normas pueden subdividirse en dos grandes categorías: costumbres sociales y normas morales. Ambas categorías relacionadas con normas fueron establecidas en 1906 por el sociólogo estadounidense William Graham Sumner, y aún se aplican y están incrustadas en nuestras sociedades. Las costumbres sociales (folkways) son las convenciones rutinarias de la vida cotidiana y en general son acciones de escasa importancia moral. Más bien, se trata de convenciones sociales que tienen que ver con cuestiones como el código de vestimenta adecuada, las buenas maneras sociales, el uso correcto de los utensilios al comer, el comportamiento de buena vecindad, etc. Aunque las costumbres sociales definen la manera en que se espera que la gente se comporte, transgredirlas no suele ser algo grave. Las personas que infringen las costumbres sociales quizá se consideren como excéntricas o descorteses, pero no malas. En muchos países, los extranjeros quedarían exentos de cumplir las costumbres sociales en un principio. Sin embargo, cada vez se espera con mayor frecuencia que los gerentes extranjeros conozcan los códigos específicos de vestimenta, los modales sociales y profesionales, el uso correcto de los utensilios para comer y las normas de etiqueta en los negocios. La evolución de las normas ahora demanda que los socios comerciales, al menos, intenten comportarse de acuerdo con las costumbres sociales del país donde hacen negocios. Un buen ejemplo de una costumbre social es la actitud de la gente frente al tiempo. En Estados Unidos y las culturas del norte de Europa, como Alemania, Países Bajos y los países escandinavos (Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia), las personas están muy conscientes del tiempo, de cómo transcurre, y de su importancia. En esas culturas, los empresarios están muy conscientes de programar su tiempo, y se molestan fácilmente cuando el tiempo se desperdicia a causa de un socio de negocios que llega tarde a una reunión, o cuando tienen que esperar por cualquier motivo. En verdad, el tiempo es dinero en la mente de esas personas de negocios. Al contrario de los empresarios de Estados Unidos, Alemania, Países Bajos y Escandinavia, que están muy conscientes del tiempo, las culturas árabes, latinas y africanas consideran el tiempo como algo más elástico. Apegarse a un horario es menos importante que forjar una relación o llevar a buen término una interacción con alguien. Por ejemplo, una persona de negocios estadounidense podría considerar una falta de respeto que se le haga esperar 30 minutos afuera de la oficina de un ejecutivo latinoamericano antes de una reunión. Sin embargo, este último tal vez esté concluyendo una interacción con otro socio y considera que la información obtenida a partir de ello es más importante que adherirse a un horario rígido. El ejecutivo latinoamericano no pretende incurrir en una falta de respeto, pero debido a una discrepancia mutua acerca de la importancia del tiempo, el estadounidense quizá vea las cosas desde otra perspectiva. De manera similar, las actitudes de los sauditas en torno al tiempo fueron moldeadas por su herencia nómada beduina, en la cual el tiempo no juega un papel trascendente, y según la cual llegar a algún lugar “mañana” podría significar la próxima semana. Al igual que los latinoamericanos, muchos sauditas no logran entender la obsesión de los occidentales por la precisión en los tiempos y los horarios. Las costumbres sociales también incluyen los rituales y el comportamiento simbólico. Los rituales y símbolos son las manifestaciones más visibles de una cultura y constituyen la expresión externa de valores más profundos. Por ejemplo, al sostener una reunión con un ejecutivo de negocios extranjero, un ejecutivo japonés tomará su tarjeta de presentación con ambas manos y se inclinará al presentarla a su colega extranjero.13 Ese comportamiento ritual está cargado con profundo simbolismo cultural. La tarjeta de presentación especifica el rango del ejecutivo nipón, una información de suma importancia en una sociedad jerárquica como Japón. La reverencia es signo de respeto, y cuanto más pronunciado sea el ángulo de inclinación, mayor será la reverencia que muestra una persona hacia otra. Se espera que quien recibe la tarjeta la examine con atención (los japoneses con frecuencia tienen tarjetas de presentación escritas en japonés por un lado y en inglés por el reverso), ya que esto es una forma de corresponder al respeto y de reconocer la posición jerárquica del titular de la tarjeta. También se espera que el extranjero incline el tronco mientras toma la tarjeta y corresponda al saludo presentando al ejecutivo japonés la propia tarjeta, al tiempo que hace una reverencia. No hacerlo así,

Parte 2 Diferencias nacionales

y guardar la tarjeta entregada sin leerla en el bolsillo del saco o del pantalón, o en el bolso, infringe esa importante costumbre social y se considera una falta de respeto. Las normas morales se refieren a las reglas de observancia más generales, tienen mayor significado moral que las costumbres sociales, y son esenciales para el funcionamiento de una sociedad y su vida social. Transgredir las normas morales implicaría una sanción grave, mala voluntad y el fin de cualquier trato comercial. Con frecuencia las normas morales son tan importantes que se han promulgado como leyes. Para considerar ejemplos extremos, las normas morales incluyen leyes contra el robo, adulterio, incesto y canibalismo. Todas las sociedades avanzadas tienen leyes contra el robo y el canibalismo, entre otras cuestiones, pero en los tiempos modernos no necesariamente contemplan el adulterio. Muchas normas morales (y leyes) difieren entre culturas. En Estados Unidos, por ejemplo, beber alcohol es ampliamente aceptado, en tanto que en Arabia Saudita el consumo de bebidas alcohólicas implica quebrantar normas morales sociales importantes y se castiga con prisión (algo que, para su desgracia, han descubierto algunos ciudadanos occidentales que trabajan en ese país). No obstante, países como Arabia Saudita y Emiratos Árabes Unidos se están volviendo más tolerantes con los occidentales que se comportan como tales dentro de su territorio, como cuando los colegas occidentales beben alcohol, siempre que sea de forma discreta. Con el tiempo, las normas morales podrían aplicarse de manera diferente dependiendo de quién sea la persona en cuestión y dónde se encuentre, y es importante conocer la diferencia.

CULTURA, SOCIEDAD Y EL ESTADO-NACIÓN Anteriormente, definimos sociedad como un grupo de personas que comparten un conjunto de valores y normas; es decir, es una colectividad vinculada por una cultura en común. Sin embargo, no hay una correspondencia estricta de uno a uno entre sociedad y Estado-nación. Los Estados-nación son creaciones políticas. Mientras que los Estados-nación que con frecuencia se estudian por su “identidad nacional”, “carácter nacional” e incluso por su “ventaja competitiva nacional”, en realidad podrían incluir a una sola cultura, o bien, a varias subculturas.14 La nación francesa puede considerarse como la representación política de la cultura francesa. Sin embargo, la nación de Canadá también tiene cultura francesa y al menos tres culturas centrales: anglosajona, francófona “quebequense” y nativa americana. De manera similar, muchas de las 54 naciones africanas tienen diferencias culturales importantes entre grupos tribales, como quedó de manifiesto de manera terrorífica a principios de la década de 1990 cuando Ruanda quedó inmersa en una sangrienta guerra civil entre dos tribus: tutsis y hutus. África no es la única en esas condiciones. India, por ejemplo, se compone de muchos grupos culturales, cada uno con su propia historia y tradiciones ricas (por ejemplo, los andhra, gondi, gujarati, maratha, oriya, rajput y tamiles). Las culturas también suelen abarcar varias naciones, como sucede con los países escandinavos de Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia. Los valores y las normas culturales de las naciones escandinavas se remontan a siglos atrás, y esa mentalidad cultural aún reside en la mayoría de los escandinavos. Cuando se encuentre con escandinavos, ¡intente dilucidar de qué país son! También hay una fuerte razón para considerar a la sociedad islámica como una cultura que comparten ciudadanos de diferentes naciones de Medio Oriente, Asia y África. Desde luego, hay matices en el mundo islámico, pues hay quienes siguen al islam en diversos grados o que adoptan distintos elementos de esa religión. Como recordará del capítulo 3, esa concepción de culturas en expansión que abarcan varias naciones apoya la idea de Samuel Huntington referente a un mundo fragmentado en diferentes civilizaciones, incluyendo las culturas occidental, islámica y china.15 De hecho, muchos estudiosos de los negocios internacionales defienden el argumento cultural como una forma de decir que las compañías no deberían dirigirse a los países con un enfoque estratégico multinacional en la actualidad, sino enfocarse en dividir las 195 naciones que integran el mundo en regiones de negocios con mentalidad similar. Para complicar aún más la situación, como se mencionó, también es posible hablar de cultura a niveles diferentes dentro de un país. Es razonable referirse a la “sociedad estadounidense” y a la “cultura estadounidense”, pero hay varias sociedades dentro de Estados Unidos, cada una con su propia cultura. Por ejemplo, en ese país es posible hablar de cultura afroamericana, cajún, chino-estadounidense, hispánica, india, irlandesa-estadounidense, sureña y de muchos otros grupos culturales más. En cierto sentido, eso significa que la relación entre cultura y país suele ser ambigua. Incluso si un país se caracteriza por tener una sola cultura hom*ogénea, con frecuencia esa cultura nacional es un mosaico de subculturas (por ejemplo, Singapur). Para respetar esos matices culturales, los

Diferencias en la cultura Capítulo 4

empresarios necesitan estar conscientes de asuntos delicados que entran en el ámbito de las costumbres sociales, y también deben asegurarse de no quebrantar las normas morales en el país o en la cultura donde pretenden hacer negocios. La globalización creciente implica también un número creciente de relaciones comerciales entre países y culturas, pero no necesariamente una mayor comprensión cultural. La cultura es un fenómeno complejo con múltiples dimensiones y niveles que bien vale la pena estudiar.16

OA 4-2

DETERMINANTES DE LA CULTURA Los valores y las normas de una cultura no surgen formados por completo. Como se explicó, los valores y las normas evolucionan con el paso del tiempo en respuesta a diversos factores, incluyendo las filosofías política y económica prevalecientes, la estructura social de una sociedad, y la religión, el idioma y la educación dominantes (vea la figura 4.1). En última instancia, una cultura se forma cuando los comportamientos de la gente —como resultado de esas distintas influencias— quedan arraigados en las actividades diarias, los patrones y las formas de hacer las cosas de un pueblo. En el capítulo 2 analizamos las filosofías política y económica, las cuales influyen notoriamente en los sistemas de valores de una sociedad. Por ejemplo, los valores presentes en Corea del Norte comunista en torno a la libertad, la justicia y el logro individual son muy diferentes de los valores opuestos que se encuentran en Suecia, precisamente porque cada sociedad opera de acuerdo con distintas filosofías políticas y económicas. En las siguientes secciones de este capítulo examinaremos la influencia de la estructura social, la religión, el idioma y la educación. La cadena causal se extiende hacia ambos lados. Mientras que factores como la estructura social y la religión influyen claramente en los valores y las normas de una sociedad, estos últimos también pueden influir en la estructura social y la religión. Esto significa que los comportamientos de las personas conducen a la evolución de la cultura, en tanto que la cultura existente también incide en el comportamiento de la gente.

Identificar las fuerzas que conducen a diferencias en la cultura social.

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Estructura social La estructura social de una sociedad se refiere a su organización social básica. Indica cómo se organiza una sociedad en términos de valores, normas y relaciones que son parte de su entramado. La forma como opera la sociedad y la manera como interactúan las personas, los grupos y las empresas surgen de los comportamientos de los individuos en esa sociedad específica, pero también son determinantes de estos últimos. Dos dimensiones son especialmente importantes al explicar las diferencias entre las estructuras sociales (aunque existen muchas dimensiones además de éstas). La primera es el grado en el que la

F I GU R A 4 .1 Determinantes de la cultura.

Religión

Estructura social

Idioma

Normas culturales y sistemas de valores

Educación

Filosofía política

Filosofía económica

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Parte 2 Diferencias nacionales

unidad básica de una organización social es el individuo y no el grupo, o incluso la compañía para la cual trabaja una persona. En general, las sociedades occidentales tienden a destacar la importancia del individuo, mientras que los grupos suelen cobrar mayor importancia en muchas sociedades no occidentales. La segunda dimensión es el grado en el que una sociedad está estratificada en clases o castas. Algunas sociedades se caracterizan por un grado relativamente alto de estratificación social y relativamente bajo de movilidad entre estratos (por ejemplo, India). Otras sociedades se caracterizan por un bajo grado de estratificación social y una elevada movilidad entre estratos (como Estados Unidos).

INDIVIDUOS Y GRUPOS Un grupo es una asociación de dos o más individuos que comparten un sentido de identidad y que interactúan entre sí de formas estructuradas con base en un conjunto de expectativas mutuas acerca de su comportamiento.17 La vida social de los seres humanos es vida grupal. Los individuos forman parte de familias, grupos de trabajo, grupos sociales, grupos recreativos y una infinidad de otros grupos. Los social media han expandido las fronteras de lo que se incluye en la vida grupal, y otorgan un énfasis adicional a los grupos sociales extendidos. Los social media ofrecen posibilidades únicas que afectan tanto a los individuos dentro de un grupo social como al propio grupo. Los consumidores, por ejemplo, tienen mucha mayor probabilidad de comprar las marcas que siguen en Instagram, Twitter, Facebook o LinkedIn, o a las que están expuestos a través de Snapchat, debido a las influencias del grupo. Sin embargo, mientras que en todas las sociedades hay grupos, algunas difieren según el grado en el que el grupo se considera como el medio primordial de organización social.18 En algunas sociedades, los atributos y logros individuales se consideran más importantes que la pertenencia a un grupo; en otras, sucede lo contrario.

OA 4-3 Identificar las implicaciones de las diferencias culturales para la economía y las empresas.

El individuo En el capítulo 2 vimos el individualismo como filosofía política. Sin embargo, el individualismo va más allá de una filosofía política abstracta. En muchas sociedades, el individuo es el cimiento mismo de la organización social, lo cual se refleja no sólo en la organización política y económica de la sociedad, sino también en la forma como las personas se perciben a sí mismas y se relacionan entre sí en escenarios sociales y comerciales. Los sistemas de valores de muchas sociedades occidentales, por ejemplo, enfatizan el logro individual. La posición social de los individuos no se determina tanto en función de para quién trabajan, sino de su desempeño individual en cualquiera que sea el escenario que ellos elijan. Cada vez con mayor frecuencia, los individuos se consideran como “contratistas independientes”, aun cuando pertenezcan a una compañía y trabajen para ella. Tales individuos conforman su propia marca personal utilizando sus conocimientos, habilidades y experiencia, lo que con frecuencia se traduce en mayores salarios y ascensos en la escala laboral, o en que otra compañía busque sus servicios, considerando que podría beneficiarse de sus capacidades. En el campo científico, el calificativo de “científico estrella” se ha convertido en sinónimo de personas que generan gran cantidad de productos innovadores con base en sus conocimientos, habilidades y experiencia.19 El énfasis en el desempeño individual implica aspectos potencialmente tanto benéficos como perjudiciales. En Estados Unidos el énfasis en el desempeño individual se manifiesta en admiración por el fuerte individualismo, el emprendimiento y la innovación. Un beneficio al respecto es el alto nivel de actividad emprendedora en Estados Unidos, Europa y en muchas de las llamadas naciones desarrolladas. Con el tiempo, los individuos emprendedores en Estados Unidos han creado infinidad de nuevos productos y formas novedosas de hacer negocios (computadoras personales, fotocopiadoras, software, biotecnología, supermercados, tiendas minoristas de descuento, social media). Podría argumentarse que el dinamismo de la economía estadounidense se debe en gran parte a la filosofía del individualismo. Las sociedades altamente individualistas con frecuencia se identifican con aquellas capaces de innovar de manera constante al tener un flujo de ideas creativas para nuevos productos y servicios. El individualismo también se expresa en un alto grado de movilidad gerencial entre compañías, como ilustró anteriormente nuestro ejemplo de “marca personal”, pero esto no siempre es positivo. Si bien cambiarse de empresa podría ser benéfico para gerentes que están tratando de desarrollar un currículo impresionante y de elevar su salario, ello no necesariamente es bueno para las compañías. La falta de lealtad y compromiso con una empresa, y la tendencia a cambiarse a otra ante una mejor oferta, podría dar como resultado que los gerentes tengan buenas habilidades generales, pero

Diferencias en la cultura Capítulo 4

carezcan del conocimiento, la experiencia y la red de contactos que sólo son posibles luego de años de trabajar para la misma organización. Un gerente eficaz recurre a su experiencia, conocimiento y red de contactos específicos de una compañía para encontrar soluciones a problemas actuales, y las empresas pagarán las consecuencias si sus gerentes carecen de tales atributos. Sin embargo, un aspecto positivo de la elevada movilidad de los gerentes es que los ejecutivos están expuestos a diferentes formas de hacer negocios. La capacidad para comparar prácticas de negocios ayuda a los ejecutivos a identificar cómo las buenas prácticas y técnicas desarrolladas en una compañía podrían aplicarse ventajosamente a otras empresas.

El grupo En contraste con el lugar prominente que dan los occidentales al individuo, el grupo es la unidad primaria de organización social en muchas otras sociedades. Por ejemplo, en Japón tradicionalmente el estatus social de un individuo se ha determinado tanto por la posición del grupo al que pertenece como por su desempeño individual.20 En la sociedad nipona tradicional, el grupo era la familia o la aldea a la que pertenecía un individuo. En la actualidad, el grupo con frecuencia se asocia con el equipo de trabajo o con la organización empresarial. En un estudio ahora clásico de la sociedad japonesa, Nakane destaca cómo se expresa esto en la vida cotidiana: Cuando un japonés se enfrenta al exterior (cuando confronta a otra persona) y establece alguna posición socialmente, se ve inclinado a otorgar precedencia a la institución por encima del tipo de ocupación. En vez de decir “Soy linotipista” o “Soy oficinista”, es probable que diga “Trabajo para el Grupo Editorial B” o “Formo parte de la compañía S”.21

Nakane prosigue y observa que la primacía del grupo con frecuencia evoluciona hacia un apego profundamente emocional, en el cual la identificación con el grupo se vuelve muy importante en la vida de una persona. Por ejemplo, usted a menudo se identifica como estudiante de una universidad específica, y pronto, lo hará como graduado de esa institución; esta última identificación como exalumno le acompañará durante toda la vida. En muchos casos, también extendemos ese pensamiento grupal más allá de una compañía, organización o universidad. Por ejemplo, hablamos de formar parte de una conferencia de universidades: “Voy a Michigan State University, y somos parte de la Conferencia de los 10 Grandes”, o “Voy a la University of Washington, y pertenecemos a la Conferencia Pacific-12”. A nivel de naciones, un valor central de la cultura japonesa es la importancia asociada con la pertenencia a un grupo. Esto podría tener implicaciones positivas para las empresas. Se considera que una fuerte identificación con el grupo genera presiones para la ayuda mutua y la acción colectiva. Si el valor de un individuo está estrechamente vinculado con los logros del grupo, como sostiene Nakane en el caso de Japón, eso crea un fuerte incentivo para que los miembros individuales del grupo trabajen en conjunto por el bien común. Algunos señalan que el éxito de las compañías japonesas en la economía global se basa parcialmente en su capacidad para lograr una estrecha cooperación entre individuos dentro de la organización y entre compañías. Lo anterior se tradujo en la amplia difusión de los equipos de trabajo autoadministrados dentro de las organizaciones niponas; la estrecha cooperación entre diferentes funciones dentro de las compañías japonesas (por ejemplo, entre manufactura, marketing e I&D), y la cooperación entre una compañía y sus proveedores en cuestiones de diseño, control de calidad y reducción de inventario.22 En todos esos casos, la cooperación es impulsada por la necesidad de mejorar el desempeño del grupo. La primacía del valor de la identificación grupal también desalienta a los gerentes y a otros empleados a cambiar de empresa. Un empleo de por vida en una compañía específica fue la norma durante mucho tiempo en ciertos sectores de la economía japonesa (las estimaciones indican que entre 20 y 40 por ciento de todos los trabajadores japoneses tienen garantías formales o informales de conservar el empleo de por vida), aunque esas normas han cambiado significativamente en las últimas décadas, de manera que ahora se observa mucho más movimiento de personal entre compañías. Con el tiempo, los gerentes y trabajadores acumulan conocimiento, experiencia y una red de contactos interpersonales de negocios. Todo eso ayuda a los gerentes a tener un desempeño más eficaz y a lograr la cooperación de los demás. Sin embargo, la primacía del grupo no siempre es benéfica. Así como la sociedad estadounidense se caracteriza por un alto grado de emprendimiento, reflejando así la primacía de los valores asociados con el individualismo, algunos argumentan que la sociedad japonesa se caracteriza por una

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correspondiente falta de emprendimiento. Si bien las consecuencias a largo plazo aún son poco claras, una implicación de esto es que Estados Unidos podría seguir creando más industrias nuevas que Japón, y continuará teniendo más éxito como pionero en productos radicalmente nuevos y en formas novedosas de hacer negocios. Según la mayoría de los observadores, Estados Unidos ha liderado al mundo en innovación durante buen tiempo, sobre todo creando productos y servicios totalmente nuevos, y el individualismo de ese país es un factor que ha contribuido notablemente a esa mentalidad innovadora. Al mismo tiempo, algunos países orientados a los grupos, como Japón, también se desempeñan muy bien en cuanto a innovación, en especial en innovaciones “normales”, esto es, no radicales, de acuerdo con el barómetro de innovación global de GE.23 Lo anterior indica que existen múltiples vías para ser innovador tanto en las culturas individualistas como en las orientadas a los grupos, como resultado del carácter único de la cultura específica y de las competencias fundamentales que se reflejan en ella.24 Algunos consideran que las sociedades individualistas son buenas para generar ideas innovadoras, en tanto que las sociedades colectivistas y orientadas a los grupos son mejores en la implementación de esas ideas (llevando la idea al ámbito comercial).

OA 4-2 Identificar las fuerzas que conducen a diferencias en la cultura social.

ESTRATIFICACIÓN SOCIAL Todas las sociedades están estratificadas en categorías sociales, es decir, en estratos sociales, sobre una base jerárquica. Por lo general, los estratos se definen con base en características socioeconómicas como antecedentes familiares, ocupación e ingreso. Los individuos nacen en un estrato en particular. Se convierten en un miembro de la categoría social a la que pertenecen sus padres. Quienes nacen en un estrato ubicado en la parte superior de la jerarquía social tienen mejores oportunidades de vida que quienes nacen en un estrato inferior. Aquéllos tienen mayor probabilidad de gozar de mejores oportunidades de educación, cuidado de la salud, nivel de vida y trabajo. Si bien todas las sociedades están estratificadas en algún grado, difieren de dos formas relacionadas. Primero, difieren entre sí en cuanto al grado de movilidad entre los estratos sociales. Segundo, se distinguen por la importancia asociada a los estratos sociales en contextos de negocios. En general, la estratificación social se basa en cuatro principios básicos:25 1. 2. 3. 4.

La estratificación social es un rasgo de la sociedad, no un reflejo de diferencias individuales. La estratificación social se transmite de generación en generación. La estratificación social por lo general es universal, aunque variable. La estratificación social implica no sólo desigualdad, sino también creencias.

Movilidad social El término movilidad social se refiere al grado en que los individuos pueden salir del estrato social donde nacieron, y varía significativamente de una sociedad a otra. El sistema más rígido de estratificación es el sistema de castas, que es un sistema cerrado de estratificación donde la posición social está determinada por la familia en la que nace una persona, y donde un cambio en esa posición a lo largo de la vida es prácticamente imposible. Con frecuencia, una posición de casta va acompañada de una ocupación específica. Los miembros de una casta tal vez sean zapateros, los de otra podrían ser carniceros, y así sucesivamente. Esas ocupaciones están integradas en la casta y se transmiten a través de la familia a las generaciones sucesivas. Aunque el número de sociedades con sistema de castas disminuyó rápidamente durante el siglo xx, aún subsiste un ejemplo parcial. India tiene cuatro castas principales y varios miles de subcastas. A pesar de que el sistema de castas fue abolido oficialmente en 1949, dos años después de que India obtuvo su independencia, aún es una fuerza importante en la sociedad rural india, donde la ocupación y las oportunidades de matrimonio siguen estando parcialmente relacionadas con la casta (para más detalles, vea la sección Enfoque en los países, sobre el sistema actual de castas en India, “Determinación de la clase social por nacimiento”).26 Un sistema de clases es una forma menos rígida de estratificación social donde es posible la movilidad social. Es una forma de estratificación abierta, en la cual la posición de una persona al nacer puede modificarse dependiendo de sus logros o de su suerte. Quienes nacen en una clase inferior de la jerarquía pueden trabajar para ascender; y a la inversa, quienes nacen en una clase superior de la jerarquía pueden descender.

E NF O Q U E E N LO S PA Í SES Determinación de la clase social por nacimiento La India moderna es un país de contrastes notables. El sector de tecnología de la información (TI) del país está entre los más dinámicos en el mundo, y compañías como Tata Consultancy Services, Cognizant Technology Solutions, Infosys y Wipro son poderosos participantes a nivel global. Cognizant es una compañía interesante porque se fundó como una rama tecnológica de Dun & Bradstreet (de Estados Unidos), pero suele considerársele como una compañía india de TI, ya que la mayoría de sus empleados se ubican en India. De hecho, muchas compañías de TI operan en ese país por su gran conocimiento, capital humano y cultura relacionados con ese sector. Tradicionalmente, India ha tenido uno de los sistemas de castas más fuertes en el mundo. Tristemente, como escribió un autor británico, ese sistema de castas aún existe en la actualidad aunque de manera oficial se abolió en 1949, ¡y muchos indios así lo prefieren! En esencia, el sistema de castas no tiene legalidad en India, y la discriminación contra las castas inferiores es ilegal. India también ha promulgado numerosas leyes nuevas y ha emprendido iniciativas sociales para proteger y mejorar las condiciones de vida de las castas inferiores en el país. Antes de 1949, el sistema de castas en India era definitivamente un impedimento para la movilidad social, y algunos afirman que sigue siendo difícil cambiar de una casta a otra. Sin embargo, el control absoluto sobre las condiciones socioeconómicas de la gente se está volviendo un recuerdo que se desvanece entre los individuos educados de la clase media urbana, quienes constituyen la mayoría de los empleados en la economía de la alta tecnología. Por desgracia, no se puede decir lo mismo de las zonas rurales del país, donde aún reside alrededor de 64 por ciento de la población nacional. En la parte rural del país, las castas siguen siendo una influencia poderosa. Por ejemplo, una joven ingeniera que trabaja en Infosys, quien creció en un pequeño poblado rural y que pertenece a la casta dalit o de los intocables (en ocasiones considerada una “casta registrada”), relata que ella nunca entró a la casa de un brahmán, la casta de la élite sacerdotal de India, aun cuando la mitad de los habitantes del poblado son brahmanes. Y cuando en la escuela local se contrató a un cocinero

dalit, los brahmanes sacaron a sus hijos de la institución. La ingeniera es beneficiaria de un programa de capacitación caritativo desarrollado por Infosys. Su casta, que constituye alrededor de 16 por ciento del país (unos 212 millones de personas), es de las más pobres de India, y 91 por ciento de sus integrantes ganan menos de $100 al mes. Para intentar corregir esa desigualdad histórica, los políticos han hablado durante años de extender el sistema de cuotas de empleo a las empresas privadas. El gobierno ha solicitado a las compañías privadas que contraten a más dalits y a miembros de comunidades tribales; de no cumplir con esa demanda, el gobierno advirtió que tomaría “fuertes medidas”. Los empleadores privados se resisten a los intentos por imponer cuotas argumentando, con cierta justificación, que las personas que tienen un empleo garantizado mediante un sistema de cuotas tienen escasas probabilidades de trabajar afanosamente. Al mismo tiempo, los empleados progresistas están conscientes de que necesitan hacer algo para corregir las desigualdades, y a menos que India aproveche la mano de obra de castas inferiores, quizá no logre encontrar a los empleados requeridos para las empresas de alta tecnología en rápido crecimiento. Como consecuencia, la Confederación de la Industria India implementó un paquete de medidas amigables con los dalit, incluyendo becas para niños brillantes de castas inferiores. Con base en esto, Infosys está abriendo el camino entre las empresas de alta tecnología. La compañía ofrece capacitación especial a graduados de ingeniería pertenecientes a castas bajas que no hayan logrado obtener empleo en la industria luego de titularse. Aunque la capacitación no garantiza obtener empleo, hasta ahora casi todos los graduados que terminaron el programa de capacitación de siete meses fueron contratados por Infosys y por otras empresas. Sin duda, los programas de Infosys son la versión privada de la educación que se imparte en India para intentar desmantelar el sistema de castas de India. Fuentes: Mari Marcel Thekaekara, “India’s Caste System Is Alive and Kicking—and Maiming and Killing”, The Guardian, 15 de agosto de 2016; Noah Feldman, “India’s High Court Favors Nationalism over Democracy”, Bloomberg View, 8 de enero de 2017; “Why Some of India’s Castes Demand to Be Reclassified”, The Economist, 16 de febrero de 2016.

Mientras que muchas sociedades tienen sistemas de clases, la movilidad social también varía de una sociedad a otra. Por ejemplo, algunos sociólogos consideran que Reino Unido tiene una estructura de clases más rígida que otras sociedades occidentales, como Estados Unidos.27 Históricamente, la sociedad británica se dividió en tres clases principales: la clase alta, constituida por individuos cuyas familias han tenido riqueza, prestigio y, ocasionalmente, poder durante generaciones; la clase media, cuyos miembros desempeñan actividades profesionales, gerenciales y clericales, y la clase trabajadora, cuyos integrantes se ganan la vida desempeñando diversos oficios. La clase media se subdividió en clase media alta, cuyos miembros participaban en ocupaciones gerenciales importantes y en profesiones prestigiosas 103

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Parte 2 Diferencias nacionales

(como abogados, contadores, médicos), y la clase media baja, cuyos integrantes realizaban trabajo de oficina (empleados bancarios) y en profesiones menos prestigiosas (profesores de educación física). El sistema de clases británico mostró divergencia significativa entre las oportunidades de vida de los miembros de distintas clases. Por lo general, las clases alta y media alta enviaban a sus hijos a un conjunto selecto de escuelas privadas, donde no alternarían con niños de la clase baja, y donde adoptaban muchos de los acentos al hablar y de las normas sociales que los identificaban como miembros de los estratos más altos de la sociedad. Esas mismas escuelas privadas también tenían vínculos cercanos con las universidades más prestigiadas como Oxford y Cambridge. Hasta hace relativamente poco, esas dos instituciones garantizaban cierto número de lugares para los graduados de dichas escuelas privadas. Al asistir a una universidad prestigiada, los hijos de los miembros de las clases alta y media alta tenían entonces excelente probabilidad de recibir una oferta de trabajo por parte de compañías, bancos, agencias bursátiles y despachos de abogados administrados por miembros de las clases alta y media alta. La sociedad británica moderna está ahora dejando atrás esa estructura de clases para dirigirse hacia una sociedad menos clasista. Sin embargo, los sociólogos continúan discutiendo ese hallazgo. Por ejemplo, un estudio informó que las escuelas estatales en el suburbio londinense de Islington, que cuenta actualmente con una población de 230,000 habitantes, tenía sólo 79 candidatos a la universidad, mientras que una sola escuela privada de prestigio, Eton, envió a un número mayor de sus egresados a Oxford y Cambridge.28 Esto, de acuerdo con los autores del estudio, implica que “el dinero llama al dinero”. Argumentan que una buena escuela significa una buena universidad, y que una buena universidad implica un buen empleo, y el mérito tiene sólo una oportunidad limitada para abrirse paso para entrar a ese cerrado círculo. En otro estudio, un sociólogo observó que los diferenciales de clase en el logro educativo han cambiado sorprendentemente poco durante las últimas décadas en muchas sociedades, a pesar de que se supone lo contrario.29 Otra sociedad en la que las divisiones de clase han tenido históricamente cierta importancia es China, donde durante mucho tiempo ha habido una diferencia entre las oportunidades de vida de los campesinos y los habitantes de las ciudades. Irónicamente, esa división histórica resultó fortalecida durante el punto culminante del régimen comunista debido a un sistema rígido de registro de los hogares que confinó de por vida a la mayoría de los chinos a su lugar de nacimiento. Vinculados con la actividad agrícola colectiva, los campesinos fueron marginados de muchos privilegios urbanos —educación obligatoria, escuelas de calidad, servicios de salud, vivienda pública e incluso variedad de alimentos, por nombrar unos cuantos— y, en su mayoría, vivían en la pobreza. La movilidad social era muy limitada. Ese sistema se desmoronó después de las reformas de hace unas cuantas décadas y, como consecuencia, los campesinos migraron en gran número hacia las ciudades chinas en busca de trabajo. Ahora los sociólogos sostienen la hipótesis de que está emergiendo un nuevo sistema de clases en China con base en la actividad laboral en las ciudades, y no en la división entre zonas rurales y urbanas.30 El sistema de clases en Estados Unidos es menos pronunciado que en India, Reino Unido y China, y la movilidad es mayor. Al igual que en Reino Unido, Estados Unidos tiene sus propias clases alta, media y trabajadora. Sin embargo, la pertenencia a una clase está determinada en mucho mayor grado por los logros económicos individuales, en oposición a los antecedentes y la escolaridad. Por consiguiente, gracias a sus propios logros económicos, una persona puede pasar sin dificultades de la clase trabajadora a la clase alta en algún momento de su vida. Los individuos exitosos de orígenes humildes son sumamente respetados en la sociedad estadounidense. Parte de la admiración proviene de los emprendedores de Estados Unidos que han tenido éxito al idear y comercializar sus productos, servicios e ideas (por ejemplo, Andrew Carnegie, Henry Ford, Oprah Winfrey, Bill Gates y Larry Page).

OA 4-3 Identificar las implicaciones de las diferencias culturales para la economía y las empresas.

Significado Desde la perspectiva de las compañías, la estratificación de una sociedad es significativa si afecta sus operaciones. En la sociedad estadounidense, el alto grado de movilidad social y el énfasis extremo en el individualismo limitan el impacto de los antecedentes de clase social sobre las operaciones comerciales. Lo mismo sucede en Japón, donde la mayor parte de la población se percibe como perteneciente a la clase media. Sin embargo, en países como Reino Unido o India, la relativa falta de movilidad social y las enormes diferencias entre las clases han derivado en el surgimiento de la

Diferencias en la cultura Capítulo 4 conciencia de clase, la cual se refiere a una condición en la que las personas tienden a percibirse en términos de sus orígenes de clase, y eso moldea sus relaciones con miembros de otras clases. En la sociedad británica esto ha avivado la hostilidad tradicional entre los gerentes de clase alta o media y sus empleados de la clase trabajadora. Históricamente, el antagonismo y la falta de respeto han dificultado la cooperación entre la gerencia y la fuerza laboral en muchas compañías británicas, dando como resultado un nivel relativamente alto de disputas industriales. Sin embargo, en las dos últimas décadas ha habido una reducción notable en tales desacuerdos, lo que apoya los argumentos de quienes afirman que el país se dirige hacia una sociedad menos diferenciada. De manera interesante, algunos sostienen que la salida de Reino Unido de la Unión Europea (“Brexit”) se ha convertido en una negociación y un resultado relacionados con las clases que podría tomar a los británicos décadas para resolverse de manera efectiva. Por otro lado, como se mencionó, la conciencia de clase podría estar resurgiendo en las zonas urbanas de China y, en última instancia, demostrar su importancia en el país entero. En general, una relación antagónica entre la gerencia y las clases trabajadoras, y la falta de cooperación y el elevado nivel de perturbación industrial que resultan de ello, tienden a elevar los costos de producción en países caracterizados por divisiones de clase significativas. Esto puede dificultar que las compañías con sede en esos países establezcan una ventaja competitiva en la economía global. China ha registrado una desaceleración económica, Gran Bretaña se encuentra envuelta en las repercusiones del Brexit, Estados Unidos enfrenta tendencias nacionalistas e India aún practica un sistema de castas que limita la movilidad social. Éstos no son artificios históricos; están aquí y ahora, y las compañías necesitan hacer planes estratégicos en concordancia.

Sistemas religioso y ético La religión podría definirse como un sistema de creencias y rituales compartidos relacionados con el reino de lo sagrado.31 Un sistema ético se refiere a un conjunto de principios o valores morales que se utilizan para guiar y moldear el comportamiento.32 La mayoría de los sistemas éticos del mundo son el producto de religiones. Por lo tanto, podemos hablar de ética cristiana o islámica. Sin embargo, hay una importante excepción al principio de que los sistemas éticos están basados en la religión. El confucianismo y la ética confucianista influyen en el comportamiento y moldean la cultura en regiones de Asia, pero sería incorrecto caracterizar al confucianismo como una religión. La relación entre religión, ética y sociedad es sutil y compleja. Entre las miles de religiones que se profesan en el mundo, cuatro dominan en términos del número de seguidores: el cristianismo tiene alrededor de 2,200 millones de fieles; el islam tiene unos 1,600 millones de creyentes; el hinduismo, 1,100 millones (principalmente en India), y el budismo tiene aproximadamente 535 millones de practicantes (vea el mapa 4.1). Aunque muchas otras religiones tienen una influencia importante en ciertas partes del mundo moderno (por ejemplo, el sintoísmo en Japón tiene unos 40 millones de seguidores, y el judaísmo unos 18 millones de fieles que representan 75 por ciento de la población de Israel), sus números de creyentes se ven opacados en comparación con las religiones dominantes. Analizaremos esas cuatro religiones, además del confucianismo, enfocándonos en sus implicaciones potenciales para los negocios. Algunos estudiosos sostienen que las implicaciones más importantes de la religión para la práctica de negocios se centran en el grado en que diferentes religiones moldean las actitudes hacia el trabajo y el emprendimiento, así como en el grado en que la ética religiosa afecta los costos de hacer negocios. Sin embargo, es riesgoso hacer generalizaciones acerca de la naturaleza de la relación entre religión, sistemas éticos y práctica de negocios. Naciones con mayorías católicas, protestantes, musulmanas, hindúes y budistas muestran evidencia de actividad emprendedora y crecimiento económico de varias formas. De manera interesante, las investigaciones de los economistas Robert Barro y Rachel McCleary sugieren que las fuertes creencias religiosas, sobre todo las relacionadas con el cielo, el infierno y la vida después de la muerte, tienen un efecto positivo en las tasas de crecimiento económico, sin importar la religión particular en cuestión.33 Barro y McCleary examinaron las creencias religiosas y las tasas de crecimiento económico en 59 países. Su conclusión fue que mayores creencias religiosas estimulan el crecimiento económico porque ayudan a sustentar aspectos del comportamiento

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Parte 2 Diferencias nacionales

MAPA 4.1 Religiones del mundo. Fuente: “Mapa 14” en Allen, John L. y Sutton, Christopher J., Student Atlas of World Politics, 10a. ed., Nueva York, NY: McGraw-Hill Companies, Inc., 2013.

individual que conducen a mayor productividad. Al mismo tiempo, otros profesionales sugieren que tal crecimiento económico está en función de una política económica sólida, y no necesariamente de las religiones o de la ética religiosa.

CRISTIANISMO El cristianismo es la religión más practicada en el mundo, con unos 2 200 millones de fieles. La vasta mayoría de los cristianos viven en Europa y el continente americano, aunque su número de seguidores está creciendo rápidamente en África. El cristianismo surgió del judaísmo; ambas son religiones monoteístas (el monoteísmo es la creencia en un solo Dios). Una división religiosa en el siglo xI condujo al establecimiento de dos grandes organizaciones cristianas: la Iglesia Católica Romana y la Iglesia Ortodoxa. En la actualidad, la Iglesia Católica Romana representa más de la mitad de todos los cristianos, la mayoría de los cuales se encuentran en el sur de Europa y en América Latina. Aunque es menos influyente, la Iglesia Ortodoxa, aún tiene una presencia importante en varios países (en especial, Grecia y Rusia). En el siglo xVI la Reforma condujo a una ruptura con Roma; el resultado fue el protestantismo. La naturaleza inconforme del protestantismo ha facilitado el surgimiento de numerosas denominaciones bajo la categoría de protestantes (bautista, metodista, calvinista, etcétera).

Diferencias en la cultura Capítulo 4

Implicaciones económicas del cristianismo Varios sociólogos consideran que entre las principales ramas del cristianismo —católico, ortodoxo y protestante—, esta última tiene las implicaciones económicas más importantes. En 1904 el prestigiado sociólogo alemán Max Weber estableció una conexión entre la ética protestante y “el espíritu del capitalismo”, la cual se volvió legendaria desde entonces.34 Weber aseguró que el capitalismo surgió en Europa occidental cuando

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los líderes de negocios y los dueños del capital, así como los trabajadores más calificados, e incluso el personal con mayor capacitación técnica y comercial de las empresas modernas, eran abrumadoramente protestantes.35

Weber teorizó que había una relación entre el protestantismo y el surgimiento del capitalismo. Destacó que la ética protestante hace hincapié en la importancia del trabajo arduo y la creación de riqueza (para la gloria de Dios), así como de la frugalidad (abstinencia de los placeres mundanos). Según Weber, ese tipo de sistema de valores era necesario para facilitar el desarrollo del capitalismo. Los protestantes trabajaron afanosa y sistemáticamente para acumular riqueza. Sus creencias ascéticas sugirieron que en vez de consumir la riqueza en satisfacer los placeres mundanos, debería invertirse en la expansión de empresas capitalistas. Por lo tanto, la combinación del trabajo arduo y de la acumulación de capital, que podría utilizarse para financiar la inversión y expansión, allanó el camino para el desarrollo del capitalismo en Europa occidental y, a la postre, en Estados Unidos. En contraste, Weber consideró que la promesa católica de salvación en el otro mundo, y no en éste, no fomentó el mismo tipo de ética laboral. El protestantismo también alentó el desarrollo del capitalismo de otra forma. Al acabar con el dominio jerárquico de la vida religiosa y social que caracterizó a la Iglesia Católica durante buena parte de su historia, el protestantismo dio a los individuos más libertad para desarrollar su propia relación con Dios. La libertad para elegir la forma de culto fue central para la naturaleza no conformista del protestantismo inicial. Esa importancia otorgada a la libertad religiosa individual podría haber abierto el camino para el posterior énfasis en las libertades económicas y políticas individuales, así como para el desarrollo del individualismo como filosofía económica y política. Como vimos en el capítulo 2, esa filosofía constituye el fundamento del capitalismo emprendedor de libre mercado. Al respecto, algunos estudiosos aseguran que existe una conexión entre el individualismo, inspirado por el protestantismo, y el grado de actividad emprendedora en una nación.36 Una vez más, debemos tener cuidado de no generalizar demasiado a partir de esa perspectiva histórico-sociológica. Mientras que naciones con una fuerte tradición protestante, como Gran Bretaña, Alemania y Estados Unidos, encabezaron la Revolución Industrial, naciones con mayorías católicas u ortodoxas muestran actividad empresarial y crecimiento económico de forma significativa y sostenida en el mundo moderno.

ISLAM Con aproximadamente 1,600 millones de creyentes, el islam es la segunda religión más extendida en el mundo. El islam data del año 610 de nuestra era, cuando el profeta Mahoma empezó a difundirla por el mundo; sin embargo, el calendario musulmán comienza en el año 622, cuando Mahoma abandonó La Meca huyendo de la creciente oposición y se estableció en el oasis de Yatrib, que posteriormente tomaría el nombre de Medina. Los fieles del islam se conocen como musulmanes, quienes constituyen una mayoría en más de 40 países y habitan en una extensión de tierra casi continua que va desde la costa noroeste de África, atraviesa el Medio Oriente, y llega hasta China y Malasia en el Lejano Oriente. El islam tiene raíces tanto en el judaísmo como en el cristianismo (ya que considera a Jesucristo como uno de los profetas de Dios). Al igual que el cristianismo y el judaísmo, el islam es una religión monoteísta. Su principio fundamental es que sólo hay un verdadero Dios omnipotente (Alá). El islam requiere la aceptación incondicional de la singularidad, el poder y la autoridad de Dios, así como la comprensión de que el objetivo de la vida es cumplir los dictados de la voluntad divina con la esperanza de ser admitido en el paraíso. Según el islam, los bienes terrenales y el poder temporal son una ilusión. Quienes persiguen riquezas en la Tierra las obtendrán, pero quienes renuncian a las ambiciones mundanas en aras de buscar el favor de Alá ganarán un tesoro mayor: entrar al paraíso.

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Parte 2 Diferencias nacionales

Otros principios fundamentales del islam incluyen: 1. honrar y respetar a los padres, 2. respetar los derechos de los demás, 3. ser generoso, pero no derrochador, 4. no matar, excepto por causas justificables, 5. no cometer adulterio, 6. negociar con otros de manera justa y equitativa, 7. ser puro de corazón y mente, 8. salvaguardar las posesiones de los huérfanos y 9. ser humilde y no pretencioso. 37 Existen paralelismos con los principios centrales del judaísmo y del cristianismo. El islam es una forma completa de vida que rige la totalidad del ser de un musulmán.38 Como representante de Dios en este mundo, un musulmán no es un agente totalmente libre, sino que debe acatar principios religiosos —mediante un código de conducta para las relaciones interpersonales— en las actividades sociales y económicas. La religión es primordial en todas las áreas de la vida. Un musulmán vive en una estructura social moldeada por las normas y los valores islámicos de la conducta moral. El ritual que se realiza todos los días en los países musulmanes es impresionante para un visitante occidental. Entre otras cuestiones, el ritual musulmán ortodoxo establece que hay que orar cinco veces al día (en las reuniones de negocios se hace una pausa para que los participantes musulmanes realicen su ritual diario de oración), y que las mujeres deben vestir de cierta manera; asimismo, se prohíbe el consumo de carne de cerdo y de alcohol.

Fundamentalismo islámico Las últimas tres décadas, en particular, han atestiguado el crecimiento de un movimiento social que con frecuencia se denomina fundamentalismo islámico.39 En Occidente, el fundamentalismo islámico se asocia con activistas, terroristas y disturbios violentos, como el cruento conflicto en Argelia, la matanza de turistas extranjeros en Egipto, y los ataques en Estados Unidos al World Trade Center y al Pentágono el 11 de septiembre de 2001. No obstante, esa caracterización casi siempre es engañosa. Así como los fundamentalistas cristianos están motivados por valores religiosos profundos arraigados en la fe, lo mismo sucede con los fundamentalistas islámicos. Una pequeña minoría de “fundamentalistas” islámicos se valen de la religión en aras de cumplir sus propios fines políticos violentos, y cometen actos terroristas que los medios de comunicación occidentales identifican con el fundamentalismo islámico. Los fundamentalistas islámicos radicales se manifiestan en varias formas actualmente, pero quizá la más notable es ISIS, el Estado Islámico de Irak y Siria. Ahora, la violencia asociada con los fundamentalistas islámicos radicales puede encontrarse también en otras religiones. Algunos cristianos “fundamentalistas” han incitado al compromiso político y a la violencia. La gran mayoría de los musulmanes señalan que el islam predica la paz, justicia y tolerancia, y no la violencia y la intolerancia. De hecho, en su fundamento, el islam repudia explícitamente la violencia que practica una minoría radical. El crecimiento del fundamentalismo islámico no tiene una causa única. En parte, es una respuesta ante las presiones sociales creadas en las sociedades islámicas tradicionales por la tendencia hacia la modernización y por la influencia de las ideas occidentales, como la democracia liberal; el materialismo; la igualdad de los derechos para las mujeres, y las actitudes hacia el sexo, el matrimonio y el alcohol. En muchos países musulmanes, la modernización ha estado acompañada por una brecha creciente entre una minoría urbana acaudalada y una mayoría pobre que vive tanto en las ciudades como en zonas rurales. A esa mayoría empobrecida, la modernización le ha ofrecido muy poco en cuanto a progreso económico tangible y, en cambio, amenaza su sistema de valores tradicionales. Por consiguiente, para los musulmanes que valoran sus tradiciones y sienten que su identidad está en riesgo por la intrusión de valores occidentales, el fundamentalismo islámico es un asidero cultural. Los fundamentalistas demandan un compromiso estricto con las creencias y los rituales religiosos. El resultado ha sido un notable aumento en el uso de expresiones simbólicas que confirman los valores islámicos. En áreas donde el fundamentalismo es fuerte, las mujeres siguen usando túnicas largas y de manga larga, y se cubren el cabello; los estudios religiosos han recibido impulso en las universidades; y ha aumentado la publicación de tratados teológicos, así como los discursos públicos de carácter religioso.40 Asimismo, los sentimientos de algunos grupos fundamentalistas son antioccidentales. Con razón o no, se culpa a la influencia occidental de una diversidad de males sociales, y las acciones de muchos fundamentalistas se dirigen contra los gobiernos, símbolos culturales, compañías y personas de Occidente. En muchos países musulmanes, los fundamentalistas han ganado poder político, el cual utilizan para hacer de la legislación islámica la ley suprema (tal como establece el Corán, el libro sagrado del

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islam). Hay bases para esto en la doctrina islámica. El islam no hace distinción entre Iglesia y Estado. No es sólo una religión: también es una fuente de donde emanan leyes, una guía para el arte de gobernar, y un árbitro del comportamiento social. Los musulmanes creen que todo empeño del ser humano está en el ámbito de la fe —incluyendo la actividad política—, porque el único propósito de cualquier actividad es cumplir la voluntad de Dios.41 Los fundamentalistas musulmanes han cosechado el mayor éxito en Irán —donde un partido fundamentalista ha tenido el poder desde 1979—, pero también han ejercido influencia en muchos otros países, como Afganistán, Argelia, Egipto, Pakistán, Arabia Saudita y Sudán.

Implicaciones económicas del islam El Corán establece algunos principios económicos explícitos, muchos de los cuales favorecen la libre empresa.42 El Corán aprueba la libre empresa y la obtención de utilidades a través del comercio (el profeta Mahoma fue comerciante). La protección del derecho a la propiedad privada también está garantizada dentro del islam, aunque se asegura que todas las propiedades son un favor que procede de Alá, quien las creó y, por lo tanto, es el dueño de todo. Quienes poseen una propiedad son administradores más que dueños. Como tales, están autorizados a recibir utilidades de la propiedad, pero se les exhorta a utilizarla de una forma honrada, prudente y socialmente benéfica. Esto refleja la preocupación del islam por la justicia social. El islam critica a quienes ganan utilidades gracias a la explotación de otros. Desde la perspectiva islámica, los seres humanos son parte de un colectivo donde los ricos tienen la obligación de ayudar a quienes están en desventaja. En los países musulmanes, es bien visto obtener utilidades, siempre que éstas se ganen de manera justa y no a partir de la explotación de los demás. También es deseable que esas utilidades se destinen a actos caritativos para ayudar a los pobres. Asimismo, el islam destaca la importancia de honrar las obligaciones contractuales, cumplir con la palabra y abstenerse de mentir. Para observar más de cerca cómo pueden coexistir el islam, el capitalismo y la globalización, vea el recuadro Enfoque en los países sobre la región de Kayseri en Turquía central. Considerando la proclividad islámica a favorecer los sistemas de libre mercado, los países musulmanes tienen probabilidad de ser receptivos a las compañías internacionales siempre que éstas se comporten de manera congruente con la ética, las costumbres y las prácticas de negocios islámicas. No obstante, en las naciones islámicas donde el fundamentalismo está ganando fuerza, también es probable que aumente la hostilidad general hacia las compañías occidentales. Cuando los extranjeros están presentes de forma predominante en los países islámicos, podría entrar en juego un solo principio económico del islam. Esa religión prohíbe el pago y el cobro de intereses, por considerarse acciones ilegales, lo cual no es sólo una cuestión teológica: en varios Estados islámicos también es un asunto legal. El Corán condena claramente los intereses —riba en árabe— por ser una forma injusta de explotación. Durante muchos años, los bancos que operan en los países islámicos han ignorado esa prohibición, pero desde la década de 1970, con el establecimiento de un banco islámico en Egipto, los bancos islámicos abrieron en países predominantemente musulmanes. Ahora hay cientos de instituciones bancarias islámicas en más de 50 países, con activos que ascienden a $1.6 billones; y capital por más de $1 billón es administrado por fondos de inversión que se apegan a los principios islámicos.43 Incluso los bancos convencionales están ingresando al mercado: tanto Citigroup como HSBC, dos de las instituciones financieras más grandes del mundo, ahora ofrecen sus servicios en países islámicos. Mientras que sólo Irán y Sudán hacen cumplir las convenciones bancarias islámicas, en un número creciente de países los clientes pueden elegir entre bancos convencionales e islámicos. Los bancos convencionales obtienen utilidades por la diferencia entre la tasa de interés que pagan a los ahorradores y la tasa de interés más alta que cobran a los prestatarios. Como los bancos islámicos no pueden pagar ni cobrar intereses, deben encontrar una forma diferente de ganar dinero. Los bancos islámicos han experimentado con dos métodos financieros: el mudarabah y el murabaha.44 Un contrato mudarabah es similar a un esquema para compartir utilidades. Con el mudarabah, cuando un banco islámico presta dinero a una compañía, en vez de cobrar intereses, toma una participación en las utilidades derivadas de la inversión. De manera similar, cuando una compañía (o individuo) deposita dinero en un banco islámico, el depósito se considera como capital accionario en cualquiera que sea la actividad en la que el banco invierte ese dinero. Así, quien efectúa el depósito recibe una participación en las utilidades de la inversión bancaria (en vez del pago de intereses), según

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E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S Turquía, su religión y política Durante años, Turquía ha realizado cabildeos en la Unión Europea para que le permita unirse a ese bloque de libre comercio como Estado miembro. Aun cuando en algunos países de la UE hay murmuraciones en torno al retiro (por ejemplo, el Brexit), Turquía está lista para unirse, si es posible. Si la UE acepta, será el primer Estado musulmán en la Unión Europea. Sin embargo, es poco probable que esto suceda pronto; después de todo, ¡ha tardado medio siglo en el proceso! A muchos críticos en la UE les preocupa que el islam y el capitalismo occidental no compaginen bien y, por consiguiente, creen que sería un error permitir el ingreso de Turquía a la UE. Sin embargo, una mirada más de cerca a lo que sucede en Turquía sugiere que esa opinión podría estar equivocada. Consideremos el área alrededor de la ciudad de Kayseri en el centro de Turquía. Muchos subestiman esa región pobre y mayoritariamente agrícola de Turquía, y la consideran un lugar atrasado y no perteneciente a Europa, alejado del bullicio mundano de Estambul. Es una región donde predominan los valores islámicos tradicionales; sin embargo, ha dado origen a tantas empresas musulmanas prósperas que en ocasiones la llaman “el Tigre de Asia Menor”. Las compañías con sede en Kayseri incluyen grandes fabricantes de alimentos, empresas textiles, fabricantes de muebles y firmas de ingeniería, muchas de las cuales exportan un porcentaje considerable de su producción. Los líderes empresariales locales atribuyen el éxito de las organizaciones en la región a un espíritu emprendedor que, afirman, forma parte del islam. Señalan que el profeta Mahoma, quien era mercader, predicaba la honradez de los comerciantes y ordenaba que 90 por ciento de la vida de todo musulmán debería dedicarse a trabajar para llevar el alimento a la mesa. Observadores externos han ido aún más lejos, al argumentar que lo que está ocurriendo en torno a

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Kayseri es un ejemplo del calvinismo islámico: una fusión de los valores islámicos tradicionales y la ética laboral que a menudo se asocia con el protestantismo en general y con el calvinismo en particular. Sin embargo, no todos coinciden en que el islam sea la fuerza impulsora detrás del éxito de la región. Saffet Arslan, director de Ipek, el productor de muebles más grande de la región (y que exporta a más de 30 países), considera que otra fuerza está actuando: ¡la globalización! Según Arslan, en las últimas tres décadas, los musulmanes locales ―quienes alguna vez evitaron ganar dinero por enfocarse en la religión― ahora están haciendo de los negocios una prioridad. Ven como modelo al mundo occidental y al capitalismo que le es propio, y no al islam; y debido a la globalización y a las oportunidades asociadas con éste, desean tener éxito. En opinión de algunos, si acaso hay una debilidad en el modelo islámico de los negocios que está surgiendo en lugares como Kayseri, son las actitudes tradicionales hacia el rol de las mujeres en el lugar de trabajo, lo cual explica el bajo nivel de empleo de ellas en la región. Según un informe de la Iniciativa para la Estabilidad Europea, el mismo grupo que afirma que la región de Kayseri es un ejemplo de calvinismo islámico, la baja participación de las mujeres en la fuerza de trabajo local es el talón de Aquiles de la economía, y podría obstaculizar los intentos de la región para colocarse al nivel de los países de la Unión Europea. Fuentes: Marc Champion, “Turkey’s President Is Close to Getting What He’s Always Wanted”, Bloomberg BusinessWeek, 8 de febrero de 2017; “Dress in a Muslim Country: Turkey Covers Up”, The Economist, 26 de enero de 2017; “Turkey’s Future Forward to the Past: Can Turkey’s Past Glories Be Revived by Its Grandiose Islamist President?”, The Economist, 3 de enero de 2015.

un porcentaje previamente acordado. Algunos musulmanes afirman que éste es un sistema más eficiente que el sistema bancario occidental porque alienta el ahorro y la inversión a largo plazo. Sin embargo, no hay evidencia sólida de esto, y muchos creen que el sistema mudarabah es menos eficiente que un sistema bancario occidental convencional. El segundo método bancario islámico, el contrato murabaha, es el de mayor uso entre los bancos islámicos del mundo, sobre todo porque es el más fácil de implementar. En un contrato murabaha, cuando una compañía desea comprar algo mediante un crédito —digamos, una pieza de equipo que cuesta $1,000—, la compañía hace el trato con el banco después de haber negociado el precio con el fabricante del equipo. Entonces, el banco compra el equipo por $1,000, y el prestatario lo compra

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C U LT U R A E N G L O B A L E D G E La sección “Cultura” de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu/global-resources/culture) ofrece una variedad de fuentes, información y datos sobre cultura y compañías internacionales. Asimismo, la sección “Insights by Country” (“Información por país”) (globaledge.msu.edu/global-insights/by/ country), con cobertura de más de 200 países y territorios, incluye información sobre cultura (por ejemplo, qué hacer y no hacer cuando se visita un país). En este capítulo cubrimos mucho material sobre cultura, y la investigación de Geert Hofstede ha sido la más influyente en el tema de la cultura y los negocios durante alrededor de medio siglo. globalEDGEMR tiene a “The Hofstede Centre” como una de sus fuentes de referencia sobre cultura. Esta referencia se enfoca en la investigación de Hofstede sobre dimensiones culturales, incluyendo puntuaciones para países y regiones, cuadros y gráficas. Si está interesado en las puntuaciones de un país que no se incluye en la tabla 4.1 visite “The Hofstede Centre” y su “Culture Compass” (“Brújula cultural”), y vea qué puntuaciones obtuvo el país de su interés.

al banco en una fecha posterior por, digamos, $1,100, un precio que incluye un sobreprecio de $100 para el banco. Alguien con gran sinceridad señalaría que un sobreprecio es el equivalente funcional del pago de interés, y que la similitud entre ese método y el de la banca convencional es lo que lo hace mucho más fácil de adoptar.

HINDUISMO El hinduismo tiene aproximadamente 1,100 millones de fieles, la mayoría de los cuales viven en el subcontinente indio. El hinduismo comenzó en el Valle del Indo en India hace más de 4,000 años, lo que la convierte en la religión más antigua del mundo. A diferencia del cristianismo y del islam, su fundación no está vinculada a una persona en específico. Ni tampoco tiene un libro sagrado autorizado como la Biblia o el Corán. Los hindúes creen que una fuerza moral en la sociedad requiere la aceptación de ciertas responsabilidades, llamadas dharma. Creen en la reencarnación, o el renacimiento con un cuerpo diferente, después de la muerte. Los hindúes también creen en el karma, la evolución espiritual del alma de cada persona. El karma de una persona se ve afectado por la forma como ésta vive. El estado moral del karma de un individuo determina los desafíos que enfrentará en la siguiente vida. Los hindúes creen que un individuo, al perfeccionar el alma en cada nueva vida, puede llegar finalmente al nirvana, un estado de completa perfección espiritual en el cual deja de ser necesaria la reencarnación. Muchos hindúes creen que la forma de alcanzar el nirvana es llevando un estilo de vida de gran frugalidad, de sacrificio material y físico, dedicando la vida a la búsqueda espiritual por encima de lo material.

Implicaciones económicas del hinduismo Famoso por exponer la ética laboral de los protestantes, Max Weber también afirmaba que los principios ascéticos del hinduismo no fomentaban el tipo de actividad emprendedora en busca de la creación de riqueza que se encuentra en el protestantismo.45 Para Weber, los valores hindúes tradicionales hacen hincapié en que los individuos no deberían ser juzgados por sus logros materiales, sino por los espirituales. Los hindúes consideran que la búsqueda de bienestar material dificulta la llegada al nirvana. Dado el énfasis en un estilo de vida ascético, Weber pensaba que los devotos hindúes tenían menos probabilidad de participar en la actividad emprendedora que los devotos protestantes. Mahatma Gandhi, el célebre líder espiritual y nacionalista indio, fue sin duda la encarnación del ascetismo hindú. Se ha argumentado que los valores del ascetismo hindú y la autosuficiencia que Gandhi defendía tuvieron un efecto negativo en el desarrollo económico de India después de su independencia.46 Sin embargo, debemos tener cuidado de no confiar demasiado en los viejos argumentos de Weber. India moderna es una sociedad emprendedora muy dinámica, y millones de emprendedores forman la columna vertebral de la economía en rápido crecimiento del país, sobre todo en el sector de tecnología de la información.47

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Históricamente, el hinduismo también apoyó el sistema de castas de India. El concepto de movilidad entre castas a lo largo de la vida de un individuo no tiene sentido para los hindúes tradicionales. Ellos consideran la movilidad entre castas como algo que se logra mediante la evolución espiritual y la reencarnación. Un individuo podría renacer en una casta superior en su siguiente vida, si logra desarrollo espiritual en la vida actual. Aunque el sistema de castas fue abolido en India, como vimos antes en el capítulo, aún proyecta una gran sombra en la vida de los indios.

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BUDISMO Con cerca de 535 millones de fieles, el budismo fue fundado en el siglo VI a. C. por Siddhartha Gautama en lo que ahora es Nepal. Siddhartha renunció a su riqueza para ir en busca de un estilo de vida ascético y de la perfección espiritual. Sus seguidores afirmaban que él alcanzó el nirvana, pero decidió permanecer en la Tierra para enseñarles cómo ellos también podrían alcanzar ese estado de iluminación espiritual. Siddhartha se volvió conocido como Buda (que significa “el despierto”). En la actualidad, la mayoría de los budistas se encuentran en la región central y el sudeste de Asia, China, Corea y Japón. Según el budismo, el sufrimiento se origina en los deseos de la gente por obtener placer. El cese del sufrimiento puede lograrse siguiendo el camino de la transformación. Siddhartha ofreció el Noble Camino Óctuple como ruta de la transformación, el cual implica ver, pensar, hablar, actuar, vivir, esforzarse, estar consciente y meditar correctamente. A diferencia del hinduismo, el budismo no apoya el sistema de castas. Ni tampoco defiende el tipo de comportamiento ascético extremo que recomienda el hinduismo. No obstante, al igual que los hindúes, los budistas creen en una vida después de la muerte y en el logro espiritual antes que en el involucramiento en cosas mundanas.

Implicaciones económicas del budismo El hincapié en la creación de la riqueza que hace el protestantismo no se encuentra históricamente en el budismo. Por lo tanto, en las sociedades budistas no se observa el mismo tipo de insistencia en el comportamiento emprendedor que, según Weber, se encontraba en el Occidente protestante. Sin embargo, a diferencia del hinduismo, la falta de apoyo al sistema de castas y al comportamiento ascético extremo sugiere que una sociedad budista representa un campo más fértil para la actividad emprendedora que una cultura hindú. En efecto, las ideas innovadoras y las actividades emprendedoras encuentran cabida en la sociedad independientemente de la casta a la que una persona pertenece; sin embargo, una vez más, cada cultura se orienta de manera única hacia sus propios tipos de comportamiento emprendedor. En el pasado las sociedades budistas estuvieron más profundamente arraigadas a su lugar en el mundo natural,48 lo cual significa que las economías estaban más localizadas, y que las relaciones interpersonales —y también entre la cultura y la naturaleza— se desenvolvían relativamente sin mediación. En la economía moderna, las tecnologías complejas y las instituciones sociales de gran escala han conducido a una separación entre las personas, y también entre éstas y el mundo natural. Asimismo, conforme la economía crece, se vuelve difícil entender y apreciar los efectos potenciales que tiene la gente sobre el mundo natural. Ambas separaciones son antagónicas según las enseñanzas de Buda. De manera interesante, tendencias recientes en realidad incorporan la orientación “zen” del budismo en los negocios del mundo occidental.49 Actualmente hay unas 700 marcas registradas que incluyen la palabra zen tan sólo en Estados Unidos, de acuerdo con la Oficina de Patentes y Marcas Registradas de ese país. “En los negocios, ‘zen’ es sinónimo de nada en el sentido ordinario”, escribió en un blog Nancy Friedman, una redactora creativa que ofrece sus servicios como consultora a las corporaciones acerca del nombre y la identidad de las marcas. Ella afirma que la palabra “zen puede combinarse con correo para describir ‘un mensaje de correo electrónico que no tiene texto ni archivos adjuntos’. Una charla zen significa ‘contar una historia sin decir nada en absoluto’. Y aplicar zen a un problema de computación significa encontrarle solución con un destello intuitivo, quizá mientras uno tiene puestos los audífonos del sistema ZEN disponible de Creative”.50

CONFUCIANISMO El confucianismo fue fundado en el siglo V a. C. por K’ung-fu-tzu, mejor conocido como Confucio. Durante más de 2 000 años, hasta la revolución comunista de 1949, el confucianismo fue el sistema

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ético oficial de China. Mientras la observancia de la ética confuciana se ha debilitado en ese país desde 1949, muchas personas aún siguen las enseñanzas de Confucio, principalmente en China, Corea y Japón. El confucianismo enseña la importancia de alcanzar la salvación personal por medio de las acciones correctas. Aunque no se trata de una religión, durante siglos la ideología confuciana se ha arraigado profundamente en la cultura de esos países y ha influido en la vida de muchos millones más.51 El confucianismo se forja alrededor de un código ético amplio que establece directrices para relacionarse con los demás. Una elevada moral, una conducta ética y la lealtad hacia los otros son esenciales en el confucianismo. A diferencia de las religiones, el confucianismo no se ocupa de lo sobrenatural, y tiene poco que decir acerca del concepto de un ser supremo o de la vida después de la muerte.

Implicaciones económicas del confucianismo Algunos expertos sostienen que el confucianismo puede tener implicaciones económicas tan profundas como las que Weber encontró en el protestantismo, aunque de naturaleza distinta.52 Su tesis central es que la influencia de la ética de Confucio sobre la cultura de China, Japón, Corea del Sur y Taiwán, al reducir los costos de hacer negocios en esos países, ayuda a explicar su éxito económico. Al respecto, tres valores centrales del sistema ético confuciano son de especial interés: la lealtad, las obligaciones recíprocas y la honestidad en el trato con los demás. En el pensamiento confuciano, la lealtad a los superiores se considera un deber sagrado y una obligación absoluta. En las organizaciones basadas en la cultura confuciana, la lealtad que une a los empleados con los líderes de su organización puede reducir el conflicto entre la gerencia y los trabajadores que se encuentra en sociedades más clasistas. La cooperación entre ambos puede lograrse a un menor costo en una cultura donde la virtud de la lealtad es prioritaria en el sistema de valores. Sin embargo, en una cultura confuciana, la lealtad a los superiores, como la de los trabajadores hacia la gerencia, no es una lealtad ciega. El concepto de obligaciones recíprocas también es importante. La ética confuciana hace hincapié en que los superiores están obligados a recompensar la lealtad de sus subalternos confiriéndoles bendiciones. Si esas “bendiciones” no llegan, entonces tampoco la lealtad. Esa ética confuciana es fundamental para el concepto chino de guanxi, que se refiere a las redes de relaciones basadas en las obligaciones recíprocas.53 Guanxi significa relaciones, aunque en escenarios de negocios se entiende mejor como conexiones. En la actualidad, los chinos acostumbran a cultivar un guanxiwang o “red de relaciones” para obtener ayuda. Las obligaciones recíprocas son como el pegamento que mantiene tales redes cohesionadas. Si esas obligaciones no se cumplen —es decir, si los favores no se pagan—, la reputación del transgresor se ve perjudicada, y esa persona será menos capaz de recurrir a su guanxiwang en busca de ayuda en el futuro. Por lo tanto, la amenaza implícita de sanciones sociales con frecuencia es suficiente para asegurar que se paguen los favores, se cumplan las obligaciones y se honren las relaciones. En una sociedad que carece de una tradición legal basada en reglas y, por lo tanto, de formas legales de enmendar errores como el incumplimiento de acuerdos de negocios, el guanxi es un mecanismo importante para forjar relaciones a largo plazo y conseguir que los negocios se realicen en China. Para conocer un ejemplo de la importancia del guanxi, lea la sección Enfoque en la administración referente a China. Un tercer concepto que se encuentra en la ética confuciana es la importancia de la honestidad. Los pensadores confucianos destacan que aunque un comportamiento deshonesto podría dar como resultado beneficios a corto plazo para el transgresor, la deshonestidad no fructifica en el largo plazo. La importancia de la honestidad tiene considerables implicaciones económicas. Cuando las compañías pueden confiar entre sí respecto al cumplimiento de las obligaciones contractuales, se reducen los costos de hacer negocios. No se necesitará pagar a abogados caros para resolver las disputas contractuales. En una sociedad confuciana, la gente dudará menos en comprometer recursos sustanciales en las sociedades de cooperación, que en una sociedad donde la honestidad es menos generalizada. Cuando las compañías se apegan a la ética confuciana, pueden confiar en que sus socios no infringirán los términos de los acuerdos de cooperación. Entonces, los costos de lograr la cooperación entre compañías suele ser menor en sociedades como Japón en comparación con sociedades donde la confianza está menos extendida. Por ejemplo, se argumenta que los estrechos vínculos entre las compañías automotrices y sus proveedores de refacciones en Japón se ven facilitados por una combinación de confianza y obligaciones

OA 4-3 Identificar las implicaciones de las diferencias culturales para la economía y las empresas.

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN China y su guanxi Hace unos años, DMG surgió como una de las agencias de publicidad de mayor crecimiento en China, con una cartera de clientes que incluye a Unilever, Sony, Nabisco, Audi, Volkswagen, China Mobile y docenas de marcas chinas. El fundador de la compañía Dan Mintz aseguraba que el éxito de DMG estaba relacionado fuertemente con lo que los chinos llaman guanxi. Guanxi significa relaciones o conexiones de negocios. El concepto tiene sus raíces en la filosofía confuciana de valorar la jerarquía social y las obligaciones recíprocas. La ideología confuciana tiene una historia de 2,000 años en China. El confucianismo destaca la importancia de las relaciones, tanto dentro de la familia como entre el amo y el sirviente. La ideología confuciana también enseña que las personas no son creadas iguales. En el pensamiento confuciano, la lealtad y las obligaciones hacia los superiores (o con la familia) se consideran un deber sagrado pero, al mismo tiempo, esa lealtad tiene un precio. Los superiores en la escala social están obligados a recompensar la lealtad de sus subalternos otorgándoles “bendiciones”; por lo tanto, las obligaciones son recíprocas. Con frecuencia, los chinos cultivan un guanxiwang, o “red de relaciones”, que les brindará ayuda. Hay un reconocimiento tácito de que si uno tiene el guanxi correcto, es posible quebrantar las reglas legales o al menos doblegarlas. Mintz, quien habla mandarín con fluidez, cultivó su guanxiwang al hacer negocios con dos jóvenes chinos que tenían conexiones, Bing Wu y Peter Xiao. Wu, quien trabaja en el área de producción de la compañía, es un excampeón nacional de gimnasia, lo que se traduce en prestigio y acceso a funcionarios del gobierno y empresarios. Xiao proviene de una familia militar con importantes relaciones políticas. Juntos, los tres han conseguido abrir puertas que las agencias de publicidad occidentales de larga tradición no han logrado. Eso se debe en parte a que han aprovechado los contactos de Wu y Xiao, y han respaldado sus conexiones con lo que los chinos llaman Shi li, la capacidad para hacer un buen trabajo. Un buen ejemplo es la campaña de DMG para Volkswagen, la cual ayudó a la compañía alemana a ampliar su presencia en China. Los anuncios incluían caracteres chinos tradicionales, que el presidente Mao prohibió durante la Revolución Cultural en favor de las versiones simplificadas. Para

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obtener permiso de usar los caracteres en los anuncios grabados e impresos —por primera vez en China moderna—, el trío tuvo que recurrir a contactos de alto nivel en el gobierno de Beijing. Ganaron a los oficiales argumentando que los caracteres antiguos no deberían considerarse como “caracteres”, sino como arte. Luego, grabaron anuncios de televisión en el famoso Bund o malecón de Shanghái, un bulevar normalmente abarrotado que corre a lo largo del litoral de la antigua ciudad. Aprovechando una vez más los contactos gubernamentales, lograron cerrar el malecón para hacer la grabación. DMG también grabó dentro de la Ciudad Prohibida de Beijing, aun cuando hacerlo es ilegal. Gracias a sus contactos, Mintz persuadió al gobierno de anular la legislación durante 24 horas. Como comentó Mintz: “No nos detenemos cuando nos topamos con regulaciones. Dondequiera que uno vaya, existen restricciones. Hay que saber cómo sortearlas y lograr que se hagan las cosas”.* En la actualidad, DMG Entertainment se ha expandido hasta convertirse en una compañía de producción y distribución con sede en China. Aunque nació como una agencia de publicidad, comenzó a distribuir películas extranjeras en el mercado chino a finales de la década de 2000 (por ejemplo, Iron Man 3, la sexta película más taquillera de todos los tiempos en China); también comenzó a producir películas chinas, la primera de las cuales fue Fundación de una república, una cinta para conmemorar el sexagésimo aniversario de la República Popular China. En esas actividades, DMG también disfruta del guanxi en el país. La revista Variety informó que DMG se benefició de sus “fuertes conexiones” con funcionarios del gobierno chino y con la empresa china de propiedad estatal Film Group Corporation. *Graser, Marc, “Featured Player”, Variety, 18 de octubre de 2004. Fuentes: Rob Cain, “Chinese Studio DMG Emerges as Bidder for Major Stake in Paramount Pictures”, Media and Entertainment, 15 de marzo de 2016; Ali Jaafar, “China’s DMG Inks Deal with Hasbro to Launch First ‘Transformers’ Live Action Attraction”, Deadline Hollywood, 16 de enero de 2016; A. Busch, “China’s DMG and Valiant Entertainment Partner to Expand Superhero Universe”, Deadline Hollywood, 12 de marzo de 2015; C. Coonan, “DMG’s Dan Mintz: Hollywood’s Man in China”, Variety, 5 de junio de 2013, y Simon Montlake, “Hollywood’s Mr China: Dan Mintz, DMG”, Forbes, 29 de agosto de 2012.

recíprocas. Esos estrechos vínculos permiten que las compañías automotrices y sus proveedores trabajen en conjunto en diversas áreas, incluyendo la reducción de inventario, el control de calidad y el diseño. La ventaja competitiva de las compañías automotrices japonesas, como Toyota, puede explicarse en parte por esos factores.54 De manera similar, la combinación de confianza y obligaciones recíprocas resulta fundamental para el funcionamiento y la persistencia de las redes guanxi en China.

Diferencias en la cultura Capítulo 4

Lenguaje Una forma evidente en la que muchos países difieren es el idioma que habla la población. Por lenguaje nos referimos tanto a la forma hablada (el idioma) como no hablada de la comunicación. El idioma también es una de las características definitorias de una cultura. En ocasiones, aprender un idioma implica aprender la cultura, y viceversa. Algunos afirman incluso que una persona no puede adentrarse en una cultura sin conocer su idioma dominante.

IDIOMA HABLADO (ORAL O LENGUAJE VERBAL) El idioma hace mucho más que permitir a la gente comunicarse entre sí. La naturaleza de un idioma también estructura la forma como percibimos el mundo. El idioma de una sociedad puede dirigir la atención de sus miembros hacia ciertas características del mundo, en lugar de otras. El ejemplo clásico de este fenómeno es que mientras que el idioma inglés tiene una sola palabra para designar a la nieve, el idioma de los esquimales (el inuit) carece de un término general para referirse a ella. En cambio, distinguir formas diferentes de nieve es tan importante en la vida de los esquimales que tienen 24 palabras que describen distintos tipos de nieve (por ejemplo, nieve en polvo, nieve que cae, nieve acuosa, nieve flotante).55 Puesto que el idioma moldea la forma como la gente percibe el mundo, también ayuda a definir la cultura. Los países donde se habla más de un idioma con frecuencia tienen más de una cultura. Canadá tiene una cultura anglohablante y una francófona. Las tensiones entre ambas suelen llegar a ser fuertes, al grado de que una proporción sustancial de la minoría francófona demanda su independencia de Canadá “dominado por los anglohablantes”. El mismo fenómeno se observa en muchos otros países. Bélgica está dividida entre los hablantes de flamenco y de francés, y existe tensión entre ambos grupos. En España, una minoría que habla euskera (el idioma de los vascos), con su propia cultura distintiva, ha demandado su independencia de España hispanohablante durante varias décadas. En la isla mediterránea de Chipre, las poblaciones griega y turca culturalmente diversas de la isla continuamente entran en conflicto. En la actualidad, la isla está dividida en dos partes como consecuencia. Las diferencias de idioma no necesariamente generan diferencias en la cultura ni presiones separatistas consecuentes (por ejemplo, en Suiza, donde se hablan cuatro idiomas, prevalece la armonía); sin embargo, parece haber una tendencia en esa dirección.56 El chino mandarín es la lengua madre del mayor número de personas en el mundo, seguido por el inglés y el hindi, que se habla sobre todo en India. Sin embargo, el idioma más hablado en el mundo es el inglés, seguido por el francés, el español y el mandarín (muchas personas hablan inglés como segunda lengua). Consistentemente el inglés se está volviendo el idioma de los negocios internacionales, como ha sucedido en gran parte del mundo desarrollado durante años. Cuando empresarios de Japón y Alemania se reúnen para hacer negocios, es casi seguro que se comunicarán en inglés. Sin embargo, aunque el inglés se utiliza ampliamente, aprender el idioma local trae consigo considerables ventajas. La mayoría de la gente prefiere conversar en su propio idioma, y ser capaz de hablar el idioma local puede forjar relaciones y generar buena voluntad. Las compañías internacionales que no comprenden el idioma local con frecuencia cometen errores por traducciones inadecuadas, tardan más en negociar contratos o pierden incluso buenos negocios potenciales. Por ejemplo, hace tiempo, al ingresar al mercado alemán, la corporación Sunbeam utilizó las palabras en inglés “Mist-Stick” para nombrar a sus tenazas para ondular el cabello, después de una costosa campaña publicitaria, descubrió que mist significa excremento en alemán. General Motors tuvo problemas ante la falta de entusiasmo entre los concesionarios puertorriqueños por su Chevrolet Nova. Cuando la palabra nova se traduce literalmente al español, significa estrella; sin embargo, suena como “no va”. General Motors cambió el nombre del automóvil a Caribe.57 Ford cometió un error similar y vergonzoso en Brasil. El Ford Pinto tal vez era un buen auto, pero los brasileños no querían llamar “pinto” a ninguna parte de un vehículo ya que en el lenguaje vulgar de Brasil significa pene pequeño. Incluso el mayor fabricante de muebles en el mundo, IKEA de Suecia, enfrentó problemas cuando nombró “Jättebra” a una maceta (que significa producto excelente o magnífico en sueco). Por desgracia, Jättebra tiene un sonido parecido al de la palabra vulgar en tailandés que significa sexo. El eslogan de Pepsi “Revive con la generación Pepsi” no funcionó en China, donde la gente lo entendió como “saca a tus ancestros de la tumba”.

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Parte 2 Diferencias nacionales

OA 4-2 Identificar las fuerzas que conducen a diferencias en la cultura social.

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OA 4-2 Identificar las fuerzas que conducen a diferencias en la cultura social.

LENGUAJE NO VERBAL El lenguaje no verbal se refiere a la comunicación que no implica palabras. Todos nos comunicamos utilizando un sinnúmero de claves no verbales. Por ejemplo, levantar las cejas es un signo de reconocimiento en la mayoría de las culturas, en tanto que una sonrisa es muestra de alegría. Sin embargo, muchas claves no verbales están determinadas por la cultura. Un error al interpretar las claves no verbales de otra cultura generaría una falla en la comunicación. Por ejemplo, formar un círculo con los dedos pulgar e índice es un ademán amistoso en Estados Unidos, pero es una invitación sexual vulgar en Grecia y Turquía. De manera similar, mientras que la mayoría de los estadounidenses y europeos levantan el pulgar para indicar que “todo está bien”, en Grecia es una señal obscena. Otro aspecto de la comunicación no verbal es el espacio personal, es decir, la distancia adecuada entre una persona y otra mientras hablan. En Estados Unidos la distancia social adecuada en una plática de negocios es de entre 1.5 y 2.5 metros; en América latina es de entre 1 y 1.5 metros. Por consiguiente, muchos estadounidenses, inconscientemente, sienten que los latinoamericanos están invadiendo su espacio personal y suelen alejarse de su interlocutor durante una conversación. De hecho, los estadounidenses podrían considerar que los latinos son agresivos y hostigadores. A la vez, los latinoamericanos interpretarían la acción de alejarse durante la conversación como una actitud de rechazo. El resultado puede ser una lamentable falta de conexión entre dos personas de negocios de distintas culturas.

Educación La educación formal juega un papel clave en toda sociedad y, por lo general, es el medio por el que los individuos aprenden mucho del idioma, conocimiento y habilidades indispensables en una sociedad moderna. La educación formal complementa el rol de la familia en la socialización de los jóvenes, y en la transmisión de valores y normas sociales. Los valores y las normas se enseñan tanto directa como indirectamente. Por lo general, las escuelas enseñan hechos básicos acerca de la naturaleza social y política de una sociedad. También se enfocan en las obligaciones fundamentales de la ciudadanía. Asimismo, las normas culturales se enseñan indirectamente en la escuela. El respeto a los demás, la obediencia a la autoridad, honestidad, pulcritud y puntualidad, entre otras cuestiones, forman parte del “currículo oculto” de las escuelas. El uso de un sistema de calificaciones enseña a los niños el valor del logro personal y la competencia.58 Desde la perspectiva de las compañías internacionales, un aspecto importante de la educación es su papel como determinante de la ventaja competitiva nacional.59 La disponibilidad de una reserva de trabajadores capacitados y expertos es un determinante relevante del probable éxito económico de un país. Por ejemplo, al analizar el éxito competitivo de Japón, el profesor Michael Porter, de la Escuela de Administración de Harvard, hace notar que después de la Segunda Guerra Mundial, Japón no tenía casi nada, excepto una reserva de recursos humanos capacitados y con buen nivel educativo: Con una larga tradición de respeto por la educación que raya en la reverencia, Japón poseía una gran reserva de recursos humanos alfabetizados, educados y cada vez más capacitados. […] Japón se ha beneficiado de una gran reserva de ingenieros capacitados. En las universidades niponas se gradúan muchos más ingenieros per cápita que en Estados Unidos. […] El excelente sistema educativo de primaria y secundaria de Japón opera cumpliendo elevados estándares, y brinda especial atención a las matemáticas y las ciencias. La educación primaria y secundaria es altamente competitiva. […] En todo Japón la escuela brinda a la mayoría de los estudiantes una educación sólida que sirve como base para la educación y capacitación posteriores. Un japonés graduado de bachillerato sabe tanto de matemáticas como la mayoría de los graduados universitarios estadounidenses.60

El argumento de Porter es que el excelente sistema educativo de Japón es un factor importante que explica el éxito económico del país en la posguerra. Un buen sistema educativo no sólo es un determinante de ventaja competitiva nacional, sino también un factor importante que guía las elecciones de ubicación de las compañías internacionales. La tendencia a subcontratar actividades laborales a India, por ejemplo, se debe en parte a la presencia de un importante número de ingenieros capacitados en ese país, lo cual, a la vez, es resultado del sistema educativo indio. Asimismo, tendría poco sentido ubicar instalaciones de producción que requieren mano de obra altamente calificada en un

Diferencias en la cultura Capítulo 4

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país donde el sistema educativo fuera tan deficiente que no se dispone de una reserva de trabajadores con esas características, sin importar qué tan atractivo sea el país en relación con otras dimensiones, como el costo. El nivel educativo general de un país también es un buen indicador del tipo de productos que podrían comercializarse ahí, y del tipo de materiales promocionales que deberían usarse. Por ejemplo, un país donde más de 50 por ciento de la población es analfabeta tiene escasas probabilidades de ser un buen mercado para libros populares. Pero hay algo quizá más importante: los materiales promocionales que incluyen descripciones por escrito de los productos masivos tienen escasas probabilidades de surtir efecto en un país donde la mitad de la población no sabe leer. En tales circunstancias es mucho mejor utilizar material promocional con ilustraciones.

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Cultura y negocios De considerable importancia para una corporación multinacional, o para cualquier compañía —pequeña, mediana o grande— con operaciones en diferentes países, es la forma como la cultura de la sociedad afecta los valores en el lugar de trabajo. Los procesos y las prácticas administrativos tal vez necesiten modificarse según los valores laborales culturalmente determinados. Por ejemplo, si las culturas de Brasil y Reino Unido o de Estados Unidos y Suecia dan como resultado diferentes valores relacionados con el trabajo, una compañía con operaciones en esos países debería modificar sus procesos y prácticas de administración para considerar tales diferencias. El estudio más conocido acerca de cómo la cultura se relaciona con los valores en el centro de trabajo es el de Geert Hofstede.61 Como parte de su trabajo como psicólogo laboral para IBM, Hofstede reunió datos sobre las actitudes y los valores de más de 116,000 empleados. Los encuestados fueron clasificados según ocupación, edad y género. Los datos le permitieron comparar dimensiones culturales entre 50 países. Inicialmente, Hofstede aisló cuatro dimensiones que consideró que resumían las diferentes culturas62 —distancia del poder, evitación de la incertidumbre, individualismo frente a colectivismo, y masculinidad frente a feminidad— y, luego, agregó una quinta dimensión inspirada en el confucianismo a la que llamó orientación a largo plazo frente a orientación a corto plazo.63 La quinta dimensión se agregó en función de los datos obtenidos a través de la Encuesta de Valores en China (CVS), un instrumento desarrollado por Michael Harris Bond con base en pláticas con Hofstede.64 Bond utilizó información de las “mentes orientales”, como las llamó Hofstede, para desarrollar la encuesta CVS. Bond también refiere que estudiosos chinos le ayudaron a crear los valores que ejemplifican esa nueva orientación de largo plazo frente a la de corto plazo. En su investigación original, Bond denominó “dinamismo laboral confuciano” a la quinta dimensión, pero Hofstede consideró que en términos prácticos esa dimensión se refiere a una orientación de largo plazo frente a una de corto plazo. La dimensión de distancia del poder de Hofstede se enfocó en cómo una sociedad lidia con el hecho de que las personas tienen desiguales capacidades físicas e intelectuales. Para Hofstede, las culturas con gran distancia del poder se encuentran en países que dejan crecer las desigualdades con el tiempo hasta que se convierten en desigualdades de poder y riqueza. Las culturas con baja distancia del poder se encuentran en sociedades que intentan reducir esas desigualdades tanto como sea posible. La dimensión de individualismo frente a colectivismo se enfoca en la relación entre el individuo y sus compañeros. En las sociedades individualistas, los vínculos entre las personas son débiles, en tanto que el logro y la libertad individuales son muy valorados. En las sociedades colectivistas, los vínculos entre las personas son fuertes. En esas sociedades la gente nace en colectividades, como las familias extendidas, y todos deben velar por el interés del grupo. La dimensión de evitación de la incertidumbre de Hofstede mide el grado en el que diferentes culturas socializan a sus miembros para aceptar situaciones ambiguas y tolerar la incertidumbre. Los miembros de culturas con alta evitación de la incertidumbre valoran mucho la seguridad en el empleo, los patrones de carrera, las prestaciones para la jubilación, etc. También tienen una fuerte necesidad de reglas y regulaciones; se espera que los gerentes den instrucciones claras, en tanto que las iniciativas de los subalternos están fuertemente controladas. Las culturas con baja incertidumbre se caracterizan por la disposición a asumir riesgos y presentan menos resistencia emocional al cambio.

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OA 4-4 Reconocer cómo las diferencias en la cultura social influyen en los valores de las compañías.

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Parte 2 Diferencias nacionales

Según Hofstede, la dimensión de masculinidad frente a feminidad se refiere a la relación entre el género y los roles laborales. En las culturas masculinas los roles de género están diferenciados, y los “valores masculinos” tradicionales, como el logro y el ejercicio efectivo del poder, determinan los ideales culturales. En las culturas femeninas, los roles de género se distinguen menos, y hay escasa diferenciación entre hombres y mujeres que realizan el mismo trabajo. La dimensión de orientación a largo plazo frente a orientación a corto plazo se refiere al grado en que una cultura forma a sus ciudadanos para aceptar el retraso de la gratificación de sus necesidades materiales, sociales y emocionales. Considera las actitudes hacia el tiempo, la persistencia, el ordenamiento por estatus, el honor, el respeto por la tradición y la reciprocidad al dar regalos y hacer favores. La clasificación se refiere a que estos valores se derivan de las enseñanzas de Confucio. Hofstede elaboró un índice a base de puntuaciones para cada una de las cinco dimensiones en una escala de 0 a 100 (donde 100 es la puntuación máxima).65 Al utilizar datos de IBM, Hofstede logró considerar las influencias de la compañía como una constante entre culturas. Por lo tanto, cualquier diferencia entre las culturas de los países tendría que deberse a las culturas nacionales y no a la cultura de la compañía. Promedió las puntuaciones para todos los empleados de un determinado país y así obtener la puntuación del índice para cada dimensión. Un fuerte movimiento está en proceso para agregar una sexta dimensión al trabajo de Hofstede. En 2010 Geert Hofstede, al trabajar con el análisis que realizó Michael Minkov de la World Values Survey, agregó una prometedora nueva dimensión llamada indulgencia frente a restricción (IND).66 El 17 de enero de 2011, Hofstede impartió una conferencia en línea para SIETAR Europe llamada “El nuevo software de la mente”, para presentar la tercera edición de Cultures and Organizations, donde se incluyen los resultados del análisis de Minkov que apoyan la creación de esa sexta dimensión. Asimismo, en el marco de la reunión anual de la Academy of International Business (http://aib.mus.edu) en Estambul, Turquía, el 6 de julio de 2013, Hofstede presentó nuevamente los resultados y la justificación teórica para apoyar la dimensión de indulgencia frente a restricción. La indulgencia se refiere a una sociedad que permite gratificación relativamente libre de los impulsos humanos básicos y naturales dirigidos a disfrutar de la vida y divertirse. La restricción remite a una sociedad que suprime la gratificación de las necesidades y la regula a través de normas sociales estrictas. Si bien existe fuerte apoyo para las cuatro dimensiones originales del trabajo de Hofstede, y muchos concuerdan también en la existencia de la quinta dimensión, algunos estudiosos permanecen escépticos acerca de la sexta dimensión a pesar de que se configuró durante varios años. La tabla 4.1 resume los datos de 15 países seleccionados en relación con las cinco dimensiones establecidas de individualismo frente a colectivismo, distancia del poder, evitación de la incertidumbre, masculinidad frente a feminidad y orientación a largo plazo frente a orientación a corto plazo (los datos de Hofstede fueron recopilados en 50 países, y los datos de Bond, en 23; numerosos investigadores también agregaron datos sobre las muestras de los países). Naciones occidentales como Estados Unidos, Canadá y Reino Unido tienen una alta puntuación en la escala de individualismo y baja en la de distancia del poder. Los países latinoamericanos y asiáticos privilegian el colectivismo sobre el individualismo y tienen una calificación alta en la escala de distancia del poder. La tabla 4.1 también revela que la cultura japonesa tiene una fuerte evitación de la incertidumbre y una puntuación alta en masculinidad. Esa caracterización se ajusta al estereotipo de Japón como una nación donde dominan los hombres y donde evitar la incertidumbre se manifiesta en empleos que suelen durar de por vida. Suecia y Dinamarca destacan como países con baja preferencia por evitar la incertidumbre y bajo nivel de masculinidad (ya que priorizan los valores “femeninos”). Los resultados de Hofstede son interesantes por lo que nos dicen de una manera muy general acerca de las diferencias entre culturas. Muchos de los hallazgos de Hofstede son congruentes con los estereotipos acerca de las diferencias culturales. Por ejemplo, muchos creen que los estadounidenses son más individualistas e igualitarios que los japoneses (tienen menor distancia del poder), quienes, a la vez, son más individualistas e igualitarios que los mexicanos. De manera similar, muchos estarían de acuerdo en que los países latinos dan mayor importancia al valor masculino —son culturas machistas— que los países escandinavos de Dinamarca y Suecia. Como cabría esperar, los países de Asia oriental como Japón y Tailandia obtienen una puntuación alta en la orientación a largo plazo, en tanto que naciones como Estados Unidos y Canadá obtienen una baja puntuación. Sin embargo, deberíamos ser cuidadosos al interpretar la investigación de Hofstede. Se le ha criticado en varios aspectos.67 Primero, Hofstede suponía que existe una correspondencia de uno a uno

Diferencias en la cultura Capítulo 4

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Distancia del poder

Evitar la incertidumbre

Individualismo

Masculinidad

Orientación a largo plazo

Australia

Brasil

Canadá

Alemania (R.F.)

Reino Unido

India

Japón

Países Bajos

Nueva Zelanda

Pakistán

Filipinas

Singapur

Suecia

Tailandia

Estados Unidos

TA BLA 4.1 Valores relacionados con el trabajo para 15 países seleccionados. Fuente: Hofstede Insights; www.hofstede-insights.com/product/compare-countries. Recuperado el 7 de marzo de 2019.

entre cultura y Estado-nación pero, como se explicó, muchos países tienen más de una cultura. Segundo, la investigación de Hofstede podría estar sesgada culturalmente. El equipo de investigación estuvo compuesto por europeos y estadounidenses. Las preguntas que plantearon a los empleados de IBM —y el análisis de las respuestas— podrían estar determinados por sus propios sesgos e intereses culturales. La última dimensión agregada referente al largo plazo en oposición al corto plazo ilustra lo anterior. Tercero, los informantes de Hofstede no sólo trabajaron en una sola industria, la de computación, sino también en una sola compañía, IBM. En ese tiempo, IBM era reconocida por su fuerte cultura corporativa y sus procedimientos de selección de personal, de manera que tal vez los valores de los empleados eran diferentes en temas importantes de los valores prevalecientes en las culturas de las cuales procedían esos empleados, como también señalamos antes. De cualquier forma, el trabajo de Hofstede es la investigación más notable en el mundo sobre cultura. Representa un buen punto de inicio para los gerentes que tratan de entender cómo difieren las culturas y qué podría significar eso para las prácticas gerenciales. Asimismo, algunos otros estudiosos han encontrado fuerte evidencia de que las diferencias en la cultura afectan los valores y las prácticas en el lugar de trabajo, y los resultados básicos de Hofstede se han confirmado utilizando muestras de individuos más diversas en distintos escenarios.68 No obstante, los gerentes deberían utilizar los resultados con cautela. Una razón es la infinidad de nuevos estudios sobre valores culturales y datos que se están incorporando al trabajo de Hofstede. Dos marcos de referencia adicionales sobre valores culturales que se han examinado y relacionado con el trabajo y los temas de negocios son el instrumento Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness y la World Values Survey. El Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) es un instrumento diseñado que se enfoca en la noción de que la eficacia de un líder es contextual.69 Se refiere a los valores y las normas sociales y organizacionales de la gente que es liderada. Los hallazgos iniciales de GLOBE en torno a 62 sociedades, que incluyen a 17,300 gerentes de mediana jerarquía procedentes de 951 organizaciones, complementan los hallazgos de Hofstede y de otros investigadores de la cultura. La investigación GLOBE estableció nueve dimensiones culturales: distancia del poder, evitación de la

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OA 4-5 Apreciar las implicaciones del cambio cultural para la economía y las empresas.

Parte 2 Diferencias nacionales

incertidumbre, orientación humana, colectivismo institucional, colectivismo dentro del grupo, asertividad, igualdad de género, orientación al futuro y orientación al desempeño. La World Values Survey (WVS) es un proyecto de investigación que abarca más de 100 países y que explora los valores y las normas de la gente, cómo cambian con el paso del tiempo y qué influencia ejercen en la sociedad y en las compañías.70 La WVS incluye dimensiones de apoyo a la democracia; tolerancia a los extranjeros y a las minorías étnicas; apoyo a la igualdad de género; el papel de la religión y los niveles cambiantes de religiosidad; impacto de la globalización; actitudes hacia temas como medio ambiente, trabajo, familia, política, identidad nacional, cultura, diversidad e inseguridad, y el bienestar subjetivo. Recordemos que la cultura es tan sólo uno de muchos factores que podrían influir en el éxito económico de una nación. Si bien la importancia de la cultura no debería ignorarse, tampoco debería sobrestimarse. El marco de referencia de Hofstede es el más estudiado e importante que se ha realizado sobre la cultura en tanto que se relaciona con los valores laborales y las compañías. Sin embargo, algunos de los marcos de referencia laborales más recientes sobre la cultura (por ejemplo, GLOBE, WVS) también están adquiriendo renombre en la literatura, y tienen el potencial de complementar y, quizá, incluso, de sustituir el trabajo de Hofstede con validación adicional y conexión con los temas de los valores relacionados con el trabajo, las empresas y el mercado. Al mismo tiempo, los factores analizados en los capítulos 2 y 3 —sistemas económicos, políticos y legales— son probablemente más importantes que la cultura para explicar las diferencias en las tasas de crecimiento económico con el paso del tiempo.

Cambio cultural Un punto importante que queremos destacar en este capítulo sobre la cultura es que ésta no es constante, sino que evoluciona con el paso del tiempo.71 Los cambios en los sistemas de valores suelen ser lentos y dolorosos para una sociedad. Sin embargo, el cambio ocurre y con frecuencia es muy profundo. A principios de la década de 1960, la idea de que las mujeres podrían ocupar puestos gerenciales de alta jerarquía en las grandes corporaciones no se aceptaba ampliamente. En la actualidad, desde luego, es una realidad natural y que se acepta con beneplácito, y la mayoría de la gente en Estados Unidos no lo entendería de otra forma. Por ejemplo, en 2012 Virginia Rometty se convirtió en directora general de IBM; Mary Barra fue nombrada directora general de General Motors en 2014, y Corie Barry asumió el cargo de directora general de Best Buy en 2019. Se trata de compañías con ventas anuales que rebasan los $40 mil millones (GM, $147 mil millones; IBM, $80 mil millones, y Best Buy, $40 mil millones). Mary Barra de GM fue incluida en la lista Time 100, y Forbes la nombró una de las 100 mujeres más poderosas del mundo. En otro ejemplo, 24 de los puestos de director general en las compañías de S&P 500, eran ocupados por mujeres en 2019; evidentemente, aún hay una gran discrepancia en comparación con las oportunidades para los hombres, pero ha habido una mejora en relación con décadas anteriores, y es probable que esa tendencia continúe. En la cultura dominante de la sociedad estadounidense, nadie cuestiona el desarrollo o la capacidad de las mujeres en el mundo empresarial, y es sorprendente pensar que en ese país alguna vez se haya puesto en duda. En otro ejemplo de cambio cultural, consideremos a Japón. Algunos profesionales de los negocios sostienen que en ese país está ocurriendo un cambio cultural hacia un mayor individualismo.72 El oficinista japonés o asalariado nipón se caracteriza por ser leal a su jefe y a la organización hasta el punto de renunciar a horas de descanso, fines de semana y vacaciones por servir a la organización. Sin embargo, una nueva generación de trabajadores no se ajusta a ese modelo. Es probable que una persona de la nueva generación sea más directa que el japonés tradicional. Esa persona de la nueva generación actúa más como un occidental, un gaijin. Ese empleado no vive para la compañía y la abandonará si recibe una oferta para un mejor empleo, o si se le exige trabajar demasiadas horas extras.73 Varios estudios sugieren que el avance económico y la globalización podrían ser factores importantes en el cambio social.74 Hay evidencia de que el progreso económico va acompañado por un cambio en los valores consistente en alejarse del colectivismo y dirigirse al individualismo.75 Conforme Japón se ha vuelto más rico, el énfasis cultural en el colectivismo ha declinado y se percibe un mayor individualismo. Una razón para ese cambio sería que las sociedades más ricas tienen menos necesidad de

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apoyo social y material por parte de los grupos, ya sea la familia extendida o la compañía. La gente es más capaz de atender sus propias necesidades. Como resultado, declina la importancia asociada al colectivismo, mientras que mayores libertades económicas conducen a un aumento en las oportunidades para expresar el individualismo. La cultura de las sociedades también podría cambiar conforme se enriquecen porque el progreso económico afecta a algunos otros factores, los cuales a la vez influyen en la cultura. Por ejemplo, la creciente urbanización y las mejoras en la calidad y disponibilidad de educación son una función del progreso económico, y ambas podrían conducir a un menor énfasis en los valores tradicionales asociados Leila Navidi/Minneapolis Star Tribune/ZUMA con las sociedades rurales pobres. La World Values Survey, que se mencionó antes, ha Wire/Alamy Stock Photo documentado cómo cambian los valores. El estudio relacionó esos cambios en los valores con cambios en el nivel de desarrollo económico de un país.76 A medida que los países se vuelven más ricos, ocurre un alejamiento de los “valores tradicionales” vinculados con la religión, la familia y la nación, y un acercamiento a los valores “seculares racionales”. Los tradicionalistas consideran que la religión es importante en su vida. Tienen un fuerte sentido de orgullo nacional; también creen que debería enseñarse a los niños a obedecer y que el primer deber de un hijo es enorgullecer a sus padres. La fusión o convergencia de culturas también favorece que el mundo actual sea más globalizado que nunca. Los avances en el transporte, la comunicación, la tecnología y el comercio internacional han sentado las bases para que las corporaciones globales (por ejemplo, Disney, Microsoft, Google) propicien la unión de diversas culturas en una forma de hom*ogeneidad nunca antes vista.77 Hay incontables ejemplos de compañías globales que contribuyen a fomentar una cultura de la juventud ubicua e impulsada por los social media. Asimismo, mientras diversos países ascienden en la escala del progreso económico, algunos consideran que se están generando las condiciones para una menor variación cultural. Podría haber una convergencia lenta pero firme de diferentes culturas hacia algunos valores y normas universalmente aceptados. Esto se conoce como la hipótesis de la convergencia, y tal convergencia está sucediendo al menos entre los más jóvenes de la población. Sin embargo, la gente mayor todavía parece diferenciarse culturalmente: ¡Su mundo sigue siendo tortuoso y aún no es suave!78 Al mismo tiempo, no deberíamos ignorar tendencias importantes en sentido opuesto, como el acercamiento hacia el fundamentalismo islámico en varios países; el movimiento separatista continuo en Quebec, Canadá; las tensiones étnicas y los movimientos separatistas en Rusia; los movimientos nacionalistas en Reino Unido (Brexit), y la elección del populista con orientación nacionalista Donald Trump como el cuadragésimo quinto presidente de Estados Unidos. Esas tendencias contrarias son una reacción a las presiones por la convergencia cultural. En un mundo cada vez más moderno y materialista, algunas sociedades intentan rescatar sus raíces y su singularidad culturales. También es importante notar que mientras algunos elementos de la cultura cambian muy rápidamente —en particular el uso de símbolos materiales—, otros lo hacen con lentitud. Por consiguiente, el hecho de que en todo el mundo las personas usen jeans, coman en McDonald’s, usen smartphones, vean su versión nacional PREPARACIÓN de American Idol y manejen autos Ford para ir al trabajo no debería llevarnos a concluir que también PARA EXAMEN adoptaron los valores estadounidenses (u occidentales). Es muy probable que no hayan hecho esto úl- Ingrese a Connect y en el timo.79 Por lo tanto, hay que hacer una distinción entre los aspectos materiales visibles de la cultura y curso de su profesor consu estructura profunda, sobre todo en lo referente a sus valores y normas sociales fundamentales. La sulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido. estructura profunda cambia sólo lentamente, y las diferencias suelen ser mucho más persistentes.

ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES HABILIDADES CULTURALES Y VENTAJA COMPETITIVA Una compañía internacional difiere de una nacional porque los países y las sociedades son distintos. Las sociedades difieren porque sus culturas varían. Sus culturas varían por las diferencias en la estructura social, religión, idioma, educación, filosofía económica y filosofía política. Tres implicaciones importantes para las compañías internacionales emanan de tales diferencias. La primera es la necesidad de desarrollar habilidades transculturales. Es necesario no sólo apreciar que existen diferencias culturales, sino también apreciar lo que éstas significan para las compañías internacionales. Una

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segunda implicación se centra en la conexión entre cultura y ventaja competitiva nacional. Una tercera implicación se refiere a la conexión entre cultura y ética en la toma de decisiones. En esta sección exploraremos los dos primeros de esos temas en profundidad. La conexión entre cultura y ética se explora en el capítulo 5.

Habilidad transcultural Uno de los mayores riesgos que enfrenta una compañía que incursiona en el extranjero es estar mal informada. Las compañías internacionales malinformadas acerca de otra cultura tienen probabilidad de fracasar. Hacer negocios en diferentes culturas requiere adaptación para ajustarse a los sistemas de valores y las normas de esa cultura. La adaptación puede abarcar todos los aspectos de las operaciones de una compañía internacional en un país extranjero. La forma como se negocian los acuerdos, los sistemas adecuados de pago de incentivos para los vendedores, la estructura de la organización, el nombre de un producto, el tipo de relaciones entre la gerencia y los trabajadores, la manera como se promueve el producto, etc., son asuntos sensibles ante las diferencias culturales. Lo que funciona en una cultura podría no funcionar en otra. Para combatir el riesgo de estar mal informadas, las compañías internacionales deberían considerar la contratación de ciudadanos locales para que las ayuden a hacer negocios en una cultura específica. También deben asegurarse de que los ejecutivos del país de origen de la empresa tengan el conocimiento suficiente para entender cómo las diferencias en la cultura afectan la práctica de los negocios. Transferir a ejecutivos globalmente a intervalos regulares para exponerlos a distintas culturas ayudará a conformar una reserva de ejecutivos de mente abierta. Una empresa internacional también debe estar en guardia constante frente al riesgo de caer en el comportamiento etnocéntrico. El etnocentrismo es la creencia en la superioridad del propio grupo o cultura. De la mano del etnocentrismo va la indiferencia, si no es que el desprecio, frente a la cultura de otros países. Por desgracia, el etnocentrismo está muy difundido; muchos estadounidenses son culpables de ello, al igual que muchos franceses, japoneses, británicos, etcétera. El antropólogo Edward T. Hall describió cómo los estadounidenses, quienes tienden a ser informales por naturaleza, reaccionan fuertemente cuando se les corrige o reprime en público.80 Esto puede generar problemas en Alemania, donde una tendencia cultural a corregir a los extranjeros puede conmocionar y ofender a la mayoría de los estadounidenses. Por su parte, los alemanes suelen sorprenderse por la costumbre de los estadounidenses de llamar a la gente por su nombre de pila. Esto resulta incómodo entre ejecutivos del mismo rango, pero se considera insultante cuando un ejecutivo estadounidense de menor jerarquía se dirige a un gerente alemán de alto nivel por su primer nombre sin autorización. Hall concluye que tener la anuencia para dirigirse a un alemán por su nombre de pila podría tardar mucho tiempo; si uno apresura el proceso, podría considerársele como confianzudo y descortés, algo que no es bueno para los negocios. Hall también asevera que las diferencias culturales en cuanto al tiempo son motivo de innumerables problemas. Observa que en Estados Unidos establecer una fecha límite es una forma de poner de relieve la urgencia o la importancia relativa de una tarea. Sin embargo, en Medio Oriente, fijar una fecha límite puede tener el efecto opuesto. Al estadounidense que insiste a un socio de negocios árabe para que se apresure probablemente se le considere como demasiado exigente y que ejerce presión indebida. El resultado podría ser exactamente el opuesto: el árabe procederá con lentitud como reacción ante la brusquedad del estadounidense. Este último tal vez considere que un socio árabe es irrespetuoso si llega tarde a una reunión porque se encontró a un amigo en la calle y se detuvo a conversar con él. Desde luego, el estadounidense está muy preocupado por el tiempo y los horarios. En cambio, para el árabe, llevar a buen término la charla con un amigo es más importante que apegarse a un horario estricto. De hecho, el árabe se sentirá desconcertado al no saber por qué el estadounidense le concede tanta importancia al tiempo y a los horarios.

Cultura y ventaja competitiva Un tema que surge en este capítulo es la relación entre cultura y ventaja competitiva nacional.81 Dicho de manera sencilla, los sistemas de valores y las normas de un país inciden en los costos de hacer negocios en ese país. Y esos costos influyen en la capacidad de las empresas para establecer una ventaja competitiva. Ya vimos cómo las actitudes hacia la cooperación entre gerencia y fuerza laboral,

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hacia el trabajo y hacia el pago de intereses se ven influidas por la estructura social y la religión. Podría decirse que el conflicto de clase entre trabajadores y gerencia en las sociedades clasistas eleva los costos de hacer negocios. De manera similar, algunos sociólogos consideran que la ética ascética “no mundana” del hinduismo no apoya el capitalismo como lo hace la ética inherente al protestantismo y al confucianismo. Las leyes islámicas que prohíben el pago de intereses podrían elevar los costos de hacer negocios al restringir al sistema bancario de un país. Algunos especialistas consideran que la cultura del Japón moderno reduce los costos de hacer negocios en relación con los costos en la mayoría de las naciones occidentales. El énfasis de Japón en la pertenencia a un grupo, la lealtad, las obligaciones recíprocas, la honestidad y la educación impulsa la competitividad de las compañías niponas; al menos, ése es el argumento. La importancia de la pertenencia a un grupo y de la lealtad alienta a los individuos a identificarse fuertemente con las compañías donde trabajan. Esto tiende a fomentar una ética de trabajo arduo y cooperación entre la gerencia y la fuerza laboral “por el bien de la compañía”. Asimismo, la disponibilidad de una reserva de empleados altamente calificados, en particular de ingenieros, ha ayudado a las empresas japonesas a desarrollar innovaciones en los procesos para reducir costos, lo cual ha aumentado su productividad.82 Por lo tanto, los factores culturales ayudarían a explicar el éxito del que disfrutan muchas compañías niponas. Más aún, hay quienes consideran que el ascenso de Japón como una potencia económica durante la segunda mitad del siglo xx podría atribuirse en parte a las consecuencias económicas de su cultura.83 También se ha dicho que la cultura japonesa brinda menos apoyo a la actividad emprendedora que la sociedad estadounidense, por ejemplo. En muchos sentidos, la actividad emprendedora es un producto de la mentalidad individualista, no una característica clásica de los japoneses. Eso podría explicar por qué las empresas estadounidenses, y no las corporaciones japonesas, dominan industrias donde el emprendimiento y la innovación son altamente valorados, como los sectores del software informático y la biotecnología. Desde luego, hay excepciones a esa generalización. Masayoshi Son reconoció el potencial del software mucho antes que cualesquiera de los gigantes corporativos de Japón. Estableció su compañía, Softbank, en 1981 y durante los últimos 40 años la convirtió en el mayor distribuidor de software de Japón. De manera similar, individuos emprendedores fundaron compañías japonesas importantes como Sony y Matsush*ta. Para las compañías internacionales, la conexión entre cultura y ventaja competitiva es importante por dos razones. Primero, la conexión indica cuáles países tienen probabilidad de generar a los competidores más viables. Por ejemplo, tal vez se piense que es probable que las empresas estadounidenses sigan enfrentando a competidores en expansión, dinámicos y eficientes en costos en aquellas naciones de la Cuenca del Pacífico donde también existe una combinación de economía de libre mercado, ideología confuciana, estructuras sociales orientadas a los grupos y sistemas educativos avanzados (por ejemplo, Corea del Sur, Taiwán, Japón y, cada vez más, China). Segundo, la conexión entre cultura y ventaja competitiva tiene importantes implicaciones al decidir en qué países ubicar instalaciones de producción y hacer negocios. Considere un caso hipotético donde una compañía tiene que elegir entre dos países, A y B, para construir una planta de producción. Ambas naciones se caracterizan por costos de mano de obra bajos y buen acceso a los mercados mundiales. Ambas tienen aproximadamente las mismas dimensiones (en términos de población), y las dos se encuentran en una etapa similar de desarrollo económico. En el país A, el sistema educativo no está muy desarrollado, la sociedad se caracteriza por una estratificación marcada entre las clases alta y baja, y hay seis grupos lingüísticos importantes. En el país B, el sistema educativo está bien desarrollado, la estratificación social no está muy definida, la cultura valora la identificación con el grupo, y sólo hay un grupo lingüístico. ¿Cuál de los dos será el mejor sitio para invertir? El país B. En el país A cabría esperar que el conflicto entre la gerencia y la fuerza laboral, así como entre los distintos grupos lingüísticos, conduzca a agitación social e interrupciones industriales, lo cual elevará los costos de hacer negocios.84 La falta de un buen sistema educativo también dificultaría alcanzar las metas de las compañías. El mismo tipo de comparación podría hacerse con una compañía internacional que intenta decidir dónde lanzar sus productos, en el país A o en el B. De nuevo, el país B sería la elección lógica porque los factores culturales indican que probablemente, en el largo plazo, logrará el mayor nivel de crecimiento económico. Pero aunque la cultura es importante para las personas, las compañías y la sociedad, probablemente es menos importante que los sistemas económicos, políticos y legales para explicar las

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diferencias en el crecimiento económico entre las naciones. Si bien, las diferencias culturales son relevantes, no debería sobrestimarse su importancia en la esfera económica. Por ejemplo, como se mencionó, Max Weber consideraba que los principios ascéticos inherentes al hinduismo no estimulan la actividad emprendedora. Aunque esa tesis es interesante, en años recientes hemos presenciado un aumento en la actividad emprendedora en India, sobre todo en el sector de la tecnología de la información, donde India es un importante jugador global. Al parecer, los principios ascéticos del hinduismo y la estratificación social basada en castas no han desalentado la actividad emprendedora en ese sector.

Términos clave habilidad transcultural, p. 94 cultura, p. 96 valores, p. 96 normas, p. 96 sociedad, p. 96 costumbres sociales, p. 97 normas morales, p. 98 estructura social, p. 99

grupo, p. 100 estratos sociales, p. 102 movilidad social, p. 102 sistema de castas, p. 102 sistema de clases, p. 102 conciencia de clase, p. 105 religión, p. 105 sistema ético, p. 105

distancia del poder, p. 117 individualismo frente a colectivismo, p. 117 evitación de la incertidumbre, p. 117 masculinidad frente a feminidad, p. 118 orientación de largo plazo frente a orientación de corto plazo, p. 118 etnocentrismo, p. 122

RESUMEN Este capítulo examinó la naturaleza de la cultura y varias de sus implicaciones para la práctica de negocios. Se expusieron los siguientes puntos: 1.

La cultura es un fenómeno complejo que incluye conocimiento, creencias, arte, moral, leyes, costumbres y otras capacidades que adquieren las personas como miembros de la sociedad. Los valores y las normas son los componentes centrales de una cultura. Los valores son ideales abstractos acerca de aquello que la gente considera bueno, correcto y deseable. Las normas son reglas y directrices sociales que prescriben el comportamiento adecuado en situaciones específicas. Los valores y las normas están influidos por fuerzas políticas, filosofía económica, estructura social, religión, idioma y educación. Los sistemas de valores y las normas de un país pueden afectar los costos de hacer negocios en ese país. La estructura social se refiere a la organización básica de una sociedad. Dos dimensiones principales en las que difieren las estructuras sociales son la relación entre individuo y grupo, y la estratificación. En algunas sociedades el individuo es el cimiento de la organización social. Esas sociedades privilegian los logros individuales por encima de todo. En otras sociedades, el grupo es el fundamento de la organización social. Esas sociedades destacan la

pertenencia a un grupo y los logros grupales por encima de todo lo demás. Prácticamente todas las sociedades están estratificadas en diferentes clases. Las sociedades con conciencia de clase se caracterizan por baja movilidad social y alto nivel de estratificación. Las sociedades con menor conciencia de clase se caracterizan por alta movilidad social y bajo nivel de estratificación. La religión puede definirse como un sistema de creencias y rituales compartidos que tienen que ver con el reino de lo sagrado. Los sistemas éticos se refieren a un conjunto de principios morales, o valores, que sirven para guiar y moldear el comportamiento. Las principales religiones del mundo son cristianismo, islam, hinduismo y budismo. Los sistemas de valores de distintas religiones y sistemas éticos tienen distintas implicaciones para la práctica de los negocios. El lenguaje es una característica definitoria de la cultura. Incluye el idioma y el lenguaje no verbal. En los países donde se habla más de un idioma, tiende a haber más de una cultura. La educación formal es el medio por el cual los individuos obtienen conocimientos y habilidades, y se socializan aprendiendo los valores y las normas de una sociedad. La educación juega un rol importante en la determinación de la ventaja competitiva nacional.

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10. Geert Hofstede estudió cómo se relaciona una cultura con los valores en el centro de trabajo. Aisló cinco dimensiones que caracterizan a las diferentes culturas: distancia del poder, evitación de la incertidumbre, individualismo frente a colectivismo, masculinidad frente a feminidad y orientación a largo plazo frente a orientación a corto plazo. 11. La cultura no es inamovible, ya que evoluciona, aunque casi siempre de manera lenta. El progreso

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económico y la globalización son dos motores importantes del cambio cultural. 12. Un peligro que enfrentan las compañías que incursionan en el extranjero es la posibilidad de estar mal informadas. Para desarrollar habilidad transcultural, las compañías que operan globalmente deberían contratar a empleados locales, conformar un equipo de ejecutivos cosmopolitas, y protegerse de los riesgos del comportamiento etnocéntrico.

Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. Analice por qué la cultura de un país podría influir en los costos de hacer negocios en ese lugar. Ilustre su respuesta con ejemplos de países y de compañías. 2. ¿Considera que las prácticas comerciales en un país islámico podrían diferir de las que existen en un país cristiano? Si es así, ¿cómo? Si no, ¿por qué? 3. Elija dos naciones que parezcan culturalmente distintas (por ejemplo, Suecia y Colombia). Compare las culturas de esos países, y luego indique cómo influyen las diferencias culturales en: a) los costos de hacer negocios en cada país, b) el probable desarrollo económico en el futuro de cada uno de ellos, y c) las diferencias en las prácticas de negocios. 4. Vuelva a estudiar la sección Enfoque en los países, “Turquía, su religión y política”. Luego, responda las siguientes preguntas: a. ¿Encuentra algo en los valores y las normas del islam que sea hostil para los negocios? Explique su respuesta. b. ¿Qué enseña la experiencia de la región de Kayseri acerca de la relación entre el islam y los negocios?

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. Suponga que se está preparando para un viaje de negocios a Brasil, donde necesitará interactuar continuamente con profesionales locales. Como resultado, usted desea recopilar información acerca de la cultura local y las prácticas comerciales antes de su partida. Un colega de América Latina le recomienda que visite la página de Brasil en globalEDGE y que revise la información y los datos disponibles. Prepare una breve descripción de las características culturales más notables que podrían afectar las interacciones de negocios en ese país.

c. ¿Qué implicaciones tendrían los valores islámicos hacia los negocios para la participación de un país como Turquía en la economía global o para su ingreso a la Unión Europea? 5. Repase la sección Enfoque en la administración, “China y su guanxi ”, y responda las siguientes preguntas: a. ¿Por qué cree que sea tan importante cultivar guanxi y guanxiwang en China? b. ¿Qué nos dice la experiencia de DMG acerca de la manera en que funcionan las cosas en China? ¿Qué es probable que suceda a una compañía que obedece todas las reglas y regulaciones, en vez de encontrar una forma de eludirlas como Dan Mintz? c. ¿Qué problemas éticos surgirían al recurrir al guanxiwang para lograr que las cosas se realicen en China? ¿Qué sugiere esto acerca de los límites en el uso del guanxiwag para una compañía occidental comprometida con elevados estándares éticos?

globaledge.msu.edu

2. Por lo regular, los factores culturales impulsan las diferencias en la etiqueta de negocios que surgen en los viajes internacionales. De hecho, las culturas de Medio Oriente muestran diferencias significativas en la etiqueta de negocios cuando se comparan con las culturas occidentales. Antes de emprender su primer viaje de negocios a la región, un colega le dice que globalEDGE podrá ayudarle (al igual que una guía que promueve globalEDGE llamada Business Etiquette around the World). Identifique cinco recomendaciones en relación con la etiqueta de negocios en el país de Medio Oriente que elija (por ejemplo, Turquía).

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CASO FINAL

China, Hong Kong, Macao y Taiwán En la actualidad muchos analistas tratan de dilucidar cuál es el grado de poder económico, influencia política y competitividad internacional que ha logrado la República Popular China (RPC) en el mercado internacional en unas cuantas décadas. Desde el punto de vista cultural, tal poder en el mercado internacional también genera preguntas acerca de cuánta influencia tendría China al seguir avanzando, y qué significa eso para la influencia cultural que puede ejercer alrededor del mundo. Hasta ahora, otras naciones poderosas se han enfocado en la influencia económica de China, pero ¿qué sucede con la influencia de ese país sobre la cultura? Junto con Brasil, Rusia, India y China forma el llamado BRIC (un acrónimo de las letras iniciales de sus nombres), que se considera el motor de los negocios del mañana (en especial, China e India), con base en su inmenso potencial económico. Los BRIC, que abarcan una cuarta parte de la masa continental del planeta y que albergan 40 por ciento de la población mundial, tuvieron un PIB combinado de $20 billones en 2001. En la actualidad, esas economías cada vez más orientadas al libre mercado presumen de tener un PIB de $37 billones (o 22 por ciento del PIB global) y, según las proyecciones, esa cifra alcanzará $120 billones en 2050. En conjunto, controlan más de 43 por ciento de las reservas de divisas del mundo ($4 billones) y 20 por ciento del comercio global. ¿Será demasiado simplista e ingenuo pensar que los países BRIC —en especial, China y Rusia— sólo están enfocados en el poder económico? Evidentemente, Rusia ha participado en al menos algunas actividades políticas que han tenido repercusiones globales significativas (por ejemplo, intromisión en procesos electorales). ¿Y qué sucede con China? Muchos informes e investigaciones indican que ese país también ha tenido injerencia política. ¿Eso también afecta la cultura alrededor del mundo? El tamaño de la economía y la población de los países del BRIC fueron tan sólo el punto de partida para agruparlos como mercados poderosos: para exportar productos hacia ellos y comprarles otros. Esos datos condujeron al economista Jim O’Neill, cuando era director económico de Goldman Sachs, a acuñar el acrónimo BRIC para destacar el inmenso potencial económico colectivo de esos cuatro mercados emergentes. Sin embargo, a pesar del entusiasmo de muchas naciones y compañías por la interacción global y el intercambio económico crecientes con los países BRIC, en especial con China e India, hay quienes consideran que las diferencias culturales obstaculizan su capacidad para realizar negocios en esos países. No sólo existen diferencias culturales entre las

naciones del BRIC, y entre ellas y los 191 países del resto del mundo, sino que también las culturas sociales y de negocios dentro de los BRIC difieren mutuamente de manera importante. Asimismo, la perspectiva para los BRIC tal vez no sea tan positiva como se cree. Por ejemplo, la transformación estructural de China (el principal promotor de los BRIC) a partir de una economía impulsada por las exportaciones hacia una que se base más en el consumo nacional supone ciertas dificultades. Es probable que se desacelere la tendencia del incremento anual en las exportaciones procedentes de China hacia el mundo desarrollado. No obstante, veremos aumentos en el comercio, aunque no tan significativos como en la década pasada. Desde luego China es un mercado gigantesco al que debemos prestar atención. Ese país también está comenzando a influir en la cultura del mundo. La economía sigue impulsando las operaciones globales chinas, aunque con miras a influir en el mercado internacional, de tal forma que le sea favorable tanto en el mercado doméstico como en el exterior. Por ejemplo, China aún intenta implementar el enfoque de “un país, dos sistemas” —un principio constitucional formulado por Deng Xiaoping—, el cual implica cómo unir China continental con Hong Kong y Macao. Con Xi Jinping como presidente de China —quien seguirá en el cargo en el futuro luego de su nombramiento prácticamente indefinido en 2018, una vez que se eliminaron los límites al plazo de su mandato—, es poco probable que cambie la infraestructura política. En consecuencia, también es poco probable que cambie la cultura de China y su forma de manejar los negocios en el exterior. Más allá de Hong Kong y Macao, Taiwán representa un desafío estructural, legal y cultural aún mayor para China. Mientras que Hong Kong y Macao se ajustan mayoritariamente a los parámetros básicos de China, Taiwán no. Hong Kong, un puerto comercial localizado en la costa sudeste de China y, por consiguiente, en Asia oriental, tiene una historia que se remonta a la Edad de Piedra, y en realidad quedó atrincherado en la infraestructura actual con su inclusión en el imperio chino durante la dinastía Qin (221206 a. C.). Sin embargo, Hong Kong fue una colonia británica autogobernada entre 1841 y 1997; luego, se convirtió en una región administrativa especial (RAE) de la República Popular China (desde el 1 de julio de 1997) según la Declaración Conjunta Chino-Británica de 1984. A lo largo de esa era colonial, los ciudadanos de Hong Kong desarrollaron una “identidad distintiva”. A la fecha, las diferencias culturales entre China continental y Hong Kong suelen ser considerables, y siempre que China continental trata de ejercer su

influencia, su relación se vuelve más tensa. El sentimiento en Hong Kong es que necesita reconocimiento como una cultura única y con “identidad nacional”. En muchos sentidos, Hong Kong suele estar en desacuerdo con China continental, y de manera periódica estallan enfrentamientos. Antes de 1999, Macao era una colonia portuguesa que se convirtió en una provincia de ultramar bajo la administración de Portugal entre 1887 y 1999. Macao fue tanto la primera como la última colonia europea en China. Justo antes de su devolución a China en 1999, Macao experimentó varias dificultades económicas. Sus principales fuentes de ingresos —los juegos de azar y el turismo— disminuyeron drásticamente en 1993, y luego sobrevino el colapso del mercado inmobiliario en 1994, a lo que siguió la crisis económica de 1997 que afectó mucho a Asia. Cuando en 1999 llegó el momento en que Portugal devolvió Macao a China, muchos locales dieron la bienvenida al cambio debido al deteriorado orden público, las elevadas tasas de criminalidad y la corrupción generalizada que habían afectado la cultura durante los últimos años del gobierno portugués. En la actualidad, Macao es un actor diplomático clave en las relaciones entre China y los países que hablan portugués. Taiwán, cuyo nombre oficial es República de China (RC), es una isla nación (se llamaba Formosa anteriormente). Es el país más poblado y con la economía más grande que no es miembro de las Naciones Unidas. Taiwán fue cedido a Japón por la dinastía Qing en 1895, después de la guerra entre China y Japón. La República de China fue establecida en 1912 después de la caída de la dinastía Qing, mientras Taiwán estaba bajo el control de Japón. Sin embargo, China reclamaba continuamente su soberanía sobre Taiwán y afirmaba que la República de China (RC) ya no tenía existencia legítima. Bajo la política de una sola China, el gigante asiático se niega a entablar relaciones diplomáticas con cualquier país que reconozca a Taiwán. En ese estado semiindependiente, Taiwán ha experimentado un sólido crecimiento económico y gran industrialización, creando una economía industrial estable. La cultura combina las influencias china confucianista del grupo étnico Han y de los nativos taiwaneses. Cuando se consideran en conjunto China continental, Hong Kong, Macao y Taiwán, suele hablarse de la “Gran China” o de la “Región de la Gran China”, por ser una entidad más grande. Como es evidente, no hay entidad legal ni soberanía asociada con esa “gran región”, excepto en términos de negocios y de desarrollo económico. Algunos consideran que la “región” es culturalmente hom*ogénea, pero ese argumento no se sostiene cuando afloran los enfrentamientos entre China continental, por un lado, y Hong Kong y Taiwán, por el otro. De manera interesante, Macao ha tenido una relación más positiva con China, quizá debido a que experimentaba serias dificultades financieras inmediatamente antes de la entrega por parte de Portugal en 1999 (las cuales fueron solventadas por China). En general, dadas las relaciones tensas entre China y sus vecinos culturales, a menudo se utiliza la frase “mundo que

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habla chino” en vez de la Gran China para referirse a China continental, Hong Kong, Macao y Taiwán en conjunto. El “mundo que habla chino” podría considerarse una región culturalmente hom*ogénea, pero está lejos de serlo. Fuentes: Tomas Hult, “The U.S. Shouldn’t Fret over Cheaper Yuan”, Time, 14 de agosto de 2015; Tomas Hult, “Why the Fed Is No Longer the Center of the Financial Universe”, Fortune, 17 de septiembre de 2015; Tomas Hult, “Does the Global Stock Market Sell-Off Signal the BRIC Age Is Already Over?”, The Conversation, 28 de agosto de 2015; Tomas Hult, “U.S. Shouldn’t Fret over Cheaper Yuan: China’s Growing Middle Class Will Keep Buying ‘Made In America’”, The Conversation, 13 de agosto de 2015; Tomas Hult, “The BRIC Countries”, globalEDGE Business Review, 3(4), 2009; Mark Esposito, Amit Kapoor y Deepti Mathur, “What Is the State of the BRICS Economies?”, World Economic Forum, 19 de abril de 2016.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. Cuando el director financiero de Goldman Sachs, Jim O’Neill acuñó el acrónimo BRIC en 2001 para referirse a Brasil, Rusia, India y China, su intención era destacar el inmenso potencial económico colectivo de esos países. Desde entonces, China y Rusia también han influido políticamente en el mercado internacional. ¿Cómo cree que esos cuatros países —o un subconjunto de ellos— probablemente influya en las culturas del mundo en los próximos 10 años? 2. Cualquier persona que haya visitado Hong Kong, por lo general, dice que es diferente de China continental y que se parece más a Singapur, a pesar de su fuerte conexión con China. ¿Piensa que Hong Kong se parecerá más a China en los próximos años o, en vez de ello, que China aprovechará a Hong Kong como un activo para involucrarse más en el capitalismo ante el mercado internacional? 3. Macao estuvo bajo el control de Portugal hasta 1999, es decir, hasta hace poco. Muchos habitantes de Macao vieron con beneplácito la incorporación a China porque implicaría mayor atención por parte de ese país (por ejemplo, infraestructura, economía). Sin embargo, haber estado bajo el control de Portugal entre 1887 y 1999 sin duda infundió los valores y las creencias culturales de ese país en la mentalidad de los ciudadanos de Macao. ¿De qué manera esos valores y creencias podrían influir en la relación entre Macao y China en los próximos años? 4. Taiwán mantiene relaciones diplomáticas con algunos de los 76 Estados miembros de las Naciones Unidas (19 de manera oficial y 57 de manera no oficial). La cultura de esa nación es una combinación de la cultura china confucianista han y las influencias autóctonas taiwanesas. ¿Cómo manejaría usted el vínculo entre China y Taiwán en los ámbitos cultural, económico y político? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

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Parte 2 Diferencias nacionales

Ref eren ci as 1. D. Barry, Exporters! The Wit and Wisdom of Small Businesspeople Who Sell Globally (Washington, DC: International Trade Administration, Departamento de Comercio de Estados Unidos, 2013); T. Hult, D. Ketchen, D. Griffith, C. Finnegan, T. Padron-Gonzalez, F. Harmancioglu, Y. Huang, M. Talay y S. Cavusgil, “Data Equivalence in Cross-Cultural International Business Research: Assessment and Guidelines”, Journal of International Business Studies, 2008, pp. 1027-44; S. Ronen y O. Shenkar, “Mapping World Cultures: Cluster Formation, Sources, and Implications”, Journal of International Business Studies, 2013, pp. 867-97. 2. Éste es un argumento de K. Leung, R. S. Bhagat, N. R. Buchan, M. Erez y C. B. Gibson, “Culture and International Business: Recent Advances and Their Implications for Future Research”, Journal of International Business Studies, 2005, pp. 357-78. Varios artículos de investigación y libros también sustentan la noción de que aún existen importantes diferencias culturales en el mundo; por ejemplo, T. Hult, D. Closs y D. Frayer, Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage (Nueva York: McGraw-Hill, 2014). 3. Falk, Armin, Anke Becker, Thomas Dohmen y Benjamin Enke, “Global Evidence on Economic Preferences”, Quarterly Journal of Economics 133, núm. 4 (noviembre de 2018): 1645-692. 4. Vea R. Dore, Taking Japan Seriously (Stanford, CA: Stanford University Press, 1987). 5. Tylor, Edward Burnett. Primitive Culture: Researches Into the Development of Mythology, Philosophy, Religion, Art, and Custom, vol. 1. Londres: John Murray, 1871. 6. F. Kluckhohn y F. Strodtbeck, Variations in Value Orientations (Evanston, IL: Row, Peterson, 1961); C. Kluckhohn, “Values and Value Orientations in the Theory of Action”, en T. Parsons y E. A. Shils (eds.), Toward a General Theory of Action (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1951). 7. M. Rokeach, The Nature of Human Values (Nueva York: Free Press, 1973); S. Schwartz, “Universals in the Content and Structure of Values: Theory and Empirical Tests in 20 Countries”, en M. Zanna (ed.), Advances in Experimental Social Psychology, vol. 25 (Nueva York: Academic Press, 1992), pp. 1-65. 8. G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values (Thousand Oaks CA: Sage, 1984), p. 21. 9. G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values (Thousand Oaks, CA: Sage, 1984), p. 21. 10. J. Z. Namenwirth y R. B. Weber, Dynamics of Culture (Boston: Allen & Unwin, 1987), p. 8. 11. R. Mead, International Management: Cross-Cultural Dimensions (Oxford: Blackwell Business, 1994), p. 7. 12. G. Hofstede, Culture’s Consequences: Comparing Values, Beliefs, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).

13. E. T. Hall y M. R. Hall, Hidden Differences: Doing Business with the Japanese (Nueva York: Doubleday, 1987). 14. B. Keillor y T. Hult, “A Five-Country Study of National Identity: Implications for International Marketing Research and Practice”, International Marketing Review, 1999, pp. 65-82; T. Clark, “International Marketing and National Character: A Review and Proposal for an Integrative Theory”, Journal of Marketing, 1990, pp. 66-79; M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990). 15. S. P. Huntington, The Clash of Civilizations (Nueva York: Simon & Schuster, 1996). 16. F. Vijver, D. Hemert y Y. Poortinga, Multilevel Analysis of Individuals and Cultures (Nueva York: Taylor & Francis, 2010). 17. M. Thompson, R. Ellis y A. Wildavsky, Cultural Theory (Boulder, CO: Westview Press, 1990). 18. M. Douglas, In the Active Voice (Londres: Routledge, 1982), pp. 183-254. 19. L. Zucker y M. Darby, “Star-Scientist Linkages to Firms in APEC and European Countries: Indicators of Regional Institutional Differences Affecting Competitive Advantage”, International Journal of Biotechnology, 1999, pp. 119-31. 20. C. Nakane, Japanese Society (Berkeley: University of California Press, 1970). 21. Nakane, Chie. Japanese Society. University of California Press, 1972. 22. Para conocer más detalles, vea M. Aoki, Information, Incentives, and Bargaining in the Japanese Economy (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1988); M. L. Dertouzos, R. K. Lester y R. M. Solow, Made in America (Cambridge, MA: MIT Press, 1989). 23. El barómetro de innovación global 2018 es un producto de Ideas Lab y está apoyado por General Electric (GE). Explora cómo los líderes empresariales alrededor del mundo ven la innovación y cómo esas percepciones influyen en las estrategias comerciales en un entorno cada vez más complejo y globalizado. Es la encuesta global más grande de ejecutivos de compañías dedicados a la innovación. GE ahora encuesta a más de 3,000 ejecutivos en 25 países, www.ge.com/reports/ innovation-barometer-2018. 24. P. Skarynski y R. Gibson, Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2008); L. Edvinsson y M. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower (Nueva York: Harper Collins, 1997); T. Davenport y L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998). 25. G. Macionis y L. John, Sociology (Toronto, Ontario: Pearson Canada, Inc., 2010), pp. 224-25.

26. E. Luce, The Strange Rise of Modern India (Boston: Little, Brown, 2006); D. Pick y K. Dayaram, “Modernity and Tradition in the Global Era: The Re-invention of Caste in India”, International Journal of Sociology and Social Policy, 2006, pp. 284-301. 27. Para conocer un excelente tratamiento histórico de la evolución del sistema de clases británico, vea E. P. Thompson, The Making of the English Working Class (Londres: Vintage Books, 1966). Vea también R. Miliband, The State in Capitalist Society (Nueva York: Basic Books, 1969), en especial el capítulo 2. Para conocer estudios de clase más recientes en las sociedades británicas, vea Stephen Brook, Class: Knowing Your Place in Modern Britain (Londres: Victor Gollancz, 1997); A. Adonis y S. Pollard, A Class Act: The Myth of Britain’s Classless Society (Londres: Hamish Hamilton, 1997); J. Gerteis y M. Savage, “The Salience of Class in Britain and America: A Comparative Analysis”, British Journal of Sociology, junio de 1998. 28. Adonis y Pollard, A Class Act. 29. J. H. Goldthorpe, “Class Analysis and the Reorientation of Class Theory: The Case of Persisting Differentials in Education Attainment”, British Journal of Sociology, 2010, pp. 311-35. 30. Y. Bian, “Chinese Social Stratification and Social Mobility”, Annual Review of Sociology 28 (2002), pp. 91-117. 31. N. Goodman, An Introduction to Sociology (Nueva York: Harper-Collins, 1991). 32. O. C. Ferrell, J. Fraedrich y L. Ferrell, Business Ethics: Ethical Decision Making and Cases (Mason, OH: Cengage Learning, 2012). 33. R. J. Barro y R. McCleary, “Religion and Economic Growth across Countries”, American Sociological Review, octubre de 2003, pp. 760-82; R. McCleary y R. J. Barro, “Religion and Economy”, Journal of Economic Perspectives, primavera de 2006, pp. 49-72. 34. M. Weber, The Protestant Ethic, and the Spirit of Capitalism (Nueva York: Scribner’s, 1958, original 1904-1905). Para una excelente revisión del trabajo de Weber, vea A. Giddens, Capitalism and Modern Social Theory (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1971). 35. Weber, Max. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Routledge: Taylor & Francis, 1930. 36. A. S. Thomas y S. L. Mueller, “The Case for Comparative Entrepreneurship”, Journal of International Business Studies 31, núm. 2 (2000), pp. 287-302; S. A. Shane, “Why Do Some Societies Invent More than Others?”, Journal of Business Venturing 7 (1992), pp. 29-46. 37. Vea S. M. Abbasi, K. W. Hollman y J. H. Murrey, “Islamic Economics: Foundations and Practices”, International Journal of Social Economics 16, núm. 5 (1990), pp. 5-17; R. H. Dekmejian, Islam in Revolution: Fundamentalism in the Arab World (Syracuse, NY: Syracuse University Press, 1995). 38. T. W. Lippman, Understanding Islam (Nueva York: Meridian Books, 1995). 39. Dekmejian, Islam in Revolution. 40. M. K. Nydell, Understanding Arabs (Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1987). 41. Lippman, Understanding Islam. 42. El material de esta sección se basa principalmente en Abbasi et al., “Islamic Economics”.

Diferencias en la cultura Capítulo 4

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43. “Sharia Calling”, The Economist, 12 de noviembre de 2010; N. Popper, “Islamic Banks, Stuffed with Cash, Explore Partnerships in West”, The New York Times, 26 de diciembre de 2013. 44. “Forced Devotion”, The Economist, 17 de febrero de 2001, pp. 76-77. 45. Para conocer detalles sobre el trabajo y las opiniones de Weber, vea Giddens, Capitalism and Modern Social Theory. 46. Vea por ejemplo las opiniones expresadas en “A Survey of India: The Tiger Steps Out”, The Economist, 21 de enero de 1995. 47. “High-Tech Entrepreneurs Flock to India”, PBS News Hour, 9 de febrero de 2014, www.pbs.org/newshour/bb/high-tech-entrepreneurs-flock-india, consultado el 7 de marzo de 2014. 48. H. Norberg-Hodge, “Buddhism in the Global Economy”, International Society for Ecology and Culture, www.localfutures.org/publications/online-articles/buddhism-in-the-global-economy, consultado el 7 de marzo de 2014. 49. P. Clark, “Zen and the Art of Startup Naming”, Bloomberg Businessweek, 30 de agosto de 2013, www.businessweek.com/ articles/2013-08-30/zen-and-the-art-of-startup-naming, consultado el 7 de marzo de 2014. 50. Clark, Patrick. “Zen and the Art of Startup Naming”. Bloomberg Businessweek, 9 de octubre de 2013. 51. Hofstede, Culture’s Consequences. 52. Vea Dore, Taking Japan Seriously; C. W. L. Hill, “Transaction Cost Economizing as a Source of Comparative Advantage: The Case of Japan”, Organization Science 6 (1995). 53. C. C. Chen, Y. R. Chen y K. Xin, “Guanxi Practices and Trust in Management”, Organization Science 15, núm. 2 (marzo-abril de 2004), pp. 200-10. 54. Vea Aoki, Information, Incentives, and Bargaining; J. P. Womack, D. T. Jones y D. Roos, The Machine That Changed the World (Nueva York: Rawson Associates, 1990). 55. Esta hipótesis procede de dos antropólogos, Edward Sapir y Benjamin Lee Whorf. Vea E. Sapir, “The Status of Linguistics as a Science”, Language 5 (1929), pp. 207-14; B. L. Whorf, Language, Thought, and Reality (Cambridge, MA: MIT Press, 1956). 56. La tendencia se ha documentado empíricamente. Vea A. Annett, “Social Fractionalization, Political Instability, and the Size of Government”, IMF Staff Papers 48 (2001), pp. 561-92. 57. D. A. Ricks, Big Business Blunders: Mistakes in Multinational Marketing (Homewood, IL: Dow Jones–Irwin, 1983). 58. Goodman, An Introduction to Sociology. 59. Porter, The Competitive Advantage of Nations. 60. Porter, Michael E. Competitive Advantage of Nations: Creating and Sustaining Superior Performance. Simon and Schuster, 2011. 61. G. Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories”, Journal of International Business Studies, otoño de 1983, pp. 75-89; G. Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind (Nueva York: McGraw-Hill USA, 1997); Hofstede, Culture’s Consequences. 62. Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories”; Hofstede, Cultures and Organizations. 63. Hofstede, Culture’s Consequences.

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Parte 2 Diferencias nacionales

64. G. Hofstede y M. Bond, “Hofstede’s Culture Dimensions: An Independent Validation Using Rokeach’s Value Survey”, Journal of Cross-Cultural Psychology 15 (diciembre de 1984), pp. 417-33. 65. Las puntuaciones de los factores para la orientación de largo plazo frente a la de corto plazo, con la encuesta de Bond, se trasladaron a una escala de 0 a 100 mediante transformación lineal (OLP = 50 × F + 50, donde F es la puntuación del factor). Sin embargo, los datos de China se incorporaron después de que Hofstede y Bond habían estandarizado la escala, y ubicaron a China fuera del rango de OLP = 118 (lo que indica una orientación muy fuerte hacia el largo plazo). 66. G. Hofstede, G. J. Hofstede y M. Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 2010). 67. Para una crítica más detallada, vea Mead, International Management, pp. 73-75. 68. Por ejemplo, vea W. J. Bigoness y G. L. Blakely, “A Cross-National Study of Managerial Values”, Journal of International Business Studies, diciembre de 1996, p. 739; D. H. Ralston, D. H. Holt, R. H. Terpstra y Y. Kai-Cheng, “The Impact of National Culture and Economic Ideology on Managerial Work Values”, Journal of International Business Studies 28, núm. 1 (1997), pp. 177-208; P. B. Smith, M. F. Peterson y Z. Ming Wang, “The Manager as a Mediator of Alternative Meanings”, Journal of International Business Studies 27, núm. 1 (1996), pp. 115-37; L. Tang y P. E. Koves, “A Framework to Update Hofstede’s Cultural Value Indices”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 1045-63. 69. R. House, P. Hanges, M. Javidan, P. Dorfman y V. Gupta, Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies (Thousand Oaks, CA: Sage, 2004); J. Chhokar, F. Brodbeck y R. House, Culture and Leadership across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies (Nueva York: Routledge, 2012). 70. R. Inglehart, Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic, and Political Change in 43 Societies (Princeton, NJ:

Princeton University Press, 1997). Información y datos sobre la World Values Survey pueden encontrarse en www.worldvaluessurvey.org. 71. Para evidencia de esto, vea R. Inglehart, “Globalization and Postmodern Values”, The Washington Quarterly, invierno de 2000, pp. 215-28. 72. Mead, International Management, capítulo 17. 73. “Free, Young, and Japanese”, The Economist, 21 de diciembre de 1991. 74. Namenwirth y Weber, Dynamics of Culture; Inglehart, “Globalization and Postmodern Values”. 75. G. Hofstede, “National Cultures in Four Dimensions”, International Studies of Management and Organization 13, núm. 1 (1983), pp. 46-74; Tang and Koves, “A Framework to Update Hofstede’s Cultural Value Indices”. 76. Vea Inglehart, “Globalization and Postmodern Values”. Para actualizaciones, vea www.isr.umich.edu/cps/project_wvs.html. 77. Hofstede, “National Cultures in Four Dimensions”. 78. D. A. Ralston, D. H. Holt, R. H. Terpstra y Y. Kai-Chung, “The Impact of National Culture and Economic Ideology on Managerial Work Values”, Journal of International Business Studies, 2007, pp. 1-19. 79. Vea Leung et al., “Culture and International Business”. 80. Hall y Hall, Understanding Cultural Differences. 81. Porter, The Competitive Advantage of Nations. 82. Vea Aoki, Information, Incentives, and Bargaining; Dertouzos et al., Made in America; Porter, The Competitive Advantage of Nations, pp. 395-97. 83. Vea Dore, Taking Japan Seriously; Hill, “Transaction Cost Economizing as a Source of Comparative Advantage”. 84. Para consultar una investigación empírica que sustenta ese argumento, vea Annett, “Social Fractionalization, Political Instability, and the Size of Government”.

parte dos Diferencias nacionales

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 5-1

Comprender los temas de ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad que enfrentan las compañías internacionales.

OA 5-2

Reconocer un dilema ético, de responsabilidad social corporativa y/o de sustentabilidad.

OA 5-3

Identificar las causas del comportamiento poco ético por parte de los gerentes y su relación con las compañías, la responsabilidad social corporativa o la sustentabilidad.

OA 5-4

Describir los diferentes enfoques filosóficos a la ética de negocios que se aplican globalmente.

OA 5-5

Explicar cómo los gerentes globales pueden incorporar consideraciones éticas a su toma de decisiones en general, así como a las iniciativas de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad.

Atmosphere1/123RF

Ericsson, Suecia y sustentabilidad CASO INICIAL Según Corporate Knights, con sede en Toronto, Canadá, que clasifica a las 100 corporaciones más sustentables a nivel global, la empresa sueca Ericsson se coloca en el lugar 21 en el mundo por sus esfuerzos en favor de la sustentabilidad. Eso convierte a Ericsson, cuyas oficinas centrales se localizan en Suecia, en la corporación multinacional mejor clasificada por sus esfuerzos de sustentabilidad en un país que se ubica en primer lugar en los objetivos de desarrollo sustentable (índice de ODS) de la Organización de las Naciones Unidas. Ser el mejor en sustentabilidad en el país que, a la vez, se ubica en el primer lugar entre las naciones del mundo en cuanto a sustentabilidad es algo que dice mucho. El índice de ODS incluye a 156 de los 195 países del mundo (todos los países con datos confiables sobre las 17 dimensiones del índice ODS), en tanto que el índice de Corporate Knights se basa en el análisis de unas 7,500 corporaciones con ingresos anuales que rebasan los $1,000 millones. Quizá sólo sea lógico que Ericsson (ericsson.com) se ubique en una posición tan alta en la clasificación mundial y en Suecia. Ericsson ha integrado los ODS de las Naciones Unidas como parte de su marco de referencia para describir y medir el impacto de la compañía en la sociedad. La visión de Ericsson es que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que son el fundamento de sus productos y servicios en el mercado global, pueden ayudar a alcanzar los ODS. Al aplicar la tecnología y la experiencia de Ericsson, se piensa que la compañía ha tenido un efecto positivo y ha apoyado esos ODS ratificados por 193 países miembros de la ONU en 2015. En específico, en combinación con una estrategia de sustentabilidad corporativa bien integrada, las TIC ayudan a enfrentar una variedad de desafíos globales. Con base en esa idea, Ericsson trabaja con avances tecnológicos para seguir siendo responsable y un impulsor relevante del cambio positivo en la sociedad. Suecia (Sweden.se) se ha beneficiado de la influencia y los esfuerzos de sustentabilidad de Ericsson. El país se clasifica de manera consistente en el primer lugar en el mundo en cuanto a sustentabilidad de acuerdo con el índice de ODS. Suecia es un país de 10 millones de personas, con miles de islas costeras y lagos internos, así como vastos bosques boreales y montañas cubiertas de hielo. Protege mucho su medio ambiente, y su gobierno y sus corporaciones dedican una cantidad considerable de tiempo a ello. Por ejemplo, más de la mitad de la energía utilizada en Suecia proviene de fuentes renovables. Asimismo, en promedio los estadounidenses liberan el cuádruple de dióxido de carbono (CO2) a la atmósfera que los habitantes de Suecia. Ese país nórdico también es rico en datos, ya que registra casi todos los aspectos de la vida diaria de sus ciudadanos. De manera única, en Suecia, que está inmersa en avances tecnológicos, miles de personas también tienen microchips insertados en sus manos. Los chips están diseñados para agilizar las rutinas diarias de las personas y hacer su vida más cómoda, ya que les permiten entrar a su hogar, oficina, gimnasio, etc., con tan sólo pasar sus manos frente a los lectores digitales.

Los chips brindan acceso a casi todo lo que permitan los lectores digitales, incluyendo la recopilación de datos sobre las actividades de sustentabilidad. Esa colección de datos sofisticados permea la sociedad sueca. Por ejemplo, Ericsson ha informado sobre su desempeño sustentable durante más de 25 años, evolucionando desde los tiempos en que se iniciaron los informes ambientales al enfoque más amplio de los “resultados triples” (es decir, desarrollo ambiental, social y económico) y, más recientemente, hasta las prácticas comerciales responsables que adoptó Ericsson. En cuanto al país, Suecia se enfoca en una agenda de sustentabilidad llamada ruta climática, el funcionamiento real del proyecto Roadmap 2050, una iniciativa de la Unión Europea (www. roadmap2050.eu): “La misión del proyecto Roadmap 2050 es ofrecer un análisis práctico, independiente y objetivo de las rutas para alcanzar una economía con bajas emisiones de carbono en Europa, congruente con la seguridad energética, y con los objetivos ambientales y económicos de la Unión Europea. El proyecto Roadmap 2050 es una iniciativa de la Fundación Europea del Clima (FEC)”.* Para apoyar esa iniciativa, Suecia aprobó una nueva ley del clima que entró en vigor en 2018, mediante la cual el país se compromete a alcanzar la neutralidad de carbono en 2045. Guiada por un Consejo de Política Climática, la ley también establece cómo alcanzar las metas. El plan de acción climática debe evaluarse cada año para alcanzar metas intermedias de reducción de emisiones en 2030 y 2040. Otro aspecto único del esfuerzo de sustentabilidad de Suecia es la “revolución” de reciclaje del país. Suecia recicla 99 por ciento de los desechos domésticos. Sin embargo, Weine Wiqvist, director general de la Asociación Sueca de Administración y Reciclaje de Desechos (Avfall Sverige), cree que el país y sus ciudadanos aún pueden hacer más. Argumenta que alrededor de la mitad de todos los desechos domésticos se queman, lo cual significa que se convierten en energía. Wiqvist explica que si en vez de ello el país pudiera reutilizar los materiales, el resultado sería que se utilizaría menos energía para crear un nuevo producto, lo que supone un uso más eficiente que incinerar los desechos para obtener energía. “Intentamos ‘subir la escalera de los desechos’, como decimos, dejando de incinerar el material para promover el reciclado y trabajando con las autoridades”, afirma.** A pesar de la elevada proporción entre la quema de desechos y su reutilización, lo positivo para Suecia es que los desechos en los rellenos sanitarios ya no son un problema en el país. Todos los desechos se utilizan de alguna forma. Asimismo, cuando las Naciones Unidas propusieron los ODS en 2015, Ericsson estuvo ahí liderando a la industria. Con experiencia en TIC y con una estrategia de sustentabilidad incorporada en las actividades de Ericsson, la compañía tiene una plataforma sólida para hacer avances decisivos. De hecho, Ericsson es una de las pocas organizaciones en el mundo que * Roadmap 2050. Roadmap. ** Avfall Sverige/Swedish Institute.

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ha vinculado directamente cada uno de los 17 ODS con asuntos específicos que entran en su ámbito empresarial, y en especial con la industria de las TIC donde opera Ericsson. Por ejemplo, el objetivo 11 de ODS se enfoca en las ciudades y comunidades sustentables. En esa área, Ericsson establece que “el sector de TIC puede reducir los costos de administración y mejorar el acceso a áreas clave como el cuidado de la salud, la educación y la banca, y brindar una plataforma para la inclusión”.*** *** “Global Goals SDG 11”, Ericsson, 2019, https://www.ericsson. com/en/about-us/sustainability-and-corporate-responsibility/ sustainable-development-goals/goal-11.

Fuentes: Susanne Arvidsson, “Lessons from Sweden in Sustainable Business”, The Conversation, 11 de diciembre de 2017; Maddy Savage, “The Swedish Wasteland That Is Now a Sustainability Star”, BBC News, 3 de octubre de 2011; Klas Ericson, Martin Bauer y Andreas Scheibenpflug, “How Sweden Lays the Foundation for Sustainable Manufacturing”, Business Sweden, 19 de febrero de 2019; Ben Wilde, “How Sweden Became the World’s Most Sustainable Country: Top 5 Reasons”, Adec Innovations, 12 de enero de 2016; “Energy Use in Sweden”, Sweden.se, 19 de febrero de 2019; Dominic Hogg, “The Dark Truth Behind Sweden’s Revolutionary Recycling Schemes”, The Independent, 13 de diciembre de 2016; “Sweden Turns Goal to Reach Carbon Neutrality in 2045 Into Law”, Climate Policy Observer, 16 de junio de 2017.

Introducción Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad son temas entrelazados que enfrentan las compañías, industrias, naciones y sociedades regionales alrededor del mundo. Esos temas “sociales” surgen con frecuencia en las compañías internacionales, a menudo porque las prácticas comerciales y las regulaciones difieren de un país a otro. En cuanto a la contaminación por plomo, por ejemplo, lo que se permite en México es ilegal en Estados Unidos. La parte compleja es que lo que resulta ético, socialmente responsable o sustentable no suele ser una obligación legal para las compañías y los países. En vez de ello, “hacer el bien” con frecuencia es una medida correctiva que las compañías o las industrias se autoimponen y que los países adoptan como modelo de negocios (tal vez sea un asunto legal en un país, pero que rara vez se aplica universalmente). En última instancia, las diferencias en las prácticas “sustentables” pueden crear dilemas para las empresas. Entender la naturaleza de esos dilemas y determinar el curso de acción a seguir cuando una organización los enfrenta es el tema central de este capítulo. Combinamos muchos temas éticos con la responsabilidad social y la sustentabilidad para obtener una comprensión global de ellos alrededor del mundo.

MÓDULOS DE CURSOS EN LÍNE A globalEDGEMR tiene una serie de “módulos de cursos en línea” interactivos, que son oportunidades de aprendizaje educativo gratuito para empresarios, funcionarios públicos y estudiantes. Esos módulos se enfocan en temas que son importantes para las compañías internacionales. Cada módulo incluye riqueza de contenido, un estudio de caso o anécdotas, glosario, preguntas a considerar y una lista de referencias. Vea más en globaledge.msu.edu/reference-desk/online-course-modules. La combinación del libro de texto y los módulos de cursos en línea de globalEDGEMR sirve como un excelente recurso que puede utilizar para preparar la certificación de NASBITE, Certified Global Business Professional Credential. Obtener la credencial CGBP líder de la industria garantiza que los empleados sean capaces de practicar negocios globales a nivel profesional —lo que incluye ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad— como se requiere actualmente en el entorno global competitivo. Considere las preguntas en los módulos como un examen de su nivel de preparación para obtener la credencial CGBP.

Esos temas no son fáciles de captar y entender, como tampoco de convencernos en todo momento. Por ejemplo, sabemos que algunos fabricantes de juguetes han infringido las regulaciones de seguridad durante décadas, y muchas compañías continuarán haciéndolo en el futuro con todos los productos y categorías de la industria. En específico, en la industria de los juguetes, el tiempo lo dirá, suponiendo que podemos rastrear los ingredientes de los materiales que se utilizan para fabricar los juguetes. Lo que sí sabemos es que aproximadamente un tercio de los juguetes que se exportan desde 134

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

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China con frecuencia están contaminados con metales pesados por encima de lo que permiten las normas. Por desgracia, en la actualidad no es ilegal utilizar plomo, por ejemplo, en los plásticos. Es un asunto ético y quizá también de sustentabilidad —por lo general de carácter voluntario— que algunas compañías enfrentan, mientras que otras lo eluden. La razón evidente por la que algunas compañías toman atajos es una simple cuestión de matemáticas o libre mercado: la gran magnitud de las oportunidades de mercado en la industria de los juguetes. Entonces, una pregunta básica es: ¿Puede considerarse como no ético fabricar juguetes que incluyen metales pesados que son nocivos para los niños cuando éstos los ingieren o incluso si entran en contacto con ellos al utilizarlos de manera adecuada? ¿Y qué sucede con la responsabilidad social corporativa entre las compañías de un país o con las prácticas comerciales sustentables de éstas? La dinámica de sustentabilidad entre un país y una compañía se ilustra en el caso inicial sobre Ericsson y Suecia. Desde la ratificación por parte de 193 países de los objetivos de desarrollo sustentable (ODS) en septiembre de 2015, Suecia ha tenido el mejor desempeño entre todos ellos con respecto a los 17 ODS y las 169 medidas correspondientes. Mientras tanto, Ericsson se ubicó en el lugar número 21 entre las 100 corporaciones más sustentables en el mundo, y es la compañía número uno en Suecia en incorporar la sustentabilidad en sus estrategias. Básicamente, Suecia brinda una infraestructura y recursos excelentes para que compañías como Ericsson implementen prácticas sustentables. Ésta es una enorme diferencia con China y sus numerosas compañías de juguetes, las cuales operan en situaciones menos que ideales, contaminando el ambiente y utilizando metales pesados como el plomo —que están prohibidos en Estados Unidos y en muchos otros países— para fabricar juguetes destinados al mercado internacional. El punto de partida central para este capítulo es la ética, la cual sirve como el fundamento de aquello que la gente hace o no hace y, en última instancia, el comportamiento ético de los empleados da como resultado responsabilidad social corporativa y prácticas sustentables a las que se compromete la compañía. La participación de las empresas en prácticas de responsabilidad social corporativa e iniciativas de sustentabilidad puede rastrearse al fundamento ético de sus empleados y otros grupos de interés, como clientes, accionistas, proveedores, reguladores y comunidades.1 La ética se refiere a los principios aceptados acerca de lo que es bueno o malo, los cuales rigen la conducta de una persona, a los miembros de una profesión o las acciones de una organización. La ética de negocios es un conjunto de principios aceptados acerca de lo correcto e incorrecto, que rigen la conducta de los empresarios, en tanto que una estrategia ética es aquella estrategia o curso de acción que no infringe esos principios aceptados. En términos generales, inicialmente veremos cómo los asuntos éticos deberían incorporarse a la toma de decisiones en una compañía internacional. También revisaremos las razones por las que la toma de decisiones puede ser deficiente en sentido ético, y analizaremos distintos enfoques filosóficos a la ética de negocios. Luego, utilizando el proceso de toma de decisiones éticas como nuestra plataforma, presentaremos una serie de ejemplos en dos recuadros de Enfoque en la administración relacionados con Volkswagen y Stora Enso. El capítulo concluye con una revisión de los distintos procesos que los gerentes pueden adoptar para asegurarse de que las consideraciones éticas queden incorporadas en la toma de decisiones en compañías internacionales, y de cómo tales decisiones se filtran en la responsabilidad social corporativa y en los esfuerzos de sustentabilidad.

Ética y compañías internacionales Muchos de los problemas éticos en las compañías internacionales tienen su origen en las diferencias en los sistemas políticos, las leyes, el desarrollo económico y la cultura entre países. Lo que en una nación es una práctica normal, en otra podría considerarse poco ética. Asimismo, lo que resulta ilegal en un país podría incluso ser una práctica comercial normal y ética en otro. Hay razones importantes por las que existen esas diferencias en los países y entre ellos; de otra forma, habría una sola mentalidad en el mundo, como pretende China con su “política de una sola China” (es decir, una política que establece que hay un solo país de China a pesar del hecho de que hay dos gobiernos que incluyen el término China en su nombre: la República Popular China, que comúnmente se identifica como China; y la República de China, que normalmente se denomina Taiwán). La política de una sola China no se ha aceptado en todo el mundo y, además, es improbable que ocurra la política de un solo mundo. Por

OA 5-1 Comprender los temas de ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad que enfrentan las compañías internacionales.

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Parte 2 Diferencias nacionales

consiguiente, existen diferencias en los sistemas políticos, la legislación, el desarrollo económico y la cultura entre los 195 países del planeta. Las complejidades únicas de las diferencias legales y éticas, en particular, hacen increíblemente difícil obtener estándares globales para la ética, la responsabilidad social corporativa y la sustentabilidad. Como se mencionó en el caso inicial sobre Ericsson y Suecia, la Organización de las Naciones Unidas logró que sus 193 naciones miembros ratificaran los objetivos de desarrollo sustentable en 2015, pero éstos se encuentran muy lejos de alcanzarse (aunque la meta es cumplirlos en 2030). En vez de ello, los gerentes de las corporaciones multinacionales necesitan ser particularmente sensibles a esas diferencias sistemáticas a nivel de países cuando hacen negocios por todo el mundo. Muchos empresarios tratan de defender o incluso de hacer cumplir la visión de su país de origen en las compañías en otras naciones, sin detenerse a pensar en las implicaciones para la relación. En el escenario de las compañías internacionales, los problemas éticos más comunes implican las prácticas de empleo, los derechos humanos, las regulaciones ambientales, la corrupción y la obligación moral de las corporaciones multinacionales. Analizaremos cada uno de esos temas.

PRÁCTICAS DE EMPLEO Cuando las condiciones laborales en otro país (es decir, la nación anfitriona) son inferiores a las del país de origen de una corporación multinacional, ¿cuáles estándares deberían aplicarse? ¿Los de la nación de origen, los de la nación anfitriona o unos intermedios? Mientras que muy pocos sugerirían que las condiciones salariales y laborales deberían ser las mismas en distintas naciones, ¿qué tan diferentes pueden ser para considerarse inaceptables? Por ejemplo, mientras que las jornadas laborales de 12 horas, un salario extremadamente bajo y la falta de protección de los trabajadores frente a sustancias químicas tóxicas podrían ser comunes en algunas naciones menos desarrolladas y en las llamadas naciones emergentes, ¿eso significa que está bien que una compañía multinacional tolere esas condiciones laborales en sus subsidiarias, o que las apruebe tácitamente recurriendo a subcontratistas locales en esos países? Sin tomar en cuenta las implicaciones financieras potenciales, sería fácil decir simplemente que cualquier compañía debería ser tan ética, socialmente responsable y sustentable como dicte el entorno de su país de origen. Sin embargo, en realidad, no es tan sencillo. Hace algún tiempo, Nike se encontró en el centro de una tormenta de protestas cuando los informes noticiosos revelaron que las condiciones laborales de muchos de sus subcontratistas eran muy deficientes. Un reportaje transmitido en 48 Hours de CBS presentó una imagen de mujeres jóvenes que trabajaban con materiales tóxicos seis días a la semana en condiciones deplorables a cambio de 20 centavos por hora con un subcontratista vietnamita. La nota también informaba que un salario de subsistencia en Vietnam era de al menos $3 al día, un ingreso que no se podía alcanzar con el subcontratista, a no ser que se trabajara una jornada excesiva. Nike y sus subcontratistas no estaban transgrediendo ninguna ley, aunque eso suscitó preguntas acerca de la ética del uso de la “explotación laboral excesiva” para fabricar lo que, en esencia, son accesorios de moda. Tal vez haya sido legal, pero ¿era ético recurrir a subcontratistas que, según los estándares de una nación desarrollada, claramente sobrexplotaban su fuerza laboral? Los críticos de Nike consideraron que no era justificable, y la compañía se encontró en el centro de una ola de protestas y boicots de los consumidores. Esas revelaciones acerca de la práctica de Nike de recurrir a subcontratistas forzaron a la compañía a reexaminar sus políticas. Al reconocer que aun cuando no estaba infringiendo ninguna ley, como sus políticas de subcontratación se percibían como carentes de ética, la gerencia de Nike estableció un código de conducta para sus subcontratistas y un sistema de supervisión anual a cargo de auditores independientes con todos los subcontratistas.2 Como demuestra el caso de Nike, se puede argumentar que no es adecuado que una firma multinacional tolere condiciones laborales deplorables en sus operaciones en el extranjero o con sus subcontratistas. Sin embargo, aún queda sin responder la pregunta de cuáles estándares deberían aplicarse. Consideraremos ese asunto con mayor detalle más adelante en este capítulo. Por ahora, observe que establecer estándares mínimos aceptables que garanticen los derechos básicos y la dignidad de los empleados, auditar a las subsidiarias y a los subcontratistas en el extranjero de manera regular para asegurarse de que cumplan los estándares, y tomar medidas correctivas en caso de que no sea así, son una forma conveniente de evitar abusos éticos. Para conocer otro ejemplo de problemas con las prácticas laborales entre los proveedores, lea la sección Enfoque en la administración sobre el

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

caso de Volkswagen y la asombrosa debacle pública relacionada con el software utilizado de manera poco ética y, en muchos casos, ilegal para reducir los datos sobre emisiones contaminantes.

DERECHOS HUMANOS Los derechos humanos aún no se respetan en un gran número de naciones, y hay varios ejemplos del pasado y actuales que lo ilustran. Ciertos derechos se dan por sentados en las naciones desarrolladas, como las libertades de asociación, de expresión, de reunión y de circulación, así como la libertad política, por ejemplo, pero en realidad no se aceptan universalmente (vea el capítulo 2 para conocer detalles). Uno de los ejemplos históricos más evidentes es el de Sudáfrica durante el apartheid, una política del gobierno de la minoría blanca que terminó en 1994. Quizá parezca que eso sucedió hace mucho, pero los efectos del viejo sistema aún persisten en la actualidad. Asimismo, en muchos países vemos un aumento en la fuerza de los populistas autoritarios que contravienen los principios de los derechos humanos y que alimentan la desconfianza en las instituciones democráticas. Sudáfrica representa un ejemplo que la mayoría de la gente identifica, recuerda o, al menos, conoce, y es relativamente fácil de entender (en comparación con el caso de los políticos populistas autoritarios que infringen los derechos humanos). En Sudáfrica el sistema del apartheid negó los derechos políticos básicos de la población mayoritaria no blanca, ordenó la segregación entre blancos y no blancos, reservó ciertas ocupaciones exclusivamente para los blancos, y prohibió que los negros ocuparan puestos que implicaran dirigir a los blancos. A pesar de la infame naturaleza de ese sistema, compañías de naciones desarrolladas operaron en Sudáfrica durante décadas antes de que comenzaran a suceder los cambios. Sin embargo, en la década anterior a la abolición del apartheid, muchos cuestionaban la ética de esas operaciones. Argumentaban que la inversión interna por parte de multinacionales extranjeras apoyaba el régimen represivo del apartheid, al menos indirectamente, al impulsar la economía sudafricana. Por fortuna, varias compañías comenzaron a cambiar sus políticas en las décadas de 1990 y 2000.3 Con miras en la década de 2030 y más allá, el supuesto es que la mayoría de las empresas apoyarían la idea, por ejemplo, de los objetivos de desarrollo sustentable 2030 de Naciones Unidas (establecidos en septiembre de 2015). Al hacerlo, cada vez más compañías están considerando el comportamiento ético como filosofía esencial en materia laboral. General Motors, que realizaba importantes actividades en Sudáfrica, se colocó a la vanguardia de esa tendencia, al adoptar los llamados principios de Sullivan, en honor de Leon Sullivan, un ministro bautista afroamericano que posteriormente se convertiría en miembro del consejo de administración de GM. Sullivan argumentó que estaba éticamente justificado que GM operara en Sudáfrica siempre que se cumplieran dos condiciones. Primera, la compañía no debería acatar las leyes del apartheid en sus propias operaciones en Sudáfrica (una forma de resistencia pasiva). Segunda, la compañía debería hacer todo lo que estuviera en sus manos para ayudar a la abolición de las leyes del apartheid. En la práctica, las compañías estadounidenses que operaban en Sudáfrica terminaron por adoptar los principios de Sullivan. Tal vez el comienzo del fin del apartheid fue cuando esas compañías extranjeras, como GM, quebrantaron las leyes sudafricanas del apartheid y el gobierno de ese país no emprendió ninguna acción en su contra. Era evidente que Sudáfrica no deseaba ser antagonista de inversionistas extranjeros importantes, lo cual propició que cada vez más compañías foráneas que operaban en el país eligieran desobedecer las leyes del apartheid. Después de 10 años, Leon Sullivan concluyó que cumplir con los dos principios no era suficiente para quebrantar el régimen del apartheid y que las compañías estadounidenses, incluso aquellas que se adherían a los principios de Sullivan, no podían justificar éticamente su presencia en Sudáfrica. En los siguientes años, numerosas compañías dejaron de invertir en Sudáfrica, incluyendo Exxon, General Motors, IBM y Xerox. Al mismo tiempo, muchos fondos estatales de pensiones indicaron que dejarían de tener acciones en compañías que hicieran negocios en Sudáfrica, persuadiendo así a varias de ellas a que dejaran de operar en ese país. Ese retiro de inversiones, aunado a la imposición de sanciones económicas por parte de Estados Unidos y de otros gobiernos, contribuyó al aislamiento del gobierno minoritario de los blancos y al abandono del apartheid en Sudáfrica, así como a la realización de elecciones democráticas en 1994. En esos comicios, Nelson Mandela fue elegido presidente de Sudáfrica, luego de haber permanecido durante 27 años en prisión con cargos de conspiración y sabotaje para derrocar al gobierno blanco de Sudáfrica (Mandela ganó el Premio Nobel de la Paz en 1993 y falleció en 2013). Por último, se cree que el hecho de que esas grandes corporaciones multinacionales adoptaran una postura ética ayudó a fortalecer los derechos humanos en Sudáfrica.4

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E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN “Emisionesgate” en Volkswagen Volkswagen (VW) es un fabricante de automóviles alemán fundado por el Frente Laboral Alemán. La compañía tiene sus oficinas centrales en Wolfsburg. Es la marca insignia del Volkswagen Group y en 2017, por primera vez en la historia, se convirtió en el primer fabricante de automotores en el mundo y, desde entonces, ha mantenido esa posición. Volkswagen informó haber distribuido 10.8 millones de vehículos en todo el mundo, mientras que sus competidores cercanos Renault Nissan Mitsubishi (10.3 millones) y Toyota (10.3 millones) tuvieron un nivel similar de ventas globales: unas 500,000 unidades por debajo de VW (General Motors les siguió, pero sobre todo con ventas fuertes en China). En concordancia con sus cifras de ventas, VW obtuvo ingresos por $129 mil millones y su fuerza laboral es de unas 630,000 personas. Esas cifras sorprendentes y el primer lugar como fabricante de automóviles en el mundo coincidieron con quizás el mayor desafío que Volkswagen haya enfrentado en sus 80 años de historia (la compañía se fundó en 1937). El escándalo de las emisiones de Volkswagen, en ocasiones llamado “emisionesgate” o “diéselgate”, comenzó en septiembre de 2015 cuando la Agencia de Protección Ambiental (EPA) de Estados Unidos emitió una notificación por infracción a la Ley de Aire Limpio por parte del fabricante alemán. La EPA es una agencia del gobierno federal estadounidense fundada para proteger la salud humana y el ambiente, y que se encarga de emitir y hacer cumplir regulaciones basadas en leyes aprobadas por el Congreso de Estados Unidos. La EPA funciona desde 1970, aunque la administración de Trump propuso una serie de más de 40 recortes a ese organismo (de más de 3,000 empleados y de $2,000 millones en presupuesto). En un hallazgo más bien sorprendente, la EPA determinó que Volkswagen había programado intencionalmente los motores de sus vehículos para activar los controles de emisiones sólo durante las pruebas de laboratorio. La programación poco ética por parte de VW ocasionó que la salida de óxido de nitrógeno de los vehículos —que es el factor principal por considerar en los estándares de contaminación del aire— registrara niveles inferiores para cumplir con los estándares estrictos de Estados Unidos durante las cruciales pruebas de laboratorio. En realidad, los vehículos emitían NOx hasta 40 veces más en las calles. Volkswagen utilizó esa programación de computadoras muy sofisticada y poco ética en alrededor de 11 millones de vehículos en todo el mundo, de los cuales 500,000 estaban en circulación en Estados Unidos (los modelos entre 2009 y 2015). VW llegó muy lejos al hacer ese trabajo. El software en los automóviles detectaba cuando el automóvil era sometido a prueba en un laboratorio regular y, luego, automáticamente activaba el equipo del vehículo para reducir las emisiones.

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Raymond Boyd/Michael Ochs Archives/Getty Images

¡Piense en ello en términos de la toma de decisiones necesarias para lograr esa acción carente de ética! Asimismo, el software apagaba el equipo del vehículo durante la conducción regular en las calles o autopistas, lo cual daba como resultado emisiones que rebasaban los límites legales. La única razón para hacer eso era ahorrar combustible o mejorar la potencia y la aceleración del vehículo. Por consiguiente, no sólo la medición de emisiones se ajustó sin el menor reparo a la ética, sino que también los indicadores de desempeño del automóvil se alteraban de forma positiva, lo cual, evidentemente, se considera otra decisión carente de ética o un subproducto del software de emisiones. El software se modificó para ajustar componentes como los convertidores catalíticos o las válvulas que se utilizaban para reciclar una porción de los gases de escape. Ésos son los componentes que se supone deben reducir las emisiones de óxido de nitrógeno, un contaminante del aire que suele causar enfisema, bronquitis y otras enfermedades respiratorias. La gravedad de la contaminación del aire dio como resultado un acuerdo con los reguladores estadounidenses, que ascendió a un pago de $4,300 millones por parte de la empresa. VW también aceptó reformas de gran alcance, nuevas auditorías y supervisión de una entidad independiente durante tres años. Internamente, VW disciplinó a docenas de ingenieros, lo cual resulta interesante pues, al menos, implica que los gerentes de alto nivel no tenían conocimiento de la instalación del software ni de su uso fuera de la norma. Fuentes: Nathan Bomey, “Volkswagen Passes Toyota as World’s Largest Automaker Despite Scandal”, USA Today, 30 de enero de 2017; Bertel Schmitt, “It’s Official: Volkswagen Is World‘s Largest Automaker in 2016. Or Maybe Toyota”, Forbes, 30 de enero de 2017; Rob Davis, “Here Are 42 of President Donald Trump’s Planned EPA Budget Cuts”, The Oregonian, 2 de marzo de 2017; “VW Expects to Sanction More Employees in Emissions Scandal: Chairman”, CNBC, 7 de marzo de 2017.

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

Aunque el cambio ha llegado a Sudáfrica, aún existen muchos regímenes represivos en el mundo. De hecho, según Freedom House, sólo alrededor de 45 por ciento de la población mundial de 7,600 millones de habitantes vive en países libres y democráticos (30 por ciento son parcialmente libres y 25 por ciento no son libres). La gente de esos países no libres considerados por Freedom House enfrenta severas consecuencias si trata de ejercer sus derechos básicos, como expresar sus ideas, reunirse pacíficamente y organizarse de manera independiente de los gobiernos en el poder. Esa falta de libertad universal en muchos países hace plantear la pregunta: ¿Es ético que las corporaciones multinacionales realicen negocios en esos países represivos? Como respuesta, a menudo se argumenta que la inversión interna de una multinacional puede constituir una fuerza para el progreso económico, político y social que, en última instancia, mejora los derechos de las personas en regímenes represivos. Esa opinión se analizó en el capítulo 2, donde se resaltó que el progreso económico de una nación podría generar presión para la democratización. En general, esa creencia sugiere que es ético que una multinacional realice negocios en naciones que carecen de estructuras democráticas y del nivel de respeto de los derechos humanos que prevalece en las naciones desarrolladas. Por ejemplo, la inversión en China con frecuencia se justifica argumentando que, si bien diversos grupos con frecuencia cuestionan el respeto a los derechos humanos en ese país, y a pesar de que China no es una democracia, la inversión interna continua ayudará a impulsar el crecimiento económico y elevará los niveles de vida. Esos acontecimientos, finalmente, crearán presión por parte del pueblo chino para demandar un gobierno más participativo, pluralismo político y libertad de expresión. No obstante, hay un límite a ese argumento. Al igual que en el caso de Sudáfrica, algunos regímenes son tan represivos que la inversión no puede justificarse éticamente. Otro ejemplo es el de Myanmar (antes conocido como Birmania). Gobernado por una dictadura militar desde 1962, Myanmar tiene uno de los peores registros de derechos humanos en el mundo. A mediados de la década de 1990, muchas compañías abandonaron Myanmar, al considerar que las violaciones a los derechos humanos eran tan graves que realizar negocios ahí no se justificaba éticamente. Sin embargo, un escéptico argumentaría que Myanmar tiene una economía débil y que retirar el capital invertido no implica mayor repercusión para las empresas, a diferencia de lo que sucede, por ejemplo, al desinvertir en China. De manera interesante, después de décadas de presión por parte de la comunidad internacional, el gobierno militar de Myanmar finalmente accedió y permitió que hubiera elecciones democráticas limitadas, lo que dio como resultado que Freedom House ahora considere a ese país como “parcialmente libre”.

CONTAMINACIÓN AMBIENTAL Diversos problemas relacionados con ética, responsabilidad social y sustentabilidad surgen cuando las regulaciones ambientales en las naciones anfitrionas son inferiores a las del país de origen de las compañías. La ética orienta lo que la gente decide hacer, y la responsabilidad social corporativa y la sustentabilidad orientan lo que las compañías finalmente deciden hacer. Muchas naciones desarrolladas tienen regulaciones importantes que rigen la emisión de contaminantes, el desecho de sustancias químicas tóxicas, el uso de materiales tóxicos en los centros de trabajo, etc. Con frecuencia las naciones en desarrollo carecen de ese tipo de regulaciones y, según los críticos, el resultado es que las operaciones de las multinacionales generarían niveles más altos de contaminación que los que se permiten en sus países de origen. Desde un punto de vista práctico y financiero, nos preguntamos: ¿Una corporación multinacional debería sentirse libre de contaminar en una nación en desarrollo? La respuesta parece sencilla: hacerlo difícilmente se considera ético. ¿Hay peligro de que una gerencia inmoral transfiera su producción a una nación en desarrollo precisamente porque no se requieren costosos controles de contaminación y, por consiguiente, la compañía será libre de dañar el ambiente y quizá poner en riesgo a los habitantes locales en su búsqueda de menores costos de producción y mayor ventaja competitiva? ¿Qué es correcto y moral hacer en esas circunstancias: contaminar para obtener ventaja económica o asegurarse de que las subsidiarias en el extranjero respeten los estándares referentes a los controles de contaminación? Esas preguntas cobran mayor relevancia considerando que algunas partes del ambiente son un bien público que nadie en particular posee, aunque todos pueden usufructuar. Incluso así, muchas compañías responden de manera ilógica afirmando que cierto grado de contaminación es

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aceptable. Si el asunto en cuestión es el grado de contaminación y no la prevención de la contaminación tanto como sea posible, entonces la decisión estratégica se modifica: todos comenzarán a discutir acerca del grado que es aceptable, y no sobre qué medidas tomar para evitar la contaminación como prioridad. La parte problemática de ese argumento y de la ecuación para medir la contaminación es que nadie es dueño de la atmósfera ni de los océanos, pero contaminarlos, sin importar dónde se origine la contaminación, perjudica a todos.5 En esos casos ocurre un fenómeno conocido como la tragedia de los comunes, que consiste en que un recurso común ―que no es propiedad de nadie―, es sobreexplotado por los individuos, lo cual deriva en su degradación. Garrett Hardin fue el primero en nombrar así a ese fenómeno, al describir un problema espeLa gente porta mascarillas protectoras en la Plaza de Tianan- cífico que ocurrió en Inglaterra en el siglo xvi. Grandes áreas abiertas, llamadas comunes, se podían utilizar libremente mén en Beijin, la capital de China. como pastizales. Los pobres llevaban su ganado a pastar a esas Kevin Frayer/Getty Images News/Getty Images tierras para complementar sus insuficientes ingresos. Era ventajoso para ellos llevar cada vez más ganado a esa zona, pero la consecuencia social fue que el ganado rebasó la capacidad de las tierras comunes. El resultado fue el pastoreo excesivo, la degradación de esas tierras, y la pérdida del complemento del ingreso tan necesario.6 Las corporaciones pueden contribuir a la tragedia global de los comunes, al transferir su producción a lugares donde libremente pueden emitir contaminantes a la atmósfera o verterlos a los océanos o ríos, dañando así esos valiosos recursos comunes globales. Mientras esa acción puede ser legal, ¿es ética? Una vez más, esas acciones parecen transgredir las nociones sociales básicas de ética y de responsabilidad social corporativa. Ese problema está cobrando mayor importancia a medida que el calentamiento global causado por los seres humanos se convierte en centro de atención. La mayoría de los climatólogos consideran que la actividad industrial y comercial sigue aumentando la cantidad de dióxido de carbono en la atmósfera; el dióxido de carbono es un gas de invernadero, que refleja de regreso el calor a la superficie terrestre, calentando el planeta; y, como resultado, se incrementa la temperatura promedio de la Tierra. La evidencia científica acumulada de numerosas bases de datos apoya ese argumento.7 Por consiguiente, sociedades de todo el mundo están comenzando a restringir la cantidad de dióxido de carbono que puede emitirse a la atmósfera como subproducto de actividades industriales y comerciales. Sin embargo, las regulaciones difieren entre las naciones. Considerando esto, ¿es ético que una compañía trate de eludir los estrictos límites de emisiones transfiriendo su producción a un país donde la regulación es laxa, y contribuyendo así al calentamiento global? De nuevo, muchos asegurarían que hacerlo transgrede principios éticos básicos.

CORRUPCIÓN Como se observó en el capítulo 2, la corrupción ha sido un problema en casi toda sociedad a lo largo de la historia, y continúa siéndolo en la actualidad.8 Siempre ha habido y habrá funcionarios gubernamentales corruptos. Las compañías internacionales pueden obtener ventajas económicas, y de hecho las han obtenido, pagando sobornos a esos funcionarios. Un ejemplo clásico es el incidente ampliamente conocido que involucró a Carl Kotchian, el presidente de Lockheed, quien realizó pagos por $12.6 millones a agentes y funcionarios gubernamentales de Japón para obtener un cuantioso pedido de aviones TriStar de Lockheed por parte de Nippon Air. Cuando el asunto salió a la luz, funcionarios estadounidenses acusaron a Lockheed de falsificación de sus registros y de infracciones fiscales. Aunque se suponía que ese tipo de pagos era una práctica de negocios aceptada en Japón (podría considerarse como un obsequio generoso), la revelación generó un escándalo también en ese país. Los ministros gubernamentales en cuestión fueron acusados penalmente, uno se suicidó, el gobierno cayó en desgracia, y el pueblo japonés estaba indignado. Al parecer, ¡ese tipo de pago no era una forma aceptada de hacer negocios en Japón! El pago fue un soborno a funcionarios corruptos

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para asegurar un cuantioso pedido que, de otra forma, se habría encargado a otro fabricante, como Boeing. A todas luces, Kotchian se involucró en comportamiento no ético, y el argumento de que el pago era una “forma aceptable de hacer negocios en Japón” no sólo se manejó a conveniencia, sino que también era incorrecto. El caso de Lockheed motivó la elaboración de la Ley contra Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) en Estados Unidos, que analizamos en el capítulo 2. La ley prohibió pagar sobornos a funcionarios gubernamentales extranjeros para ganar negocios, incluso cuando compañías de otros países pudieran hacerlo. Algunas empresas estadounidenses inmediatamente objetaron que la ley las colocaría en desventaja competitiva (aunque no hay evidencia de que así haya ocurrido).9 La ley fue enmendada posteriormente para permitir los “pagos facilitadores”. En ocasiones conocidos como pagos aceleradores, los pagos facilitadores no son pagos para asegurar contratos que, de otra forma, no se conseguirían, ni tampoco pretenden obtener tratamiento exclusivo preferencial. Más bien, son pagos para asegurar un tratamiento estándar que debe recibir un negocio por parte de un gobierno extranjero, sin que exista obstrucción de algún funcionario de este último. Posteriormente, los ministros de comercio y finanzas de los Estados miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) siguieron el ejemplo de Estados Unidos y adoptaron la Convención para Combatir el Cohecho de Servidores Públicos Extranjeros en Transacciones Comerciales Internacionales,10 que entró en vigor en 1999, y obliga a los Estados miembros y a otros signatarios a considerar un delito el pago de sobornos a funcionarios públicos extranjeros. La convención excluye los pagos facilitadores que tienen la intención de acelerar una acción gubernamental rutinaria. Mientras que los pagos facilitadores o aceleradores quedan excluidos tanto de la Ley contra Prácticas Corruptas en el Extranjero como de la convención de la OCDE sobre sobornos, las implicaciones éticas de realizar esos pagos son poco claras. Desde un punto de vista práctico, pagar sobornos sería el precio que debe pagarse para hacer un bien mayor (suponiendo que la inversión genere empleos y que la práctica no sea ilegal). Varios economistas defienden ese razonamiento y sugieren que en el contexto de los trámites prolongados y tediosos en los países en desarrollo, ¡la corrupción podría mejorar la eficiencia e impulsar el crecimiento! Esos economistas sostienen que en un país donde las estructuras políticas preexistentes distorsionan o limitan el funcionamiento de los mecanismos del mercado, la corrupción en la forma de mercado negro, contrabando y pagos marginales a burócratas gubernamentales para “acelerar” la aprobación de inversiones de compañías podría aumentar el bienestar.11 Argumentos como éste persuadieron al Congreso estadounidense para excluir a los pagos facilitadores de la FCPA. En contraste, otros economistas consideran que la corrupción reduce los rendimientos de las inversiones de las compañías y conduce a escaso crecimiento económico.12 En un país donde la corrupción es común, burócratas improductivos que demandan sobornos para otorgar el permiso de operación a una organización podrían desviar las utilidades de una actividad comercial, lo cual reduce el incentivo de las compañías para invertir y podría desacelerar la tasa de crecimiento económico de un país. Un estudio de la relación entre corrupción y crecimiento económico en 70 países encontró que la corrupción tuvo un efecto negativo significativo sobre la tasa de crecimiento nacional.13 Otro estudio descubrió que las compañías que destinaban más dinero al pago de sobornos tenían mayor probabilidad de gastar más —no menos— tiempo administrativo con los burócratas para negociar los acuerdos y que esto tendía a elevar los costos empresariales.14 Por consiguiente, muchas multinacionales han adoptado una política de tolerancia cero. Por ejemplo, la gran petrolera multinacional BP tiene un enfoque de tolerancia cero hacia los pagos facilitadores. Otras corporaciones adoptan un enfoque con matices. Hace unos años, Dow Corning estableció formalmente en su código de conducta que “en países donde la práctica de negocios local impone la obligación de esos pagos [facilitadores] y no hay alternativa, los pagos facilitadores serán del monto mínimo necesario, y deben documentarse y registrarse con exactitud”.15 Ese enunciado reconocía que las prácticas y costumbres de negocios difieren de un país a otro. Al mismo tiempo, Dow Corning permitió los pagos facilitadores cuando “no hay alternativa”, aunque no dudaba en desalentarlos. Más recientemente, la última versión del código de conducta de Dow Corning eliminó por completo la sección sobre “directrices para los negocios internacionales”, de manera que suponemos que la compañía está siguiendo un enfoque de tolerancia cero.

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 5-2 Reconocer un dilema ético, de responsabilidad social corporativa y/o de sustentabilidad.

Parte 2 Diferencias nacionales

Al mismo tiempo, tal como sucede en muchas compañías, Dow Corning comprendió que son muy difusos los matices entre un soborno y un pago facilitador. Muchas compañías estadounidenses han quebrantado la FCPA debido a los pagos facilitadores que hicieron, pero sin caer dentro de las reglas generales que permiten dichos pagos. Por ejemplo, el transportista global Con-way pagó una multa de $300,000 por hacer cientos de lo que podría considerarse como pequeños pagos a varios oficiales de aduanas en Filipinas. En total, Con-way distribuyó unos $244,000 entre esos empleados que fueron inducidos a infringir las regulaciones aduanales, resolver disputas y no cobrar multas por faltas administrativas.16

Dilemas éticos

Las obligaciones éticas de una corporación multinacional frente a asuntos como condiciones laborales, derechos humanos, corrupción y contaminación ambiental no siempre son claras. Sin embargo, lo que sí está quedando muy claro es que los gerentes y sus compañías perciben más presiones en el mercado ―por parte de clientes y otros grupos de interés― para ser transparentes en su toma de decisiones éticas. Al mismo tiempo, no existe un consenso mundial acerca de los principios éticos aceptados. Desde el punto de vista de las compañías internacionales, algunos consideran que lo que es ético depende de la perspectiva cultural personal.17 En Estados Unidos, se considera aceptable ejecutar a los homicidas, pero en muchas culturas ese tipo de castigo es inaceptable, ya que la ejecución se considera una afrenta a la dignidad humana, y la pena de muerte está prohibida. A muchos estadounidenses les parece extraña esa actitud; en cambio, muchos europeos, por ejemplo, consideran que el enfoque de los estadounidenses es despiadado. En un ejemplo más relacionado con las compañías, considere la práctica de “dar regalos” entre las partes de una negociación comercial. Mientras que esto se considera un comportamiento correcto y adecuado en muchas culturas asiáticas, algunos occidentales piensan que se trata de una forma de soborno y que, por lo tanto, es poco ética, sobre todo si los regalos son costosos. Los gerentes internacionales a menudo enfrentan dilemas éticos reales, donde el curso de acción adecuado no está claro. Por ejemplo, imagine que un ejecutivo estadounidense visitante se entera de que una subsidiaria en el extranjero, en una nación pobre, contrató a una niña de 12 años de edad para trabajar en una fábrica. Horrorizado por descubrir que la subsidiaria está utilizando mano de obra infantil en flagrante violación del código de ética de su compañía, el ejecutivo estadounidense da la instrucción al gerente local de que reemplace a la niña por un adulto. El gerente local obedece diligentemente. La niña, que es huérfana, es el único sostén de sí misma y de su hermano de seis años. Ella no logra enconPREPARACIÓN trar otro trabajo y, en la desesperación, se prostituye. Dos años después, muere de sida. Si el visitante PARA EXAMEN estadounidense hubiera entendido la gravedad de la situación de la niña, ¿habría solicitado su reemIngrese a Connect y en el plazo? ¿Habría sido mejor apegarse al statu quo y permitir que la niña siguiera trabajando? Probablecurso de su profesor conmente no, porque eso habría pasado por alto la prohibición razonable del trabajo infantil que se sulte el SmartBook para encuentra contemplada en el código de ética de la compañía. Entonces, ¿qué habría sido lo correcto? reafirmar lo aprendido. ¿Cuál era la obligación del ejecutivo ante ese dilema ético? No hay respuestas sencillas a tales preguntas. Ésa es la naturaleza de un dilema ético, es decir, una situación en la cual ninguna de las alternativas disponibles parece éticamente aceptable.18 En este caso, emplear la mano de obra infantil no era aceptable, pero puesto que la niña ya estaba empleada, tampoco era aceptable negarle el acceso a su única fuente de ingreso. Lo que necesita ese ejecutivo estadounidense, y lo que todos los gerentes necesitan, es una directriz moral, o quizás un algoritmo ético, que los guíe en tal dilema ético para encontrar una solución aceptable. Más adelante, describiremos cómo sería esa directriz moral o algoritmo ético. Por ahora, es suficiente destacar que los dilemas éticos existen porque muchas decisiones del mundo real son complejas, difíciles de enmarcar, e implican consecuencias de primero, segundo y tercer órdenes que son Una pequeña niña elabora cigarrillos en Bagan, Myanmar. difíciles de cuantificar. Hacer lo correcto, o incluso saber lo que podría ser correcto, está muy lejos de ser sencillo.19 Angela N Perryman/Shutterstock

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

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OA 5-3

Raíces del comportamiento poco ético Hay numerosos ejemplos de gerentes internacionales que se comportan de tal manera que podría considerarse poco ética en un escenario de negocios internacionales. ¿Por qué los gerentes se comportan así? No hay respuesta sencilla a esa pregunta porque las causas son complejas, aunque sí es posible hacer algunas generalizaciones, y esos problemas tienen sus raíces en seis determinantes del comportamiento ético: ética personal, proceso de toma de decisiones, cultura organizacional, metas de desempeño poco realistas, liderazgo y cultura social (vea la figura 5.1).20

ÉTICA PERSONAL

Identificar las causas del comportamiento poco ético por parte de los gerentes y su relación con las compañías, la responsabilidad social corporativa o la sustentabilidad.

La ética social de negocios no está al margen de la ética personal, que es el conjunto de principios generalmente aceptados sobre el bien y el mal que rigen la conducta de los individuos. La ética personal puede tener efecto en la ética comercial, la cual, en última instancia —como veremos en la sección Enfoque en las implicaciones gerenciales de este capítulo—, incide en las prácticas de responsabilidad social y las actividades sustentables de una compañía. Como individuos, por lo general, se nos enseña que es incorrecto mentir y engañar —es decir, no es ético—, y que es correcto conducirse con integridad y honor, y mantenerse firme en lo que creemos que es adecuado y verdadero. Esto generalmente es verdad en distintas sociedades. El código de ética personal que guía nuestro comportamiento proviene de una serie de fuentes, incluyendo a nuestros padres, la escuela, la religión y los medios de comunicación. Nuestro código de ética personal ejerce una influencia significativa en la manera como nos comportamos como personas de negocios. Un individuo con un fuerte sentido de la ética personal tiene menos probabilidad de comportarse de manera poco ética en un escenario de negocios. De ello se infiere que el primer paso para establecer un fuerte sentido de ética en los negocios es que la sociedad haga hincapié en una fuerte ética personal. Los gerentes que trabajan en el extranjero para compañías multinacionales (gerentes expatriados) tal vez experimenten un grado de presión mayor de lo habitual para quebrantar su ética personal. Se encuentran lejos de su contexto social ordinario y de su cultura de apoyo, y están psicológica y geográficamente distantes de su compañía matriz. Quizás estén inmersos en una cultura que no otorga el mismo valor a las normas éticas importantes que su país de origen, y podrían estar rodeados por empleados locales que tienen estándares éticos menos rigurosos. La compañía matriz tal vez presione a los gerentes expatriados para alcanzar metas poco realistas que sólo se lograrían simplificando

F I GU R A 5 .1 Determinantes del comportamiento ético.

Cultura social

Ética personal

Procesos de toma de decisiones Comportamiento ético

Cultura organizacional

Liderazgo

Metas de desempeño poco realistas

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procedimientos o actuando de manera poco ética. Por ejemplo, para cumplir las metas de desempeño establecidas por la compañía matriz, los gerentes expatriados tal vez paguen sobornos para obtener contratos, o bien, podrían implementar condiciones laborales y controles ambientales que están por debajo de los estándares aceptables mínimos. Los gerentes locales quizás alienten a los expatriados para adoptar ese comportamiento. Debido a la distancia geográfica, es probable que la compañía matriz no se entere de cómo los gerentes expatriados están alcanzando esas metas, o quizá decida no prestar atención a cómo lo están logrando, lo cual permite que tal conducta prospere y persista.

PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Varios estudios sobre el comportamiento poco ético en escenarios organizacionales concluyeron que, en ocasiones, las personas de negocios no se dan cuenta de que se están comportando sin ética sobre todo porque fallan en preguntarse: “¿Esta decisión o acción es ética?”.21 En vez de ello, aplican un cálculo directo a lo que perciben como una decisión comercial y olvidan que la decisión también tiene una dimensión ética importante. La falla reside en los procesos que no incorporan consideraciones éticas a la toma de decisiones de negocios. Éste tal vez fue el caso de Nike, cuando los gerentes originalmente tomaron decisiones de subcontratación. Esas decisiones probablemente se basaron en una buena lógica económica. Tal vez se eligió a los subcontratistas considerando variables de negocios como costo, entrega y calidad del producto, pero los gerentes clave simplemente olvidaron preguntar: “¿Cómo trata ese subcontratista a su fuerza laboral?”. O si acaso reflexionaron en esa pregunta, probablemente concluyeron que ése era problema del subcontratista y no de ellos. Para mejorar la toma de decisiones éticas en una empresa multinacional, el mejor punto de partida es entender cómo los individuos toman decisiones que pueden considerarse éticas o no, en un entorno organizacional.22 Hay que tomar en cuenta dos suposiciones. Primero, con demasiada frecuencia se supone que los individuos toman decisiones éticas en el lugar de trabajo de la misma forma en que lo harían si estuvieran en casa. Segundo, muy a menudo se supone que la gente de diferentes culturas toma decisiones éticas siguiendo un proceso similar (vea el capítulo 4 para conocer más acerca de las diferencias culturales). Esas dos suposiciones son problemáticas. Primero, dentro de una organización hay muy pocos individuos que tienen la libertad (es decir, el poder) para decidir sobre asuntos éticos independientemente de las presiones que pudieran existir en un escenario organizacional (por ejemplo, ¿deberíamos hacer un pago facilitador o nos conviene recurrir al soborno?). Segundo, mientras que el proceso de toma de decisiones éticas tal vez sea el mismo en términos generales, en muchos países la importancia relativa que se otorga a ciertos asuntos tal vez no sea la misma. Algunas culturas destacan los factores organizacionales (Japón), mientras que otras dan preferencia a los factores personales individuales (Estados Unidos), y otras quizá basen una decisión únicamente en las oportunidades (Myanmar), en tanto que otras más la tomarán con base en la importancia de los superiores (India).

CULTURA ORGANIZACIONAL En algunas compañías la cultura no alienta a las personas a pensar en las consecuencias éticas de sus decisiones de negocios. Eso nos conduce a la tercera causa del comportamiento poco ético en las empresas: una cultura organizacional que minimiza la ética de negocios, reduciendo todas las decisiones al ámbito puramente económico. El término cultura organizacional se refiere a los valores y las normas que comparten los empleados de una organización. Como recordará, en el capítulo 4 se explicó que los valores son ideas abstractas acerca de lo que un grupo considera bueno, correcto y deseable, mientras que las normas son las reglas y directrices sociales que prescriben el comportamiento adecuado en situaciones específicas. Así como las sociedades poseen cultura, lo mismo sucede con las organizaciones, como se explicó en el capítulo 4. En conjunto, los valores y las normas moldean la cultura de una organización de negocios, y esa cultura ejerce una influencia importante en la ética de la toma de decisiones comerciales. Por ejemplo, pagar sobornos para obtener contratos de negocios se consideró como una forma aceptable de hacer negocios en ciertas compañías durante mucho tiempo. En palabras de un investigador del caso contra Daimler, era una “práctica de negocios establecida” que permeó gran parte de la organización, incluyendo departamentos como auditoría y finanzas que, se supone, tendrían que haber detectado y detenido tal conducta. Podría argumentarse que esa práctica difundida sólo

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pudo persistir si los valores y las normas de la organización aprobaban implícitamente el pago de sobornos para ganar negocios.

METAS DE DESEMPEÑO POCO REALISTAS La cuarta causa de comportamiento poco ético ya se ha mencionado: la presión de la compañía matriz para cumplir metas de desempeño poco realistas, que sólo pueden alcanzarse simplificando procedimientos o actuando de forma poco ética. En esos casos, el soborno se considera como una forma de alcanzar las metas de desempeño desafiantes. La combinación de una cultura organizacional que legitima el comportamiento no ético, o que al menos aparenta ignorarlo, y de metas de desempeño poco realistas suele resultar particularmente tóxica. En tales circunstancias, hay mayor probabilidad de que los gerentes transgredan su propia ética personal y se involucren en comportamiento no ético. A la inversa, una cultura organizacional puede lograr justo lo contrario y reforzar la necesidad de comportamiento ético. Por ejemplo, en Hewlett-Packard, Bill Hewlett y David Packard, los fundadores de la compañía, difundieron un conjunto de valores conocidos como la forma HP, que moldean la manera en como se realizan los negocios tanto dentro como fuera de la corporación, y tienen un importante componente ético. Entre otras cosas, destacan la necesidad de depositar confianza en las personas y mostrar respeto por ellas, de entablar comunicación abierta, y de preocuparse por los empleados de forma individual.

LIDERAZGO El ejemplo de Hewlett-Packard sugiere una quinta causa del comportamiento poco ético: el liderazgo. Los líderes contribuyen a forjar la cultura de una organización, ponen el ejemplo, y establecen las reglas y directrices que otros seguirán, así como la estructura y los procesos para operar estratégicamente y en las operaciones diarias. Con frecuencia, los empleados operan y trabajan dentro de una estructura definida con una mentalidad muy similar a la cultura general de la organización donde trabajan. Asimismo, los empleados de las compañías a menudo siguen el ejemplo de sus líderes, y si éstos no se comportan de forma ética, entonces los empleados tampoco. Lo que importa no es sólo lo que los líderes dicen, sino lo que hacen o dejan de hacer. Entonces, ¿qué mensaje enviaron los líderes en Daimler acerca de las prácticas de corrupción? Al parecer, hicieron muy poco para desalentarlas y, en cambio, incentivaron ese comportamiento.

CULTURA SOCIAL La cultura social bien podría tener efecto sobre la proclividad de las personas y las organizaciones a comportarse de forma poco ética. Un estudio que abarcó a 2,700 compañías en 24 países encontró que había diferencias significativas entre las políticas éticas de las empresas con oficinas centrales en distintos países.23 Con base en las dimensiones de la cultura social de Hofstede (vea el capítulo 4), el estudio descubrió que las empresas con oficinas centrales ubicadas en culturas donde el individualismo y la evitación de la incertidumbre eran fuertes tenían mayor probabilidad de destacar la importancia de comportarse éticamente, en comparación con las organizaciones inmersas en culturas donde la masculinidad y la distancia del poder eran atributos culturales relevantes. Ese análisis sugiere que las empresas con oficinas centrales en países como Rusia, que tiene puntuaciones altas en masculinidad y distancia del poder, y donde la corrupción es endémica, tienen mayor probabilidad de involucrarse en comportamiento poco ético, que las empresas con oficinas centrales en Escandinavia.

Enfoques filosóficos a la ética En esta sección analizaremos varios enfoques filosóficos a la ética de negocios en el mercado global. Básicamente, todos los individuos adoptan un proceso para tomar decisiones éticas (o no éticas). Ese proceso se basa en su enfoque filosófico personal a la ética, es decir, el entramado moral subyacente del individuo. Comenzaremos con lo que podría describirse como falacias, las cuales niegan el valor de la ética de negocios, o bien, aplican el concepto de una forma insatisfactoria. Luego de examinar y —esperemos

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 5-4 Describir los diferentes enfoques filosóficos a la ética de negocios que se aplican globalmente.

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que esté de acuerdo— desestimar las falacias, consideraremos enfoques valorados por filósofos morales y que constituyen la base de los modelos actuales de comportamiento ético en las compañías internacionales.

FALACIAS Los expertos mencionan el enfoque de las falacias en torno a la ética de negocios sobre todo para demostrar que ofrece directrices inadecuadas para la toma de decisiones éticas en una empresa multinacional. Cuatro de esos enfoques a la ética de negocios se analizan comúnmente en la literatura. Dichos enfoques pueden designarse como la doctrina Friedman, el relativismo cultural, el moralista honrado y el inmoral ingenuo. Todos esos argumentos tienen cierto valor inherente, aunque todos resultan insatisfactorios en algún sentido importante. Sin embargo, en ocasiones las compañías adoptan dichos enfoques.

La doctrina Friedman El economista ganador del Premio Nobel Milton Friedman escribió un artículo para The New York Times en 1970 que, desde entonces, se convirtió en un ejemplo clásico del argumento falaz que los especialistas en ética de negocios describen sólo para demolerlo.24 La postura básica de Friedman es que “la responsabilidad social de las compañías es incrementar las utilidades”, siempre que esto se haga dentro de la ley. Friedman rechaza explícitamente la idea de que las compañías deberían realizar gastos sociales más allá de lo que establece la ley y de lo que se requiere para el funcionamiento eficiente de una empresa. Por ejemplo, sus argumentos sugieren que mejorar las condiciones laborales por encima del nivel requerido por la ley y lo necesario para maximizar la productividad de los empleados reducirá las utilidades y, por lo tanto, no es adecuado. Consideraba que una compañía debería maximizar sus utilidades porque ésa es la forma de maximizar los rendimientos que acumulan los dueños de la compañía, es decir, los accionistas. Si estos últimos desean entonces utilizar las ganancias para hacer inversiones sociales, están en su derecho, según Friedman, pero los gerentes de la compañía no deberían tomar esa decisión por ellos. Aunque Friedman hablaba de responsabilidad social y “costumbres éticas”, y no de ética por sí misma, muchos especialistas en ética de negocios equiparan responsabilidad social con comportamiento ético y, por lo tanto, consideran que Friedman también argumentaba en contra de la ética de negocios. Sin embargo, la suposición de que Friedman estaba en contra de la ética no es del todo cierta, aunque sostiene que sólo existe una responsabilidad social de las compañías: aumentar la capacidad de generar utilidades de la empresa siempre que se mantenga dentro de la ley, lo cual significa que debe participar en competencia abierta y libre sin engaño ni fraude.25 Hay una y sólo una responsabilidad social de las compañías: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus utilidades, siempre que se mantengan dentro de las reglas del juego, lo cual significa que participan en competencia abierta y libre sin engaño ni fraude.26

En otras palabras, Friedman sostiene que las compañías deberían comportarse de manera responsable socialmente, de acuerdo con las normas éticas y sin cometer engaño ni fraude. Los críticos consideran que los argumentos de Friedman no resisten un examen minucioso. Esto es particularmente cierto en las compañías internacionales, donde las “reglas del juego” no están bien establecidas y difieren de un país a otro. Considere de nuevo el caso de la explotación laboral. El trabajo infantil tal vez no sea ilegal en una nación en desarrollo, y maximizar la productividad quizá no requiera que una compañía multinacional deje de utilizar la mano de obra infantil en ese país, pero esto último es inmoral porque la práctica entra en conflicto con principios bien establecidos acerca de lo que es correcto y adecuado hacer. De manera similar, tal vez no haya reglas en contra de la contaminación en una nación menos desarrollada, y gastar dinero para controlar la contaminación reduciría la tasa de utilidades de la compañía, pero nociones generalizadas de moralidad indican que no es ético arrojar contaminantes tóxicos a los ríos, ni ensuciar el aire con emisiones de gases. Además de las consecuencias locales de esa contaminación, lo cual traería graves daños en la salud de la población que vive cerca, también hay una consecuencia global a medida que los contaminantes degradan esos dos recursos comunes globales tan importantes para todos nosotros: la atmósfera y los océanos.

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Relativismo cultural Otro argumento falaz que con frecuencia esgrimen los especialistas en ética de negocios es el relativismo cultural, que es la creencia de que la ética no es más que el reflejo de una cultura —toda ética está determinada culturalmente— y, por lo tanto, una compañía debería adoptar la ética de la cultura donde opera.27 Con frecuencia, este enfoque se resume en la siguiente máxima: A la tierra que fueres, haz lo que vieres. Al igual que el enfoque de Friedman, el relativismo cultural no se sostiene ante un examen minucioso. Llevado al extremo, el relativismo cultural sugiere que si una cultura apoya la esclavitud, estará bien recurrir al trabajo de esclavos en un país. Claramente, ¡no es así! El relativismo cultural rechaza implícitamente la idea de que las nociones universales de moralidad trascienden diferentes culturas, pero como se explicará más adelante, algunas nociones universales de moralidad se encuentran en diversas culturas. Al desestimar el relativismo cultural en su forma más amplia, algunos especialistas en ética consideran que hay un valor residual en ese enfoque.28 Estamos de acuerdo. Como se observó en el capítulo 3, los valores y las normas sociales varían de una cultura a otra, al igual que las costumbres; de ello se deduce que ciertas prácticas comerciales serán éticas en un país, pero no en otro. De hecho, los pagos facilitadores que la Ley contra Prácticas Corruptas en el Extranjero permite pueden considerarse como un reconocimiento de que, en algunos países, el pago a funcionarios gubernamentales es necesario para que los negocios se concreten y, si bien no es algo éticamente deseable, al menos es éticamente aceptable.

El moralista honrado Un moralista honrado considera que las compañías, cuando operan en el extranjero, deberían seguir los estándares éticos que prevalecen en su país de origen. Este punto de vista, por lo general, está asociado con los gerentes de naciones desarrolladas. Mientras que esto parece razonable a primera vista, quizá cause problemas. Considere el siguiente ejemplo: el gerente de un banco estadounidense fue enviado a Italia y se sintió consternado al enterarse de que el departamento de contabilidad de la sucursal local del banco recomendaba declarar menos utilidades para fines del cálculo del impuesto sobre el ingreso.29 El gerente insistió en que el banco debía declarar sus ganancias con exactitud, al estilo estadounidense. Cuando fue citado por el departamento fiscal de Italia para la audiencia fiscal del banco, le informaron que la institución bancaria debía tres veces el monto de impuestos que había pagado, lo cual reflejaba la suposición del departamento fiscal de que toda empresa reporta dos tercios menos ingresos de los que percibe. A pesar de sus protestas, la nueva evaluación se mantuvo. En este caso, el moralista honrado se metió en un problema causado por las normas culturales prevalecientes en el país donde hacía negocios. ¿Cómo debería haber respondido? El moralista honrado se mantendría en su posición, mientras que una postura más pragmática en este caso consideraría que lo correcto es seguir las normas culturales prevalecientes ya que, de no hacerlo así, habría una importante sanción. La principal crítica del enfoque del moralista honrado es que sus defensores van demasiado lejos. Mientras que hay algunos principios morales universales que no deberían quebrantarse, lo correcto no siempre es adoptar los estándares del país de origen. Por ejemplo, las leyes estadounidenses establecen estrictas directrices en relación con el salario mínimo y las condiciones laborales. ¿Eso significa que es ético aplicar las mismas directrices en un país extranjero, pagando a los trabajadores lo mismo que se les pagaría en Estados Unidos, y otorgándoles las mismas prestaciones en condiciones laborales similares? Probablemente no, porque hacerlo anularía la razón para invertir en ese país y, por consiguiente, se negaría a los ciudadanos locales los beneficios de la inversión interna por parte de la multinacional. Sin duda, se necesita un enfoque con matices.

El inmoral ingenuo El inmoral ingenuo asegura que si el gerente de una multinacional ve que las empresas de otras naciones no siguen las normas éticas en una nación anfitriona, entonces ese gerente tampoco debería ajustarse a ellas. El ejemplo clásico para ilustrar ese enfoque se conoce como el problema del narcotraficante. En una variante de ese problema, un gerente estadounidense en Colombia paga una suma de dinero de manera rutinaria al narcotraficante de la zona para evitar que las instalaciones de su planta sufran atentados y que sus empleados sean secuestrados. El gerente argumenta que esos pagos son éticamente justificables porque todos los demás actúan así.

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Sin embargo, hay una doble objeción. Primero, decir que una acción es éticamente justificable porque todos los demás proceden así no es suficiente. Si las compañías en un país de manera rutinaria emplean a niños de 12 años y los hacen trabajar 10 horas diarias, ¿es ético hacer lo mismo? Evidentemente no, y la compañía se enfrenta a una elección clara. No tiene que cumplir con las prácticas locales, y podría decidir no invertir en un país donde las prácticas sean particularmente detestables. Segundo, la multinacional debe reconocer que tiene la capacidad de cambiar la práctica que domina en un país. Puede utilizar su influencia para una finalidad moral positiva. Es lo que hace BP al adoptar una política de tolerancia cero en relación con los pagos facilitadores. BP considera que la práctica prevaleciente de hacer pagos facilitadores es éticamente incorrecta, y que puede utilizar su poder para tratar de cambiar la norma. Mientras que algunos argumentan que ese enfoque tiene tintes de imperialismo moral y carece de sensibilidad cultural, si es congruente con los estándares de la comunidad global, entonces se justifica éticamente.

ÉTICA UTILITARIA Y KANTIANA En contraste con los argumentos que acabamos de analizar, la mayoría de los filósofos morales consideran valiosos los enfoques utilitario y kantiano para la ética de negocios. Esos enfoques se desarrollaron en los siglos xviii y xix, y aunque han sido reemplazados por posturas más modernas, forman parte de la tradición en la que se han desarrollado nuevos argumentos. El enfoque utilitario a la ética de negocios data de filósofos como David Hume (1711-1776), Jeremy Bentham (1748-1832) y John Stuart Mill (1806-1873). El enfoque utilitario a la ética sostiene que el valor moral de las acciones o prácticas está determinado por sus consecuencias.30 Una acción se considera deseable si conduce al mejor equilibrio posible de consecuencias positivas por encima de las negativas. El utilitarismo está comprometido con la maximización del bien y la minimización del daño. Asimismo, reconoce que las acciones tienen múltiples consecuencias, algunas de las cuales son buenas en un sentido social, en tanto que otras son perjudiciales. Como filosofía de la ética de negocios, enfoca la atención en la necesidad de sopesar con cuidado todos los beneficios y costos sociales de la actividad comercial, y en realizar sólo aquellas acciones donde los beneficios superan a los costos. Desde una perspectiva utilitaria, las mejores decisiones son aquellas que producen el mayor bien para el mayor número de personas. Muchas compañías han adoptado herramientas específicas como el análisis de costos y beneficios y la evaluación de riesgos, los cuales están firmemente anclados en una filosofía utilitaria. Con frecuencia, los gerentes ponderan los beneficios y costos de una acción antes de decidir si van a emprenderla. Una compañía petrolera que considera perforar pozos en la reserva natural de Alaska tiene que evaluar los beneficios económicos de la mayor producción de petróleo y la generación de empleos, frente a los costos por la degradación ambiental en un ecosistema frágil. Una compañía de biotecnología agrícola como Monsanto debe decidir si los beneficios de los cultivos genéticamente modificados que producen pesticidas naturales superan a los riesgos; los beneficios incluyen mayor rendimiento de los cultivos y menor necesidad de fertilizantes químicos, en tanto que los riesgos incluyen la posibilidad de que los cultivos resistentes a los insectos de Monsanto ocasionen perjuicios con el tiempo, si los insectos desarrollan resistencia a los pesticidas naturales diseñados mediante técnicas ingenieriles en las plantas de Monsanto, dejando a las plantas vulnerables a una nueva generación de parásitos fortalecidos. La filosofía utilitaria tiene algunas desventajas importantes como enfoque para la ética de negocios. Un problema es cómo medir los beneficios, costos y riesgos de un curso de acción. En el caso de una compañía petrolera que está considerando hacer perforaciones en Alaska, ¿cómo podría medirse el daño potencial al ecosistema de la región? El segundo problema con el utilitarismo es que omite la consideración de justicia. La acción que produce el mayor bien para el mayor número de personas podría derivar en un tratamiento injustificado de una minoría. Tal acción quizá no sea ética, precisamente porque es injusta. Por ejemplo, suponga que para mantener bajos los costos de los seguros de gastos médicos, el gobierno decide hacer pruebas de VIH y negar la cobertura de seguros a aquellas personas que resulten portadoras del virus. Al reducir los costos del cuidado de la salud, esa acción generaría importantes beneficios para un gran número de personas, pero la acción sería injusta porque discrimina a una minoría. La ética kantiana se basa en la filosofía de Immanuel Kant (1724-1804) y sostiene que las personas deberían ser tratadas como fines y nunca exclusivamente como medios para los fines de otros. Las

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personas no son instrumentos, como lo son las máquinas. La gente tiene dignidad y necesita ser respetada como tal. Explotar a las personas haciéndolas trabajar largas jornadas a cambio de un salario ínfimo en condiciones laborales deplorables es una transgresión a la ética, de acuerdo con la filosofía kantiana, porque eso implica tratar a las personas como si fueran engranajes de máquinas, y no seres morales conscientes y que tienen dignidad. Si bien los filósofos morales contemporáneos suelen considerar la filosofía ética de Kant como incompleta —por ejemplo, su sistema no da cabida a las emociones o los sentimientos morales como la compasión o el afecto—, la noción de que las personas deberían ser respetadas y tratadas con dignidad aún resuena en el mundo moderno.

TEORÍAS DE LOS DERECHOS Desarrolladas en el siglo xx, las teorías de los derechos reconocen que los seres humanos tienen derechos y privilegios fundamentales que trascienden las fronteras y las culturas nacionales. Los derechos establecen un nivel mínimo de comportamiento moralmente aceptable. Una definición bien conocida de derecho fundamental interpreta éste como algo que tiene precedencia sobre un bien colectivo o que “lo supera”. Por lo tanto, podríamos decir que el derecho a la libre expresión es un derecho fundamental que tiene precedencia sobre todo, excepto sobre las metas colectivas más apremiantes y se antepone, por ejemplo, al interés del Estado en la armonía civil o el consenso moral.31 Los teóricos morales sostienen que los derechos humanos fundamentales constituyen la base de una brújula moral, con la cual deberían navegar los gerentes al tomar decisiones que tienen un componente ético. De manera más precisa, no deberían realizar acciones que violen esos derechos. La noción de que hay derechos fundamentales que trascienden las fronteras y las culturas nacionales fue la motivación subyacente para la Declaración Universal de los Derechos Humanos de la Organización de las Naciones Unidas, adoptada en 1948, la cual fue ratificada por casi todos los países y establece principios que hay que respetar sin importar la cultura donde se hagan negocios.32 Haciendo eco de la ética de Kant, el artículo 1 de esa declaración establece que Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derechos. Están dotados de razón y conciencia, y deberían actuar con un espíritu de fraternidad entre sí.33

El artículo 23 de esa declaración, que se relaciona directamente con el empleo, señala lo siguiente: 1. Toda persona tiene derecho al trabajo, a elegir libremente el empleo, a condiciones laborales justas y satisfactorias, y a la protección frente al desempleo. 2. Toda persona, sin discriminación alguna, tiene derecho a recibir un salario igual por trabajo igual. 3. Toda persona que trabaja tiene el derecho a una remuneración justa y satisfactoria, que garantice para sí y para su familia una existencia conforme a la dignidad humana, así como a recibir un complemento, en caso necesario, por otros medios de protección social. 4. Toda persona tiene el derecho de formar sindicatos y de unirse a ellos para la defensa de sus intereses.34 Claramente, los derechos a “condiciones laborales justas y satisfactorias”, “salario igual por trabajo igual” y a la remuneración que asegure una “existencia conforme a la dignidad humana” contemplados en el artículo 23 implican que no es ético emplear mano de obra infantil en condiciones de explotación, como tampoco pagar salarios por debajo del nivel de subsistencia, ni siquiera en países donde esto sea la práctica común. Se trata de derechos humanos fundamentales que trascienden las fronteras nacionales. Es importante destacar que esos derechos van acompañados de obligaciones. Así como tenemos el derecho a la libre expresión, también estamos obligados a respetar el derecho a la libre expresión de los demás. La noción de que las personas tienen obligaciones queda plasmada en el artículo 29 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos: 1. Toda persona tiene deberes con la comunidad, puesto que sólo en ella es posible desarrollar libre y plenamente su personalidad.35 Dentro del marco de una teoría de los derechos, ciertas personas o instituciones están obligadas a proveer beneficios o servicios que aseguren los derechos de los demás. Esas obligaciones también se

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ubican en más de una clase de agentes morales (un agente moral es cualquier persona o institución capaz de realizar acción moral, como un gobierno o una corporación). Por ejemplo, para evitar los elevados costos de desechar residuos tóxicos en Occidente, varias compañías enviaron esos residuos en grandes volúmenes a las naciones africanas, donde se desecharon a un costo mucho menor. Una vez cinco barcos europeos descargaron desechos tóxicos que contenían venenos peligrosos en Nigeria. Trabajadores con pantalón corto y sandalias descargaron los barriles por $2.50 al día, y los colocaron en un lote sucio en una zona residencial. No se les informó cuál era el contenido de los barriles.36 En un caso como éste, ¿sobre quién recae la obligación de proteger los derechos de los trabajadores y residentes a la seguridad? Según los teóricos de los derechos, la obligación no reside en los hombros de un solo agente moral, sino en los de todos los agentes morales cuyas acciones pueden dañar o contribuir a dañar a los trabajadores y residentes. Por consiguiente, la obligación de asegurarse de que el material tóxico no dañara a los residentes ni a los trabajadores no sólo era del gobierno nigeriano, sino también de las compañías multinacionales que enviaron esos residuos tóxicos. Entonces, tanto el gobierno como las multinacionales aparentemente fallaron en reconocer su obligación básica de proteger los derechos humanos fundamentales de otros.

TEORÍAS DE LA JUSTICIA Las teorías de la justicia se enfocan en lograr una distribución justa de los bienes y servicios económicos. Una distribución justa es aquella que se considera equitativa. No hay una teoría única de la justicia, y varias de ellas entran en conflicto entre sí de importantes maneras.37 Aquí nos enfocamos en una teoría específica de la justicia que es muy influyente y que tiene implicaciones éticas relevantes. La teoría se atribuye al filósofo John Rawls,38 quien sostiene que todos los bienes y servicios económicos deberían distribuirse equitativamente, excepto cuando una distribución inequitativa traería ventajas para todos. Según Rawls, los principios válidos de justicia son aquellos con los cuales todas las personas deberían estar de acuerdo, si pudieran considerar la situación de manera libre e imparcial. La imparcialidad queda garantizada mediante un concepto que Rawls llama el velo de la ignorancia. Se supone que bajo el velo de la ignorancia todos ignoran sus características particulares, por ejemplo, raza, sexo, inteligencia, nacionalidad, antecedentes familiares y talentos especiales. Entonces, Rawls pregunta qué sistema diseñaría la gente bajo el velo de la ignorancia. En tales condiciones, la gente coincidiría de manera unánime en dos principios fundamentales de la justicia. El primero de ellos es que a cada persona se le permita una cantidad máxima de libertades básicas compatible con una libertad similar para los demás. Rawls se refiere a libertad política (como el derecho al voto), libertad de expresión y de reunión, libertad de conciencia y de pensamiento, libertad y derecho de poseer propiedades personales, y libertad para no ser detenido arbitrariamente y para que no se le confisquen sus bienes. El segundo principio es que una vez que la libertad básica igualitaria esté garantizada, la inequidad en los bienes sociales básicos —como distribución del ingreso y de la riqueza, y las oportunidades— se permitirá sólo si tales inequidades benefician a todos. Rawls acepta que las desigualdades se justifican si el sistema que las produce es ventajoso para todos. De manera más precisa, formula lo que él mismo llama principio de diferencia, según el cual las desigualdades se justifican si benefician la posición de la persona con menor ventaja. Así, por ejemplo, grandes variaciones en el ingreso y la riqueza pueden considerarse justas, si el sistema de libre mercado que produce esa distribución desigual también beneficia a los miembros de la sociedad con menor ventaja. Se argumentaría que una economía de mercado y de libre comercio bien regulada, al promover el crecimiento económico, beneficia a los miembros de la sociedad con menor ventaja. Por consiguiente, al menos en principio, las desigualdades inherentes a dichos sistemas son justas (en otras palabras, la marea creciente de riqueza generada por una economía de mercado y por el libre comercio eleva todos los botes, incluso los de quienes están en mayor desventaja). En el contexto de la ética de negocios internacionales, la teoría de Rawls adopta una perspectiva interesante. Los gerentes deberían preguntarse si las políticas que implementan en las operaciones en el extranjero se considerarían justas bajo el velo de la ignorancia de Rawls. Por ejemplo, ¿es justo pagar a los trabajadores extranjeros menos que a los trabajadores en el país de origen de la compañía? La teoría de Rawls indicaría que sí, siempre que la desigualdad beneficie a los miembros con menor

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

ventaja de la sociedad global (que es lo que sugiere la teoría económica). De manera alternativa, resulta difícil imaginar que los gerentes que trabajan bajo el velo de la ignorancia diseñaran un sistema donde los empleados extranjeros ganaran salarios de subsistencia a cambio de largas jornadas en condiciones de explotación y donde estuvieran expuestos a materiales tóxicos. Sin duda, esas condiciones laborales son injustas en el marco de referencia de Rawls y, por consiguiente, no es ético adoptarlas. De manera similar, al encontrarse bajo un velo de ignorancia, la mayoría de las personas probablemente diseñarían un sistema que protege en cierta medida de la degradación ambiental a importantes recursos comunes globales, como los océanos, la atmósfera y las selvas tropicales. En la medida en que eso suceda, se infiere que es injusto y, por consiguiente, carente de ética que las compañías emprendan acciones que contribuyan a la degradación extensiva de esos recursos comunes. Por lo tanto, el velo de la ignorancia de Rawls es una herramienta conceptual que contribuye a tener una brújula moral que los gerentes deberían utilizar para navegar cuando encuentran dilemas éticos de difícil resolución.

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES TOMAR DECISIONES ÉTICAS A NIVEL INTERNACIONAL Entonces, ¿cuál es la mejor forma en que los gerentes de una corporación multinacional pueden asegurarse de que sus decisiones de negocios internacionales incluyan consideraciones éticas? ¿Cómo deciden los gerentes cuál será el curso de acción ética cuando se enfrentan a situaciones referentes a condiciones laborales, derechos humanos, corrupción y contaminación ambiental? Desde una perspectiva ética, ¿de qué manera los gerentes determinan las obligaciones morales que emanan del poder de una multinacional? En muchos casos, no hay respuestas fáciles a esas preguntas: muchos de los problemas éticos más difíciles surgen porque hay dilemas muy reales inherentes a ellos, y porque no hay una acción correcta evidente. No obstante, los gerentes pueden y deberían hacer muchas cosas para asegurarse de respetar los principios éticos básicos y de que las consideraciones éticas se incluyan de manera regular en las decisiones de negocios internacionales. Aquí nos enfocamos en siete acciones que una compañía internacional y sus gerentes pueden tomar para asegurarse de que sus decisiones comerciales incluyan consideraciones éticas: 1. favorecer la contratación y promoción de personas con un sentido bien fundamentado de la ética personal; 2. forjar una cultura organizacional y dar ejemplo de liderazgo otorgando un alto valor al comportamiento ético; 3. establecer procesos de toma de decisiones que requieran que la gente considere la dimensión ética de las decisiones de negocios; 4. dar cabida a ejecutivos de ética dentro de la organización; 5. desarrollar valentía moral; 6. hacer de la responsabilidad social corporativa una piedra angular de la política comercial, y 7. implementar estrategias sustentables.

Contratación y promoción Parece evidente que las compañías deberían esforzarse por contratar a empleados con un fuerte sentido de la ética personal que no se involucrarían en comportamientos ilegales o poco éticos. De manera similar, cabe esperar que una compañía no promoverá a individuos cuyo comportamiento no se ajuste a normas éticas aceptadas de manera general, y que incluso los despedirá. Sin embargo, volver esto realidad es muy difícil. ¿Cómo se sabe si alguien tiene un escaso sentido de la ética personal? En nuestra sociedad, existe un incentivo para ocultar la falta de ética personal ante la mirada pública. Una vez que la gente se da cuenta de que una persona no actúa con ética, dejará de confiar en ella. ¿Hay algo que las compañías puedan hacer para asegurarse de no contratar a personas que resulten tener una escasa ética personal, sobre todo considerando que la gente tiene un incentivo para ocultarlo ante el escrutinio público? (De hecho, una persona falta de ética mentiría acerca de su propia naturaleza). Las compañías pueden aplicar pruebas psicológicas a los candidatos a un empleo para intentar discernir sus predisposiciones éticas, y podrían indagar con empleadores anteriores o con excompañeros de trabajo acerca de la reputación de alguien en particular (por ejemplo, solicitando cartas de referencia y hablando con personas que han trabajado con ese candidato al puesto). Esto último es común y, de hecho, influye en el proceso de contratación. Promover a alguien que ha mostrado escasa ética no debería ocurrir en una compañía donde la cultura organizacional valora la necesidad de comportamiento ético, y donde los líderes actúan en concordancia.

OA 5-5 Explicar cómo los gerentes globales pueden incorporar consideraciones éticas a su toma de decisiones en general, así como a las iniciativas de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad.

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Parte 2 Diferencias nacionales

Las compañías no sólo deberían esforzarse por identificar y contratar a personas con un fuerte sentido de ética personal, sino que también a los posibles empleados les interesa indagar cuanto sea posible acerca del entorno ético de una organización. ¿Quién querría trabajar en una multinacional como Enron, que finalmente se declaró en bancarrota porque con la finalidad de enriquecerse ejecutivos sin ética habían establecido patrones riesgosos ocultos ante la mirada pública?

Cultura organizacional y liderazgo Para fomentar el comportamiento ético, las compañías necesitan desarrollar una cultura organizacional que valore el comportamiento ético. Tres cuestiones son particularmente importantes para forjar una cultura organizacional que fomente el comportamiento ético. Primero, la empresa debe articular de manera explícita los valores que enfaticen la conducta ética. Prácticamente todas las grandes compañías logran esto estableciendo un código de ética, que es una declaración formal de las prioridades éticas a las que el personal deberá apegarse. Con frecuencia, el código de ética se basa en documentos como la Declaración Universal de los Derechos Humanos de la ONU que, a la vez, se fundamenta en las teorías de Kant y de los derechos de la filosofía moral. Otros incorporan enunciados éticos en documentos que exponen los valores o la misión de las organizaciones. Por ejemplo, la Academia de Negocios Internacionales (AIB [por sus siglas en inglés], la principal organización profesional de compañías internacionales) tiene un código de ética para sus líderes (así como uno para sus miembros):39 Motivación del Código de ética para el liderazgo de la AIB: El liderazgo de una organización

es responsable, en última instancia, de la creación de los valores, las normas y las prácticas que permean la organización y a sus miembros. Una organización con fuerte base ética sólo es posible cuando está regida por un comité con una ética sólida. El término “comité” se utiliza en aras de ser sucintos; incluye a todas las estructuras organizacionales que tienen autoridad gerencial o financiera, así como para tomar decisiones y ejercer funciones de custodia dentro de la propia organización.*

Si los valores están articulados en un código de ética o en algún otro documento, los líderes de la organización deben dar vida y significado a esas palabras haciendo hincapié de manera continua en su importancia y actuando con base en ellos. Eso significa aprovechar cualquier oportunidad relevante para destacar la importancia de la ética de negocios y asegurarse de que las decisiones comerciales clave no sólo tengan sentido económico, sino también ético. Muchas compañías van un paso más allá al contratar a auditores independientes para asegurarse de que se están comportando de forma congruente con sus códigos éticos. Por ejemplo, Nike contrató a auditores independientes para cerciorarse de que sus subcontratistas se comporten a la altura del código de conducta de Nike. Por último, desarrollar una cultura organizacional que otorga un alto valor al comportamiento ético requiere sistemas de incentivos y recompensas, incluyendo promociones que premien a los trabajadores con comportamiento ético y sancionen a quienes no lo tienen. Por ejemplo, en General Electric el exdirector general Jack Welch describió cómo verificaba el desempeño de los gerentes clasificándolos en varios grupos. Uno de ellos eran los gerentes con alto rendimiento que demostraban tener los valores correctos y que se distinguían por sus avances y aportaciones; también estaba el grupo de los gerentes con alto rendimiento que ponían de manifiesto valores incorrectos y a quienes se les despedía. Welch no estaba dispuesto a tolerar dentro de la compañía a líderes que no actuaran en concordancia con los valores organizacionales fundamentales, aun cuando fueran gerentes capaces en muchos otros sentidos.40

Procesos de toma de decisiones Además de establecer el tipo adecuado de cultura ética en una organización, los empresarios deben pensar de forma sistemática en las implicaciones éticas de las decisiones. Para ello necesitan una guía moral, y tanto las teorías de los derechos como la teoría de la justicia de Rawls les ayudan al respecto. Más allá de esas teorías, algunos expertos en ética proponen una guía práctica directa —o un algoritmo ético— para determinar si una decisión es ética.41 De acuerdo con esos expertos, una decisión * “Code of Ethics for the Academy of International Business Leadership”, Academy of International Business, 11 de octubre de 2018, https://documents.aib.msu.edu/policies/AIB-Leadership-Code-of-Ethics-20181011.pdf.

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

es aceptable desde el punto de vista ético, si un emprendedor puede responder afirmativamente a las siguientes preguntas: • ¿Mi decisión se ubica dentro de los valores o estándares aceptados que se aplican generalmente en el entorno organizacional (como los que están expresados en el código de ética o en algún otro documento corporativo)? • ¿Estoy dispuesto a comunicar la decisión a todos los grupos de interés que resulten afectados por ella? Por ejemplo, ¿podría comunicarla en los periódicos, la televisión o los social media? • ¿La gente con la que tengo una relación personal significativa, como mis familiares, amigos o incluso los gerentes de otras compañías, aprobarían la decisión? Otros recomiendan un proceso de cinco pasos para reflexionar en los problemas éticos (éste es otro ejemplo de algoritmo ético).42 En el paso 1 las personas de negocios deberían identificar a qué grupos de interés afectaría la decisión y de qué manera. Los grupos de interés de una compañía son individuos o grupos que tienen algún interés, derecho o inversión en la compañía, en lo que ésta hace y en su desempeño.43 Pueden clasificarse en grupos de interés internos y externos. Los grupos de interés internos son individuos o grupos que trabajan para la compañía o que son sus dueños. Incluyen grupos de interés primarios como empleados, consejo de administración y accionistas. Los grupos de interés externos son todos los demás individuos y grupos que tienen algún derecho, ya sea de manera directa o indirecta, sobre la empresa. Por lo general, ese grupo comprende grupos de interés primarios como clientes, proveedores, gobiernos y comunidades locales, así como grupos de interés secundarios como grupos de interés especial, competidores, asociaciones comerciales, medios de comunicación y social media.44 Todos los grupos de interés mantienen una relación de intercambio con la compañía.45 Cada grupo de interés provee a la organización recursos (o contribuciones) importantes y, a cambio, espera que se satisfa*gan sus intereses (mediante incentivos).46 Por ejemplo, los empleados aportan mano de obra, habilidades, conocimiento y tiempo; a cambio de ello, esperan un ingreso proporcional, satisfacción laboral, seguridad en el trabajo y buenas condiciones laborales. Los clientes suministran ingresos a la empresa y, a cambio, desean productos de calidad que representen valor por su dinero. Las comunidades aportan a las compañías infraestructura local y, a cambio, esperan que éstas tengan un comportamiento cívico responsable y que contribuyan a mejorar la calidad de vida como resultado de la existencia del negocio que realizan. El análisis de los grupos de interés implica cierto grado de lo que se denomina imaginación moral,47 que significa ponerse en el lugar de los grupos de interés y preguntarse de qué manera una decisión propuesta afectaría a ese grupo. Por ejemplo, cuando se considera subcontratar actividades, los gerentes necesitarían preguntarse cómo será trabajar durante horas en condiciones por debajo de la norma en materia de salud. El paso 2 implica juzgar la ética de la decisión estratégica propuesta, considerando la información obtenida en el paso 1. Los gerentes necesitan determinar si una decisión propuesta violaría los derechos fundamentales de cualquier grupo de interés. Por ejemplo, podríamos considerar que el derecho a la información acerca de los riesgos de salud en el centro de trabajo es una prerrogativa de los empleados. De manera similar, el derecho a tener conocimiento de las características potencialmente peligrosas de un producto es un derecho fundamental de los clientes (algo que las compañías tabacaleras infringieron cuando no revelaron a sus clientes lo que sabían acerca de los riesgos del tabaquismo para la salud). Los gerentes quizá también deseen preguntarse si permitirían que la decisión estratégica propuesta siguiera adelante, en caso de que estuvieran diseñando un sistema bajo el velo de ignorancia de Rawls. Por ejemplo, si el asunto en cuestión es decidir si se encarga trabajo a un subcontratista que ofrece salarios bajos y condiciones laborales deficientes, los gerentes tal vez quieran preguntarse si permitirían esa acción en caso de considerarlo bajo un velo de ignorancia, siendo ellos mismos quienes a final de cuentas trabajarían para el subcontratista. El juicio en esta etapa debería guiarse por varios principios morales que hay que respetar. Tales principios deberían articularse en un código de ética corporativa o en otros documentos de la compañía. Asimismo, ciertos principios morales que hemos adoptado como miembros de la sociedad —por ejemplo, la prohibición de robar— no deberían transgredirse. El juicio en esta etapa también debe

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guiarse por la regla de decisión elegida para evaluar la decisión estratégica propuesta. Aunque maximizar la rentabilidad a largo plazo es la principal regla de decisión para la mayoría de las empresas, debería someterse a la restricción de que no se quebranten principios morales, es decir, la compañía debe comportarse de manera ética. El paso 3 requiere que los gerentes establezcan un propósito moral, lo cual significa que la compañía debe estar resuelta a dar prioridad a las cuestiones morales, en casos donde se han transgredido los derechos fundamentales de los grupos de interés o los principios morales esenciales. En esta etapa, la aportación de la alta administración es especialmente valiosa. Sin el apoyo proactivo de la alta gerencia, los administradores de mediana jerarquía tenderían a anteponer los estrechos intereses económicos de la compañía al bienestar de los grupos de interés. Y lo harían creyendo (por lo general de manera errónea) que la alta gerencia favorece ese enfoque. El paso 4 requiere que la compañía se comprometa con un comportamiento ético. El paso 5 requiere que la organización audite sus decisiones, revisándolas para asegurarse de que son congruentes con principios éticos, como los que se incluyen en el código de ética de la empresa. Ese paso final es crucial y con frecuencia se pasa por alto. Sin una revisión minuciosa de las decisiones pasadas, las personas de negocios no sabrán si su proceso de decisión está funcionando y si deberían hacerse cambios para garantizar un mejor cumplimiento del código de ética.

Ejecutivos de ética Para asegurarse de que su comportamiento sea ético, las compañías ahora deben ser supervisadas por una persona de alto rango o por personas reconocidas por respetar las normas legales y éticas. Esas personas —que se conocen a menudo como ejecutivos de ética— son responsables de administrar los programas de cumplimiento ético y legal en su organización. Por lo general, son responsables de: 1. evaluar las necesidades y los riesgos que debe enfrentar un programa de ética; 2. desarrollar y distribuir un código de ética; 3. llevar a cabo programas de capacitación para los empleados; 4. establecer y mantener un servicio confidencial para resolver las dudas del personal acerca de cuestiones éticas o no éticas; 5. asegurarse de que la organización cumpla con las leyes y regulaciones gubernamentales; 6. supervisar y auditar la conducta ética; 7. cuando sea adecuado, emprender acciones en relación con posibles infracciones, y 8. revisar y actualizar el código de ética de manera periódica.48 Debido a la amplitud de temas cubiertos por los ejecutivos de ética, en muchas compañías éstos actúan como procuradores internos con responsabilidad de manejar preguntas confidenciales de los empleados, investigar quejas del personal o de otras personas, informar los hallazgos y hacer recomendaciones de cambio. Por ejemplo, United Technologies, una compañía aeroespacial multinacional con ingresos globales por más de $60 mil millones, tiene un código de ética desde 1990,49 y ha designado a unos 450 ejecutivos de prácticas de negocios (el nombre que se da internamente a los ejecutivos de ética), quienes son responsables de garantizar que se cumpla dicho código. United Technologies también estableció un programa “de defensa” en 1986, que permite a los empleados preguntar de manera anónima acerca de cuestiones éticas. El programa ha recibido más de 60,000 preguntas desde 1986, y más de 10,000 casos han estado en manos del ejecutivo de ética. Esas tempranas iniciativas de United Technologies condujeron a una infraestructura corporativa ética, responsable y sólida.

Valentía moral Es importante reconocer que los empleados en una compañía internacional necesitan demostrar valentía moral, la cual permite a los gerentes alejarse de una decisión que sea rentable pero poco ética. También da a un empleado la fuerza para negarse a cumplir las instrucciones de un superior para realizar acciones que no sean éticas. La valentía moral da a los empleados la integridad para acudir a los medios de comunicación y revelar el comportamiento poco ético persistente en una compañía. La valentía moral no se adquiere fácilmente; hay casos bien conocidos donde los individuos casi pierden su empleo por divulgar ante los medios de comunicación un comportamiento corporativo que consideraron falto de ética.50 Sin embargo, las compañías pueden fortalecer la valentía moral de los empleados comprometiéndose a no ejercer represalias contra quienes demuestren valentía moral, se nieguen a seguir instrucciones poco éticas de los superiores o se quejen de acciones que falten a la ética. Por ejemplo, considere el siguiente fragmento del código de ética de la Academia de Negocios Internacionales:

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5 Declaración de compromiso de los líderes de la AIB: Al establecer una política para los miem-

bros de la Academia de Negocios Internacionales y en nombre de ellos, soy un custodio de los activos de esta organización. Los miembros de la AIB reconocen la necesidad de que los miembros del comité elegidos sean competentes y estén comprometidos a servir a su organización, y han depositado su confianza en mi sinceridad y capacidades. A la vez, los miembros de la AIB merecen mi máximo esfuerzo, dedicación y apoyo. Por consiguiente, como miembro del comité de la AIB, reconozco y me comprometo a cumplir un alto estándar de ética, y a conducirme dedicando mis mejores esfuerzos, habilidades y recursos en favor de la AIB y de sus miembros. Desempeñaré mis deberes como miembro del comité de tal manera que se conserve y enriquezca la confianza de los miembros en la integridad, objetividad e imparcialidad de la AIB. Actuar de otro modo traicionaría la confianza que los demás miembros han depositado en mí.51

Esta declaración garantiza que todos los miembros que ocupan posiciones de liderazgo dentro de la Academia de Negocios Internacionales se adhieran al más alto compromiso y responsabilidad de ser éticos en sus actividades de liderazgo en la AIB. Un comité libre e independiente de defensa de la AIB maneja todos los problemas éticos y transgresiones a la ética para asegurar independencia y el código moral más alto.

Responsabilidad social corporativa Las corporaciones multinacionales tienen poder derivado de su control sobre los recursos y sobre su capacidad para transferir la producción de un país a otro. Aunque ese poder está restringido no sólo por leyes y regulaciones, sino también por la disciplina del mercado y del proceso competitivo, no deja de ser sustancial. Algunos filósofos morales sostienen que el poder viene acompañado por la responsabilidad social para que las multinacionales devuelvan algo a las sociedades que les permiten prosperar y también crecer. El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) se refiere a la idea de que los empresarios deberían considerar las consecuencias sociales de las acciones económicas cuando toman decisiones de negocios, y que deberían favorecerse las decisiones que generan consecuencias positivas tanto económicas como sociales.52 En su forma más pura, la responsabilidad social corporativa se sostiene por sí sola simplemente porque es la forma correcta de comportamiento empresarial. Los defensores de este enfoque consideran que las compañías, en particular las más grandes y exitosas, necesitan reconocer que la nobleza obliga y que, por lo tanto, deben retribuir a las sociedades que han hecho posible su éxito. La nobleza obliga es una expresión que proviene del francés (noblesse oblige) y que se refiere al comportamiento honorable y benévolo que se considera responsabilidad de la gente de noble cuna. En un escenario de negocios, se refiere al comportamiento benévolo que es responsabilidad de las empresas exitosas. Muchas personas de negocios han reconocido esto durante mucho tiempo, dando como resultado una historia sustancial y venerable de corporaciones que retribuyen a la sociedad haciendo inversiones sociales para mejorar el bienestar de las comunidades en las que operan. El poder por sí solo es moralmente neutro; lo que importa es cómo se utiliza ese poder. Puede utilizarse de forma positiva para mejorar el bienestar social, lo cual es ético, o bien, utilizarse de manera que levante sospechas de carácter ético y moral. Los gerentes de algunas multinacionales reconocen su obligación moral de utilizar el poder en favor del bienestar social en las comunidades donde hacen negocios. BP, una de las compañías petroleras más grandes del mundo, ha incorporado a su política empresarial las “inversiones sociales” en países donde realiza negocios.53 En Argelia, BP invirtió en un gran proyecto para desarrollar yacimientos de gas natural cerca del poblado desértico de Salah. Cuando la compañía notó la falta de agua potable en Salah, construyó dos plantas desalinizadoras con el fin de suministrar agua para el consumo humano en la comunidad local, y distribuyó contenedores entre los residentes, de manera que pudieran llevar agua de las plantas a sus hogares. No había ninguna razón económica para que BP realizara esa inversión social, pero la compañía cree que está obligada moralmente a utilizar su poder de forma constructiva. Aunque la acción es una minucia para BP, es algo muy importante para la comunidad local. Otro ejemplo práctico de responsabilidad social corporativa se describe en la sección Enfoque en la administración, sobre la compañía finlandesa Stora Enso.

Sustentabilidad A medida que los gerentes internacionales se esfuerzan por traducir ideas acerca de la responsabilidad social corporativa en acciones estratégicas, muchos son atraídos hacia las estrategias consideradas

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E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Responsabilidad social corporativa en Stora Enso Stora Enso es un fabricante finlandés de celulosa y papel que surgió en 1998 de la fusión de la compañía sueca de productos forestales y mineros Stora, y la compañía finlandesa de productos forestales Enso-Gutzeit Oy. Stora Enso tiene sus oficinas centrales en Helsinki, la capital de Finlandia, y cuenta con alrededor de 25,000 empleados. En 2000 la compañía compró Consolidated Papers en Norteamérica. Stora Enso también se expandió a Sudamérica, Asia y Rusia. En 2005 se convirtió en el fabricante de celulosa y papel más grande del mundo gracias a su capacidad productiva. Sin embargo, vendió sus operaciones en Norteamérica en 2007 a NewPage Corporation. Actualmente, Stora Enso tiene una sólida tradición de responsabilidad social corporativa a escala global. Como parte de la sección de “responsabilidad global”, la compañía establece lo siguiente: “Para Stora Enso, responsabilidad global significa realizar acciones concretas que nos ayuden a cumplir nuestro propósito, que es hacer el bien a la gente y al planeta”. Stora Enso continúa: Nuestro propósito de “hacer el bien a la gente y al planeta” es la razón última por la que operamos nuestro negocio. Es la regla primordial que nos guía en todo lo que hacemos: elaborar y vender nuestros productos renovables, comprar árboles a un silvicultor de Finlandia, vender energía eléctrica generada en el molino de Stora Enso en Skoghall, y gestionar nuestra logística a escala global.54 Resulta interesante que Stora Enso también afirma estar consciente de que esa declaración es más bien audaz y quizá no sea creíble. Sin embargo, la compañía considera que establecer su propósito abiertamente y por escrito la hace responsable de sus acciones. Al mismo tiempo, Stora Enso se posiciona como si siempre hubiera atendido las necesidades “de responsabilidad social” de hacer el bien a la gente y al planeta. Ilustra lo anterior afirmando que ha creado y fortalecido comunidades alrededor de sus molinos, desarrollado sistemas innovadores para reducir el uso de recursos escasos, y mantenido buenas relaciones con grupos de interés clave como los silvicultores, sus propios empleados, los gobiernos y las comunidades locales cercanas a sus molinos.

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Remontándose a su pasado y reflejándose en el futuro, Stora Enso adoptó tres áreas principales para su estrategia de responsabilidad global: las personas y la ética, los bosques y el uso de la tierra, y el ambiente y la eficiencia. En cuanto a las personas y la ética, la compañía se enfoca en realizar negocios de manera socialmente responsable por medio de su cadena de valor global. Respecto de los bosques y el uso del suelo, se enfoca en un método responsable e innovador de la silvicultura y el aprovechamiento de la tierra para formar un patrón preferido, y así convertirse en un buen ciudadano de la comunidad local. En cuanto al ambiente y la eficiencia, el enfoque es en las operaciones eficientes para el manejo de recursos que ayuden a la organización a lograr un desempeño ambiental superior en relación con sus productos. Mientras que diversas compañías han incorporado declaraciones de responsabilidad social corporativa a sus sitios web, informes anuales y temas de conversación, Stora Enso también presenta objetivos y metas de desempeño claros que son evaluados por una métrica establecida. Sus operaciones generales son guiadas por objetivos a nivel corporativo para su desempeño ambiental y social, conocidos adecuadamente como indicadores de desempeño clave de responsabilidad global de Stora Enso. Los objetivos se publican en un documento titulado “Objetivos y desempeño”, e incluyen entre dos y cinco categorías básicas de medidas para cada una de las tres áreas principales. Por lo que respecta a la gente y a la ética, las dimensiones cubren los rubros de salud y seguridad, derechos humanos, ética y cumplimiento, liderazgo sustentable y suministro responsable. En relación con los bosques y el uso del suelo, las dimensiones cubren la eficiencia del aprovechamiento de la tierra y la silvicultura sustentable. Acerca del ambiente y la eficiencia, las dimensiones abarcan los temas de clima y energía, eficiencia de los materiales y descargas de aguas residuales. El documento “Objetivos y desempeño” también incluye listas de desempeño del año anterior, objetivos para el año en curso, y objetivos estratégicos relacionados con cada dimensión. Fuentes: “Global Responsibility in Stora Enso”, www.storaenso.com; K. Vita, “Stora Enso Falls as UBS Plays Down Merger Talk: Helsinki Mover”, Bloomberg Businessweek, 30 de septiembre de 2013; M. Huuhtanen, “Paper Maker Stora Enso Selling North American Mills”, USA Today, 21 de septiembre de 2007.

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

sustentables. Por estrategias sustentables entendemos las estrategias que no sólo ayudan a una empresa multinacional a generar utilidades, sino que también lo logran sin dañar el medio ambiente, mientras se aseguran de que la corporación actúe de forma socialmente responsable frente a sus grupos de interés.55 La idea fundamental de la sustentabilidad es que la organización —a través de sus acciones— no ejerce un efecto negativo en la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades económicas, en tanto que esas acciones generan beneficios económicos y sociales a largo plazo para los grupos de interés.56 Una compañía que se orienta por una estrategia sustentable no adoptaría prácticas de negocios que generan ganancias económicas a corto plazo a costa de agotar el medio ambiente, porque hacerlo así impondría un costo a las generaciones futuras. En otras palabras, las compañías internacionales que cuentan con estrategias sustentables se aseguran de no precipitarse ni de involucrarse en una situación que derive en una tragedia de los comunes. Así, por ejemplo, una compañía con una estrategia sustentable trataría de reducir su huella de carbono (es decir, sus emisiones de CO2), de manera que no contribuya al calentamiento global. Una compañía con una estrategia sustentable tampoco adoptaría políticas que afecten negativamente el bienestar de grupos de interés clave, como sus empleados y proveedores, porque los gerentes reconocen que a largo plazo esto dañaría a la organización. Por ejemplo, una compañía que paga tan poco a sus empleados que los lanza a la pobreza tendría dificultades para reclutar personal en el futuro y enfrentaría una alta rotación de trabajadores, lo cual impone sus propios costos a la organización. De manera similar, una compañía que reduce los precios que paga a sus proveedores hasta el punto en que éstos no pueden ganar suficiente dinero para invertir en la innovación de sus operaciones descubrirá que, a largo plazo, su negocio pagará las consecuencias al recibir insumos de baja calidad y al carecer de renovaciones de parte de su base de proveedores. Starbucks se propone la meta de asegurar que 100 por ciento de su café le sea surtido de manera ética. Esto significa que los cafeticultores a los que les compra granos de café utilizan métodos de cultivo sustentables que no dañen el ambiente, y tratan a sus empleados bien y les pagan un salario justo. Los agrónomos de Starbucks trabajan directamente con los productores en lugares como Costa Rica y Ruanda, para asegurarse de que utilicen métodos de cultivo responsables con el ambiente. La compañía también otorga créditos a los productores para ayudarlos a modernizar sus métodos de producción. Como resultado de esas políticas, 9 por ciento de los granos de café de Starbucks proceden de prácticas de “comercio justo”, y 91 por ciento restante le son suministrados éticamente.

Términos clave ética de negocios, p. 135 estrategia ética, p. 135 Ley contra Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA), p. 141 Convención para Combatir el Cohecho de Servidores Públicos Extranjeros en Transacciones Comerciales Internacionales, p. 141 dilema ético, p. 142

cultura organizacional, p. 144 relativismo cultural, p. 147 moralista honrado, p. 147 inmoral ingenuo, p. 147 enfoque utilitario a la ética, p. 148 ética kantiana, p. 148 teorías de los derechos, p. 149 Declaración Universal de los Derechos Humanos, p. 149

distribución justa, p. 150 código de ética, p. 152 grupos de interés, p. 153 grupos de interés internos, p. 153 grupos de interés externos, p. 153 responsabilidad social corporativa (RSC), p. 155 estrategias sustentables, p. 157

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Parte 2 Diferencias nacionales

RESUMEN Este capítulo analizó el origen y la naturaleza de los conflictos éticos en las compañías internacionales, los diferentes enfoques filosóficos a la ética de negocios, los pasos que pueden seguir los gerentes para asegurarse de respetar los asuntos éticos en las decisiones de las compañías internacionales, y el papel de la responsabilidad social corporativa y de la sustentabilidad en la práctica. En el capítulo se expusieron los siguientes puntos: 1.

4. 5.

El término ética se refiere a principios aceptados sobre el bien y el mal que rigen la conducta de una persona o de los miembros de una profesión, o bien, las acciones de una organización. La ética de negocios es un conjunto de principios aceptados sobre lo que es correcto e incorrecto, y que rigen la conducta de los empresarios. Una estrategia ética es aquella que no infringe esos principios aceptados. Los problemas y dilemas éticos en las compañías internacionales tienen su origen en las variaciones en los sistemas políticos, la legislación, el desarrollo económico y la cultura de los países. Los problemas éticos más comunes en las compañías internacionales tienen que ver con prácticas de empleo, derechos humanos, regulaciones ambientales, corrupción y responsabilidad social de las corporaciones multinacionales. Los dilemas éticos son situaciones donde ninguna de las alternativas parece éticamente aceptable. El comportamiento poco ético tiene su origen en la ética personal, la cultura social, las distancias psicológicas y geográficas entre una subsidiaria en el extranjero y la oficina matriz, fallas al incorporar temas éticos en la toma de decisiones estratégicas y operacionales, culturas disfuncionales, y el fracaso de los líderes para actuar de manera ética. Los filósofos morales sostienen que los enfoques a la ética de negocios como la doctrina Friedman, el relativismo cultural, el moralista honrado y el inmoral ingenuo son insatisfactorias en varios sentidos importantes. La doctrina Friedman establece que la única responsabilidad social de las compañías es aumentar las utilidades, siempre que las compañías se mantengan dentro de los límites de la ley. El relativismo cultural sostiene que uno debería adoptar la ética de la cultura donde hace negocios. El moralista honrado aplica de forma monolítica la ética de su

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propio país a una situación foránea, en tanto que el inmoral ingenuo cree que si el gerente de una multinacional observa que las empresas de otras naciones no siguen las normas éticas en una nación anfitriona, ese gerente tampoco debería seguirlas. Los enfoques utilitarios a la ética sostienen que el valor moral de las acciones o prácticas está determinado por sus consecuencias, y que las mejores decisiones son aquellas que producen el mayor bien para el mayor número de personas. La ética kantiana establece que las personas deberían ser tratadas como fines y nunca como medios para cumplir los fines de otros. Las personas no son instrumentos, como lo es una máquina, ya que tienen dignidad y necesitan ser respetadas como tales. Las teorías de los derechos reconocen que los seres humanos tienen derechos y privilegios fundamentales que trascienden las fronteras y las culturas nacionales. Esos derechos establecen un nivel mínimo de comportamiento moralmente aceptable. El concepto de justicia desarrollado por John Rawls sugiere que una decisión es justa y ética, si las personas la permitirían al diseñar un sistema social bajo un velo de ignorancia. Para asegurarse de que en las decisiones de las compañías internacionales se tomen en cuenta los asuntos éticos, los gerentes deberían: a) favorecer la contratación y promoción de personas con un sentido bien fundamentado de la ética personal; b) forjar una cultura organizacional y dar ejemplo de liderazgo otorgando un alto valor al comportamiento ético; c) establecer procesos de toma de decisiones que requieran que la gente considere la dimensión ética de las decisiones de negocios; d) dar cabida a ejecutivos de ética dentro de la organización con responsabilidad en la toma de decisiones éticas; e) desarrollar valentía moral y animar a otros a hacer lo mismo; f ) hacer de la responsabilidad social corporativa una piedra angular de la política empresarial, y g) implementar estrategias sustentables. Las corporaciones multinacionales que están practicando la sustentabilidad enfocada en los negocios integran un enfoque de orientación de mercado, atendiendo a las necesidades de diversos grupos de interés, y apegándose a los principios de responsabilidad social corporativa.

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

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Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. Un ejecutivo estadounidense visitante descubre que una subsidiaria en el extranjero en un país menos desarrollado contrató a una niña de 12 años para trabajar en una planta de producción, transgrediendo la prohibición de la compañía de contratar mano de obra infantil. Él indica al gerente local que reemplace a la niña y se asegure de que ésta regrese a la escuela. El gerente local le responde que la niña es huérfana y que no tiene otro modo de sustento, y que probablemente se convierta en una niña de la calle si se le despide de ese trabajo. ¿Qué debería hacer el ejecutivo estadounidense? 2. Con base en el concepto del velo de ignorancia de John Rawls, desarrolle un código de ética que a) guíe las decisiones de una gran petrolera multinacional hacia la protección ambiental, y b) influya en las políticas de una compañía fabricante de ropa en su decisión potencial de subcontratar sus operaciones de manufactura. 3. ¿En qué condiciones es éticamente justificable subcontratar la producción al mundo en desarrollo, donde los costos de mano de obra son menores cuando esas acciones también implican el despido de empleados con varios años de antigüedad en el país de origen de la empresa? 4. ¿Considera que los pagos facilitadores (o aceleradores) deberían ser éticos? ¿Importa en qué país o en qué parte del mundo se realicen esos pagos? 5. Un gerente de un país en desarrollo está supervisando las operaciones de una multinacional en una

nación donde son comunes el tráfico de drogas y la ilegalidad. Un día, un representante de un “hombre importante” local se acerca al gerente y le pide una “donación” para ayudar a ese hombre a dar viviendas a los pobres. El representante le dice al gerente que, a cambio de la donación, el hombre poderoso le garantizará una estancia productiva en su país. No se hacen amenazas, pero el gerente está muy consciente de que el hombre poderoso encabeza una organización criminal involucrada en el tráfico de drogas. También sabe que ese hombre en verdad ayuda a los pobres en el ruinoso vecindario de la ciudad donde él nació. ¿Qué debería hacer el gerente? 6. Milton Friedman aseveró en su famoso artículo publicado en The New York Times en 1970 que “la responsabilidad social de las compañías es incrementar las utilidades”.* ¿Está de acuerdo con ello? Si acaso, ¿preferiría que las corporaciones multinacionales adoptaran un enfoque en las prácticas de responsabilidad social corporativa o sustentabilidad? 7. ¿Una compañía puede ser buena en responsabilidad social corporativa, pero sin orientarse hacia la sustentabilidad? ¿Es posible enfocarse en la sustentabilidad, pero no en la responsabilidad social corporativa? Con base en la sección Enfoque en las implicaciones gerenciales, analice qué tanto se relacionan la RSC y la sustentabilidad, y qué tanto difieren entre sí esos conceptos. *M. Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Profits”, The New York Times Magazine, 13 de septiembre de 1970.

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. Promover el respeto a los derechos humanos universales es una dimensión fundamental de la política exterior de muchos países. Como demuestra la historia, las violaciones a los derechos humanos son una preocupación importante en todo el mundo. Algunos países están más dispuestos a trabajar con otros gobiernos y con organizaciones de la sociedad civil para evitar los abusos de poder. Los Informes sobre prácticas de derechos humanos por países (Country Reports on Human Rights Practices), que se publican anualmente, están diseñados para evaluar el estado de la democracia y los derechos humanos alrededor del mundo, llaman la atención sobre las violaciones a esos derechos y —cuando es necesario— impulsan

globaledge.msu.edu

cambios necesarios en las políticas de Estados Unidos hacia naciones específicas. Localice el Informe sobre prácticas de derechos humanos por países del año más reciente correspondiente a los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China), y elabore una tabla para comparar los hallazgos en las secciones referentes a los derechos laborales. ¿Qué aspectos en común identifica? ¿Qué diferencias encuentra? 2. El pago de sobornos en el escenario de negocios es un dilema ético importante que enfrentan muchas compañías tanto dentro de su país de origen como en el extranjero. El índice de pagos de sobornos (Bribe Payers Index) es un estudio publicado cada tres años para evaluar la probabilidad de que compañías de las economías líderes ganen negocios en el exterior ofreciendo sobornos. También clasifica a los sectores industriales

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Parte 2 Diferencias nacionales

según la prevalencia de los sobornos. Compare las cinco industrias que presentan mayores problemas en cuanto a sobornos con las cinco que tienen

menores problemas en ese sentido. ¿Qué patrones encuentra? ¿Qué factores ocasionan que algunas industrias sean más proclives a los sobornos que otras?

CASO FINAL

Iniciativas de sustentabilidad en Natura, The Body Shop y Aesop Corporate Knights es una firma de investigación con sede en Toronto, Canadá, que elabora el Global 100, una clasificación de las compañías más sustentables del mundo con base en análisis de datos anuales. Utilizando datos a la disposición del público, Corporate Knights evalúa a grandes empresas en 17 rubros clave, como administración de recursos, finanzas y empleados (por ejemplo, energía, huella de carbono, consumo de agua, productividad de desechos, aire limpio). En total, considera a unas 4,000 compañías de todo el mundo con valores de mercado de al menos $2,000 millones. Durante varios años, Natura & Co SA de Brasil se ha ubicado de manera regular entre los primeros 20 lugares en el mundo, lo cual es un logro admirable porque Natura también es la compañía de cosméticos más grande del mundo. Los cosméticos tienen un enorme potencial para ser menos sustentables en manufactura y operaciones, pero Natura ha desafiado esa tendencia. Natura (naturaeco.com), con oficinas centrales en São Paulo, Brasil, se fundó en 1969. La compañía cuenta con más de 18,000 empleados y obtiene ingresos por alrededor de $4,400 millones. Natura tiene tres subsidiarias importantes que se esfuerzan por ser sustentables en sus operaciones tanto como sea posible: Natura Cosmetics, The Body Shop y Aesop. Con frecuencia, los clientes creen que las últimas dos marcas son independientes. Natura Cosmetics desarrolla, produce, distribuye y vende cosméticos, fragancias y productos de higiene personal. Los productos de Natura incluyen cremas, desodorantes, lápices labiales, lociones, accesorios de maquillaje, perfumes, champús, cremas para afeitar, jabones y filtros solares, entre muchos otros. Su cartera está constituida por nombres de marca como Amo, Ekos, Tododia, Aguas, Chronos, Erva Doce, Homem, Horus, Seve y Luna. La compañía emplea a más de 7,000 personas en siete países: Brasil, Argentina, Chile, México, Perú, Colombia y Francia. El desarrollo sustentable ha sido el principio guía de Natura desde su fundación. Aunada a su pasión por la administración de relaciones con el cliente (CRM, customer relationship management), la sustentabilidad condujo a la compañía a adoptar el método de ventas directas como su principal estrategia comercial. Para apoyar su modelo de ventas directas, más de 1,421,000 consultores alrededor del mundo promueven los valores y productos de la compañía directamente a

los consumidores. Para ser sustentable, la innovación está en el corazón de la política de desarrollo de Natura. Por ejemplo, el año pasado la empresa gastó alrededor de $75 millones en el desarrollo de productos, lanzó 164 productos y logró un índice de innovación de 64.8 por ciento (el porcentaje de ingresos derivados de los productos lanzados en los últimos dos años). Originalmente británica, The Body Shop es una famosa compañía de cosméticos, productos para el cuidado de la piel y perfumes fundada en 1976 por Anita y Gordon Roddick. La compañía ofrece más de 1,000 productos, que vende en unas 3,100 tiendas propias y franquiciadas en 66 países. The Body Shop sigue teniendo su sede en East Croydon y Littlehampton en Reino Unido, pero fue comprada a la compañía francesa de cosméticos L’Oréal (que la tuvo en su poder entre 2006 y 2017) por Natura en junio de 2017 por $1,200 millones (£880 millones). Desde la década de 1980, The Body Shop ha ganado notoriedad como líder en la prohibición de pruebas con animales en la industria de los cosméticos y continúa trabajando al respecto. Esa posición también se fortalece con sus iniciativas de sustentabilidad. Anita Roddick declaró alguna vez: “Mi visión para el futuro de The Body Shop está fundamentada en quienes serán los custodios de nuestra cultura y nuestros valores”.* Esa custodia incluye el compromiso de ser la compañía sustentable más ética del mundo. Por ejemplo, The Body Shop tiene el eslogan “Enriquecer, no explotar”, el cual apoya todos los aspectos de sus operaciones. Ese compromiso pionero reafirmó el posicionamiento de la marca global de cosméticos como líder en las prácticas de negocios éticas y sustentables. Aesop fue fundada por el estilista Dennis Paphitis en 1987 en Melbourne, Australia. Suzanne Santos, como primera empleada de Aesop, contribuyó a la fundación y al crecimiento de la compañía. Aesop se considera como una marca australiana para el cuidado de la piel, y es propiedad de Natura desde 2016 (aunque Natura era copropietaria desde 2012). La marca se identifica como única porque se comercializa a sí misma en el mundo de los social media en la actualidad. De una manera poco ortodoxa, esto incluye no utilizar anuncios tradicionales * Roddick, Anita Dame, “Building for the Future. Our Values Performance 2014/2015 & Our New Commitment”, The Body Shop, 2016.

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

ni ventas con descuento para promover sus productos. En vez de ello, Aesop comunica sus promociones sobre todo a través de comentarios interpersonales, apoyándose en el diseño de sus productos, tiendas y eventos, que son una mezcla singular de experiencias indulgentes del producto, lenguaje reflexivo y moderno diseño minimalista (compare esto con el enorme fabricante de muebles sueco IKEA, que con frecuencia se considera de diseño minimalista pero soberbio en su ramo). Con sus principales subsidiarias (Natura Cosmetics, The Body Shop y Aesop), Natura & Co SA redefinió su éxito en el negocio a escala global. Fue la primera compañía dentro del mercado bursátil en convertirse en una “corporación certificada B”, lo cual significa que es una empresa que se enfoca en dos rubros específicos de sustentabilidad. El primero es que ha alcanzado el umbral estándar por su impacto en la sociedad y en el medio ambiente. Segundo, la compañía se comprometió a considerar las repercusiones de sus decisiones de negocios en sus grupos de interés más amplios, no tan sólo en sus accionistas. En la actualidad sólo existen 2,200 corporaciones B en todo el mundo, y el meollo de su sustentabilidad reside en la interdependencia entre sociedad, medio ambiente y economía. Y algo muy importante: las acciones de Natura demuestran que es posible hacer una diferencia positiva para el ambiente al tiempo que se asegura la viabilidad financiera de la compañía generando utilidades. Esa mentalidad también impulsó la compra de The Body Shop por parte de Natura en 2017; se trató de la primera compra de una corporación B de miles de millones de dólares por otra corporación B. Fuentes: Deanna Utroske, “The Body Shop Launches New Campaign for UN Animal Testing Ban”, Cosmetics Design, 22 de marzo de 2018; Andres Schipani, “Body Shop Owner Natura Targets Global Growth”, Financial Times, 4 de febrero de 2018; Corporate Knights, “2018 Global 100 Results”, www.corporateknights.com/reports/2018-global-100; “The Body Shop Marks 40th Year with Pledge to Be World’s Most Ethical, Sustainable Global Company”, Sustainable Brands, 12 de febrero de 2016; Charmain Love, Katie Hill y Marcel f*ckayama, “Building Bridges: Natura, Aesop and The Body Shop Join Their Businesses as Forces for Good”, B the Change, 13 de septiembre de 2017.

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P R E GU N TAS PA R A A N Á LI SI S DE L CASO 1. Con esas tres compañías centrales (Natura Cosmetics, The Body Shop y Aesop), Natura & Co SA combina tres modelos de negocios para interactuar con el cliente. Al final, los tres modelos se enfocan en prácticas de negocios sustentables. ¿Qué pueden aprender otras compañías de Natura & Co SA sobre la manera de ser sustentable? 2. Desde la década de 1980, The Body Shop ha sido líder en todo el mundo en la prohibición de pruebas de productos utilizando animales, y trabaja incansablemente para prohibir esas pruebas en la industria de los cosméticos. ¿Esto es parte de su política sustentable, o las pruebas con animales son un foco de atención diferente? 3. Aesop no utiliza anuncios tradicionales ni ventas con descuento para promover sus productos. En vez de ello, comunica sus promociones sobre todo a través de comentarios interpersonales, apoyándose en el diseño de sus productos, tiendas y eventos, que son una mezcla singular de experiencias indulgentes con el producto, lenguaje reflexivo y moderno diseño minimalista. Si usted tuviera que interactuar con Natura & Co SA, ¿qué modelo de compromiso con el cliente —el de Natura, el de The Body Shop o el de Aesop— sería el mejor para usted y por qué? 4. ¿Qué tanto significa para usted el hecho de que una compañía opere de forma sustentable? ¿Estaría dispuesto a pagar 5, 10 o 25 por ciento más por un producto si la calidad fuera la misma que la de las alternativas no sustentables? ¿Y si la calidad del producto fuera inferior, pero el precio fuera el mismo? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Re f e ren ci as 1. T. Hult, “Market-Focused Sustainability: Market Orientation Plus!” Journal of the Academy of Marketing Science 39 (2011), pp. 1-6; T. Hult, J. Mena, O. C. Ferrell y L. Ferrell, “Stakeholder Marketing: A Definition and Conceptual Framework”, AMS Review 1 (2011), pp. 44-65. 2. S. Greenhouse, “Nike Shoe Plant in Vietnam Is Called Unsafe for Workers”, The New York Times, 8 de noviembre de 1997; V. Dobnik, “Chinese Workers Abused Making Nikes, Reeboks”, Seattle Times, 21 de septiembre de 1997, p. A4.

3. R. K. Massie, Loosing the Bonds: The United States and South Africa in the Apartheid Years (Nueva York: Doubleday, 1997). 4. No todos concuerdan en que la tendencia a retirar las inversiones haya tenido mucha influencia en la economía de Sudáfrica. Para consultar un punto de vista opuesto, vea S. H. Teoh, I. Welch y C. P. Wazzan, “The Effect of Socially Activist Investing on the Financial Markets: Evidence from South Africa”, The Journal of Business 72, núm. 1 (enero de 1999), pp. 35-60.

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Parte 2 Diferencias nacionales

5. Peter Singer, One World: The Ethics of Globalization (New Haven, CT: Yale University Press, 2002).

1970. Reimpreso en T. L. Beauchamp y N. E. Bowie, Ethical Theory and Business, 7a. ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2001).

6. Garrett Hardin, “The Tragedy of the Commons”, Science 162, núm. 1 (1968), pp. 243-48.

25. Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Profits”.

7. Si desea consultar un resumen de la evidencia, vea S. Solomon, D. Qin, M. Manning, Z. Chen, M. Marquis, K. B. Averyt, M. Tignor y H. L. Miller, eds., Contribution of Working Group I to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change (Cambridge, RU: Cambridge University Press, 2007).

26. Friedman, Milton. “The Social Responsibility of Business Is to Increase Profits”, The New York Times, 13 de septiembre de 1970.

8. J. Everett, D. Neu y A. S. Rahaman, “The Global Fight against Corruption”, Journal of Business Ethics 65 (2006), pp. 1-18. 9. R. T. De George, Competing with Integrity in International Business (Oxford, RU: Oxford University Press, 1993). 10. Vea más detalles en www.oecd.org/corruption/oecdantibriberyconvention.htm. 11. B. Pranab, “Corruption and Development”, Journal of Economic Literature 36 (septiembre de 1997), pp. 1320-46. 12. A. Shleifer y R. W. Vishny, “Corruption”, Quarterly Journal of Economics 108 (1993), pp. 599-617; I. Ehrlich y F. Lui, “Bureaucratic Corruption and Endogenous Economic Growth”, Journal of Political Economy 107 (diciembre de 1999), pp. 270-92. 13. P. Mauro, “Corruption and Growth”, Quarterly Journal of Economics 110 (1995), pp. 681-712. 14. D. Kaufman y S. J. Wei, “Does Grease Money Speed up the Wheels of Commerce?”, documento de trabajo sobre investigación de políticas, Banco Mundial, 11 de enero de 2000. 15. Center for the Study of Ethics in the Professions, http://ethics. iit.edu. 16. B. Vitou, R. Kovalevsky y T. Fox, “Time to Call a Spade a Spade. Facilitation Payments and Why Neither Bans Nor Exemption Work”, http://thebriberyact.com/2011/02/03/time-tocall-a-spade-a-spade-facilitation-payments-why-neither-bans-norexemptions-work, consultado el 8 de marzo de 2014. 17. Esto se conoce como la “perspectiva A la tierra que fueres”. T. Donaldson, “Values in Tension: Ethics Away from Home”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1996. 18. De George, Competing with Integrity in International Business. 19. Para consultar un análisis de la ética del trabajo infantil, vea J. Isern, “Bittersweet Chocolate: The Legacy of Child Labor in Cocoa Production in Cote d’Ivoire”, Journal of Applied Management and Entrepreneurship 11 (2006), pp. 115-32. 20. S. W. Gellerman, “Why Good Managers Make Bad Ethical Choices”, en Ethics in Practice: Managing the Moral Corporation, ed. K. R. Andrews (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1989). 21. D. Messick y M. H. Bazerman, “Ethical Leadership and the Psychology of Decision Making”, Sloan Management Review 37 (invierno de 1996), pp. 9-20. 22. O. C. Ferrell, J. Fraedrich y L. Ferrell, Business Ethics, 9a. ed. (Mason, OH: Cengage, 2013). 23. B. Scholtens y L. Dam, “Cultural Values and International Differences in Business Ethics”, Journal of Business Ethics, 2007. 24. M. Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Profits”, The New York Times Magazine, 13 de septiembre de

27. Por ejemplo, vea Donaldson, “Values in Tension: Ethics Away from Home”. Vea también N. Bowie, “Relativism and the Moral Obligations of Multinational Corporations”, en T. L. Beauchamp y N. E. Bowie, Ethical Theory and Business, 7a. ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2001). 28. Por ejemplo, vea De George, Competing with Integrity in International Business. 29. Este ejemplo se repite a menudo en la literatura sobre ética de negocios internacionales. Fue descrito por primera vez por A. Kelly en “Case Study—Italian Style Mores”, en T. Donaldson y P. Werhane, Ethical Issues in Business (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979). 30. Vea Beauchamp y Bowie, Ethical Theory and Business. 31. T. Donaldson, The Ethics of International Business (Oxford: Oxford University Press, 1989). 32. Disponible en www.un.org/Overview/rights.html. 33. Declaración Universal de los Derechos Humanos. Artículo 1, Organización de las Naciones Unidas, 1948. https://www.un.org/en/ universal-declaration-human-rights. 34. Declaración Universal de los Derechos Humanos. Artículo 23, Organización de las Naciones Unidas, 1948. https://www.un.org/ en/universal-declarationhuman-rights. 35. Declaración Universal de los Derechos Humanos, Artículo 29. 36. Donaldson, The Ethics of International Business. 37. Vea el capítulo 10 en Beauchamp y Bowie, Ethical Theory and Business. 38. J. Rawls, A Theory of Justice, ed. rev. (Cambridge, MA: Belknap Press, 1999). 39. https://aib.msu.edu/aboutleadership.asp. 40. J. Bower y J. Dial, “Jack Welch: General Electric’s Revolutionary”, Harvard Business School, Caso 9-394-065, abril de 1994. 41. Por ejemplo, vea R. E. Freeman y D. Gilbert, Corporate Strategy and the Search for Ethics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988); T. Jones, “Ethical Decision Making by Individuals in Organizations”, Academy of Management Review 16 (1991), pp. 36695; J. R. Rest, Moral Development: Advances in Research and Theory (Nueva York: Praeger, 1986). 42. Freeman y Gilbert, Corporate Strategy and the Search for Ethics; Jones, “Ethical Decision Making by Individuals in Organizations”; Rest, Moral Development. 43. Vea E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach (Boston: Pitman Press, 1984); C. W. L. Hill y T. M. Jones, “Stakeholder-Agency Theory”, Journal of Management Studies 29 (1992), pp. 131-54; J. G. March y H. A. Simon, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958). 44. Hult et al., “Stakeholder Marketing”. 45. Hult, “Market-Focused Sustainability: Market Orientation Plus!”; Hult et al., “Stakeholder Marketing”.

Ética, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad Capítulo 5

46. Hill y Jones, “Stakeholder-Agency Theory”; March and Simon, Organizations. 47. De George, Competing with Integrity in International Business.

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“Corporate Citizenship: Cultural Antecedents and Business Benefits”, Journal of the Academy of Marketing Science 27 (1999), pp. 455-69.

48. “Our Principles”, Unilever, www.unilever.com.

53. Para conocer más detalles visite el sitio web de BP, www.bp.com.

49. El Código puede consultarse en el sitio de United Technologies, www.utc.com.

54. Hult, G. Tomas M. “Market-Focused Sustainability: Market Orientation Plus!” Journal of the Academy of Marketing Science 39, núm. 1 (2011). https://ssrn.com/abstract=1671794 o http://dx. doi.org/10.2139/ssrn.1671794.

50. C. Grant, “Whistle Blowers: Saints of Secular Culture”, Journal of Business Ethics, septiembre de 2002, pp. 391-400. 51. “Code of Ethics for the Academy of International Business Leadership”, Academy of International Business, 11 de octubre de 2018, https://documents.aib.msu.edu/policies/AIB-Leadership-Code-of-Ethics-20181011.pdf. 52. S. A. Waddock y S. B. Graves, “The Corporate Social Performance-Financial Performance Link”, Strategic Management Journal 8 (1997), pp. 303-19; I. Maignan, O. C. Ferrell y T. Hult,

55. T. Hult, “Market-Focused Sustainability: Market Orientation Plus!” 56. M. Clarkson, “A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance”, Academy of Management Review 20 (1995), pp. 92-117; R. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach(Marshfield, MA: Pitman, 1984); T. Hult, J. Mena, O. Ferrell y L. Ferrell, “Stakeholder Marketing: A Definition and Conceptual Framework”, AMS Review 1 (2011), pp. 44-65.

parte tres El comercio global y el entorno de inversión

Teoría del comercio internacional OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 6-1

Comprender por qué las naciones comercian entre sí.

OA 6-2

Resumir las diferentes teorías que explican los flujos comerciales entre naciones.

OA 6-3

Reconocer por qué muchos economistas creen que el libre comercio sin restricciones entre naciones aumentará el bienestar económico de los países que participan en un sistema de libre comercio.

OA 6-4

Explicar los argumentos de quienes sostienen que el gobierno puede jugar un papel proactivo al promover una ventaja competitiva nacional en ciertas industrias.

OA 6-5

Entender las implicaciones importantes de la teoría del comercio internacional para la práctica gerencial.

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Historia de dos naciones: Ghana y Corea del Sur CASO INICIAL En 1970 Corea del Sur y la nación africana occidental Ghana tenían niveles de vida similares. El PIB per cápita de Corea del Sur era de $260 y el de Ghana era de $250. Cincuenta años después, Corea del Sur hace alarde de ser la economía número 11 del mundo y tiene un PIB per cápita de $32,000, mientras que el PIB per cápita de Ghana es apenas de $1,786. Evidentemente, Corea del Sur creció mucho más rápido que Ghana en el último medio siglo. Según un estudio del Banco Mundial, parte de la explicación puede encontrarse en las actitudes diferentes que demostraron ambos países hacia el comercio internacional durante la segunda mitad del siglo xx. Ghana obtuvo su independencia de Gran Bretaña en 1957. El primer presidente del país, Kwame Nkrumah, fue uno de los defensores iniciales del socialismo panafricano. Sus políticas incluían elevados aranceles a muchos bienes importados —en un esfuerzo por fomentar la autosuficiencia en ciertos productos manufacturados— y la adopción de políticas que desalentaran las exportaciones. Los resultados de esas políticas orientadas hacia el interior fueron desastrosos para Ghana. Entre 1970 y 1983, los niveles de vida en Ghana cayeron 35 por ciento. Por ejemplo, cuando Ghana obtuvo su independencia, era un gran productor y exportador de cacao. Una combinación de clima favorable, tierra fértil y fácil acceso a las rutas marítimas del mundo hacían de Ghana un lugar ideal para producir cacao. Después de la independencia, el gobierno creó un consejo estatal para controlar el comercio de ese fruto. El consejo estableció los precios para el cacao y era su único comprador en el país. El consejo mantuvo bajos los precios que pagaba a los agricultores por el cacao, pero lo vendía en el mercado mundial a los precios internacionales. De esa forma, si el consejo pagaba a los agricultores 25 centavos de dólar por una libra, luego revendía el producto en el mercado mundial a 50 centavos la libra. De hecho, el consejo estaba cobrando impuestos a las exportaciones al pagar a los productores de cacao mucho menos de lo que éstos obtendrían en el mercado mundial. Luego, el gobierno utilizaba las ganancias para financiar una política de nacionalización e industrialización para fomentar la autosuficiencia. Con el tiempo, el precio que los agricultores recibían por su cacao aumentó en mucho menor proporción que la tasa de inflación y que el precio del cacao en el mercado mundial. A medida que disminuían los rendimientos por cultivar cacao, los agricultores comenzaron a dejar de producirlo para dedicarse al cultivo de productos alimenticios que fueran más redituables y que pudieran vender dentro de Ghana. La producción de cacao del país y sus exportaciones se desplomaron. Al mismo tiempo, los intentos del gobierno por desarrollar una base industrial por medio de inversiones en empresas estatales no lograron generar las ganancias anticipadas. En la década de 1980 Ghana era un país en crisis económica, con sus exportaciones en declive y escasez de ganancias en divisas extranjeras que le permitieran pagar sus importaciones.

En contraste, Corea del Sur adoptó una política de escasas barreras a las importaciones de bienes manufacturados, y de creación de incentivos para promover las exportaciones. Los aranceles y las cuotas de importación se redujeron progresivamente desde finales de la década de 1950. En ese momento, los aranceles a las importaciones eran de 60 por ciento. Para la década de 1980 se habían reducido casi a cero en la mayoría de los bienes manufacturados. El número de bienes sujetos a cuotas restrictivas de importación también se redujo de más de 90 por ciento en la década de 1950 a cero a principios de la década de 1980. Los incentivos a la exportación incluían menores tasas fiscales a las ganancias por exportaciones, y financiamiento con baja tasa de interés para las inversiones en industrias orientadas a la exportación. Al enfrentarse a la competencia de las importaciones, las empresas coreanas tuvieron que volverse eficientes para sobrevivir. Ante los incentivos para participar en la actividad exportadora, en la década de 1960 los productores coreanos obtuvieron ventaja de la abundante oferta interna de mano de obra de bajo costo para producir bienes manufacturados que requieren uso intensivo de mano de obra, como textiles y ropa para el mercado internacional. Esto condujo a un alejamiento de la actividad agrícola en favor de la manufactura. A medida que los costos de mano de obra aumentaban, las empresas coreanas se dedicaron progresivamente a la producción de bienes de uso intensivo de capital, incluyendo los sectores de acero, astilleros, automóviles, productos electrónicos y telecomunicaciones. Al hacer esos cambios, las compañías coreanas fueron capaces de aprovechar la fuerza laboral de alto nivel educativo del país. El resultado fue crecimiento guiado por las exportaciones que elevó notablemente el nivel de vida del coreano promedio. En la década de 1990 Ghana reconoció que sus políticas económicas habían fallado. En 1992 el gobierno comenzó a liberalizar la economía, al eliminar los controles de precios, privatizar las empresas estatales, instaurar reformas económicas de mercado y abrir al país a los inversionistas extranjeros. En la siguiente década, más de 300 empresas estatales fueron privatizadas, y el nuevo sector privado de la economía comenzó a prosperar, permitiendo a Ghana lograr una de las tasas de crecimiento más altas en África subsahariana. Asimismo, el país se vio favorecido por el descubrimiento de yacimientos de petróleo en 2007. Ahora Ghana es un gran productor y exportador de petróleo y cacao, así como de oro. Aunque aún existe el consejo de comercio del cacao, dirigido por el Estado, se ha sometido a reformas para asegurar que los campesinos reciban una porción justa de las ganancias de la exportación. En la actualidad una de sus principales funciones es promover las exportaciones y proteger a los productores del efecto adverso de los precios volátiles de las materias primas. En resumen, Ghana se alejó de su política comercial orientada hacia el interior. 165

Fuentes: “Poor Man’s Burden: A Survey of the Third World”, The Economist, 23 de septiembre de 1980; J. S. Mah, “Export Promotion Policies, Export Composition and Economic Development in Korea”, Law and Development Review, 2011; D. M. Quaye, “Export

Promotion Programs and Export Performance”, Review of International Business and Strategy, 2016; T. Williams, “An African Success Story: Ghana’s Cocoa Marketing System”, IDS Working Papers, enero de 2009.

Introducción El caso inicial ilustra las ganancias que se derivan del comercio internacional. Las políticas económicas del gobierno de Ghana después de su independencia de Gran Bretaña desalentaron el comercio con otras naciones. El resultado fue que los recursos de Ghana se alejaron de los usos productivos (cultivo de cacao) y se dirigieron hacia usos improductivos (agricultura de subsistencia). En contraste, las políticas económicas del gobierno de Corea del Sur estimularon fuertemente el comercio con otras naciones. El resultado fue que los recursos de Corea del Sur se alejaron de usos donde el país no tenía ventaja comparativa (agricultura) y se destinaron a usos más productivos (manufactura). En parte como consecuencia de sus políticas divergentes respecto del comercio internacional, en el último medio siglo Corea del Sur creció significativamente más rápido que Ghana. Para entender por qué diferentes enfoques al comercio internacional producen resultados distintos, necesitamos examinar más de cerca los fundamentos intelectuales de la política comercial; el impacto de la política comercial en los empleos, el ingreso y el crecimiento económico, y cómo la política comercial global ha evolucionado en los últimos 70 años. También deberíamos considerar las razones de la inversión extranjera directa (IED) por parte de las corporaciones, ya que la IED puede ser un sustituto del comercio (esto es, de las exportaciones), o bien, impulsar el comercio global. Por ejemplo, muchas compañías automotrices invierten en instalaciones de producción en México porque el país es una buena plataforma para exportar vehículos terminados a muchas otras regiones. Éste es el primero de cuatro capítulos que se relacionan con el comercio global y el entorno de inversión. En el presente capítulo nos enfocamos en los fundamentos teóricos de la política comercial. También examinaremos lo que nos dice la evidencia económica acerca de la relación entre políticas comerciales y crecimiento económico. En el capítulo 7 describiremos el desarrollo de los sistemas de comercio mundial, analizaremos diferentes aspectos de la política comercial, y veremos cómo las instituciones nacionales y globales gestionan la política comercial. En el capítulo 8 analizaremos por qué se realiza inversión extranjera directa, y examinaremos las políticas gubernamentales adoptadas al respecto. En el capítulo 9 veremos las razones para crear bloques comerciales como la Unión Europea y el TLCAN, y analizaremos cómo esos acuerdos transnacionales han funcionado en la práctica. Al terminar de estudiar esos cuatro capítulos, usted tendrá una comprensión sólida del comercio internacional y del entorno de inversión, y entenderá el impacto extremadamente importante que tienen las políticas comerciales y de inversión en la práctica de los negocios internacionales.

Panorama general de la teoría comercial Iniciamos este capítulo con un análisis del mercantilismo. Difundido en los siglos xVI y xVII, el mercantilismo sostenía que los países deberían fomentar las exportaciones y desalentar las importaciones al mismo tiempo. Si bien el mercantilismo es una ideología antigua y muy desacreditada, sus ecos resuenan en el debate político moderno y en las políticas comerciales de muchos países. De hecho, algunos consideran que Donald Trump apoya posturas mercantilistas. Después, encontramos la teoría de la ventaja absoluta de Adam Smith. Propuesta en 1776, la teoría de Smith fue la primera en explicar por qué el libre comercio sin restricciones es benéfico para un país. El libre comercio se refiere a una situación donde un gobierno no intenta influir mediante cuotas o impuestos en lo que sus ciudadanos compran a otro país, ni en lo que producen y venden a otro país. Smith afirmaba que la mano invisible del mecanismo del mercado, y no la política gubernamental, debería determinar lo que un país importa y exporta. Sus argumentos implican que esa noción del laissez faire ante el comercio actuaba a favor de un país. Con base en el trabajo de Smith hay dos teorías adicionales que revisaremos. Una es la teoría de la ventaja comparativa del economista del siglo xIx David Ricardo, que constituye la base intelectual del argumento moderno del libre comercio absoluto. En el siglo xx el trabajo 166

Teoría del comercio internacional Capítulo 6

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de Ricardo fue refinado por dos economistas suecos, Eli Heckscher y Bertil Ohlin, creadores de la teoría Heckscher-Ohlin.

LOS BENEFICIOS DEL COMERCIO La gran fortaleza de las teorías de Smith, Ricardo y Heckscher-Ohlin es que identifican con precisión los beneficios específicos del comercio internacional. El sentido común indica que cierto grado de comercio internacional es benéfico. Por ejemplo, nadie sugeriría que Islandia debería cultivar sus propias naranjas. Islandia puede beneficiarse del comercio al intercambiar algunos de los bienes que produce a bajo costo (como el pescado) por aquellos que no produce en absoluto (naranjas). Así, al participar en el mercado internacional, los islandeses son capaces de incluir naranjas en su dieta a base de pescado. Sin embargo, las teorías de Smith, Ricardo y Heckscher-Ohlin van más allá de esa noción del sentido común, para mostrar por qué es benéfico para un país participar en el comercio internacional incluso comprando bienes que es capaz de producir por sí mismo. Éste es un concepto difícil de entender. Por ejemplo, muchas personas en Estados Unidos creen que los consumidores estadounidenses deberían comprar, siempre que sea posible, productos hechos en Estados Unidos por compañías estadounidenses para ayudar a proteger los empleos de sus connacionales de la competencia extranjera. El mismo tipo de sentimientos nacionalistas pueden observarse en muchos otros países. No obstante, las teorías de Smith, Ricardo y Heckscher-Ohlin nos indican que la economía de un país puede ganar si sus ciudadanos compran ciertos bienes de otras naciones que podrían producirse a nivel interno. Las ganancias surgen porque el comercio internacional permite a un país especializarse en la manufactura y exportación de bienes que pueden producirse con máxima eficiencia en ese país, en tanto que importan bienes que se producen con más eficiencia en otros países.

TUTORIALES SOBRE COMERCIO En este capítulo analizamos los beneficios y costos asociados con el libre comercio, así como los beneficios del comercio internacional, y explicamos el patrón del comercio internacional en la economía mundial actual. La idea general es que las teorías de comercio internacional explican por qué resulta benéfico para un país participar en el comercio exterior, aun cuando las naciones se encuentren en distintas etapas de desarrollo, tengan diversas necesidades de productos, y fabriquen diferentes tipos de productos. La teoría del comercio internacional supone que los países —a través de sus gobiernos, leyes y regulaciones— participan en mayor o menor grado en el comercio transfronterizo. En realidad, la vasta mayoría del comercio que ocurre a través de las fronteras lo realizan las compañías de distintos países. En relación con este capítulo, revise la sección “trade tutorials” de globalEDGEMR, donde se compila gran cantidad de información, datos y herramientas sobre el comercio internacional (globaledge.msu.edu/ global-resources/trade-tutorials). El repertorio de recursos comerciales incluye tutoriales sobre exportación, módulos de cursos en línea, un glosario, una herramienta de acuerdo arancelario de libre comercio y mucho más. El glosario contiene muchos términos afines al comercio. Por ejemplo, “superávit comercial” se define como una situación donde las exportaciones de un país exceden a sus importaciones (esto es, representa un flujo de entrada neto de moneda nacional procedente de mercados extranjeros). Lo contrario se denomina déficit comercial, es decir, un flujo de salida neto; pero, ¿cómo se define realmente? El glosario de globalEDGEMR le ayudará.

Por lo tanto, tiene sentido que Estados Unidos se especialice en la producción y exportación de aviones comerciales porque la producción eficiente de aeronaves comerciales requiere recursos que son abundantes en ese país, como una fuerza laboral altamente capacitada y conocimiento tecnológico de vanguardia. Por otro lado, tiene sentido que Estados Unidos importe textiles de Bangladesh porque la producción eficiente de textiles requiere una fuerza laboral relativamente poco costosa, y ésta no es abundante en Estados Unidos. Desde luego, el argumento económico con frecuencia resulta difícil de aceptar para ciertos segmentos de la población de un país. Al ver su futuro amenazado por las importaciones, las compañías textiles estadounidenses y sus trabajadores han tratado insistentemente de persuadir al gobierno para que limite

OA 6-1 Comprender por qué las naciones comercian entre sí.

¿Lo sabía? ¿Sabía que la última vez que Estados Unidos impuso aranceles a las importaciones de acero hubo pérdida de empleos? Vaya a Connect® y en el curso de su profesor ingrese al eBook o al SmartBook® para aprender más sobre este tema.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

la importación de textiles estableciendo cuotas y aranceles. Aunque esos controles de importación suelen beneficiar a grupos específicos, como las empresas textiles y a su personal, las teorías de Smith, Ricardo y Heckscher-Ohlin indican que en conjunto la economía se ve perjudicada por ese tipo de acciones. Una de las ideas centrales de la teoría del comercio internacional es que los límites a las importaciones con frecuencia beneficia a los productores nacionales, pero no a los consumidores nacionales.

EL PATRÓN DEL COMERCIO INTERNACIONAL Las teorías de Smith, Ricardo y Heckscher-Ohlin ayudan a explicar el patrón de comercio internacional que observamos en la economía mundial. Algunos aspectos del patrón son fáciles de entender. El clima y la dotación de recursos El logotipo de Rolex Group destaca sobre la entrada de una naturales explican por qué Ghana exporta cacao; Brasil, café; lujosa tienda de relojes de pulso en Viena, Austria. Arabia Saudita, petróleo, y China, langosta. Sin embargo, Bloomberg/Getty Images gran parte del patrón que se observa en el comercio internacional es más difícil de explicar. Por ejemplo, ¿por qué Japón exporta automóviles, productos electrónicos de consumo y máquinas-herramientas? ¿Por qué Suiza exporta productos químicos y farmacéuticos, relojes y joyería? ¿Por qué Bangladesh exporta prendas de vestir? La teoría de la ventaja comparativa de David Ricardo ofrece una explicación en términos de diferencias internacionales en la productividad de la mano de obra. La teoría más elaborada de Heckscher-Ohlin destaca la interacción entre las proporciones en las que están disponibles los factores de producción (como la tierra, la mano de obra y el capital) en distintos países, y las proporciones en las cuales se necesitan para producir bienes específicos. Esa explicación se basa en la suposición de que los países tienen distinta dotación de diversos factores de producción. Sin embargo, pruebas realizadas con esta teoría sugieren que es una explicación menos convincente de los patrones comerciales del mundo real que lo que se pensó alguna vez. Una respuesta inicial a la falla de la teoría Heckscher-Ohlin para explicar el patrón observado en el comercio internacional es la teoría del ciclo de vida de los productos. Propuesta por Raymond Vernon, esta teoría sugiere que al inicio de su ciclo de vida, la mayoría de los productos nuevos se fabrican en el país donde fueron desarrollados, y desde ahí se exportan. Sin embargo, a medida que un producto nuevo se acepta internacionalmente, la producción se extiende hacia otros países. Como resultado —sugiere la teoría—, es posible que ese producto termine por ser exportado hacia su país de su origen. En la misma línea, durante la década de 1980 economistas como Paul Krugman desarrollaron lo que se conocería como la nueva teoría del comercio, por la cual Krugman ganó el Premio Nobel de Economía en 2008; esa teoría destaca que en algunos casos, los países se especializan en la producción y exportación de productos específicos no por las diferencias subyacentes en la dotación de factores, sino porque en ciertas industrias el mercado mundial sólo puede dar sostén a un número de compañías limitado. (Éste es el caso de la industria de la fabricación de aviones comerciales). En esas industrias, las compañías que ingresan primero al mercado son capaces de desarrollar una ventaja competitiva que es difícil de desafiar posteriormente. Por lo tanto, el patrón de comercio observado entre naciones puede deberse en parte a la capacidad de las compañías dentro de un país determinado para aprovechar las ventajas de ser precursoras. Estados Unidos es un gran exportador de aviones comerciales porque las compañías estadounidenses como Boeing fueron pioneras en el mercado mundial. Boeing desarrolló una ventaja competitiva que ha sido difícil de desafiar para las empresas de otros países con dotación de factores igualmente favorables (aunque Airbus de Europa ha tenido éxito al hacerlo). En un trabajo relacionado con la nueva teoría del comercio, Michael Porter desarrolló un trabajo que se conoce como teoría de la ventaja competitiva nacional, en un intento por explicar por qué las naciones logran éxito internacional en una industria específica. Además de la dotación de factores, Porter señala la importancia de factores nacionales como la demanda y la rivalidad internas para explicar el dominio de una nación en la producción y exportación de productos específicos.

Teoría del comercio internacional Capítulo 6

169

TEORÍA COMERCIAL Y POLÍTICA GUBERNAMENTAL Aunque todas esas teorías coinciden en que el comercio internacional es benéfico para los países, no hay consenso en cuanto a sus recomendaciones para la política gubernamental. El mercantilismo favorece la intervención del gobierno para promover las exportaciones y limitar las importaciones. Las teorías de Smith, Ricardo y Heckscher-Ohlin son partidarias del libre comercio sin restricciones. Su argumento es que tanto los controles a las importaciones como los incentivos a las exportaciones (por ejemplo, los subsidios) son contraproducentes y dan como resultado derroche de recursos. Tanto la nueva teoría del comercio como la teoría de la ventaja competitiva nacional de Porter pueden interpretarse como una justificación de alguna intervención gubernamental limitada para apoyar el desarrollo de ciertas industrias orientadas a las exportaciones. En el capítulo 7 analizaremos las ventajas y desventajas de ese argumento, conocido como política comercial estratégica, así como las del argumento a favor del libre comercio irrestricto.

Mercantilismo Como primera teoría del comercio internacional, el mercantilismo surgió en Inglaterra a mediados del siglo xVI. La principal afirmación del mercantilismo era que el oro y la plata fueron los principales pilares de la riqueza nacional, y resultaban esenciales para un comercio dinámico. Al mismo tiempo, el oro y la plata eran la moneda del comercio entre países; un país podría ganar oro y plata al exportar bienes. A la inversa, importar bienes de otros países implicaba un flujo de salida de oro y plata. El principio fundamental del mercantilismo era que, para un país, resultaba favorable mantener un superávit comercial, es decir, exportar más de lo que importa. De esa manera, un país podía acumular oro y plata y, por consiguiente, aumentar su riqueza, prestigio y poder nacionales. Como en 1630 expuso el escritor mercantilista inglés Thomas Mun:

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OA 6-2 Resumir las diferentes teorías que explican los flujos comerciales entre naciones.

Por consiguiente, el medio ordinario para aumentar nuestra riqueza y tesoro es el comercio con el exterior, donde siempre debemos acatar esta regla: cada año vender más a los extranjeros de lo que consumimos de ellos en cuanto a valor.1

En concordancia con esa creencia, la doctrina mercantilista defendía la intervención gubernamental para lograr un superávit en la balanza comercial. Los mercantilistas no encontraban ventaja alguna en un volumen grande de comercio. Más bien, recomendaban políticas para maximizar las exportaciones y minimizar las importaciones. Para lograrlo, las importaciones debían limitarse mediante aranceles y cuotas, en tanto que las exportaciones recibían subsidio. El economista clásico David Hume señaló una inconsistencia inherente en la doctrina mercantilista en 1752. De acuerdo con Hume, si Inglaterra tenía un superávit en la balanza comercial con Francia (es decir, si exportaba más de lo que importaba), el flujo de entrada resultante de oro y plata podría incrementar la oferta de dinero y generar inflación en Inglaterra. Sin embargo, en Francia, el flujo de entrada de oro y plata tendría el efecto opuesto. La oferta de dinero en Francia se contraería y los precios bajarían. Ese cambio en los precios relativos entre Francia e Inglaterra motivaría a los franceses a comprar menos bienes ingleses (porque se volverían más caros), y a los ingleses a comprar más bienes franceses (porque se volverían más baratos). El resultado sería un deterioro en la balanza comercial de Inglaterra y una mejora en la de Francia, hasta que el superávit de los ingleses terminara por anularse. Por consiguiente, de acuerdo con Hume, en el largo plazo, ningún país podría sostener un superávit en su balanza comercial, ni acumular oro y plata, como habían previsto los mercantilistas. La debilidad del mercantilismo era que consideraba al comercio como un juego de suma cero. (Un juego de suma cero es aquel donde la ganancia de un país produce una pérdida para otro). Correspondería a Adam Smith y David Ricardo demostrar las limitaciones de ese enfoque y que el comercio es un juego de suma positiva: una situación en la que todos los países resultan beneficiados. A pesar de ello, la doctrina mercantilista de ningún modo está extinta. Por ejemplo, el presidente de Estados Unidos Donald Trump parece defender políticas neomercantilistas.2 Los neomercantilistas equiparan el poder político con el económico, y el poder económico con un superávit en la balanza comercial. Los críticos consideran que varias naciones han adoptado una estrategia neomercantilista diseñada para impulsar las exportaciones y limitar las importaciones de manera simultánea.3 Por ejemplo, acusan a China de implementar durante mucho tiempo una política neomercantilista, manteniendo

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E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S ¿China manipula su moneda para establecer una política neomercantilista? El rápido aumento del poder económico de China se debió a un crecimiento guiado por las exportaciones. Durante décadas, las exportaciones del país han crecido más rápido que sus importaciones, lo cual condujo a algunos críticos a afirmar que China pretendía establecer una política neomercantilista, al tratar de consolidar un superávit comercial récord y acumular divisas extranjeras para ganar poder económico sobre naciones desarrolladas. A finales de 2014 sus reservas de monedas extranjeras excedían los $3.8 billones, 60 por ciento de los cuales correspondían a activos con denominación en dólares, como bonos del Tesoro de Estados Unidos. A los observadores les preocupa que, en algún momento, China decida vender los dólares estadounidenses que posee, algo que reduciría el valor del dólar frente a otras monedas y aumentaría el precio de las importaciones de Estados Unidos. El déficit comercial de Estados Unidos con China ha sido motivo especial de preocupación. En 2017 alcanzó una cifra récord de $375 mil millones. Al mismo tiempo, China ha resistido los intentos por dejar que su moneda flote libremente frente al dólar estadounidense. Muchos afirman que el precio de la moneda de China es demasiado reducido, lo cual mantiene artificialmente bajos los precios de los bienes que produce, impulsando así sus exportaciones. Los críticos acusan a China de manipular su moneda. Entonces, ¿China realmente está manipulando el valor de su moneda para mantener artificialmente bajo el precio de sus exportaciones? Los hechos son menos claros que la retórica. En realidad, en julio de 2005 China comenzó a permitir que el valor del yuan (su moneda) se apreciara frente al dólar, aunque a un ritmo lento. En esa época con un dólar estadounidense se podían comprar 8.11 yuanes. En enero de 2014 un dólar compraba 6.05 yuanes, lo que implicaba un 25 por ciento de aumento en el precio de las exportaciones chinas,

algo que no se esperaba de un país que intentara mantener bajo el precio de sus exportaciones manipulando su moneda. Asimismo, en 2015 y 2016 la tasa de crecimiento en China comenzó a disminuir significativamente. Su mercado de valores cayó de forma drástica y el capital empezó a salir del país, de manera que los inversionistas comenzaron a vender yuanes para comprar dólares estadounidenses. Para detener la caída en el valor del yuan frente al dólar, China comenzó a gastar unos $100 mil millones de sus reservas de divisas extranjeras cada mes para comprar yuanes en el mercado abierto. Lejos de permitir que su moneda siguiera cayendo frente al dólar estadounidense para impulsar sus exportaciones, China trataba de reforzar su valor y, en el proceso, dejó escapar $2 billones de sus reservas de divisas extranjeras. Esa acción es incongruente con las acusaciones de que el país está implementando una política neomercantilista para reducir artificialmente el valor de su moneda. Al reconocer esos hechos, a finales de 2017 el Departamento del Tesoro de Estados Unidos se negó a calificar a China como un país manipulador de su moneda y moderó sus críticas de las políticas cambiarias. Por otro lado, el Tesoro de Estados Unidos informó que mantenía la preocupación por la falta de progreso para reducir el superávit de China en su relación comercial con Estados Unidos. Fuentes: S. H. Hanke, “Stop the Mercantilists”, Forbes, 20 de junio de 2005, p. 164; G. Dyer y A. Balls, “Dollar Threat as China Signals Shift”, Financial Times, 6 de enero de 2006; Richard Silk, “China’s Foreign Exchange Reserves Jump Again”, The Wall Street Journal, 15 de octubre de 2013; Terence Jeffrey, “U.S. Merchandise Trade Deficit with China Hit Record in 2015”, cnsnews.com, 9 de febrero de 2016; “Trump’s Chinese Currency Manipulation”, The Wall Street Journal, 7 de diciembre de 2016; Elena Holodny, “The Treasury Department Backs Down on Some of Its Criticisms of China’s Currency Policies”, Business Insider, 18 de octubre de 2017; y Ana Swanson, "U.S.-China Trade Deficit Hits Record, Fueling Trade Fight”, The New York Times, 6 de febrero de 2018.

deliberadamente bajo el valor de su moneda frente al dólar estadounidense para vender más bienes a Estados Unidos y a otras naciones desarrolladas, y así lograr un superávit comercial y acumular reservas de divisas (vea la sección Enfoque en los países).

OA 6-2 Resumir las diferentes teorías que explican los flujos comerciales entre naciones.

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Ventaja absoluta En su notable libro publicado en 1776, La riqueza de las naciones, Adam Smith rebatió la suposición mercantilista de que el comercio es un juego de suma cero. Smith argumentó que los países difieren en su capacidad para producir bienes con eficiencia. En esa época, los ingleses, gracias a sus avanzados procesos de manufactura, eran los fabricantes de telas más eficientes del mundo. Debido a la combinación de un clima favorable, suelos fértiles y experiencia acumulada, los franceses tenían la industria vinícola más eficiente del mundo. Los ingleses gozaban de una ventaja absoluta en la producción de textiles, mientras que los franceses tenían una ventaja absoluta en la producción de vino. Entonces, un país tiene una ventaja absoluta en la producción de un bien cuando es más eficiente que cualquier otro país para elaborarlo.

Teoría del comercio internacional Capítulo 6

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De acuerdo con Smith, los países deberían especializarse en la producción de bienes en los que tienen ventaja absoluta y, luego, intercambiarlos por los bienes producidos por otros países. En la época de Smith, eso indicaba que los ingleses deberían especializarse en la producción de textiles, mientras que los franceses hacer lo propio en la elaboración de vino. Inglaterra podría obtener todo el vino que necesitara al vender sus textiles a Francia y comprarle vino en una relación de intercambio. De manera similar, Francia obtendría todos los textiles que necesitara al vender vino a Inglaterra y comprarle textiles a cambio. Por consiguiente, el argumento básico de Smith es que un país nunca debería producir a nivel nacional bienes que podría comprar a un costo menor a otras naciones. Smith demuestra que si cada uno de los países se especializa en la producción de bienes en los que tiene ventaja absoluta, entonces ambos se beneficiarán al establecer una relación comercial bilateral. Considere los efectos del comercio entre dos naciones: Ghana y Corea del Sur. La elaboración de cualquier bien (o producto) requiere recursos (insumos) como tierra, mano de obra y capital. Suponga que Ghana y Corea del Sur tienen la misma cantidad de recursos, y que éstos pueden destinarse a producir arroz o cacao. Suponga además que en cada país están disponibles 200 unidades de recursos. Imagine que en Ghana se requieren 10 recursos para producir una tonelada de cacao y 20 recursos para producir una tonelada de arroz. Por lo tanto, Ghana puede obtener 20 toneladas de cacao y nada de arroz, o 10 toneladas de arroz y nada de cacao, o bien, una combinación de arroz y cacao entre ambos extremos. Las diferentes combinaciones que Ghana produciría están representadas mediante la línea GG’ en la figura 6.1. Tal gráfica se conoce como frontera de las posibilidades de producción (FPP) de Ghana. Imagine también que en Corea del Sur se requieren 40 recursos para producir una tonelada de cacao y 10 recursos para producir una tonelada de arroz. Por lo tanto, Corea del Sur podría producir 5 toneladas de cacao y nada de arroz, o 20 toneladas de arroz y nada de cacao, o bien, alguna combinación entre esos dos extremos. Las diferentes combinaciones disponibles para Corea del Sur están representadas por medio de la línea CC’ en la figura 6.1, que es la FPP de Corea del Sur. Claramente, Ghana tiene una ventaja absoluta en la producción de cacao. (Se necesitan más recursos para producir una tonelada de cacao en Corea del Sur que en Ghana). Asimismo, Corea del Sur tiene una ventaja absoluta en la producción de arroz. Ahora considere una situación donde ninguno de los dos países comercia con el otro. Cada uno dedica la mitad de sus recursos a la producción de arroz, y la otra mitad a la producción de cacao. Cada país también debe consumir lo que produce. Ghana sería capaz de producir 10 toneladas de cacao y 5 toneladas de arroz (el punto “a” en la figura 6.1), en tanto que Corea del Sur sería capaz de producir 10 toneladas de arroz y 2.5 toneladas de cacao (el punto “b” en la figura 6.1). Sin comercio, la producción combinada de ambos países sería de 12.5 toneladas de cacao (10 toneladas en Ghana más 2.5 toneladas en Corea del Sur), y 15 toneladas de arroz (5 toneladas en Ghana y 10 toneladas en Corea del Sur). Si cada país se especializara en producir el bien en el que tiene ventaja absoluta y, luego, comercia con el otro para obtener el bien del que carece, Ghana produciría 20 toneladas de cacao y Corea del Sur podría cosechar 20 toneladas de arroz. De esa manera, al especializarse, la producción de ambos países se vería incrementada. La producción de cacao aumentaría de 12.5 a 20 toneladas, mientras que la producción de arroz se elevaría de 15 a 20 toneladas. Por consiguiente, el aumento en la producción debido a la especialización sería de 7.5 toneladas de cacao y de 5 toneladas de arroz. La tabla 6.1 resume esas cifras.

F I GU R A 6 .1

20 G

Teoría de la ventaja absoluta.

Cacao

15 10

5 C

2.5 0

G' 10 Arroz

C' 20

172

TABL A 6.1 Ventaja absoluta y ganancias como resultado del comercio

Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Recursos requeridos para producir una tonelada de cacao y una de arroz Cacao

Arroz

Ghana

Corea del Sur

Producción y consumo sin comercio Ghana Corea del Sur Producción total

10.0

5.0

2.5

10.0

12.5

15.0

Producción con especialización Ghana Corea del Sur Producción total

20.0

0.0

20.0

Consumo luego de que Ghana intercambia 6 toneladas de cacao por 6 toneladas de arroz sudcoreano Ghana Corea del Sur

14.0

6.0

14.0

Aumento en el consumo como resultado de la especialización y del comercio Ghana

4.0

1.0

Corea del Sur

3.5

4.0

Al participar en el comercio e intercambiar una tonelada de cacao por una tonelada de arroz, los productores en ambos países podrían consumir mayor cantidad tanto de cacao como de arroz. Imagine que Ghana y Corea del Sur intercambian cacao y arroz en una proporción de uno a uno; es decir, el precio de una tonelada de cacao es igual al precio de una tonelada de arroz. Si Ghana decidiera exportar 6 toneladas de cacao a Corea del Sur e importar 6 toneladas de arroz a cambio, su consumo final después de comerciar sería de 14 toneladas de cacao y 6 toneladas de arroz. Esto representa 4 toneladas más de cacao de lo que habría podido consumir antes de especializarse y comerciar, y una tonelada más de arroz. De manera similar, el consumo final de Corea del Sur después de comerciar sería de 6 toneladas de cacao y 14 toneladas de arroz. Esto representa 3.5 toneladas más de cacao de lo que habría podido consumir antes de especializarse y comerciar, y 4 toneladas más de arroz. Entonces, como resultado de la especialización y del comercio, aumenta la producción tanto de cacao como de arroz, y los habitantes de ambas naciones podrían consumir más. Así, vemos que el comercio es un juego de suma positiva: produce ganancias netas para todos los involucrados.

OA 6-2 Resumir las diferentes teorías que explican los flujos comerciales entre naciones.

Ventaja comparativa David Ricardo llevó la teoría de Adam Smith un paso más allá al explorar lo que sucedería si un país tuviera una ventaja absoluta en la producción de todos los bienes.4 La teoría de la ventaja absoluta de Smith sugiere que un país así no obtendría beneficios del comercio internacional. En su libro Principios de economía política, publicado en 1817, Ricardo demostró que ése no era el caso. Según la teoría de la ventaja comparativa de Ricardo, tiene sentido que un país se especialice en la producción de aquellos bienes que produce con mayor eficiencia, y que compre a otros países los bienes

Teoría del comercio internacional Capítulo 6

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que produce con menor eficiencia, incluso si eso significa comprar a otros países bienes que produciría con mayor eficiencia.5 Aunque esto parece contradictorio, la lógica se explica mediante un ejemplo sencillo. Suponga que Ghana es más eficiente en la producción tanto de cacao como de arroz; es decir, Ghana tiene ventaja absoluta en la producción de ambos. En Ghana se requieren 10 recursos para producir una tonelada de cacao y 13.33 recursos para producir una tonelada de arroz. Por lo tanto, considerando sus 200 unidades de recursos, Ghana puede producir 20 toneladas de cacao y nada de arroz, o 15 toneladas de arroz y nada de cacao, o bien, una combinación en algún punto intermedio de su FPP (la línea GG’ en la figura 6.2). En Corea del Sur se requieren 40 recursos para producir una tonelada de cacao y 20 recursos para producir una tonelada de arroz. Por consiguiente, Corea del Sur puede producir 5 toneladas de cacao y nada de arroz, o 10 toneladas de arroz y nada de cacao, o bien, una combinación sobre su FPP (la línea CC’ en la figura 6.2). De nuevo, suponga que sin comercio, cada país destina la mitad de sus recursos para producir arroz y la otra mitad a producir cacao. De esa forma, sin comercio, Ghana producirá 10 toneladas de cacao y 7.5 toneladas de arroz (el punto “a” en la figura 6.2), en tanto que Corea del Sur producirá 2.5 toneladas de cacao y 5 toneladas de arroz (el punto “b” en la figura 6.2). A la luz de la ventaja absoluta de Ghana en la producción de ambos bienes, ¿por qué debería comerciar con Corea del Sur? Aunque Ghana tiene una ventaja absoluta en la producción tanto de cacao como de arroz, tiene una ventaja comparativa sólo en la producción de cacao: Ghana puede producir 4 veces más cacao que Corea del Sur, pero sólo 1.5 veces más arroz. Comparativamente, Ghana es más eficiente al producir cacao que al producir arroz. Sin comercio, la producción combinada de cacao será de 12.5 toneladas (10 toneladas en Ghana y 2.5 en Corea del Sur), y la producción combinada de arroz también será de 12.5 toneladas (7.5 toneladas en Ghana y 5 toneladas en Corea del Sur). Sin comercio, cada país debe consumir lo que produce. Al participar en el comercio, ambos países pueden aumentar su producción combinada de arroz y cacao, y los consumidores de ambas naciones podrán consumir más de los dos productos.

GANANCIAS A PARTIR DEL COMERCIO Imagine que Ghana aprovecha su ventaja comparativa en la producción de cacao para incrementar su producción de 10 a 15 toneladas. Esto requiere utilizar 150 unidades de recursos, dejando las 50 unidades de recursos restantes para producir 3.75 toneladas de arroz (el punto “c” en la figura 6.2). Mientras tanto, Corea del Sur se especializa en la producción de arroz, obteniendo 10 toneladas. Ahora, se ha incrementado la producción combinada tanto de cacao como de arroz. Antes de la especialización, la producción combinada era de 12.5 toneladas de cacao y 12.5 toneladas de arroz. Ahora es de 15 toneladas de cacao y 13.75 toneladas de arroz (3.75 toneladas en Ghana y 10 toneladas en Corea del Sur). El origen del aumento en la producción se resume en la tabla 6.2.

F I GU R A 6 .2 Teoría de la ventaja comparativa.

20 G c

Cacao

10 C

2.5 0

3.75 5

7.5

C' 10 Arroz

G' 15

174

TABL A 6.2 Ventaja comparativa y ganancias a partir del comercio

Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Recursos requeridos para producir una tonelada de cacao y una de arroz

Cacao Arroz

Ghana

10 13.33

Corea del Sur

Producción y consumo sin comercio Ghana Corea del Sur Producción total

10.0 7.5 2.5

5.0

12.5

Producción con especialización Ghana Corea del Sur Producción total

15.0 3.75 0.0

10.0

15.0

13.75

Consumo luego de que Ghana intercambia 4 toneladas de cacao por 4 toneladas de arroz sudcoreano Ghana Corea del Sur

11.0 7.75 4.0

6.0

Aumento en el consumo como resultado de la especialización y del comercio Ghana

1.0 0.25

Corea del Sur

1.5

1.0

No sólo la producción es mayor, sino que ambos países ahora también pueden beneficiarse del comercio. Si Ghana y Corea del Sur intercambian cacao y arroz en una proporción de uno a uno, y ambos países eligen intercambiar 4 toneladas de su producto de exportación por 4 toneladas del producto de importación, ambos lograrán consumir más cacao y arroz de lo que consumían antes de la especialización y del comercio (vea la tabla 6.2). De esa manera, si Ghana intercambia 4 toneladas de cacao por 4 toneladas de arroz con Corea del Sur, aún le quedarán 11 toneladas de cacao, lo cual representa una tonelada más que la que tenía antes de comerciar. Las 4 toneladas de arroz que obtiene de Corea del Sur a cambio de sus 4 toneladas de cacao, cuando se agregan a las 3.75 toneladas que ahora produce a nivel nacional, le deja un total de 7.75 toneladas de arroz, es decir, 0.25 toneladas más que antes de la especialización. Asimismo, luego de intercambiar 4 toneladas de arroz con Ghana, Corea del Sur termina con 6 toneladas de arroz, que es más de lo que tenía antes de la especialización. Además, las 4 toneladas de cacao que recibe a cambio representan 1.5 toneladas más de lo que producía antes del comercio. Por lo tanto, el consumo de cacao y de arroz puede aumentar en ambos países como resultado de la especialización y del comercio. El mensaje fundamental de la teoría de la ventaja comparativa es que la producción mundial potencial es mayor con el libre comercio absoluto que con el comercio restringido. La teoría de Ricardo sugiere que los consumidores de todas las naciones pueden consumir más si no hay restricciones al comercio. Esto ocurre incluso en países que carecen de una ventaja absoluta en la producción de cualquier bien. En otras palabras, en un grado incluso mayor que la teoría de la ventaja absoluta, la teoría de la ventaja comparativa sugiere que el comercio es un juego de suma positiva donde todos los países que participan obtienen ganancias económicas. Esta teoría brinda una fuerte razón para fomentar el libre comercio. La teoría de Ricardo es tan poderosa que sigue siendo un arma intelectual importante para quienes defienden el libre comercio.

Teoría del comercio internacional Capítulo 6

CLASIFICACIONES Y SUPOSICIONES En realidad, usando un modelo tan sencillo, es audaz extraer la conclusión de que el libre comercio es benéfico universalmente. Nuestro modelo sencillo incluye varias suposiciones poco realistas: 1. 2. 3.

4. 5.

Imaginamos un mundo simple donde sólo existen dos países y dos bienes. En el mundo real, hay muchos países y muchos bienes. Ignoramos los costos de transportación entre los países. Pasamos por alto las diferencias en los precios de los recursos en diferentes países. No mencionamos nada acerca de los tipos de cambio, suponiendo simplemente que el cacao y el arroz podían intercambiarse en una proporción de uno a uno. Supusimos que los recursos podían moverse libremente de la producción de un bien a otro dentro de un país. En realidad, esto no siempre es así. Consideramos que los rendimientos eran constantes independientemente de la escala de producción; esto es, supusimos que la especialización de Ghana o de Corea del Sur no tenía ningún efecto sobre el monto de los recursos requeridos para producir una tonelada de cacao o de arroz. En realidad, existen rendimientos crecientes y decrecientes asociados con la especialización. La cantidad de recursos requeridos para producir un bien podría disminuir o aumentar, a medida que una nación se especializa en la producción de ese bien. Dimos por sentado que cada país tiene una reserva fija de recursos y que el libre comercio no modifica la eficiencia con la cual un país dispone de sus recursos. Esa suposición estática no considera los cambios dinámicos en la reserva de recursos de un país ni en la eficiencia con la que éste utiliza sus recursos, como resultado del libre comercio. Pasamos por alto los efectos del comercio sobre la distribución del ingreso dentro de un país.

Dadas las suposiciones anteriores, ¿es posible extender al mundo real —que incluye muchos países, muchos bienes, costos de transportación positivos, tipos de cambio volátiles, recursos nacionales inmóviles, rendimientos fluctuantes por la especialización y cambios dinámicos— la conclusión de que el libre comercio es benéfico para todos? Aunque una extensión detallada de la teoría de la ventaja comparativa va más allá del alcance de este libro, los economistas han demostrado que el resultado básico derivado de nuestro modelo sencillo puede generalizarse a un mundo constituido por muchos países que producen una amplia gama de bienes.6 A pesar de las limitaciones del modelo de Ricardo, los investigadores consideran que los datos corroboran la propuesta básica de que los países exportarán los bienes que producen con mayor eficiencia.7 Sin embargo —haciendo a un lado todas las suposiciones—, algunos economistas asociados con la “nueva teoría del comercio” consideran que el argumento a favor del libre comercio absoluto, aunque sigue siendo positivo, ha perdido parte de su fuerza.8 Regresaremos a esta cuestión más adelante en el capítulo y en el siguiente, cuando veamos la nueva teoría del comercio. En un reciente análisis ampliamente discutido, el economista Paul Samuelson, ganador del Premio Nobel, afirma que, contrariamente a la interpretación común, en ciertas circunstancias la teoría de la ventaja comparativa predice que un país rico en realidad podría estar peor al cambiar a un régimen de libre comercio con una nación pobre.9 Consideraremos la crítica de Samuelson en la siguiente sección.

EXTENSIONES DEL MODELO DE RICARDO Exploremos el efecto de relajar tres de las suposiciones identificadas anteriormente en el modelo sencillo de la ventaja comparativa. Así, relajaremos las suposiciones de que los recursos se mueven libremente de la producción de un bien a otro dentro de un país, que hay rendimientos constantes independientemente de la escala de producción, y que el comercio no modifica la reserva de recursos de un país ni la eficiencia con la que se utilizan esos recursos.

Recursos inmóviles En nuestro sencillo modelo comparativo entre Ghana y Corea del Sur, supusimos que los productores (agricultores) podían cambiar fácilmente el uso de la tierra de la producción de cacao a la de arroz, y viceversa. Si bien esa suposición es válida para algunos productos agrícolas, los recursos no siempre se desplazan tan fácilmente de la producción de un bien a otro, ya que ello implica cierta cantidad

175

OA 6-3 Reconocer por qué muchos economistas creen que el libre comercio sin restricciones entre naciones aumentará el bienestar económico de los países que participan en un sistema de libre comercio.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

de fricción. Por ejemplo, aceptar un régimen de libre comercio para una economía avanzada como la de Estados Unidos a menudo implica que el país producirá menos de algunos bienes que requieren mano de obra intensiva, como los textiles, y más de otros que requieren conocimiento intensivo, como el software informático o los productos biotecnológicos. Aunque en conjunto el país ganará a partir de tal cambio, los productores de textiles perderán. Un trabajador textil en Carolina del Sur muy probablemente no esté calificado para diseñar software para Microsoft. En consecuencia, el cambio al libre comercio podría significar que ese trabajador quede desempleado o que tenga que aceptar otro puesto menos atractivo, por ejemplo, en un restaurante de comida rápida. Los recursos no siempre se mueven fácilmente de una actividad económica a otra. El proceso genera fricción y, también, sufrimiento humano. Mientras que la teoría predice que los beneficios del libre comercio rebasan los costos por un margen significativo, esto no sirve de consuelo a quienes tienen que pagar los costos. Por consiguiente, la oposición política a la adopción de un régimen de libre comercio, por lo general, proviene de aquellos cuyos empleos están en mayor riesgo. En Estados Unidos, por ejemplo, los trabajadores textiles y sus sindicatos se han opuesto desde hace mucho a la tendencia hacia el libre comercio precisamente porque ese grupo tiene mucho que perder con el libre comercio. Los gobiernos con frecuencia tratan de facilitar la transición hacia el libre comercio ayudando a capacitar a quienes pierden sus empleos como resultado de ello. El sufrimiento causado por el desplazamiento hacia un régimen de libre comercio es un fenómeno de corto plazo, en tanto que las ganancias del comercio una vez que se hace la transición son tanto significativas como duraderas.

Rendimientos decrecientes El modelo sencillo de la ventaja comparativa desarrollado anteriormente supone rendimientos constantes de la especialización. Con rendimientos constantes de la especialización queremos decir que las unidades de recursos requeridos para producir un bien (cacao o arroz) se suponen constantes sin importar en qué punto de la frontera de posibilidades de producción (FPP) nos ubiquemos. Así, supusimos que Ghana siempre destinaba 10 unidades de recursos para producir una tonelada de cacao. Sin embargo, es más realista suponer rendimientos decrecientes de la especialización. Éstos se presentan cuando se requieren más unidades de recursos para producir cada unidad adicional. Mientras que 10 unidades de recursos podrían ser suficientes para aumentar la producción de Ghana de 12 a 13 toneladas de cacao, tal vez se necesiten 11 unidades de recursos para aumentar la producción de 13 a 14 toneladas, y 12 unidades de recursos para incrementar la producción de 14 a 15 toneladas, y así sucesivamente. Los rendimientos decrecientes implican una FPP convexa para Ghana (vea la figura 6.3), y no una línea recta como la de la figura 6.2. Es más realista suponer rendimientos decrecientes por dos razones. Primero, no todos los recursos son de la misma calidad. A medida que un país trata de aumentar su producción de cierto bien, es cada

F I G URA 6.3 FPP de Ghana con rendimientos decrecientes.

Cacao

G' 0 Arroz

Teoría del comercio internacional Capítulo 6

177

vez más probable tener que utilizar mayor número de recursos marginales cuya productividad no es tan elevada como la de aquellos que se utilizaron inicialmente. El resultado es que se requieren cada vez más recursos para producir un aumento igual en la producción. Por ejemplo, una tierra es más productiva que otra. A medida que Ghana trata de expandir su producción de cacao, tendrá que utilizar cada vez más tierra marginal que es menos fértil que la que utilizó originalmente. Conforme se reduce la producción por acre, Ghana deberá utilizar más tierra para producir una tonelada de cacao. Una segunda razón para los rendimientos decrecientes es que diferentes bienes demandan el uso de recursos en distintas proporciones. Por ejemplo, imagine que cultivar cacao requiere más tierra y menos mano de obra que cultivar arroz, y que Ghana trata de transferir recursos de la producción de arroz a la producción de cacao. La industria del arroz liberará proporcionalmente demasiada mano de obra y muy poca tierra para una producción eficiente de cacao. Para absorber los recursos adicionales de mano de obra y tierra, la industria del cacao tendrá que optar por métodos de producción que requieren uso intensivo de mano de obra. El efecto es que declinará la eficiencia con la que la industria del cacao utiliza la mano de obra, y disminuirán los rendimientos. Los rendimientos decrecientes indican que no es factible que un país se especialice en el grado que sugería el modelo sencillo de Ricardo descrito anteriormente. Los rendimientos decrecientes de la especialización indican que es probable que las ganancias de la especialización se agoten antes de que la especialización se complete. En realidad, la mayoría de los países no se especializan; más bien, producen una amplia gama de productos. Sin embargo, la teoría predice que vale la pena especializarse hasta el punto donde las ganancias resultantes del comercio sean rebasadas por los rendimientos decrecientes. Por lo tanto, la conclusión básica de que el libre comercio sin restricciones es benéfico sigue siendo válida, aunque debido a los rendimientos decrecientes, las ganancias quizá no sean tan considerables como indica el caso de los rendimientos constantes.

Efectos dinámicos y crecimiento económico El modelo sencillo de la ventaja comparativa suponía que el comercio no altera la reserva de recursos de un país ni la eficiencia con la que éste utiliza esos recursos. Tal suposición de condición estática no da cabida a los cambios dinámicos que podrían resultar del comercio. Si relajamos esa suposición, se hace evidente que la apertura de una economía al comercio probablemente genere ganancias dinámicas de dos tipos.10 Primero, el libre comercio podría incrementar la reserva de recursos de un país, a medida que los suministros crecientes de mano de obra y capital procedentes del extranjero se vuelven disponibles para su uso dentro del país. Por ejemplo, eso ha ocurrido en Europa oriental desde principios de la década de 1990, cuando muchas compañías occidentales comenzaron a invertir capital considerable en los países excomunistas. Segundo, el libre comercio también podría incrementar la eficiencia con la que un país utiliza sus recursos. Las ganancias en la eficiencia del uso de recursos podrían derivarse de diversos factores. Por ejemplo, las economías de producción a gran escala tal vez se vuelvan disponibles a medida que el comercio expande las dimensiones del mercado total al que tienen acceso las empresas nacionales. El comercio podría poner a la disposición de las compañías nacionales mejor tecnología procedente del exterior; y una mejor tecnología aumentaría la productividad de la mano de obra o de la tierra. (La llamada revolución verde tuvo ese efecto en la producción agrícola en los países en desarrollo). Asimismo, la apertura de la economía a la competencia extranjera probablemente motive a los productores nacionales a buscar formas de incrementar su eficiencia. Una vez más, se podría decir que ese fenómeno está ocurriendo en los mercados alguna vez protegidos de Europa oriental, donde muchos exmonopolios estatales han tenido que aumentar la eficiencia de sus operaciones para sobrevivir en el competitivo mercado mundial. Las ganancias dinámicas tanto en la reserva de recursos de un país como en la eficiencia con la que se utilizan esos recursos provocarán que la FPP de ese país se desplace hacia afuera. Lo anterior se ilustra en la figura 6.4, donde el desplazamiento de FPP1 a FPP2 es resultado de las ganancias dinámicas que surgen del libre comercio. Como consecuencia de ese desplazamiento hacia afuera, el país representado en la figura 6.4 puede producir más de ambos bienes que antes de la introducción del libre comercio. La teoría sugiere que una apertura de la economía al libre comercio no sólo da como resultado ganancias estáticas del tipo que se analizó antes, sino también ganancias dinámicas que estimulan el crecimiento económico. Si esto es así, entonces podría pensarse que el argumento en favor del libre comercio se fortalece aún más, y en general así sucede. No obstante, como señaló Paul

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

F I G URA 6.4 Influencia del libre comercio en la FPP.

FPP2

Cacao

FPP1

0 Arroz

Samuelson, uno de los principales teóricos económicos del siglo xx, que en algunas circunstancias, las ganancias dinámicas conducen a un resultado que no es tan benéfico.

Comercio, empleo y salarios: La crítica de Samuelson La crítica de Samuelson examina lo que sucede cuando un país rico —como Estados Unidos— entra en un acuerdo de libre comercio con un país pobre —por ejemplo, China—, que rápidamente mejora su productividad después de la introducción de un régimen de libre comercio (esto es, hay una ganancia dinámica en la eficiencia con la que se utilizan los recursos en el país pobre). El modelo de Samuelson sugiere que en esos casos, los precios más bajos que pagan los consumidores estadounidenses por los bienes importados de China una vez que se establece un régimen de libre comercio quizá no sean suficientes para producir una ganancia neta para la economía estadounidense, si el efecto dinámico del libre comercio es la reducción de los salarios reales en Estados Unidos. Como declaró en una entrevista con el New York Times: “Tener la posibilidad de comprar víveres 20 por ciento más baratos en Walmart (como resultado del comercio internacional) no necesariamente compensa la reducción salarial real (en Estados Unidos)”.11 Samuelson estaba especialmente preocupado por la capacidad de transferir al extranjero empleos del sector de servicios que tradicionalmente no se enviaban al exterior, como la depuración de fallas en el software, los empleos en centros de atención telefónica, los puestos de contabilidad e incluso los diagnósticos médicos a través de escaneos de IRM (para conocer detalles vea la sección Enfoque en los países). Los avances en las tecnologías de comunicación desde el desarrollo de la World Wide Web a principios de la década de 1990 hicieron eso posible, expandiendo de manera efectiva el mercado de mano de obra de esos empleos para incluir a gente con buen nivel educativo en lugares como India, Filipinas y China. Según Samuelson, el efecto sobre los salarios de la clase media en Estados Unidos, aunado a los rápidos avances en la productividad de la mano de obra extranjera debido a un mayor nivel educativo, podría ser similar al de la inmigración a ese país: reducirá la tasa salarial de equilibrio en el mercado, quizá lo suficiente para superar los beneficios positivos del mercado internacional. Una vez aclarado esto, hay que destacar que Samuelson admite que el libre comercio ha beneficiado históricamente a los países ricos (los datos analizados más adelante parecen confirmarlo). Asimismo, observa que la introducción de medidas proteccionistas (por ejemplo, las barreras comerciales) para defenderse de la posibilidad teórica de que el libre comercio dañe a Estados Unidos en el futuro podría generar una situación peor que el mal que se está tratando de evitar. En palabras de Samuelson: “En la práctica, el libre comercio podría resultar la mejor alternativa para cada región, en comparación con los aranceles y las cuotas promovidos por el cabildeo que implican una distorsión de la democracia y notables pérdidas irrecuperables”.12 Un destacado estudio reciente realizado por el economista del MIT David Autor y su equipo encontró evidencia que apoya la tesis de Samuelson. Tanto los medios de comunicación como los

E NF O Q U E E N LO S PA Í SES La fuga de empleos de cuello blanco de Estados Unidos al exterior de la información para el banco. Durante mucho tiempo, los econoOtros empleados de Infosys están ocumistas han afirmado que el libre pados procesando solicitudes de crécomercio genera ganancias para toditos para las compañías hipotecarias dos los países que intervienen en un estadounidenses. Cerca de las oficisistema de ese tipo. A medida que la nas de otra empresa india, Wipro globalización continúa extendiénLtd., los radiólogos interpretan 30 todose en la economía estadounidense, mografías computarizadas (TC) al día muchos se preguntan si eso es verpara el Massachusetts General dad. Durante las décadas de 1980 y Hospital que éste les envía por inter1990, el libre comercio se asoció con net. Y en otra empresa de Bangala salida de empleos de cuello azul lore, los ingenieros ganan $10,000 —esto es, de trabajos no calificados— del sector manufacturero desde paí- Empleados caminan bajo en logotipo de Infosys al año diseñando chips semiconducses ricos como Estados Unidos hacia Ltd., en las instalaciones de la compañía en el par- tores de vanguardia para Texas Instruque industrial Electronics City en Bangalore, India. ments. Sin embargo, India no es el naciones donde los salarios son baúnico beneficiario de esos cambios. jos, por ejemplo, las actividades Vivek Prakash/Bloomberg/Getty Images También se ha subcontratado tratextiles emigraron a Costa Rica, la elabajo arquitectónico a lugares de menores costos. Flour Corp., boración de calzado deportivo a Filipinas, la producción de una compañía constructora con sede en Texas, emplea a acero a Brasil, la fabricación de productos electrónicos a ingenieros y dibujantes en Filipinas, Polonia e India para conTailandia, etc. Mientras muchos observadores lamentaban vertir los planos de las plantas industriales en especificacioque el sector manufacturero de Estados Unidos se “estaba quenes detalladas. Para una planta química saudita que diseñó dando vacío”, los economistas aseguraban que los empleos de Flour, 200 jóvenes ingenieros de Filipinas, que ganan menos cuello blanco que requieren mayor capacitación, ofrecen salade $3,000 al año, colaboraron en tiempo real a través de inrios más altos y están asociados con la economía basada en el ternet con los ingenieros de élite estadounidenses y britániconocimiento permanecerían en Estados Unidos. El argumento cos, quienes ganan hasta $100,000 al año. ¿Por qué Flour era que las computadoras tal vez se ensamblarían en Tailandia, hace esto? Según la compañía, la respuesta es sencilla. De pero los encargados de diseñarlas seguirían siendo los ingeesa forma, se reducen los precios de un proyecto en 15 por nieros estadounidenses altamente especializados de Silicon ciento, lo que da a la empresa una ventaja competitiva baValley, en tanto que los programadores de Apple, Microsoft, sada en el costo en el mercado global del diseño para consAdobe, Oracle y empresas similares continuarían desarrollando trucción. Causando problemas al futuro crecimiento del las aplicaciones de software. empleo en Estados Unidos, las empresas de reciente creaLos acontecimientos en las últimas décadas han ocasioción en el ramo de alta tecnología están subcontratando parte nado que la gente ponga en duda esa suposición. Muchas significativa del trabajo desde el inicio. Por ejemplo, Zoho compañías estadounidenses han transferido empleos de cueCorporation, una nueva compañía con sede en California que llo blanco que requieren de conocimiento especializado a naofrece aplicaciones web en línea para las pequeñas empreciones en desarrollo, donde pueden realizarse por una sas, ¡tiene alrededor de 20 empleados en Estados Unidos y fracción del costo. Por ejemplo, hace algunos años Bank of más de 1,000 en India! America eliminó en EUA casi 5,000 empleos de su gran fuerza laboral de tecnología de la información, que ascendía a Fuentes: P. Engardio, A. Bernstein y M. Kripalani, “Is Your Job Next?” 25,000 puestos de trabajo. Algunos de esos puestos se transBusinessWeek, 3 de febrero de 2003, pp. 50-60; “America’s Pain, firieron a India, donde el mismo trabajo que en Estados UniIndia’s Gain”, The Economist, 11 de enero de 2003, p. 57; M. Schroeder y T. Aeppel, “Skilled Workers Mount Opposition to Free Trade, dos tiene un costo de $100 por hora puede realizarse por sólo Swaying Politicians”, The Wall Street Journal, 10 de octubre de 2003, $20 por hora. Uno de los beneficiarios de los recortes de perpp. A1, A11; D. Clark, “New U.S. Fees on Visas Irk Outsources”, The sonal del Bank of America es Infosys Technologies Ltd., una Wall Street Journal, 16 de agosto de 2010, p. 6, y J. R. Hagerty, “U.S. empresa tecnológica con sede en Bangalore, India, donde Loses High Tech Jobs as R&D Shifts to Asia”, The Wall Street Journal, 18 de enero de 2012, p. B1. 250 ingenieros ahora desarrollan aplicaciones de tecnología

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

políticos citan con frecuencia dicho estudio. Autor y su equipo analizaron todos los condados de Estados Unidos para conocer su exposición a los fabricantes competidores de China.13 Los investigadores descubrieron que las regiones más expuestas a China tendían no sólo a perder más empleos en el ramo de la manufactura, sino también a experimentar una disminución en el empleo en general. Áreas con mayor exposición a China también registraban mayores aumentos en el número de trabajadores que recibían seguro de desempleo, cupones de alimentos y pagos por discapacidad. Los costos para la economía derivados de los pagos crecientes del gobierno llegaron a dos tercios de las ganancias derivadas del comercio con China. En otras palabras, se anulan muchas de las formas en que el comercio con China ha ayudado a Estados Unidos, como ofrecer bienes a precios bajos a los consumidores estadounidenses. Aun así, al igual que Samuelson, los autores de ese estudio sostienen que, a largo plazo, el libre comercio es positivo. Sin embargo, destacan que el rápido crecimiento de China ha derivado en algunos grandes costos de ajuste que, a corto plazo, reducen significativamente las ganancias generadas por el comercio. Otros economistas desestiman los temores de Samuelson.14 Si bien no cuestionan su análisis, resaltan que en la práctica las naciones en desarrollo tienen escasa probabilidad de elevar el nivel de habilidades de su fuerza laboral lo suficientemente rápido como para crear la situación prevista en el modelo de Samuelson. En otras palabras, rápidamente se generarían rendimientos decrecientes. Sin embargo, esas refutaciones no concuerdan con los datos que indican que los países asiáticos están mejorando rápidamente sus sistemas educativos. Por ejemplo, en 2008 alrededor de 56 por ciento de los graduados de ingeniería en el mundo eran asiáticos, ¡en comparación con 4 por ciento de estadounidenses!15

Evidencia del vínculo entre comercio y crecimiento Muchos estudios económicos han examinado la relación entre comercio y crecimiento económico.16 En general, esos estudios sugieren que, tal como predijo la teoría estándar de la ventaja comparativa, los países que adoptan una postura más abierta hacia el comercio internacional gozan de mayores tasas de crecimiento que aquellos que cierran sus economías al comercio. Jeffrey Sachs y Andrew Warner crearon una medida de qué tan “abierta” era una economía al mercado internacional y, luego, analizaron la relación entre la “apertura” y el crecimiento económico para una muestra de más de 100 países entre 1970 y 1990.17 Entre otros hallazgos, los investigadores concluyeron lo siguiente: Encontramos una fuerte asociación entre la apertura y el crecimiento, tanto dentro del grupo de países en desarrollo como en el de los desarrollados. Dentro del grupo de países en desarrollo, las economías abiertas crecieron a una tasa de 4.49 por ciento anual, y las economías cerradas crecieron en 0.69 por ciento al año. Dentro del grupo de los países desarrollados, las economías abiertas crecieron a una tasa de 2.29 por ciento anual, y las economías cerradas crecieron 0.74 por ciento al año.18

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A finales de la década de 1990, Wacziarg y Welch realizaron un estudio para actualizar los datos de Sachs y Warner. Encontraron que durante el periodo de 1950 a 1998 los países que liberalizaron sus regímenes comerciales experimentaron, en promedio, aumentos en sus tasas de crecimiento anual de entre 1.5 y 2.0 por ciento, en comparación con la época anterior a la liberalización.19 Una revisión exhaustiva de 61 estudios publicados entre 1967 y 2009 concluyó lo siguiente: “La evidencia macroeconómica brinda apoyo sustancial a la noción de los efectos positivos y significativos del comercio sobre la producción y el crecimiento”.20 El mensaje parece claro: Adopte una economía abierta y acepte el libre comercio, y su nación se verá recompensada con mayores tasas de crecimiento económico. El mayor crecimiento elevará los niveles de ingreso y los niveles de vida. Este último punto fue confirmado por un estudio que analizó la relación entre comercio y crecimiento en los ingresos. El estudio realizado por Jeffrey Frankel y David Romer encontró que, en promedio, un aumento de un punto porcentual en la proporción entre el comercio de un país y su producto interno bruto incrementa el ingreso per cápita en al menos 0.5 por ciento.21 Por cada 10 por ciento de aumento en la importancia del comercio internacional en una economía, los niveles de ingreso promedio se elevarán al menos 5 por ciento. A pesar de los costos por ajustes a corto plazo asociados con la adopción de un régimen de libre comercio, los cuales pueden ser significativos, el comercio parece generar mayor crecimiento económico y mejores niveles de vida a largo plazo, tal como cabría esperar de acuerdo con la teoría de Ricardo.22

Teoría del comercio internacional Capítulo 6

Teoría de Heckscher-Ohlin La teoría de Ricardo destaca que la ventaja comparativa surge de las diferencias en la productividad. Por ello, el hecho de que Ghana sea más eficiente o no que Corea del Sur en la producción de cacao depende de qué tan productivamente utilice sus recursos. Ricardo hizo hincapié en la productividad de la mano de obra y explicó que las diferencias en ese rubro entre las naciones residen en la noción de ventaja comparativa. Los economistas suecos Eli Heckscher (en 1919) y Bertil Ohlin (en 1933) ofrecieron una explicación alternativa a la ventaja comparativa. Argumentaron que la ventaja comparativa surge de las diferencias en la dotación de factores nacionales.23 Con el término dotación de factores se referían al grado en que un país posee recursos como tierra, mano de obra y capital. Las naciones tienen diversas dotaciones de factores, y ello explica las diferencias en los costos de dichos factores; en específico, cuanto más abundante sea un factor, menor será su costo. La teoría de Heckscher-Ohlin predice que los países exportarán aquellos bienes que requieren uso intensivo de factores que son abundantes localmente, mientras que importarán bienes que implican uso intensivo de factores que son escasos localmente. Así, la teoría de Heckscher-Ohlin intenta explicar el patrón de comercio internacional que observamos en la economía mundial. Al igual que la teoría de Ricardo, la teoría de Heckscher-Ohlin sostiene que el libre comercio es benéfico. Sin embargo, a diferencia de la teoría de Ricardo, la teoría de Heckscher-Ohlin sostiene que el patrón de comercio internacional está determinado por diferencias en las dotaciones de factores, y no por las diferencias en productividad. La teoría de Heckscher-Ohlin apela al sentido común. Por ejemplo, Estados Unidos ha sido durante mucho tiempo un gran exportador de bienes agrícolas, lo que refleja en parte su abundancia inusual de tierra cultivable. En contraste, China destaca en la exportación de bienes producidos en industrias manufactureras con uso intensivo de mano de obra. Esto refleja la abundancia relativa de mano de obra de bajo costo en China. Estados Unidos, que carece de mano de obra de bajo costo abundante, ha sido un importador primario de esos bienes. Observe que lo que importa son las dotaciones relativas, no absolutas; tal vez una nación tenga mayores cantidades absolutas de tierra y mano de obra que otro país, pero en alguno de los dos esos factores son relativamente abundantes.

LA PARADOJA DE LEONTIEF La teoría de Heckscher-Ohlin ha sido una de las propuestas teóricas más influyentes en la economía internacional. La mayoría de los economistas prefieren la teoría de Heckscher-Ohlin que la de Ricardo porque hace menos suposiciones simplificadoras. Debido a su influencia, la teoría se ha sometido a muchas pruebas empíricas. Comenzando con un famoso estudio publicado en 1953 por Wassily Leontief (ganador del Premio Nobel de Economía en 1973), muchas de esas pruebas han suscitado preguntas acerca de la validez de la teoría de Heckscher-Ohlin.24 Con base en esta última, Leontief postuló que, debido a que Estados Unidos tenía abundancia relativa de capital en comparación con otras naciones, se convertiría en un exportador de bienes de capital intensivo y en un importador de bienes de mano de obra intensiva. Sin embargo, para su sorpresa, encontró que las exportaciones de Estados Unidos requerían menos capital intensivo que sus importaciones. Puesto que el resultado discrepaba de las predicciones de la teoría, ésta se conoce como la paradoja de Leontief. Nadie está seguro de por qué observamos la paradoja de Leontief. Una posible explicación es que Estados Unidos tiene una ventaja especial en la producción de nuevos bienes elaborados con tecnologías innovadoras. Esos productos tal vez requieran menos capital intensivo que los productos cuya tecnología ha tenido tiempo para madurar y ajustarse a la producción masiva. Por consiguiente, Estados Unidos podría estar exportando bienes que utilizan una cantidad considerable de mano de obra calificada y emprendimiento innovador, como el software informático, mientras importa grandes volúmenes de productos manufacturados que requieren grandes cantidades de capital. Algunos estudios empíricos tienden a confirmarlo.25 Aun así, en general las pruebas de la teoría de Heckscher-Ohlin que consideran datos de un gran número de países confirman la existencia de la paradoja de Leontief.26 Esto plantea un dilema complicado a los economistas. Ellos prefieren la teoría de Heckscher-Ohlin como base teórica, pero consideran que sus predicciones de los patrones comerciales internacionales en el mundo real son relativamente deficientes. Por otro lado, aseguran que la teoría de la ventaja comparativa de Ricardo es demasiado limitada, pero sus predicciones de los patrones comerciales son mucho más precisas. La mejor solución a este dilema quizá sea retomar la idea de Ricardo de que los patrones comerciales están orientados fundamentalmente por las diferencias internacionales en

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productividad. Así, podría argumentarse que Estados Unidos exporta aviones comerciales e importa textiles no porque sus dotaciones de factores sean especialmente adecuadas para la manufactura de aeronaves e inadecuadas para la manufactura de textiles, sino porque Estados Unidos es relativamente más eficiente en la producción de aviones que en la de textiles. Una suposición clave en la teoría de Heckscher-Ohlin es que las tecnologías son las mismas en diversos países. Pero esto no siempre sucede. Las diferencias en tecnología suelen conducir a diferencias en productividad, las cuales, a la vez, conducen a patrones en el comercio internacional.27 Así, el éxito de Japón en la exportación de automóviles a partir de la década de 1970 se ha basado no sólo en la abundancia relativa de capital, sino también en su desarrollo de tecnología manufacturera innovadora que le permitió lograr mayores niveles de productividad en la fabricación de automóviles que otros países que también tienen abundancia de capital. El trabajo empírico indica que esta explicación teórica podría ser correcta.28 La nueva investigación muestra que una vez que se controlan las diferencias en tecnología entre países, éstos necesitan exportar aquellos bienes que requieren un uso intensivo de factores que son abundantes localmente, mientras importan bienes que requieren uso intensivo de factores que son escasos localmente. En otras palabras, una vez que se controla el impacto de las diferencias tecnológicas sobre la productividad, la teoría de Heckscher-Ohlin parece mejorar su poder predictivo.

Teoría del ciclo de vida del producto Inicialmente, a mediados de la década de 1960, Raymond Vernon propuso la teoría del ciclo de vida del producto.29 La teoría de Vernon se basó en la observación de que, durante la mayor parte del siglo xx, una proporción muy grande de los nuevos productos del mundo habían sido desarrollados por compañías estadounidenses y se vendieron primero en el mercado de Estados Unidos (por ejemplo, automóviles, televisores, cámaras instantáneas, fotocopiadoras, computadoras personales y chips semiconductores de producción masiva). Como explicación, Vernon argumentó que la riqueza y el tamaño del mercado estadounidense dieron a las compañías de ese país un fuerte incentivo para desarrollar nuevos productos de consumo. Asimismo, el alto costo de la mano de obra estadounidense dio a las compañías de EUA un incentivo para desarrollar innovaciones en el proceso de ahorro de costos. El solo hecho de que una compañía estadounidense desarrolle un nuevo producto que se vende por primera vez en el mercado de Estados Unidos no significa que el producto deba elaborarse localmente. Podría fabricarse en el extranjero, en algún lugar de bajo costo, y luego exportarse hacia Estados Unidos. Sin embargo, Vernon señaló que la mayoría de los nuevos productos se elaboraron inicialmente en Estados Unidos. Al parecer, las empresas pioneras creyeron que era mejor mantener las instalaciones de producción cerca del mercado y del centro de toma de decisiones de la organización, considerando la incertidumbre y los riesgos inherentes al lanzar nuevos productos. Además, la demanda de la mayoría de los nuevos productos tiende a basarse en factores distintos del precio. En consecuencia, las compañías pueden cobrar precios relativamente altos por los nuevos productos, lo cual evita la necesidad de buscar lugares de producción de bajo costo en otros países. Vernon continuó su argumento diciendo que al inicio del ciclo de vida de un nuevo producto típico, mientras la demanda comienza a crecer rápidamente en Estados Unidos, la demanda de otros países avanzados está limitada a sectores de altos ingresos. La limitada demanda inicial en otras naciones desarrolladas no motiva a las compañías de esos países a fabricar el nuevo producto, aunque sí se requieren algunas exportaciones desde Estados Unidos hacia esos países. Con el tiempo, la demanda del nuevo producto comienza a crecer en otras naciones avanzadas (como Gran Bretaña, Francia, Alemania y Japón). A medida que eso sucede, se vuelve atractivo para los productores extranjeros comenzar a elaborar el nuevo producto en sus mercados nacionales. Asimismo, las compañías estadounidenses podrían establecer instalaciones de producción en esos países avanzados donde la demanda está creciendo. Por consiguiente, la producción dentro de otros países avanzados comienza a limitar el potencial para las exportaciones de Estados Unidos. Conforme madura el mercado en Estados Unidos y en otras naciones avanzadas, el producto se vuelve más estandarizado, y el precio se convierte en la principal arma competitiva. Cuando eso ocurre, las consideraciones de costo comienzan a cobrar mayor importancia en el proceso competitivo. Los productores ubicados en países avanzados donde los costos de mano de obra son menores que en Estados Unidos (por ejemplo, Italia y España) podrían entonces ser capaces de exportar hacia Estados Unidos. Si se intensifican las presiones de costos, el proceso quizá no se detenga ahí. El ciclo por

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el cual Estados Unidos perdió su ventaja frente a otros países avanzados podría repetirse una vez más, a medida que los países en desarrollo (como Tailandia) comiencen a adquirir ventaja en la producción frente a países avanzados. Así, el foco de la producción global cambia inicialmente de Estados Unidos a otras naciones avanzadas y, luego, desde éstas hacia los países en desarrollo. La consecuencia de esas tendencias para el patrón del comercio mundial es que, con el tiempo, Estados Unidos deja de ser un exportador del producto para convertirse en importador de éste, conforme la producción se concentra en ubicaciones de menor costo en el extranjero.

LA TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN EL SIGLO XXI Históricamente, la teoría del ciclo de vida del producto parece ser una explicación precisa de los patrones de comercio internacional. Consideremos las fotocopiadoras: el producto fue desarrollado por primera vez a principios de la década de 1960 por Xerox en Estados Unidos, y en un principio se vendió a usuarios de ese país. Originalmente, Xerox exportaba fotocopiadoras desde Estados Unidos sobre todo a Japón y a los países avanzados de Europa occidental. Conforme la demanda empezó a crecer en esos países, Xerox formó empresas conjuntas para producir en Japón (Fuji-Xerox) y Gran Bretaña (Rank-Xerox). Asimismo, una vez que expiraron las patentes de Xerox del proceso de fotocopiado, otros competidores extranjeros comenzaron a entrar al mercado (por ejemplo, Canon en Japón y Olivetti en Italia). Como consecuencia, las exportaciones de Estados Unidos declinaron, y los usuarios estadounidenses comenzaron a comprar algunas fotocopiadoras a fuentes de bajo costo del extranjero, sobre todo a Japón. Más recientemente, las compañías japonesas descubrieron que los costos de manufactura eran demasiado altos en su propio país, así que comenzaron a transferir su producción a países en desarrollo como Tailandia. Así, inicialmente Estados Unidos y ahora otros países avanzados (por ejemplo, Japón y Gran Bretaña) han dejado de ser exportadores de fotocopiadoras para convertirse en importadores. Esa evolución en el patrón del comercio internacional de fotocopiadoras es congruente con las predicciones de la teoría del ciclo de vida del producto, en el sentido de que las industrias maduras tienden a salir de Estados Unidos y dirigirse a lugares de ensamble de menor costo. Sin embargo, la teoría del ciclo de vida del producto no está exenta de debilidades. Desde una perspectiva asiática o europea, el argumento de Vernon de que la mayoría de los nuevos productos son desarrollados y lanzados en Estados Unidos parece etnocéntrica y arcaica. Aunque tal vez sea verdad que durante el dominio de Estados Unidos en la economía global (de 1945 a 1975), la mayoría de los nuevos productos fueron lanzados en Estados Unidos, siempre ha habido notables excepciones, las cuales parecen haberse vuelto más comunes en años recientes. Muchos nuevos productos ahora se comercializan primero en Japón (como las consolas de videojuegos) o Corea del Sur (por ejemplo, los smartphones Samsung). Además, como vimos en el capítulo 1, con la globalización e integración crecientes de la economía mundial, cada vez un mayor número de productos nuevos (como computadoras tablet, smartphones y cámaras digitales) ahora se lanzan simultáneamente en Estados Unidos y en muchas naciones europeas y asiáticas. Esto puede ir acompañado por una producción dispersa globalmente, y la fabricación de componentes particulares de un producto nuevo en aquellos lugares alrededor del mundo donde la combinación de costos de factores y habilidades sea la más favorable (como predijo la teoría de la ventaja comparativa). En resumen, aunque la teoría de Vernon resulte útil para explicar el patrón de comercio internacional durante el periodo del dominio de Estados Unidos a nivel global, su relevancia en el mundo moderno parece más limitada.

Nueva teoría del comercio La nueva teoría del comercio comenzó a surgir en la década de 1970 cuando diversos economistas señalaron que la capacidad de las compañías para alcanzar economías de escala podría tener implicaciones importantes para el comercio internacional.30 Las economías de escala son las reducciones de costo por unidad asociadas con una producción a gran escala, y tienen diversas fuentes, incluyendo la capacidad de distribuir los costos fijos entre un gran volumen, así como la capacidad de los productores de grandes volúmenes de recurrir a empleados y equipo especializados que sean más productivos que los empleados y equipo menos especializados. Las economías de escala son una fuente importante de reducciones de costos en muchas industrias, desde el software informático hasta los automóviles, y desde la industria farmacéutica hasta la aeroespacial. Por ejemplo, Microsoft consigue economías de

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escala al distribuir los costos fijos de desarrollar nuevas versiones de su sistema operativo Windows, que llega a alrededor de $10 mil millones, entre los 2,000 millones de computadoras personales en las cuales se instala cada nuevo sistema. De manera similar, las compañías automotrices obtienen economías de escala al producir un elevado número de vehículos en una línea de ensamble donde cada trabajador realiza una tarea especializada. La nueva teoría del comercio incluye dos puntos importantes. Primero, el comercio —a través de su impacto en las economías de escala— puede aumentar la variedad de bienes disponibles para los consumidores, y disminuir el costo promedio de esos bienes. Segundo, en aquellas industrias donde la producción requerida para alcanzar economías de escala representa una proporción significativa de la demanda mundial total, el mercado global sólo puede dar cabida a un pequeño número de empresas. Por lo tanto, el comercio mundial en ciertos productos podría estar dominado por países cuyas compañías fueron pioneras en su producción.

VARIEDAD CRECIENTE DE PRODUCTOS Y REDUCCIÓN DE COSTOS Primero, imagine un mundo sin comercio. En industrias donde las economías de escala son importantes, tanto la variedad de bienes que un país puede producir como la escala de producción están limitadas por las dimensiones del mercado. Si un mercado nacional es pequeño, quizá no haya demanda suficiente para permitir que los productores alcancen economías de escala para ciertos productos. En concordancia, esos productos tal vez no se elaboren, limitando así la variedad de productos disponibles para los consumidores. De manera alternativa, tal vez se produzcan, pero en volúmenes tan bajos que los costos y precios por unidad sean considerablemente mayores de lo que serían si se pudieran alcanzar economías de escala. Ahora considere lo que sucede cuando las naciones comercian entre sí. Los mercados nacionales individuales se combinan en un mercado mundial más grande. Conforme se expande el tamaño del mercado debido al comercio, las compañías individuales están en mejor posición para alcanzar economías de escala. La implicación, según la nueva teoría del comercio, es que cada nación puede especializarse en producir una gama menor de productos que si no hubiera comercio; sin embargo, al comprar a otras naciones los bienes que no produce, cada nación puede aumentar simultáneamente la variedad de bienes disponibles para sus consumidores y reducir los costos de esos bienes; así, el comercio ofrece una oportunidad de ganancia mutua, incluso cuando los países no difieren en sus dotaciones de recursos o en tecnología. Suponga que hay dos países, cada uno con un mercado anual de un millón de automóviles. Al comerciar entre sí, esos países pueden crear un mercado combinado de 2 millones de autos. En ese mercado combinado, debido a la mayor facilidad de obtener economías de escala, se producen más variedades (modelos) de vehículos y, asimismo, a un menor costo promedio de lo que cada mercado podría hacerlo por sí solo. Por ejemplo, la demanda de un automóvil deportivo tal vez se limite a 55,000 unidades en cada mercado nacional, mientras que se requeriría una producción total de al menos 100,000 al año para lograr economías de escala significativas. De manera similar, la demanda de una minivan quizá sea de 80,000 unidades en cada mercado nacional y, de nuevo, se requiere una producción total de al menos 100,000 unidades al año para conseguir economías de escala. Frente a la demanda de mercado nacional limitada, las compañías de cada nación tal vez decidan no producir automóviles deportivos, porque los costos de hacerlo a tan bajo volumen serían muy altos. Aunque quizá produzcan minivans, el costo de hacerlo sería más alto, al igual que los precios, que si se alcanzaran economías de escala significativas. Sin embargo, una vez que los dos países deciden comerciar, una compañía de una de las naciones podría especializarse en producir autos deportivos, mientras que una empresa de la otra nación fabricaría minivans. La demanda combinada de 110,000 autos deportivos y 160,000 minivans permite que cada compañía alcance economías de escala. En este caso, los consumidores se beneficiarán de tener acceso a un producto (vehículos deportivos) que no estaba disponible antes del comercio internacional y, asimismo, tendrán que pagar un precio menor por un producto (minivans) que no se podía fabricar a la escala más eficiente antes del comercio internacional. Por lo tanto, el comercio es mutuamente benéfico porque permite la especialización de la producción, la obtención de economías de escala, la producción de una mayor variedad de productos y menores precios.

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ECONOMÍAS DE ESCALA, VENTAJAS DE SER EL PIONERO Y EL PATRÓN DE COMERCIO Un segundo tema en la nueva teoría del comercio es que el patrón de comercio que observamos en la economía mundial podría ser el resultado de economías de escala y de las ventajas de ser el pionero, que son las ventajas económicas y estratégicas que acumulan los primeros en ingresar a una industria.31 La capacidad de obtener economías de escala antes que quienes ingresan después y, por lo tanto, la posibilidad de beneficiarse de una estructura de costos menores constituyen una ventaja importante de ser el pionero. La nueva teoría del comercio sostiene que para aquellos productos donde las economías de escala son significativas y representan una proporción sustancial de la demanda mundial, los primeros en ingresar a una industria pueden ganar una ventaja de costos basada en la escala, algo casi imposible de igualar para quienes ingresan después. De esa forma, el patrón de comercio que observamos para esos productos refleja las ventajas de ser el pionero. Los países quizá dominen en la exportación de ciertos bienes porque las economías de escala son importantes en su producción y porque las empresas localizadas en esos países fueron las primeras en conseguir economías de escala, lo que les otorga la ventaja de ser pioneras. Por ejemplo, considere la industria aeroespacial comercial, donde hay economías de escala considerables que se derivan de la capacidad para distribuir los costos fijos por desarrollar un nuevo avión entre el gran número de ventas. A Airbus le costó alrededor de $25 mil millones desarrollar su avión superjumbo A380 con 550 asientos, que entró en servicio en 2007. Para recuperar esos costos y alcanzar el punto de equilibrio, Airbus tiene que vender, al menos, 250 aviones A380. En 2018 había vendido unos 240 aviones. Si Airbus logra vender más de 350 aeronaves A380, aparentemente habrá realizado un negocio redituable. La demanda total durante los primeros 20 años de servicio para esa clase de aviones se estimó entre 400 y 600 unidades. Por lo tanto, en el mejor de los casos, el mercado global podrá dar cabida de manera redituable a un solo productor de aviones en la categoría superjumbo. De ahí que la Unión Europea haya llegado a dominar en la exportación de aviones de grandes dimensiones, sobre todo porque una compañía con sede en Europa, Airbus, fue la primera en producir un superjumbo y obtener economías de escala. Otros productores potenciales, como Boeing, podrán verse forzados a salir del mercado porque carecen de las economías de escala de que disfruta Airbus. Al ser la primera en ingresar a esa categoría del mercado, Airbus obtuvo la ventaja de ser pionera con base en economías de escala que fueron difíciles de igualar por parte de los rivales, y eso dio como resultado que la Unión Europea se convirtiera en el exportador líder de aeronaves de grandes dimensiones. (Sin embargo, resulta que el mercado de los superjumbo no es lo suficientemente grande como para dar cabida ni siquiera a un solo productor. A principios de 2019, Airbus anunció que dejaría de producir el A380 en 2021 debido a una demanda escasa.)

IMPLICACIONES DE LA NUEVA TEORÍA DEL COMERCIO La nueva teoría del comercio tiene importantes implicaciones. La teoría sugiere que las naciones podrían beneficiarse del comercio incluso cuando no difieren en dotaciones de recursos o en tecnología. El comercio permite que una nación se especialice en la producción de ciertos productos, alcanzando economías de escala y reduciendo los costos de producir esos bienes, mientras compra productos que no fabrica a otras naciones que se especializan en la producción de diversos bienes. A través de ese mecanismo, aumenta la variedad de productos disponibles a los consumidores en cada nación, en tanto que los costos promedio de esos productos disminuyen, al igual que su precio, liberando recursos para producir otros bienes y servicios. La teoría también sugiere que un país podría predominar en la exportación de un bien simplemente porque tuvo la suficiente suerte de contar con una o más compañías que fueron las primeras en producir ese bien. Como son capaces de obtener economías de escala, los pioneros en una industria podrían bloquear el mercado mundial de tal manera que se desaliente el ingreso posterior de alguien más. La capacidad de los pioneros para beneficiarse de los rendimientos crecientes crea barreras a la entrada. En la industria de los aviones comerciales, el hecho de que Boeing y Airbus estén ya en la industria y obtengan los beneficios de economías de escala desincentiva nuevos ingresos y refuerza el dominio de Estados Unidos y Europa en el comercio de aeronaves de tamaños mediano y grande. Ese dominio se ve aún más reforzado porque la demanda global quizá no sea suficiente para dar sostén de manera redituable a otro productor de aviones de tamaños mediano

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y grande en la industria. Así, aunque compañías japonesas puedan ser capaces de competir en el mercado, decidieron no ingresar a la industria para aliarse como subcontratistas mayores con los productores principales (por ejemplo, Mitsubishi Heavy Industries es un gran subcontratista de Boeing en los programas 777 y 787). La nueva teoría del comercio contraviene la teoría de Heckscher-Ohlin, la cual considera que un país predominará en la exportación de un producto cuando esté particularmente bien dotado de los factores utilizados de manera intensiva para su manufactura. Los partidarios de la nueva teoría del comercio afirman que Estados Unidos es un gran exportador de aeronaves comerciales no porque sea un país con mayor dotación de los factores de producción requeridos para fabricar aviones, sino porque uno de los primeros en ingresar a la industria, Boeing, es una empresa estadounidense. La nueva teoría del comercio no está en desacuerdo con la teoría de la ventaja comparativa. Las economías de escala aumentan la productividad. Por lo tanto, la nueva teoría del comercio identifica una fuente importante de ventaja comparativa. Esta teoría es muy útil para explicar los patrones comerciales. Los estudios empíricos parecen apoyar las predicciones de la teoría en el sentido de que el comercio aumenta la especialización de la producción dentro de una industria, incrementa la variedad de productos disponibles para los consumidores, y da como resultado menores precios promedio.32 En relación con las ventajas de ser el pionero y con el comercio internacional, un estudio de Alfred Chandler, un historiador de negocios de Harvard, sugiere que la existencia de las ventajas del primero en ingresar es un factor importante para explicar el dominio de empresas de ciertas naciones en industrias específicas.33 El número de compañías es muy limitado en muchas industrias globales, incluyendo las industrias química, de equipo pesado de construcción, de camiones de carga, de neumáticos, de productos electrónicos de consumo, de aeronaves y de software informático. Quizá la implicación más controvertida de la nueva teoría del comercio sea el argumento que genera para la intervención gubernamental y la política comercial estratégica.34 Los partidarios de la nueva teoría del comercio destacan el papel de la suerte, el emprendimiento y la innovación para dar a una empresa las ventajas de ser pionera. Según ese argumento, la razón por la que Boeing fue la primera en ingresar a la manufactura de aviones comerciales —y no empresas como De Havilland y Hawker Siddeley de Gran Bretaña, o Fokker de Holanda, que bien hubieran podido hacerlo— fue que Boeing tuvo suerte y fue innovadora. Una forma en que Boeing tuvo suerte fue que De Havillan “se disparó en el pie a sí misma” cuando su avión Comet, lanzado dos años antes que el primer avión de Boeing, el 707, presentó serias fallas tecnológicas. Si De Havilland no hubiera cometido algunos graves errores tecnológicos, Gran Bretaña se habría convertido en el principal exportador de aviones comerciales en el mundo. La innovación de Boeing quedó demostrada con su desarrollo independiente del conocimiento tecnológico requerido para construir un avión comercial. Sin embargo, varios partidarios de la nueva teoría del comercio señalan que las actividades de investigación y desarrollo (I&D) de Boeing fueron ampliamente sufragadas por el erario estadounidense: el 707 fue una derivación de un programa militar financiado por el gobierno (la entrada de Airbus a la industria también estuvo apoyada por significativos subsidios gubernamentales). Aquí se encuentra una justificación para la intervención gubernamental: mediante el uso sofisticado y juicioso de los subsidios, ¿un gobierno puede aumentar las oportunidades de que sus compañías nacionales se conviertan en pioneras en las industrias recién creadas, como aparentemente hizo el gobierno estadounidense con Boeing (y la Unión Europea con Airbus)? Si esto es posible, y la nueva teoría del comercio sugiere que así es, tenemos una justificación económica para una política comercial proactiva que contraviene las prescripciones del libre comercio de las teorías comerciales que hemos revisado hasta ahora. Consideraremos las implicaciones políticas de este asunto en el capítulo 7.

Ventaja competitiva nacional: El diamante de Porter El afamado profesor de estrategias de Harvard Michael Porter también ha escrito mucho sobre comercio internacional.35 Porter y su equipo analizaron 100 industrias en 10 naciones. Al igual que el trabajo de los partidarios de la nueva teoría del comercio, el trabajo de Porter estuvo orientado por una creencia de que las teorías existentes del comercio internacional contaban sólo parte de la historia. Para Porter, la tarea esencial fue explicar por qué una nación logra éxito internacional en una industria en particular. ¿Por qué Japón tiene tan buen desempeño en la industria automotriz? ¿Por qué

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Suiza destaca en la producción y exportación de instrumentos de precisión y productos farmacéuticos? ¿Por qué Alemania y Estados Unidos se distinguen en la industria química? Esas preguntas no pueden contestarse fácilmente con la teoría de Heckscher-Ohlin, y la teoría de la ventaja comparativa ofrece sólo una explicación parcial. La teoría de la ventaja comparativa diría que Suiza destaca en la producción y exportación de instrumentos de precisión porque utiliza sus recursos muy productivamente en esas industrias. Aunque esto tal vez sea correcto, no explica por qué Suiza es más productivo en esa industria que Gran Bretaña, Alemania o España. Porter trata de resolver el enigma. Porter teoriza que cuatro grandes atributos de una nación modelan el entorno donde compiten las compañías locales, y esos atributos promueven o impiden la creación de una ventaja competitiva (vea la figura 6.5). Esos atributos son: • Dotaciones de factores: La posición de una nación en factores de producción, como mano de obra calificada o la infraestructura necesaria para competir en una industria determinada. • Condiciones de la demanda: La naturaleza de la demanda nacional para el producto o servicio de la industria. • Industrias relacionadas y de apoyo: La presencia o ausencia de industrias de proveedores e industrias relacionadas que son competitivas a nivel internacional. • Estrategia, estructura y rivalidad de la compañía: Las condiciones que rigen cómo se crean, organizan y administran las compañías, y la naturaleza de la rivalidad dentro del país. Porter se refiere a esos cuatro atributos como si formaran un diamante. Sostiene que las compañías tienen mayor probabilidad de alcanzar el éxito en industrias o en segmentos de una industria donde el diamante es más favorable. También afirma que el diamante es un sistema que se refuerza internamente. El efecto de un atributo depende del estado de los demás. Por ejemplo, Porter considera que condiciones favorables de la demanda no derivarán en una ventaja competitiva, a menos que el estado de la rivalidad sea suficiente para provocar que las compañías respondan a ellas. Porter asegura que dos variables adicionales pueden influir en el diamante nacional en formas importantes: el azar y el gobierno. Los eventos que son resultado del azar, como las innovaciones significativas, pueden remodelar la estructura de la industria y brindar la oportunidad de que las compañías de una nación suplanten a las de otra. Al elegir sus políticas, el gobierno puede limitar o mejorar la ventaja nacional. Por ejemplo, la regulación podría alterar las condiciones de la demanda interna, o las políticas antimonopolio quizá influyan en la intensidad de la rivalidad dentro de una industria, o las inversiones gubernamentales en educación podrían modificar las dotaciones de factores.

DOTACIONES DE FACTORES Las dotaciones de factores residen en el centro de la teoría de Heckscher-Ohlin. Mientras que Porter no propone nada radicalmente nuevo, sí analiza las características de los factores de producción y reconoce jerarquías entre factores, distinguiendo entre factores básicos (como recursos naturales, clima, ubicación y demografía) y factores avanzados (infraestructura de comunicación, mano de

F I GU R A 6 .5

Estrategia, estructura y rivalidad de la compañía

Dotaciones de factores

Determinantes de la ventaja competitiva nacional: el diamante de Porter. Condiciones de la demanda

Industrias relacionadas y de apoyo

Fuente: Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990, reimpreso con una nueva introducción, 1998), p. 72.

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obra capacitada y especializada, instalaciones de investigación y conocimientos tecnológicos, por ejemplo). Porter considera que los factores avanzados son los más importantes para la ventaja competitiva. A diferencia de los factores básicos dotados por la naturaleza, los factores avanzados son producto de la inversión de individuos, compañías y gobiernos. Por lo tanto, las inversiones gubernamentales en educación básica y superior, al mejorar el nivel de habilidades y conocimientos generales de la población, y al estimular la investigación avanzada en las instituciones de educación superior, suelen mejorar los factores avanzados de una nación. La relación entre los factores básicos y avanzados es compleja. Los factores básicos pueden dar una ventaja inicial que, posteriormente, se refuerce y amplíe mediante la inversión en factores avanzados. A la inversa, las desventajas en factores básicos suelen generar presiones para invertir en factores avanzados. Un ejemplo notable de este fenómeno es Japón, un país que carece de tierra cultivable y de yacimientos minerales y, sin embargo, a través de la inversión logró desarrollar una dotación sustancial de factores avanzados. Porter observa que la gran reserva de ingenieros de Japón (la cual refleja un número mucho más alto de graduados de ingeniería per cápita que casi cualquier otra nación) ha sido esencial para el éxito de Japón en muchas industrias de manufactura.

CONDICIONES DE LA DEMANDA Porter destaca el papel de la demanda interna en el reforzamiento de la ventaja competitiva. Por lo general, las compañías son más sensibles a las necesidades de sus clientes más cercanos. Por ello, las características de la demanda interna son particularmente importantes en modelar los atributos de los productos fabricados a nivel nacional, y en generar presiones para la innovación y la calidad. Porter sostiene que las compañías de una nación ganan ventaja competitiva, si sus consumidores nacionales son sofisticados y demandantes. Esos consumidores presionan a las compañías locales para alcanzar altos estándares en la calidad de los productos y para elaborar dispositivos innovadores. Por ejemplo, Porter hace notar que los compradores japoneses de cámaras, al ser sofisticados y conocedores, ayudaron a estimular la industria japonesa de cámaras para que mejorara la calidad de sus productos y lanzara modelos innovadores.

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO El tercer gran atributo de la ventaja nacional en una industria es la presencia de proveedores o de industrias relacionadas que son competitivos internacionalmente. Los beneficios de las inversiones en factores avanzados de producción por parte de industrias relacionadas y de apoyo pueden extenderse a toda la industria, ayudando así a lograr una fuerte posición competitiva a nivel internacional. La fortaleza de Suecia en la fabricación de productos de acero (por ejemplo, cojinetes y herramientas de corte) ha aprovechado las fortalezas de la industria de aceros especiales de Suecia. El liderazgo tecnológico en la industria de semiconductores de Estados Unidos constituyó la base para el éxito de ese país en las computadoras personales y diversos productos electrónicos técnicamente avanzados. De manera similar, el éxito de Suiza en la industria farmacéutica está estrechamente relacionado con su éxito internacional anterior en la industria de los colorantes. Una consecuencia de ese proceso es que industrias exitosas dentro de un país tienden a agruparse en conglomerados de industrias afines. Éste fue uno de los principales hallazgos del estudio de Porter. Uno de esos conglomerados que Porter identificó fue en el sector textil y de prendas de vestir en Alemania, el cual incluía algodón, lana, fibras sintéticas, agujas para máquinas de coser y una amplia gama de máquinas textiles de alta calidad. Esos conglomerados son importantes porque el conocimiento valioso puede fluir entre las compañías dentro de un conglomerado geográfico, beneficiando a todos quienes lo integran. Los flujos de conocimiento ocurren cuando los trabajadores cambian de compañía dentro de una región, y cuando las asociaciones de industrias nacionales reúnen a empleados de distintas organizaciones para impartir conferencias o talleres de manera regular.36

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS COMPAÑÍAS El cuarto gran atributo de la ventaja competitiva nacional en el modelo de Porter es la estrategia, estructura y rivalidad de las compañías dentro de una nación. Porter hace dos precisiones importantes al respecto. Primero, diferentes naciones se caracterizan por distintas ideologías de administración, que pueden ayudarlas o no a desarrollar una ventaja competitiva nacional. Por ejemplo, Porter destaca

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el predominio de ingenieros en la alta gerencia de compañías alemanas y japonesas. Atribuyó esto a la importancia que otorgaban esas empresas al mejoramiento de los procesos de manufactura y del diseño de productos. En contraste, Porter observó un dominio de personas con formación financiera en las empresas estadounidenses. Vinculó esto con la falta de atención de las compañías de Estados Unidos a mejorar los procesos de manufactura y el diseño de productos. Pensaba que el dominio de las finanzas condujo a otorgar demasiada importancia a maximizar los rendimientos financieros a corto plazo. Para Porter, una consecuencia de esas diferentes ideologías administrativas era una relativa pérdida de competitividad de Estados Unidos, en aquellas industrias de ingeniería donde los procesos de manufactura y el diseño de productos son de gran importancia (por ejemplo, la industria automotriz). El segundo aspecto que destaca Porter es que existe una fuerte asociación entre la vigorosa rivalidad interna y la creación y persistencia de ventaja competitiva en una industria. La vigorosa rivalidad interna induce a las compañías a buscar modos de mejorar la eficiencia, lo cual las convierte en mejores competidores internacionales. La rivalidad interna genera presión para innovar, mejorar la calidad, reducir costos e invertir para mejorar los factores avanzados. Todo esto ayuda a formar competidores de primera línea en el mundo. Porter cita el caso de Japón: En ningún lado es más evidente el papel de la rivalidad interna que en Japón, donde se libra una guerra sin cuartel y muchas compañías fracasan en lograr rentabilidad. Con metas que enfatizan la participación de mercado, las compañías japonesas se involucran en una lucha continua por superar a las demás. Las participaciones fluctúan de manera significativa. El proceso se informa ampliamente en la prensa de negocios. Elaboradas clasificaciones miden qué compañías son las más populares entre los graduados universitarios. Es impresionante la tasa de desarrollo de nuevos productos y procesos.37

EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE PORTER Porter sostiene que el grado en que una nación tiene probabilidad de lograr éxito internacional en una cierta industria está en función del efecto combinado de dotaciones de factores, condiciones de la demanda interna, industrias relacionadas y de apoyo, y rivalidad dentro de sus fronteras. Considera que, por lo general, se requiere de la presencia de los cuatro componentes para que el diamante impulse el desempeño competitivo (aunque hay excepciones). Porter también sostiene que el gobierno puede influir en cada uno de los cuatro componentes del diamante, ya sea positiva o negativamente. Las dotaciones de factores podrían verse afectadas por subsidios, políticas hacia los mercados de capital, políticas referentes a la educación, etc. El gobierno tiene posibilidad de moldear la demanda interna por medio de normas locales de productos o de regulaciones que determinan las necesidades de los compradores o influyen en ellas. La política gubernamental influye en las industrias relacionadas y de apoyo mediante regulaciones, e incide en la rivalidad entre las compañías a través de mecanismos como la regulación de los mercados de capital, la política fiscal y las leyes antimonopolio. Si Porter está en lo correcto, cabría esperar que su modelo prediga el patrón de comercio internacional que observamos en el mundo real. Los países deberían exportar productos de aquellas industrias donde los cuatro componentes del diamante son favorables, e importar en aquellas áreas donde los componentes no lo son. ¿Tendrá razón? En realidad, no lo sabemos. La teoría de Porter no se ha sometido a pruebas empíricas detalladas. Gran parte de la teoría parece verdad, pero lo mismo puede decirse de la nueva teoría del comercio, la teoría de la ventaja comparativa y la teoría de Heckscher-Ohlin. Tal vez cada una de ellas, complementándose con las demás, explica algo acerca del patrón del comercio internacional.

OA 6-4 Explicar los argumentos de quienes sostienen que el gobierno puede jugar un papel proactivo al promover una ventaja competitiva nacional en ciertas industrias.

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES UBICACIÓN, VENTAJAS DE SER EL PIONERO Y POLÍTICA GUBERNAMENTAL ¿Por qué todo esto atañe a las compañías? Para las compañías internacionales, hay al menos tres implicaciones del material que analizamos en este capítulo: de ubicación, de ser el pionero y de la política gubernamental.

Ubicación En la mayoría de las teorías que hemos examinado subyace la noción de que diferentes países tienen ventajas específicas en distintas actividades productivas. Por lo tanto, desde una perspectiva de las

OA 6-5 Entender las implicaciones importantes de la teoría del comercio internacional para la práctica gerencial.

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utilidades, tiene sentido que una compañía transfiera sus actividades productivas a aquellos países donde, de acuerdo con la teoría del comercio internacional, pueden realizarse de manera más eficiente. Si el diseño se realiza con mayor eficiencia en Francia, es ahí donde deberían ubicarse las instalaciones de diseño; si la manufactura de componentes básicos se efectúa con mayor eficiencia en Singapur, es en ese país donde debería hacerse la fabricación; y si el ensamble final se realiza con mayor eficiencia en China, ahí debería efectuarse. El resultado es una red global de actividades productivas que permita efectuar distintas actividades en diversas ubicaciones alrededor del mundo dependiendo de consideraciones de ventaja comparativa, dotaciones de factores, etc. Si la compañía no procede de esa manera, podría encontrarse en desventaja competitiva en relación con empresas que sí lo hacen.

Ventajas de ser el pionero Según la nueva teoría del comercio, las empresas que cuentan con la ventaja de ser pioneras en relación con la elaboración de un nuevo producto en particular podrían dominar posteriormente el comercio global de ese producto. Esto es especialmente cierto en industrias donde el mercado global puede dar sostén de manera redituable sólo a un número limitado de compañías, como el mercado aeroespacial; sin embargo, establecer compromisos de manera temprana también parece importante en industrias menos concentradas. Para una compañía individual, el mensaje claro es que conviene invertir recursos financieros sustanciales tratando de obtener la ventaja de ser el pionero, o de ser un participante temprano, incluso si eso significa varios años de pérdidas antes de que un nuevo negocio se vuelva redituable. La idea es anticipar la demanda disponible, ganar ventajas de costo en relación con el volumen, construir una marca duradera antes que los competidores tardíos y, en consecuencia, establecer una ventaja competitiva sostenida a largo plazo. Aunque los detalles de cómo lograr esto se encuentran más allá del alcance de este libro, muchas publicaciones ofrecen estrategias para aprovechar las ventajas de ser el pionero y evitar las trampas asociadas con el hecho de serlo en un mercado (desventajas de ser el pionero).38

Política gubernamental Las teorías del comercio internacional también conciernen a las compañías internacionales porque éstas son actores importantes en la escena del comercio internacional. Las compañías producen bienes de exportación e importan productos de otros países. Por su papel crucial en el comercio internacional, las compañías pueden ejercer una fuerte influencia en la política comercial gubernamental cabildeando para promover el libre comercio o restricciones comerciales. Las teorías del comercio internacional sostienen que la promoción del libre comercio, en general, favorece a los países, aun cuando no siempre las empresas individuales resulten beneficiadas. Muchas compañías lo reconocen y realizan cabildeo en favor de los mercados abiertos. Por ejemplo, cuando en la década de 1990 el gobierno de Estados Unidos anunció su intención de imponer un arancel a las importaciones de pantallas de cristal líquido (LCD) provenientes de Japón, IBM y Apple protestaron fuertemente. Ambas empresas señalaban que: 1. Japón era la fuente de menor costo de las pantallas LCD; 2. las dos utilizaban esas pantallas en sus laptops, y 3. el arancel propuesto, al incrementar el costo de las pantallas LCD, elevaría el costo de las laptops fabricadas por IBM y Apple, lo que las haría menos competitivas en el mercado mundial. En otras palabras, el arancel, que tenía la intención de proteger a compañías estadounidenses, resultaría contraproducente. En respuesta a esas presiones, el gobierno de Estados Unidos revirtió su postura. Sin embargo, a diferencia de IBM y Apple, las compañías no siempre cabildean en favor del libre comercio. En Estados Unidos, por ejemplo, las restricciones a las importaciones de acero se han establecido periódicamente en respuesta a la presión directa ejercida por empresas estadounidenses sobre el gobierno (el ejemplo más reciente fue en marzo de 2018, cuando la administración de Trump impuso un arancel de 25 por ciento a las importaciones de acero). En algunos casos, el gobierno responde a la presión de compañías nacionales que buscan protección convenciendo a las compañías extranjeras para que accedan a establecer restricciones “voluntarias” a sus exportaciones usando la amenaza implícita de establecer barreras comerciales formales más amplias para lograr que se ajusten a esos acuerdos (en el pasado, esto ocurrió en la industria automotriz). En otros casos, el gobierno utilizó lo que se denomina acciones “antidumping” para justificar aranceles a las importaciones procedentes de otras naciones (esos mecanismos se explicarán con detalle en el capítulo 7).

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Tal como predijo la teoría del comercio internacional, muchos de esos acuerdos han resultado contraproducentes, como la restricción voluntaria a las importaciones de máquinas-herramientas acordada en 1985. Protegida de la competencia internacional mediante barreras a las importaciones, la industria de las máquinas-herramientas de Estados Unidos no tenía incentivo para aumentar su eficiencia. Por consiguiente, perdió muchos de sus mercados de exportación en favor de competidores extranjeros más eficientes. Debido a esa acción equivocada, la industria estadounidense de máquinas-herramientas se contrajo durante el periodo en que el acuerdo estuvo en vigor. Para todo seguidor de la teoría del comercio internacional, esto no fue nada sorprendente.39 Por último, la teoría de la ventaja competitiva nacional de Porter también tiene implicaciones políticas, y sugiere que es conveniente que una compañía invierta en mejorar los factores avanzados de producción (por ejemplo, invertir en capacitar mejor a sus empleados), y en reforzar su compromiso con la investigación y el desarrollo. También es conveniente que las compañías realicen cabildeo para que el gobierno adopte políticas que tengan un efecto favorable en cada componente del diamante nacional. Así, de acuerdo con Porter, las compañías deberían urgir al gobierno para que aumente la inversión en educación, infraestructura e investigación básica (porque todo ello fortalece los factores avanzados), y para que adopte políticas que promuevan la intensa competencia dentro de los mercados nacionales (porque eso fortalece a las compañías como competidores internacionales, según los hallazgos de Porter).

Términos clave libre comercio, p. 166 nueva teoría del comercio, p. 168 mercantilismo, p. 169 juego de suma cero, p. 169 ventaja absoluta, p. 170 rendimientos constantes de la especialización, p. 176

dotaciones de factores, p. 181 economías de escala, p. 183 ventajas de ser el pionero, p. 185 cuenta de balanza de pagos, p. 195 cuenta corriente, p. 195 déficit en la cuenta corriente, p. 195 superávit en la cuenta corriente, p. 195

cuenta de capital, p. 196 cuenta financiera, p. 196

RESUMEN Este capítulo revisó diversas teorías que explican por qué es benéfico que un país participe en el comercio internacional, y explicó el patrón del comercio internacional observado en la economía mundial. Las teorías de Smith, Ricardo y Heckscher-Ohlin incluyen argumentos contundentes a favor del libre comercio sin restricciones. En contraste, la doctrina mercantilista y, en menor grado, la nueva teoría del comercio pueden interpretarse como un apoyo a la intervención gubernamental para promover exportaciones mediante subsidios y para limitar las importaciones a través de aranceles y cuotas. Al explicar el patrón del comercio internacional, este capítulo muestra que, con excepción del mercantilismo —que no dice nada al respecto—, las distintas teorías ofrecen explicaciones en gran medida complementarias. Aunque ninguna teoría logra explicar el patrón aparente del comercio internacional, la teoría de la ventaja comparativa, la teoría de Heckscher-Ohlin, la teoría del ciclo de vida del producto, la nueva teoría del comercio y la teoría de la ventaja competitiva nacional de Porter, en conjunto, indican cuáles factores son importantes; la teoría de la ventaja comparativa nos indica que las

diferencias en la productividad son importantes; la teoría de Heckscher-Ohlin nos dice que las dotaciones de factores son importantes; la teoría del ciclo de vida del producto nos señala que el lugar de lanzamiento de un nuevo producto es importante; la nueva teoría del comercio considera que los rendimientos crecientes de la especialización y las ventajas de ser el primero son relevantes; Porter nos dice que todos esos factores importan en tanto que afectan los cuatro componentes del diamante nacional. El capítulo expuso los siguientes puntos: 1.

Los mercantilistas aseguran que es conveniente que un país tenga superávit en su balanza comercial. Consideran que el comercio es un juego de suma cero donde las ganancias que obtiene un país generan pérdidas para otros. La teoría de la ventaja absoluta sostiene que los países difieren en su capacidad de producir bienes con eficiencia. Recomienda que un país debería especializarse en producir bienes en áreas donde tiene una ventaja absoluta, y que importe bienes en áreas donde otros países tienen ventajas absolutas.

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3. La teoría de la ventaja comparativa considera que tiene sentido que un país se especialice en producir aquellos bienes que puede producir con mayor eficiencia, y que compre a otros países aquellos bienes que produce con relativamente menor eficiencia, incluso si ello significa comprar a otras naciones bienes que ese país podría producir con más eficiencia que éstas. 4. La teoría de la ventaja comparativa sostiene que el libre comercio absoluto ocasiona mayor producción mundial, es decir, el comercio es un juego de suma positiva. 5. La teoría de la ventaja comparativa también afirma que la apertura de un país al libre comercio estimula el crecimiento económico, lo cual genera utilidades dinámicas a partir del comercio. La evidencia empírica parece ser congruente con esta afirmación. 6. La teoría de Heckscher-Ohlin señala que el patrón del comercio internacional está determinado por diferencias en las dotaciones de factores. Predice que los países exportarán aquellos bienes que hacen uso intensivo de factores abundantes localmente, y que importará bienes que requieren uso intensivo de factores escasos localmente. 7. La teoría del ciclo de vida del producto afirma que los patrones de comercio están influidos por el lugar donde se lanza un nuevo producto. En una economía global cada vez más integrada, la teoría del ciclo de vida del producto parece ser menos predictiva de lo que alguna vez fue. 8. La nueva teoría del comercio asevera que el comercio permite que una nación se especialice en la producción de ciertos bienes, alcanzando economías de escala y reduciendo los costos de producir esos bienes, mientras compra bienes que no pro-

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duce a otras naciones que están especializadas de forma similar. A través de ese mecanismo, se incrementa la variedad de bienes disponibles a los consumidores en cada nación, en tanto que deberían disminuir los costos promedio de esos bienes. La nueva teoría del comercio también establece que en aquellas industrias donde economías de escala sustanciales implican que el mercado mundial sólo podrá dar sostén a unas cuantas compañías, los países pueden dominar en la exportación de ciertos productos simplemente porque en ellos se encuentra una compañía que fue pionera en esa industria. Algunos partidarios de la nueva teoría del comercio promueven la idea de establecer una política comercial estratégica. El argumento es que el gobierno, por medio de subsidios complejos y sensatos, puede aumentar las probabilidades de que empresas nacionales se conviertan en las primeras en ingresar a industrias de reciente surgimiento. La teoría de la ventaja competitiva nacional de Porter indica que el patrón de comercio se ve influido por cuatro atributos de una nación: a) dotaciones de factores, b) condiciones de demanda interna, c) industrias relacionadas y de apoyo y d) estrategia, estructura y rivalidad de las compañías. Las teorías del comercio internacional son importantes para una empresa individual sobre todo porque pueden ayudarla a decidir dónde ubicar sus diversas actividades productivas. Las compañías que participan en el comercio internacional pueden ejercer, y de hecho lo hacen, una fuerte influencia sobre la política gubernamental hacia el comercio. Al realizar cabildeos en el gobierno, las empresas promueven el libre comercio, o bien, restricciones comerciales.

Pen s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t a s p ara anális is 1. El mercantilismo es una teoría en desuso que no tiene cabida en el mundo moderno. Analice esta afirmación. 2. ¿El libre comercio es justo? Sustente su respuesta. 3. Los sindicatos en las naciones desarrolladas con frecuencia se oponen a las importaciones procedentes de países donde los salarios son bajos, y defienden las barreras comerciales para proteger los empleos de lo que suelen calificar como competencia “injusta” de las importaciones. ¿Es realmente “injusta” esa competencia? ¿Cree que ese argumento favorezca a: a) los sindicatos, b) los trabajadores que representan y/o c) el país en su conjunto? 4. ¿Cuáles son los costos potenciales de adoptar un régimen de libre comercio? ¿Cree que los gobiernos no deberían hacer nada para reducir esos costos? ¿Por qué?

5. Vuelva a leer la sección Enfoque en los países y conteste lo siguiente: “¿China manipula su moneda para establecer una política neomercantilista?” a. ¿Cree usted que China está buscando una política monetaria que pueda caracterizarse como neomercantilista? b. ¿Qué deberían hacer Estados Unidos y otros países al respecto? 6. Vuelva a leer la sección Enfoque en los países y conteste lo siguiente: “La fuga de empleos de cuello blanco de Estados Unidos hacia el extranjero”. a. ¿Quién se beneficia de la subcontratación de empleos calificados de cuello blanco a naciones en desarrollo? ¿Quiénes pierden?

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b. ¿Las naciones desarrolladas como Estados Unidos sufren por la pérdida de empleos altamente calificados y de salario elevado? 7. ¿Hay diferencia entre la transferencia de empleos de cuello blanco de salario alto (como los de contabilidad y programación de computadoras) a naciones en desarrollo, y la transferencia de empleos de cuello azul y de bajo salario? Si es así, ¿cuál es la diferencia? ¿El gobierno debería hacer algo para detener el flujo de empleos de cuello blanco desde el país hacia naciones como India? 8. Con base en la nueva teoría del comercio y en la teoría de la ventaja competitiva nacional de Porter,

redacte un argumento a favor de políticas gubernamentales para desarrollar una ventaja competitiva nacional en biotecnología. ¿Qué tipos de política recomendaría que adoptara el gobierno? ¿Esas políticas están en desacuerdo con la filosofía básica del libre comercio? ¿Por qué? 9. Los países más pobres del mundo están en desventaja competitiva en todos los sectores de sus economías. Tienen poco que exportar, carecen de capital, sus tierras son de baja calidad, buena parte de su población no encuentra oportunidades de trabajo, y su nivel educativo es deficiente. El libre comercio no puede actuar en favor de esas naciones. Analice este razonamiento.

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. Las World Trade Organization International Trade Statistics es un informe anual que ofrece estadísticas completas, comparables y actualizadas sobre comercio de mercancías y servicios. El informe es una evaluación de los flujos comerciales mundiales por país, región y las principales categorías de productos y servicios. Con base en las estadísticas más recientes disponibles, identifique los 10 países líderes en exportaciones de mercancías y los 10 líderes en importaciones de mercancías. ¿Qué países aparecen en ambas listas? ¿Podría explicar por qué esos países están incluidos en las dos listas?

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globaledge.msu.edu

2. Los alimentos son un elemento fundamental para comprender las diferencias entre países, culturas y estilos de vida. Suponga que usted administra una cadena de restaurantes de lujo en Estados Unidos, y que busca vinos australianos únicos para importar. Sin embargo, primero debe identificar cuáles proveedores australianos pueden suministrarle vinos de alta calidad. Luego de buscar en el directorio de proveedores australianos, identifique tres o cuatro compañías que serían potenciales proveedores. Después, elabore una lista de criterios para seleccionar a aquellas con las que trabajaría.

CASO FINAL

“Las guerras comerciales son buenas y fáciles de ganar” El 2 de marzo de 2018, a las 3:50 a.m., Donald Trump, el cuadragésimo quinto presidente de Estados Unidos, utilizó su medio favorito, Twitter, para defender su punto de vista sobre un asunto relevante de la política: el comercio internacional. Escribió: “Cuando un país (Estados Unidos) está perdiendo muchos miles de millones de dólares en su relación comercial con prácticamente todos los países con los que tiene negocios, las guerras comerciales son buenas y fáciles de ganar. Cuando tenemos un déficit de $100 mil millones con un país que quiere pasarse de listo, no hay que comerciar más con él. Podemos ganar a lo grande. ¡Es fácil!*

El tuit de Trump fue una respuesta ante las reacciones negativas a su decisión de imponer un arancel de 25 por ciento a las importaciones de acero, y de un 10 por ciento a las de aluminio. La administración de Trump afirmó que esos aranceles eran necesarios para proteger dos industrias importantes para la seguridad nacional. Sin embargo, sus críticos tenían una perspectiva diferente. Consideraron que los aranceles elevarían los costos de los insumos para los consumidores de acero y aluminio, entre los que destacan las compañías * Donald John Trump, Twitter, 2 de marzo de 2018, https://twitter.con/realdonaldtrump.

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constructoras, los fabricantes de con EUA es el resultado de la maniequipo de construcción, productopulación de la moneda de ese país, res de aparatos electrodomésticos, lo que ha reducido artificialmente fabricantes de contenedores y empael precio de las exportaciones chiques (por ejemplo, latas de cerveza) nas. Al parecer, piensa que Estados y las compañías aeroespaciales. Unidos puede ganar en el juego coEntre los afectados por los mayomercial volviéndose un férreo negores costos debido a esos aranceles ciador, y resultar favorecido ante se encontraban dos de los princilas naciones extranjeras que desean pales exportadores de Estados tener acceso al mercado estadouniUnidos: Boeing y Caterpillar Tracdense. Incluso calificó a los anteriotor. Los críticos también hicieron res negociadores comerciales de su notar que sólo había 140,000 perpaís como “personas estúpidas”, sonas empleadas en las industrias Ron Sachs, Pool/Getty Images News/Getty Images “políticos y diplomáticos corrupde acero y aluminio, en tanto que tos” y “bobalicones”, y sugirió que 6.5 millones de estadounidenses trabajan en industrias que él debería convertirse en “negociador en jefe”. En contraste con la posición defendida por Donald utilizan acero y aluminio, donde acaban de subir los precios Trump, las políticas en favor del comercio durante los últimos de los insumos. 70 años se basan en un cuerpo sustancial de teoría y evidenLas acciones de Trump no deberían sorprender. En concias económicas que indican que el libre comercio tiene un traste con todos los presidentes estadounidenses después de la efecto positivo en la tasa de crecimiento económico de todas Segunda Guerra Mundial, Donald Trump ha expresado fuerte las naciones que participan en un sistema de libre comercio. oposición a los acuerdos comerciales que tienen la finalidad De acuerdo con ese trabajo, el libre comercio no elimina puesde reducir las barreras arancelarias, y fomentar el libre flujo de tos de trabajo, sino que genera empleos y eleva el ingreso naciobienes y servicios entre Estados Unidos y sus socios comercianal. Es cierto que algunos sectores perderán empleos cuando les. Durante la campaña de elección presidencial, calificó al un país entra a un régimen de libre comercio, pero el arguTratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) mento es que los puestos de trabajo generados en otros sectores como “el peor tratado que se haya firmado jamás”. Al asumir de la economía compensarán con creces esas pérdidas y, asila presidencia, su administración impulsó una negociación del mismo, la nación estará mejor en general. TLCAN, con el objetivo de establecer un acuerdo más favoraDurante mucho tiempo, Estados Unidos ha sido la econoble para Estados Unidos. Como candidato, se pronunció por mía más grande del mundo, el mayor inversionista en el ex“aniquilar” el Acuerdo Transpacífico de Cooperación Econótranjero y uno de los tres principales exportadores (junto con mica (TPP), un acuerdo de libre comercio entre 12 países de China y Alemania). Gracias a sus exportaciones y a sus inverla Cuenca del Pacífico, incluyendo a Estados Unidos (pero siones directas en otros países, 43 por ciento de las ventas de que excluye a China), negociado por la administración de todas las compañías estadounidenses en el índice bursátil Obama. En su primera semana en el cargo, firmó una orden S&P 500 se realizan fuera de las fronteras de Estados Unidos. ejecutiva que retiraba formalmente a Estados Unidos del TPP. Como resultado del poder económico de ese país, la prolonIncluso amenazó con retirar a Estados Unidos de la Organizagada preferencia de los estadounidenses por las políticas de ción Mundial del Comercio (OMC), si ese organismo de colibre comercio ha ayudado a establecer la tónica del sistema mercio global interfiere con sus planes de imponer aranceles. comercial mundial. En gran parte, el sistema comercial interLa posición de Trump parece basarse en la creencia de que nacional después de la Segunda Guerra Mundial, con su insisel comercio es un juego en el que Estados Unidos necesita tencia en reducir barreras al comercio y a la inversión ganar. Trump parece equiparar el triunfo con registrar un suinternacionales, sólo fue posible por el vigoroso liderazgo de perávit comercial, y considera que el déficit comercial persisEstados Unidos. Ahora, con el ascenso de Donald Trump a la tente de Estados Unidos es un signo de la debilidad de su presidencia, eso parece haber cambiado. Los partidarios del país. En otras palabras: “Uno sólo tiene que observar nuestro libre comercio argumentan que si Trump continúa impuldéficit comercial para darse cuenta de que hemos resulsando más políticas comerciales proteccionistas —y tanto su tado perjudicados por nuestros socios comerciales”.** Él cree retórica como sus elecciones para conformar su gabinete indique otros países han sacado ventaja de Estados Unidos en can que así será—, las consecuencias involuntarias podrían los acuerdos comerciales, y que el resultado ha sido una notaincluir represalias por parte de los socios comerciales de Estable disminución de los empleos de manufactura en Estados dos Unidos, una guerra comercial caracterizada por elevados Unidos. Con frecuencia, China y México son el blanco de aranceles, una disminución en el volumen del comercio munsus críticas, y considera que el superávit comercial de China dial, pérdida de empleos en Estados Unidos, y menor crecimiento económico en todo el mundo. Como evidencia, ** Donald J. Trump y Dave Shiflett, The America We Deserve: on Free Trade, evocan el último periodo en que se implementaron tales políRenaissance Books, 2000,

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ticas proteccionistas. Fue a principios de la década de 1930, cuando una guerra comercial entre naciones agudizó la Gran Depresión. Fuentes: “Donald Trump on Free Trade”, On the Issues, www.ontheissues. org/2016/Donald_Trump_Free_Trade.htm; Keith Bradsher, “Trump’s Pick on Trade Could Put China in a Difficult Spot”, The New York Times, 13 de enero de 2017; William Mauldin, “Trump Threatens to Pull U.S. Out of World Trade Organization”, The Wall Street Journal, 24 de julio de 2016; “Trump’s Antitrade Warriors”, The Wall Street Journal, 16 de enero de 2017; “Donald Trump’s Trade Bluster”, The Economist, 10 de diciembre de 2016; y Chad Brown, “Trump’s Steel and Aluminum Tariffs Are Counterproductive”, Peterson Institute for International Economics, 7 de marzo de 2018.

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P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. ¿Con cuál teoría económica del comercio parece alinearse Donald Trump? 2. ¿Cuáles son los posibles beneficios de la posición de Donald Trump sobre comercio internacional? ¿Cuáles son los costos y riesgos potenciales de su posición? 3. ¿Considera que Trump tiene razón? ¿Las guerras comerciales son benéficas y fáciles de ganar? ¿Qué significa “ganar” una guerra comercial? ¿Qué significa “perder”? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Apén d i ce : Co m e r c i o i n t e r n a c i onal y la b alanz a d e p ag os El comercio internacional implica la venta de bienes y servicios a los residentes de otros países (exportar) y la compra de bienes y servicios a los residentes de otros países (importar). La cuenta de balanza de pagos de un país lleva registro de los pagos y los cobros a otros países durante un determinado periodo. Incluye pagos a extranjeros por importaciones de bienes y servicios, y cobros a los extranjeros por bienes y servicios exportados hacia ellos. Un resumen de la balanza de pagos de Estados Unidos correspondiente a 2018 se presenta en la tabla A.1. En este apéndice describiremos brevemente el formato de la cuenta de balanza de pagos, y analizaremos si el actual déficit en dicha cuenta, algo que a menudo genera gran inquietud en la prensa masiva, debería ser motivo de preocupación. CUENTAS DE LA BALANZA DE PAGOS Las cuentas de balanza de pagos se dividen en tres secciones principales: la cuenta corriente, la cuenta de capital y la cuenta financiera (para complicar las cosas, lo que ahora se conoce como cuenta de capital hasta hace poco formaba parte de la cuenta corriente, y la cuenta financiera se llamaba cuenta de capital). La cuenta corriente registra transacciones que pertenecen a cuatro categorías, las cuales se incluyen en la tabla A.1. La primera categoría, los bienes, se refiere a la exportación o importación de bienes físicos (como productos agrícolas, automóviles, computadoras, sustancias químicas). La segunda categoría corresponde a la exportación o importación de servicios (productos intangibles como servicios bancarios y de seguros, pagos de regalías sobre propiedad intelectual, y ganancias que generan los turistas extranjeros que visitan EUA). La tercera categoría, los cobros o pagos de ingresos, se refiere al ingreso procedente de inversiones extranjeras o de pagos realizados a inversionistas extranjeros (por ejemplo, cobros o pagos de intereses y dividendos). La tercera categoría también incluye pagos que los extranjeros

hacen a los residentes de Estados Unidos por trabajo realizado fuera de Estados Unidos y pagos que entidades de Estados Unidos efectúan a residentes extranjeros. La cuarta categoría, cobros o pagos de ingresos secundarios, indica la transferencia de bienes, servicios o activos al gobierno de Estados Unidos o a entidades privadas de ese país, o la transferencia a un gobierno o entidad extranjero en el caso de pagos (esto incluye pagos de impuestos, pagos de pensiones en el extranjero, transferencias de efectivo, etcétera). Un déficit en la cuenta corriente ocurre cuando un país importa más bienes, servicios e ingresos de los que exporta. Un superávit en la cuenta corriente sucede cuando un país exporta más bienes, servicios e ingresos de los que importa. La tabla A.1 indica que en 2018 Estados Unidos registró un déficit en la cuenta corriente de $488,472 millones. Ésta es una cifra que con frecuencia ocupa los titulares de los periódicos y que se difunde ampliamente por los medios de comunicación. El déficit en la cuenta corriente de Estados Unidos refleja el hecho de que ese país importa mucho más bienes físicos de los que exporta. (Por lo general, Estados Unidos registra un superávit comercial en servicios y en pagos de ingresos.) El déficit en la cuenta corriente registrado en 2006 por $803 mil millones fue una cifra récord, equivalente a alrededor de 6.5 por ciento del PIB del país. El déficit se redujo desde entonces. El déficit en la cuenta corriente de 2018 representó sólo 2.4 por ciento del PIB. A muchas personas les preocupa el hecho de que Estados Unidos registre de manera persistente un déficit en su cuenta corriente, porque suponen que la elevada importación de bienes desplaza la producción nacional, genera desempleo y reduce el crecimiento de la economía de Estados Unidos. Sin embargo, el asunto es más complejo. Para entender cabalmente las implicaciones de un déficit cuantioso y persistente, se requiere observar el resto de la cuenta de balanza de pagos.

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TABL A A.1 Cuentas de la balanza de pagos 2018 de Estados Unidos Fuente: Bureau of Economic Analysis.

Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Cuenta corriente

Millones de $

Exportaciones de bienes, servicios y cobros (créditos)

$3,701,694

Bienes 1,672,331 Servicios 828,425 Cobros primarios

1,060,362

Cobros secundarios

140,576

Importaciones de bienes, servicios y pagos (débitos)

4,190,166

Bienes 2,563,651 Servicios 559,211 Pagos primarios

816,066

Pagos secundarios

251,237

Cuenta de capital Cobros mediante transferencia de capital Pagos mediante transferencia de capital

9,418 10

Cuenta financiera Adquisición neta de activos financieros por parte de Estados Unidos

301,618

Pasivos netos en los que incurre Estados Unidos

800,913

Derivados financieros netos

–20,261

Discrepancia estadística

–40,491

Saldos Saldo de la cuenta corriente Saldo de la cuenta de capital Saldo del ingreso primario Saldo del ingreso secundario

La cuenta de capital registra los cambios de una sola vez en el inventario de activos. Como se mencionó, hasta hace poco este rubro se incluía en la cuenta corriente. La cuenta de capital incluye transferencias de capital, como condonación de deudas y transferencias de los migrantes (los bienes y activos financieros que acompañan a los migrantes cuando entran o salen del país). Considerando un esquema amplio, ésta es una cifra relativamente pequeña que llegó a $9,400 millones en 2018. La cuenta financiera (anteriormente, la cuenta de capital) registra transacciones que implican la compra o venta de activos. Así, cuando una compañía alemana compra acciones en una empresa estadounidense o compra bonos estadounidenses, la transacción entra a la balanza de pagos de Estados Unidos como crédito en la cuenta financiera. Esto se debe a que el capital ingresa al país. Cuando el capital sale de Estados Unidos, se registra como adeudo o débito en la cuenta financiera.

–488,472 9,409 244,295 –110,661

La cuenta financiera se compone de varios elementos. La compra neta de activos financieros de Estados Unidos incluye el cambio en los activos extranjeros que posee el gobierno estadounidense (por ejemplo, los activos de las reservas oficiales de ese país) y el cambio en los activos extranjeros poseídos por individuos y corporaciones privados (incluyendo cambios en los activos que se tienen mediante inversión extranjera directa). Como se observa en la tabla A.1, en 2018 hubo un aumento de $301,600 millones en los activos en el extranjero en manos de Estados Unidos, lo cual nos indica que el gobierno y las entidades privadas de ese país compraron más activos extranjeros que los que vendieron. Los pasivos netos en los que incurre Estados Unidos se refieren al cambio en los activos de Estados Unidos en manos de extranjeros. En 2018 los extranjeros aumentaron sus posesiones de activos estadounidenses en $800 mil millones, es decir, los extranjeros fueron compradores netos de acciones,

Teoría del comercio internacional Capítulo 6

bonos (incluidos bonos del Tesoro) y activos físicos de Estados Unidos, como bienes raíces. Un principio básico de la cuenta de balanza de pagos es el registro de doble entrada en la contabilidad. Cualquier transacción internacional entra automáticamente dos veces en la balanza de pagos: una vez como crédito y otra como débito. Imagine que usted compra en $20,000 un automóvil fabricado por Toyota en Japón. Como su compra representa un pago a otro país a cambio de un bien, entrará en la balanza de pagos como débito en la cuenta corriente. Ahora Toyota tiene los $20,000 y debe hacer algo con ello. Si Toyota deposita el dinero en un banco estadounidense, entonces se dice que compró un activo estadounidense —un depósito bancario con valor de $20,000— y la transacción se registrará como un crédito de $20,000 en la cuenta financiera. O quizá Toyota desee depositar el efectivo en un banco japonés cambiándolo por yenes japoneses. Ahora el banco japonés debe decidir qué hacer con los $20,000. Cualquier acción que realice, en última instancia, dará como resultado un crédito para la balanza de pagos de Estados Unidos. Por ejemplo, si el banco presta los $20,000 a una compañía japonesa que los utiliza para importar computadoras personales de Estados Unidos, entonces, los $20,000 deben registrarse como crédito en la cuenta corriente de la balanza de pagos de Estados Unidos. O si el banco japonés utiliza los $20,000 para comprar bonos del gobierno de Estados Unidos, entonces ese dinero se registrará como un crédito en la cuenta financiera de la balanza de pagos de Estados Unidos. Por lo tanto, cualquier transacción internacional, automáticamente, da origen a dos entradas que se compensan en la balanza de pagos. Por tal razón, la suma del saldo de la cuenta corriente, la cuenta de capital y el saldo de la cuenta financiera siempre debería ser igual a cero. En la práctica, esto no siempre ocurre debido a la existencia de “discrepancias estadísticas”, cuyo origen no tendría que preocuparnos aquí (observe que en 2018 la discrepancia estadística ascendió a $40,500 millones). ¿IMPORTA EL DÉFICIT EN LA CUENTA CORRIENTE? Como vimos, se genera cierta preocupación cuando un país registra un déficit en la cuenta corriente de su balanza de pagos.40 En años recientes, varios países ricos, entre los que destaca Estados Unidos, han registrado déficit en la cuenta corriente de manera persistente. Cuando un país tiene déficit en su cuenta corriente, el dinero que fluye a otros países puede utilizarse entonces por esos mismos países para comprar activos en el país deficitario. Así, cuando Estados Unidos tiene un déficit comercial con China, los chinos utilizan el dinero que reciben de los consumidores estadounidenses para comprar activos de Estados Unidos como acciones, bonos, etc. Dicho de otra forma, un déficit en la cuenta corriente se financia vendiendo activos a otros países; es decir, aumentando los pasivos en la cuenta financiera. De esa forma, el déficit persistente en la cuenta corriente de Estados Unidos es financiado por una venta constante de activos estadounidenses (acciones, bonos,

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bienes raíces y corporaciones enteras) a otros países. En resumen, las naciones con déficit en la cuenta corriente se convierten en deudores netos. Por ejemplo, como resultado de financiar su déficit en la cuenta corriente por medio de la venta de activos, Estados Unidos debe realizar una serie de pagos de intereses a los titulares extranjeros de bonos, rentas a dueños de tierras extranjeros, y dividendos a accionistas foráneos. Tal vez se podría decir que esos pagos a los extranjeros consumen los recursos de un país y limitan los fondos disponibles para la inversión interna. Debido a que la inversión dentro de un país es necesaria para estimular el crecimiento económico, un déficit persistente en la cuenta corriente podría restringir el crecimiento económico futuro de ese país. Esto es la base del argumento de que los déficits persistentes son negativos para la economía. Sin embargo, las cosas no son tan sencillas. Por una razón, en una era de mercados de capital globales, el dinero se dirige de manera eficiente hacia los usos que rindan el valor más alto, y en el último cuarto de siglo muchos de los usos con mayor valor del capital se han ubicado en Estados Unidos. Así que, aun cuando el capital fluya hacia afuera de Estados Unidos en la forma de pagos a extranjeros, gran parte del capital regresa al país para financiar inversiones productivas ahí mismo. En resumen, no está claro el hecho de que el déficit en la cuenta corriente limite el crecimiento económico de Estados Unidos. De hecho, pese a la recesión de 2008 y 2009, la economía de Estados Unidos ha crecido de manera sustancial en los últimos 30 años, sin importar que el déficit en la cuenta corriente haya sido persistente y que éste se haya financiado vendiendo activos estadounidenses a extranjeros. Esto se debe precisamente a que los extranjeros reinvierten en Estados Unidos gran parte del ingreso que ganaron a partir de los activos estadounidenses y de las exportaciones a ese país. Esta perspectiva revisionista, que ha ganado adeptos en años recientes, sugiere que un déficit persistente en la cuenta corriente quizá no sea un lastre para el crecimiento económico como se pensó alguna vez.41 Una vez aclarado esto, sigue quedando el temor de que, en algún momento, disminuya el deseo de los extranjeros por poseer activos estadounidenses. Si de manera súbita los extranjeros redujeran sus inversiones en Estados Unidos, ¿qué sucedería? En resumen, en vez de reinvertir en Estados Unidos los dólares que ganaron a partir de las exportaciones y de la inversión en ese país, podrían cambiar esos dólares por otra divisa, como euros, yenes japoneses o yuanes chinos, e invertir en activos denominados en esas monedas. Esto podría llevar a una caída en el valor del dólar en los mercados cambiarios y eso, a la vez, aumentaría el precio de las importaciones y reduciría el precio de las exportaciones estadounidenses haciéndolas más competitivas, lo cual disminuiría el nivel general del déficit en la cuenta corriente. Así, a largo plazo, el déficit persistente en la cuenta corriente de Estados Unidos podría corregirse por medio de una reducción en el valor del dólar estadounidense. La preocupación es que esos ajustes no serían sencillos. En vez de una disminución controlada en el valor del dólar, éste perdiera de manera abrupta buena parte de su valor

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

en un periodo muy corto, precipitando así una “crisis del dólar”.42 Como el dólar estadounidense es la principal moneda de las reservas del mundo y está en manos de muchos gobiernos

y bancos extranjeros, cualquier crisis del dólar asestaría un duro golpe a la economía mundial y, al menos, desencadenaría una recesión económica global. Eso no sería nada positivo.

Ref eren ci as 1. Spiegel, W. Henry. The Growth of Economics Thought. NC: Duke University Press, 1991. 2. Binyamin Applebaum, “On Trade, Donald Trump Breaks with 200 Years of Economic Orthodoxy”, The New York Times, 10 de marzo de 2016. 3. M. Solis, “The Politics of Self-Restraint: FDI Subsidies and Japanese Mercantilism”, The World Economy 26 (febrero de 2003), pp. 153-70; Kevin Hamlin, “China Is a Growing Threat to Global Competitors, Kroeber Says”, Bloomberg News, 28 de junio de 2016. 4. S. Hollander, The Economics of David Ricardo (Buffalo: University of Toronto Press, 1979). 5. D. Ricardo, The Principles of Political Economy and Taxation (Homewood, IL: Irwin, 1967, publicado por primera vez en 1817). 6. Por ejemplo, R. Dornbusch, S. Fischer y P. Samuelson, “Comparative Advantage: Trade and Payments in a Ricardian Model with a Continuum of Goods”, American Economic Review 67 (diciembre de 1977), pp. 823-39. 7. B. Balassa, “An Empirical Demonstration of Classic Comparative Cost Theory”, Review of Economics and Statistics, 1963, pp. 231-38. 8. Vea P. R. Krugman, “Is Free Trade Passé?”, Journal of Economic Perspectives 1 (otoño de 1987), pp. 131-44. 9. P. Samuelson, “Where Ricardo and Mill Rebut and Confirm Arguments of Mainstream Economists Supporting Globalization”, Journal of Economic Perspectives 18, núm. 3 (verano de 2004), pp. 135-46. 10. P. Samuelson, “The Gains from International Trade Once Again”, Economic Journal 72 (1962), pp. 820-29. 11. Lohr, Steve. “An Elder Challenges Outsourcing’s Orthodoxy”. The New York Times, 9 de septiembre de 2004. https://www.nytimes. com/2004/09/09/business/worldbusiness/an-elder-challenges-outsourcings-orthodoxy.html. 12. Samuelson, A. Paul. “Where Ricardo and Mill Rebut and Confirm Arguments of Mainstream Economists Supporting Globalization”. Journal of Economic Perspective 18, núm. 3 (verano de 2004): 143. 13. D. H. Autor, D. Dorn y Gordon H. Hanson, “The China Syndrome: Local Labor Market Effects of Import Competition in the United States”, American Economic Review 103, núm. 6 (octubre de 2013). 14. Vea A. Dixit y G. Grossman, “Samuelson Says Nothing about Trade Policy”, Princeton University, 2004, consultado en http://

depts.washington.edu/teclass/ThinkEcon/readings/Kalles/ Dixit%20and%20Grossman%20on%20Samuelson.pdf. 15. J. R. Hagerty, “U.S. Loses High Tech Jobs as R&D Shifts to Asia”, The Wall Street Journal, 18 de enero de 2012, p. B1. 16. Por ejemplo, J. D. Sachs y A. Warner, “Economic Reform and the Process of Global Integration”, Brookings Papers on Economic Activity, 1995, pp. 1-96; J. A. Frankel y D. Romer, “Does Trade Cause Growth?”, American Economic Review 89, núm. 3 (junio de 1999), pp. 379-99; D. Dollar y A. Kraay, “Trade, Growth and Poverty”, documento de trabajo, Development Research Group, Banco Mundial, junio de 2001. Asimismo, para una explicación accesible de la relación entre libre comercio y crecimiento económico, vea T. Taylor, “The Truth about Globalization”, Public Interest, primavera de 2002, pp. 24-44; D. Acemoglu, S. Johnson y J. Robinson, “The Rise of Europe: Atlantic Trade, Institutional Change and Economic Growth”, American Economic Review 95, núm. 3 (2005), pp. 547-79; T. Singh, “Does International Trade Cause Economic Growth?”, The World Economy 33, núm. 11 (2010), pp. 1517-64. 17. Sachs y Warner, “Economic Reform and the Process of Global Integration”. 18. Warner, Andrew y Jeffrey D. Sachs. “Economics Reform and the Process of Global Integration”. Brookings Papers on Economic Activity, 1995. https://www.brookings.edu/wp-content/ uploads/1995/01/1995a_bpea_sachs_warner_aslund_fischer.pdf. 19. R. Wacziarg y K. H. Welch, “Trade Liberalization and Growth: New Evidence”, World Bank Economic Review 22, núm. 2 (junio de 2008). 20. T. Singh, “Does International Trade Cause Economic Growth?” The World Economy 33, núm. 11 (noviembre de 2010), pp. 1517-64. 21. J. A. Frankel y D. H. Romer, “Does Trade Cause Growth?” American Economic Review 89, núm. 3 (junio de 1999), pp. 370-99. 22. Una revisión reciente y escéptica del trabajo empírico sobre la relación entre comercio y crecimiento cuestiona esos resultados. Vea F. Rodriguez y D. Rodrik, “Trade Policy and Economic Growth: A Skeptic’s Guide to the Cross-National Evidence”, National Bureau of Economic Research Working Paper Series, documento de trabajo núm. 7081 (abril de 1999). Sin embargo, ni siquiera estos autores encuentran evidencia de que el comercio socave el crecimiento económico o los niveles de ingreso. 23. B. Ohlin, Interregional and International Trade (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1933). Para consultar un resumen, vea R. W. Jones y J. P. Neary, “The Positive Theory of International

Teoría del comercio internacional Capítulo 6 Trade”, en Handbook of International Economics, R. W. Jones y P. B. Kenen, eds. (Amsterdam: North Holland, 1984).

24. W. Leontief, “Domestic Production and Foreign Trade: The American Capital Position Re-examined”, Proceedings of the American Philosophical Society 97 (1953), pp. 331-49. 25. R. M. Stern y K. Maskus, “Determinants of the Structure of U.S. Foreign Trade”, Journal of International Economics 11 (1981), pp. 207-44.

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www.nber.org; S. Deraniyagala y B. Fine, “New Trade Theory versus Old Trade Policy: A Continuing Enigma”, Cambridge Journal of Economics 25 (noviembre de 2001), pp. 809-25. 33. A. D. Chandler, Scale and Scope (Nueva York: Free Press, 1990). 34. Krugman, “Does the New Trade Theory Require a New Trade Policy?”.

26. Vea H. P. Bowen, E. E. Leamer y L. Sveikayskas, “Multicountry, Multifactor Tests of the Factor Abundance Theory”, American Economic Review 77 (1987), pp. 791-809.

35. M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990). Para consultar una buena reseña de este libro, vea R. M. Grant, “Porter’s Competitive Advantage of Nations: An Assessment”, Strategic Management Journal 12 (1991), pp. 535-48.

27. D. Trefler, “The Case of the Missing Trade and Other Mysteries”, American Economic Review 85 (diciembre de 1995), pp. 1029-46.

36. B. Kogut, ed., Country Competitiveness: Technology and the Organizing of Work (Nueva York: Oxford University Press, 1993).

28. D. R. Davis y D. E. Weinstein, “An Account of Global Factor Trade”, American Economic Review 91, núm. 5 (diciembre de 2001), pp. 1423-52.

37. Agrawal, Raj. International Trade. Excel Books India, 2001.

29. R. Vernon, “International Investments and International Trade in the Product Life Cycle”, Quarterly Journal of Economics, mayo de 1966, pp. 190-207; R. Vernon y L. T. Wells, The Economic Environment of International Business, 4a. ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986). 30. Para consultar un excelente resumen de esta bibliografía, vea E. Helpman y P. Krugman, Market Structure and Foreign Trade: Increasing Returns, Imperfect Competition, and the International Economy (Boston: MIT Press, 1985). Vea también P. Krugman, “Does the New Trade Theory Require a New Trade Policy?”, World Economy 15, núm. 4 (1992), pp. 423-41. 31. M. B. Lieberman y D. B. Montgomery, “First-Mover Advantages”, Strategic Management Journal 9 (verano de 1988), pp. 41-58; W. T. Robinson y Sungwook Min, “Is the First to Market the First to Fail?”, Journal of Marketing Research 29 (2002), pp. 120-28. 32. J. R. Tybout, “Plant and Firm Level Evidence on New Trade Theories”, National Bureau of Economic Research Working Paper Series, documento de trabajo núm. 8418 (agosto de 2001),

38. Lieberman y Montgomery, “First-Mover Advantages”. Vea también Robinson y Min, “Is the First to Market the First to Fail?”; W. Boulding y M. Christen, “First-Mover Disadvantage”, Harvard Business Review, octubre de 2001, pp. 20-21; R. Agarwal y M. Gort, “First-Mover Advantage and the Speed of Competitive Entry”, Journal of Law and Economics 44 (2001), pp. 131-59. 39. C. A. Hamilton, “Building Better Machine Tools”, Journal of Commerce, 30 de octubre de 1991, p. 8; “Manufacturing Trouble”, The Economist, 12 de octubre de 1991, p. 71. 40. P. Krugman, The Age of Diminished Expectations (Cambridge, MA: MIT Press, 1990); J. Bernstein y Dean Baker, “Why Trade Deficits Matter”, The Atlantic, 8 de diciembre de 2016. 41. D. Griswold, “Are Trade Deficits a Drag on U.S. Economic Growth?”, Free Trade Bulletin, 12 de marzo de 2007; O. Blanchard, “Current Account Deficits in Rich Countries”, National Bureau of Economic Research Working Paper Series, documento de trabajo núm. 12925, febrero de 2007. 42. S. Edwards, “The U.S. Current Account Deficit: Gradual Correction or Abrupt Adjustment?”, National Bureau of Economic Research Working Paper Series, documento de trabajo núm. 12154, abril de 2006.

parte tres El comercio global y el entorno de inversión

Política gubernamental y comercio internacional

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 7-1

Identificar los instrumentos de política que utilizan los gobiernos para influir en los flujos del comercio internacional.

OA 7-2

Comprender por qué los gobiernos en ocasiones intervienen en el comercio internacional.

OA 7-3

Resumir y explicar los argumentos contra la política comercial estratégica.

OA 7-4

Describir el desarrollo del sistema de comercio mundial y el problema actual del comercio.

OA 7-5

Explicar las implicaciones para los gerentes de los acontecimientos en el sistema de comercio mundial.

Chip Somodevilla/Getty Images News/Getty Images

Aranceles estadounidenses al acero CASO INICIAL En marzo de 2018 el presidente Trump impuso un arancel de 25 por ciento a las importaciones de acero extranjero que realiza Estados Unidos (y un arancel de 10 por ciento a las importaciones de aluminio). Al justificar el arancel al acero, Trump argumentó que una industria acerera nacional fuerte es necesaria para la seguridad de Estados Unidos. En 2017 ese país importó unas 36 millones de toneladas de acero, en tanto que internamente se produjeron 81.6 millones de toneladas. Las importaciones de Estados Unidos aumentaron aproximadamente de 23 por ciento del consumo total de acero en 2007 a 31 por ciento en 2017. A la vez, Estados Unidos exporta alrededor de 2 millones de toneladas de acero al año. En 2018 había aproximadamente 140,000 personas empleadas en la industria acerera en ese país, y alrededor de 6.5 millones de trabajadores en las industrias que consumen acero como los sectores de construcción, producción de maquinaria y fabricación de automóviles. Ésta no fue la primera vez que la industria del acero en Estados Unidos era la beneficiaria de aranceles a las importaciones. La industria tiene una larga historia de protección arancelaria. Algunos críticos señalan que esto se vincula con la importancia que tienen los estados productores de acero, como Indiana, Pensilvania y Ohio, en las elecciones presidenciales estadounidenses. En 2002 la administración de Bush impuso aranceles de entre 8 y 30 por ciento a las importaciones de acero extranjero, aunque los socios del TLCAN, Canadá y México, quedaron exentos al respecto. Después de nueve meses Bush levantó esos aranceles ante una significativa oposición por parte de las compañías dentro de industrias que consumen acero, quienes afirmaban que los precios más altos de ese metal estaban ocasionando una significativa pérdida de empleos. En 2016 la administración de Obama impuso aranceles punitivos hasta de 500 por ciento a las importaciones de algunos productos de acero provenientes de China, aduciendo que los fundidores de ese país estaban enviando su exceso de producción a Estados Unidos por debajo de los costos de fabricación. Debido a los aranceles de Obama (que siguen vigentes), en el momento del anuncio de Trump, China representaba sólo 2 por ciento de las importaciones de acero de Estados Unidos. En 2017 los principales exportadores de acero hacia Estados Unidos fueron Canadá, Corea del Sur, México y Brasil. La administración de Trump argumentó que esa ronda de aranceles al acero ayudaría a revitalizar a la industria acerera estadounidense en dificultades. Los críticos replicaron que el resultado serían precios más elevados para los consumidores de acero y pérdida de empleos en esas industrias. La evidencia inicial es contradictoria. La producción nacional de acero

en Estados Unidos aumentó alrededor de 7 por ciento en el primer año después de que se impusieron los aranceles, mientras que las importaciones disminuyeron alrededor de 10 por ciento. Los precios de los productos de acero de Estados Unidos aumentaron aproximadamente 20 por ciento en 2018, y mejoraron las utilidades de los productores nacionales de acero. Al haber buenos ingresos, ha habido varios anuncios en relación con la expansión planeada en la capacidad de los productores nacionales de acero, incluyendo a Nucor, Steel Dynamics Inc. y U.S. Steel Corp. Esos planes agregarían cerca de 8.3 millones de toneladas de producción a la industria acerera estadounidense, aumentando así su capacidad en 14 por ciento. Por otro lado, algunos consumidores de acero han tratado de dar marcha atrás, señalando que los precios más altos de ese metal están perjudicando a sus compañías. General Motors, un gran consumidor de acero, anunció en noviembre de 2018 que los aranceles de Trump al acero (y al aluminio) se reflejarían como costos adicionales por más de $1,000 millones anuales. La compañía anunció planes para cerrar varias plantas y eliminar 15,000 puestos de trabajo (aunque los precios altos del acero no eran el único factor implicado). De manera similar, el icónico fabricante estadounidense de motocicletas Harley Davidson anunció que sus utilidades de 2018 quedaron anuladas por los mayores costos del metal debido a los aranceles de Trump. La compañía anunció planes para transferir plantas de producción al extranjero, como una forma de evitar los elevados costos de los metales en Estados Unidos y de fortalecer sus ventas foráneas. Sólo el tiempo dirá si los anuncios de GM y de Harley Davidson son indicadores del efecto que tendrán los precios más altos del acero en muchas compañías estadounidenses. Si éstos son los primeros indicios, finalmente se dirá que los aranceles de Trump al acero no lograron más éxito que los que impuso George Bush en 2002. Los análisis de los aranceles de Bush indican que las ganancias para los productores de acero fueron superadas por las pérdidas para los consumidores estadounidenses de ese metal. Fuentes: Bob Tita y Alistair MacDonald, “Foreign Steel Keeps Flowing into the U.S. despite Tariffs”, The Wall Street Journal, 5 de diciembre de 2018; International Trade Administration, Steel Imports Report: United States, junio de 2018; Alistair MacDonald, “Tariffs Roil Global Steel Trade, Creating Winners and Losers”, The Wall Street Journal, 29 de noviembre de 2018; Doug Mataconis, “After Trump’s Tariffs, American Steel Industry Faces Downturn”, Outside the Beltway, 19 de enero de 2019; Ruth Simon, “A Tale of Two Steel Firms and Their Diverging Paths Under Trump’s Tariffs”, The Wall Street Journal, 10 de febrero de 2019; “Tariffs on Steel and Aluminum are Creating Some Winners”, The Economist, 9 de agosto de 2018; G. C. Hufbauer y B. Goodrich, “Steel Policy: The Good, the Bad, and the Ugly”, Peterson Institute: International Economics Policy Briefs, enero de 2003.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Introducción La revisión de las teorías comerciales clásicas de Smith, Ricardo y Heckscher-Ohlin en el capítulo 6 demostró que en un mundo sin barreras comerciales, los socios comerciales estarán determinados por la productividad relativa de los diferentes factores de producción en distintos países. Las naciones se especializarán en productos que elaboran con mayor eficiencia, mientras que importarán aquellos que no fabrican con tanta eficiencia. El capítulo 6 expuso el argumento teórico que sirve de base al libre comercio. Recuerde, el libre comercio se refiere a una situación donde un gobierno no intenta restringir lo que los ciudadanos pueden comprar o vender a otro país. Como vimos en el capítulo 6, las teorías de Smith, Ricardo y Heckscher-Ohlin predicen que las consecuencias del libre comercio incluyen tanto ganancias económicas estáticas (porque el libre comercio impulsa un nivel más alto de consumo interno y un uso más eficiente de los recursos) como ganancias económicas dinámicas (ya que estimula el crecimiento económico y la creación de riqueza). Este capítulo examina la realidad política del comercio internacional. Si bien muchas naciones están comprometidas formalmente con el libre comercio, tienden a intervenir en el comercio internacional para proteger los intereses de grupos políticamente importantes o promover los intereses de productores nacionales clave. Por ejemplo, el gobierno estadounidense tiene una larga historia de intervención en la industria del acero, imponiendo aranceles a la importación para proteger a los productores nacionales de las pérdidas en la participación de mercado debido a la importación de acero extranjero a menor precio. Los últimos tres presidentes de Estados Unidos, Bush, Obama y Trump, han autorizado aranceles a las importaciones de acero extranjero. Las motivaciones para hacerlo incluyen la preocupación por la seguridad nacional, la creencia de que ciertos productores extranjeros de acero estaban exportando ese metal al mercado estadounidense a precios por debajo de los costos de producción, y un deseo de impulsar la producción de acero y la generación de empleos en la industria acerera nacional. Sin embargo, en todos los casos, esos beneficios potenciales deben ponderarse frente al impacto de los precios más altos del acero para los consumidores estadounidenses, que incluyen compañías en las industrias automotriz, de la construcción, de maquinaria y de electrodomésticos. Al elevar los costos de los insumos, los aranceles al acero disminuyeron la rentabilidad, ocasionando pérdidas de empleos y menor competitividad entre las empresas que consumen productos de acero. Este capítulo se inicia con una descripción de la variedad de instrumentos políticos que utilizan los gobiernos para intervenir en el comercio internacional. Luego, haremos una revisión detallada de los diversos motivos políticos y económicos de los gobiernos para intervenir. En la tercera sección del capítulo, consideraremos cómo se sostiene el argumento a favor del libre comercio frente a las diversas justificaciones de la intervención gubernamental en el comercio internacional. Después, examinaremos el surgimiento del moderno sistema de comercio internacional, que se basa en el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) y su sucesor, la Organización Mundial del Comercio (OMC). El GATT y la OMC son creaciones de una serie de tratados multinacionales. La sección final del capítulo analiza las implicaciones de este material para la práctica gerencial.

OA 7-1 Identificar los instrumentos de política que utilizan los gobiernos para influir en los flujos del comercio internacional.

Instrumentos de la política comercial La política comercial utiliza siete instrumentos principales: aranceles, subsidios, cuotas de importación, restricciones voluntarias de exportación, requisitos locales de contenido, políticas administrativas y derechos antidumping. Los aranceles son el instrumento más antiguo y más sencillo de política comercial. Como veremos más adelante en este capítulo, también son el instrumento que el GATT y la OMC han limitado con más éxito. En décadas recientes, la eliminación de las barreras arancelarias ha ido acompañada por un aumento en las barreras no arancelarias como subsidios, cuotas, restricciones voluntarias de exportación y derechos antidumping.

ARANCELES Un arancel es un impuesto cobrado a las importaciones (o exportaciones). Los aranceles se clasifican en dos categorías. Los aranceles específicos se imponen como un cargo fijo por cada unidad de un bien importado (por ejemplo, $3 por barril de petróleo). Los aranceles ad valorem se calculan según

Política gubernamental y comercio internacional Capítulo 7

una proporción del valor del bien importado. En la mayoría de los casos, los aranceles se aplican a las importaciones para proteger a los productores nacionales de la competencia extranjera al elevar el precio de los bienes importados. Sin embargo, los aranceles también generan ingresos para el gobierno. Hasta antes de que se estableciera el impuesto al ingreso, por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos recibía la mayor parte de sus ingresos de los aranceles. Los aranceles a la importación son pagados por el importador (y los aranceles a la exportación por el exportador). Así, el arancel ad valorem de 25 por ciento a las importaciones de acero extranjero impuesto por el presidente Trump en 2017 es pagado no por los productores extranjeros de acero, sino por los importadores estadounidenses. Esos aranceles a la importación, en realidad, son un impuesto a los consumidores estadounidenses. Lo que importa entender acerca de un arancel a la importación es quién sufre las consecuencias y quién resulta beneficiado. El gobierno gana porque el arancel aumenta sus ingresos. Los productores nacionales ganan porque al aumentar el costo de bienes extranjeros importados el arancel les brinda cierta protección contra los competidores foráneos. Los consumidores pierden porque deben pagar más por ciertas importaciones. Por ejemplo, como se menciona en el caso inicial, en 2002 el gobierno estadounidense impuso un arancel ad valorem de 8 a 30 por ciento a las importaciones de acero extranjero. La idea era proteger a los productores de acero nacionales de las importaciones de acero extranjero a precio bajo. Sin embargo, en este caso el efecto fue elevar el precio de los productos de acero en Estados Unidos entre 30 y 50 por ciento. Muchos consumidores estadounidenses de acero, que incluyen desde fabricantes de electrodomésticos hasta compañías automotrices, objetaron que los aranceles al acero aumentarían sus costos de producción y les harían más difícil competir en el mercado global. El hecho de que las ganancias para el gobierno y para los productores nacionales exceda las pérdidas para los consumidores depende de varios factores, como el monto del arancel, la importancia del bien importado para los consumidores nacionales, el número de empleos salvados en la industria protegida, etc. En el caso del acero, muchos argumentaron que las pérdidas para los consumidores de acero, aparentemente, rebasaban el monto de las ganancias para los productores de acero. En noviembre de 2003 la Organización Mundial del Comercio declaró que los aranceles representaban una infracción al tratado de la OMC, así que Estados Unidos los eliminó en diciembre de ese año. De manera interesante, ese dictamen no detuvo a Donald Trump de imponer un arancel de 25 por ciento a las importaciones de acero extranjero en marzo de 2018. Si se desafía a los aranceles, como es probable, la OMC llegará a una conclusión similar. En general, es posible extraer dos conclusiones a partir del análisis económico del efecto de los aranceles a la importación.1 Primero, los aranceles, por lo general, favorecen al productor y perjudican al consumidor. Mientras que protegen a los productores de los competidores extranjeros, esa restricción de la oferta también eleva los precios dentro del país. Por ejemplo, un estudio realizado por economistas de Japón concluyó que los aranceles que impuso ese país a las importaciones de alimentos, cosméticos y productos químicos costaron al consumidor japonés promedio alrededor de $890 al año en la forma de mayores precios. Casi todos los estudios encuentran que los aranceles a la importación imponen costos significativos a los consumidores nacionales en la forma de precios más elevados. Segundo, los aranceles a la importación reducen la eficiencia general de la economía mundial. Disminuyen la eficiencia porque un arancel protector incentiva a las compañías nacionales a fabricar dentro del país productos que podrían elaborarse con mayor eficiencia en el extranjero. La consecuencia es un uso ineficiente de los recursos.2 En ocasiones, los aranceles se cobran a las exportaciones de un producto. Los aranceles a la exportación son menos comunes que los aranceles a la importación. En general, los aranceles a la exportación tienen dos objetivos: primero, aumentar los ingresos del gobierno y, segundo, reducir las exportaciones de un sector, a menudo por razones políticas. Por ejemplo, en 2004 China impuso un arancel a las exportaciones de textiles. El objetivo primordial era moderar el crecimiento de las exportaciones de textiles de China y, así, mitigar las tensiones con algunos socios comerciales. China también impuso aranceles a la exportación al acero, pero eliminó muchos de ellos a finales de 2015.

SUBSIDIOS Un subsidio es un pago del gobierno a un productor nacional. Los subsidios adoptan muchas formas como pagos en efectivo, créditos con interés bajo, exenciones fiscales y participación accionaria del gobierno en compañías nacionales. Al reducir los costos de producción, los subsidios ayudan a los productores nacionales de dos formas: 1. a competir contra las importaciones extranjeras, y 2. a ganar

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¿Lo sabía? ¿Sabía que uno de los primeros argumentos a favor de las políticas comerciales proteccionistas fue propuesto por Alexander Hamilton en 1792? Vaya a Connect® y en el curso de su profesor ingrese al eBook o al SmartBook® para aprender más sobre este tema.

E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S ¿Los chinos están subsidiando ilegalmente las exportaciones de automóviles? A finales de 2012, durante la campaña presidencial de ese año, la administración de Obama presentó una queja contra China ante la Organización Mundial del Comercio. La queja afirmaba que China estaba otorgando subsidios a las exportaciones a sus industrias de automóviles y refacciones. Los subsidios incluían pagos en efectivo por exportar, apoyos para I&D, subvenciones para pagar intereses sobre créditos y tratamiento fiscal preferencial. Estados Unidos estimó el valor de los subsidios en al menos $1,000 millones entre 2009 y 2011. La queja también señalaba que entre 2002 y 2011 el valor de las exportaciones de automóviles y autopartes de China se multiplicaron más de nueve veces, de $7,400 millones a $69,100 millones. Durante ese periodo Estados Unidos era el mercado más grande para las exportaciones de autopartes de China. Estados Unidos afirmó que en cierta medida ese crecimiento fue impulsado por los subsidios. La queja continuó asegurando que dichos subsidios perjudicaron a los productores estadounidenses de automóviles y autopartes. Ésta es una gran industria en Estados Unidos, ya que emplea a más de 800,000 personas y genera unos $350 mil millones por ventas. Mientras que algunos miembros del movimiento sindical aplaudieron la decisión, la respuesta de las compañías estadounidenses de automóviles y autopartes fue débil. Una razón para ello es que muchos productores estadounidenses realizan negocios en China y, muy probablemente, deseaban evitar represalias por parte del gobierno de ese país. Por ejemplo, GM tiene una empresa conjunta y dos subsidiarias enteramente de su propiedad en China, y está teniendo gran éxito. Asimismo, algunos productores estadounidenses se benefi-

cian por comprar autopartes chinas a precios bajos, de manera que cualquier arancel en represalia impuesto a esas importaciones, en realidad, elevaría sus costos. Los observadores más perspicaces consideraron el movimiento como un simple teatro político. Una semana antes de presentar la queja, el candidato presidencial republicano, Mitt Romney, había acusado a la administración de Obama de “fallar a los trabajadores estadounidenses” por no calificar a China como un manipulador de su moneda. Así que quizá la queja fue tan sólo otro movimiento en el ajedrez de la campaña presidencial. En febrero de 2014 Estados Unidos amplió su queja ante la OMC contra China, argumentando que ese país tenía un programa ilegal de subsidios a las exportaciones que incluía no sólo autopartes, sino también textiles, ropa y calzado, materiales avanzados y metales, productos químicos de especialidad y productos médicos y agrícolas. En 2016 luego de recibir presiones por parte de la OMC y de Estados Unidos, China estuvo de acuerdo en eliminar una amplia gama de subsidios a sus exportaciones. Michael Froman, el representante comercial estadounidense, anunció el acuerdo calificándolo como “un triunfo para los empleados estadounidenses de siete sectores que van de la agricultura a los textiles”. Fuentes: James Healey, “U.S. Alleges Unfair China Auto Subsidies in WTO Action”, USA Today, 17 de septiembre de 2012; M. A. Memoli, “Obama to Tell WTO That China Illegally Subsidizes Auto Imports”, Los Angeles Times, 17 de septiembre de 2012; Vicki Needham, “US Launches Trade Case against China’s Export Subsidy Program”, The Hill, 11 de febrero de 2014, y David J. Lynch, “China Eliminates Subsidies for Its Exporters”, Financial Times, 14 de abril de 2016.

mercados de exportación. La agricultura suele ser uno de los principales beneficiarios de los subsidios en la mayoría de los países. La Unión Europea ha pagado alrededor de 44 mil millones de euros ($55 mil millones) en subsidios agrícolas. La iniciativa de ley en materia agrícola aprobada por el Congreso de Estados Unidos en 2018 contemplaba subsidios a los productores por alrededor de $25 mil millones anuales durante los siguientes 10 años. Los japoneses también tienen una larga historia de apoyo a productores nacionales ineficientes mediante subsidios agrícolas. De acuerdo con la Organización Mundial del Comercio, hacia mediados del año 2000, los países gastaron unos $300 mil millones en subsidios, $250 mil millones de los cuales se gastaron en 21 naciones desarrolladas.3 En respuesta a una severa caída en las ventas después de la crisis financiera global, entre mediados de 2008 y mediados de 2009, algunas naciones desarrolladas otorgaron $45 mil millones en subsidios a sus fabricantes de automóviles. Mientras que el propósito de los subsidios era ayudarles a sobrevivir ante un entorno económico muy adverso, una de las consecuencias fue que las compañías subsidiadas lograron una ventaja competitiva injusta en la industria automotriz global. De algún modo irónicamente, considerando los rescates financieros gubernamentales de compañías automotrices estadounidenses durante la crisis financiera global, en 2012 la administración de Obama interpuso una queja ante la OMC argumentando que los chinos estaban subsidiando de manera ilegal las exportaciones de automóviles y refacciones. En la sección Enfoque en los países se presentan detalles al respecto. 204

Política gubernamental y comercio internacional Capítulo 7

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Las principales ganancias procedentes de los subsidios favorecen a los productores nacionales, cuya competitividad internacional se fortalece como resultado. Los defensores de la política comercial estratégica (que, como recordará del capítulo 6, es una derivación de la nueva teoría del comercio) favorecen los subsidios para ayudar a las compañías nacionales a conseguir una posición dominante en aquellas industrias donde son importantes las economías de escala, y donde el mercado mundial no es suficientemente grande para dar cabida de manera rentable a más de unas cuantas empresas (las industrias aeroespacial y de semiconductores son dos ejemplos). Según ese argumento, los subsidios ayudan a alcanzar una ventaja de ser pionero en una industria emergente. Si esto se logra, la economía nacional obtendrá ganancias posteriormente a partir de los empleos y los ingresos fiscales que genere una gran compañía global. Sin embargo, los subsidios gubernamentales tienen un costo, por lo general, en la forma de impuestos a los individuos y las corporaciones. El hecho de que los subsidios generen beneficios nacionales que exceden sus costos nacionales sigue siendo motivo de debate. En la práctica, muchos subsidios no tienen éxito en mejorar la competitividad internacional de los productores nacionales. Más bien, tienden a proteger a las compañías ineficientes y a fomentar el exceso de producción. Un estudio estimó que si los países avanzados abandonaran los subsidios a los agricultores, el comercio global en productos agrícolas sería 50 por ciento mayor y que el mundo, en conjunto, obtendría $160 mil millones adicionales.4 Otro estudio estimó que eliminar todas las barreras al comercio en el sector agrícola (incluyendo tanto subsidios como aranceles) aumentaría el ingreso mundial en $182 mil millones.5 Ese aumento en la riqueza surge del uso más eficiente de las tierras de cultivo.

CUOTAS DE IMPORTACIÓN Y RESTRICCIONES VOLUNTARIAS DE EXPORTACIÓN Una cuota de importación es una restricción directa sobre la cantidad de algún bien que se importa a un país. Por lo general, la restricción se hace cumplir expidiendo licencias de importación a un grupo de individuos o de empresas. Por ejemplo, Estados Unidos tiene una cuota a las importaciones de queso. Las únicas compañías que pueden importar queso son algunas empresas comerciales, cada una de las cuales tiene el derecho de importar un número máximo de libras de ese producto al año. En algunos casos, el derecho a vender se otorga directamente a los gobiernos de los países exportadores. Un híbrido común de una cuota y un arancel se conoce como contingente arancelario, mediante el cual se aplica una menor tasa arancelaria a las importaciones dentro de una cuota específica. Por ejemplo, como se ilustra en la figura 7.1, un arancel ad valorem de 10 por ciento se aplica a un millón de toneladas de arroz importado por Corea del Sur, y más allá de esa cantidad se aplica una tasa de 80 por ciento. De esa forma, Corea del Sur podría importar 2 millones de toneladas de arroz, de las cuales un millón se gravaría con un arancel de 10 por ciento y el otro millón con un arancel de 80 por ciento. Los contingentes arancelarios son comunes en la agricultura, donde su objetivo es limitar las importaciones que excedan de la cuota.

Arancel %

F I GU R A 7.1

Límite de cuota Fuera de cuota

80%

Dentro de la cuota

10% 0

1 millón

Toneladas de arroz importado 2 millones

Contingente arancelario hipotético.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Una variante de la cuota de importación es la restricción voluntaria de exportación (RVE), que es una cuota de comercio impuesta por el país exportador, por lo general a solicitud del gobierno del país importador. Por ejemplo, en 2012 Brasil impuso restricciones voluntarias de exportación a los envíos de vehículos de México hacia Brasil. Ambos países tienen un acuerdo de libre comercio desde hace una década, pero un aumento en el número de vehículos exportados por México a Brasil impulsó a este último a elevar sus barreras proteccionistas. México estuvo de acuerdo en ajustarse a las cuotas de exportación de vehículos dirigidos a Brasil durante tres años.6 Los productores extranjeros aceptan las RVE porque temen que, de no hacerlo, se les impongan aranceles punitivos o cuotas de importación que les resulten perjudiciales. Aceptar una RVE se considera como una forma de salir bien librado de una situación adversa apaciguando las presiones proteccionistas de alguna nación. Al igual que los aranceles y subsidios, tanto las cuotas de importación como las RVE benefician a los productores nacionales al limitar la competencia de las importaciones. Como sucede con todas las restricciones al comercio, las cuotas no benefician a los consumidores. Una cuota de importación o una RVE siempre aumentan los precios del bien importado dentro del país. Cuando las importaciones se limitan a un bajo porcentaje del mercado por medio de una cuota o una RVE, el precio aumenta para esa oferta limitada del producto extranjero. La utilidad adicional que obtienen los productores cuando la oferta se limita artificialmente mediante una cuota de importación se denomina renta por cuota. Si una industria nacional carece de la capacidad para satisfacer la demanda, una cuota de importación eleva los precios tanto del bien producido a nivel nacional como del bien importado. Esto sucedió en la industria azucarera de Estados Unidos, donde un sistema de contingente arancelario ha limitado durante mucho tiempo la cantidad que los productores extranjeros pueden vender en el mercado estadounidense. De acuerdo con un estudio, las cuotas de importación han ocasionado que el precio del azúcar en Estados Unidos sea 40 por ciento mayor que el precio mundial.7 Esos precios más altos se traducen en mayores utilidades para los productores de azúcar estadounidenses, quienes han hecho cabildeos entre los políticos para mantener ese acuerdo lucrativo. Argumentan que si se eliminara el sistema de cuotas, se perderían empleos en la industria azucarera estadounidense en favor de los productores extranjeros.

ARANCELES Y PROHIBICIONES DE EXPORTACIÓN Un arancel a la exportación es un impuesto a la exportación de un bien, cuyo objetivo es discriminar en contra de la exportación para asegurar que haya suficiente oferta de un bien dentro de un país. Por ejemplo, en el pasado, China estableció un arancel de exportación a los cereales para garantizar que hubiera suficiente oferta en China. De manera similar, durante el auge de construcción de infraestructura, China impuso un arancel de exportación a ciertos tipos de productos de acero para asegurar que hubiera suministro de acero suficiente dentro del país. Los aranceles al acero se eliminaron a finales de 2015. Como la mayoría de los países tratan de fomentar las exportaciones, los aranceles a la exportación son relativamente poco frecuentes. Una prohibición de exportación es una política que restringe parcial o totalmente la exportación de un bien. Un ejemplo bien conocido era la prohibición de exportaciones de la producción de petróleo crudo estadounidense que el Congreso decretó en 1975. En esa época, la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) restringía la oferta de petróleo para subir los precios y sancionar a las naciones occidentales por su apoyo a Israel durante los conflictos entre las naciones árabes y ese país. La prohibición de exportaciones en Estados Unidos fue una manera de asegurar que hubiera suficiente oferta de petróleo nacional dentro de sus fronteras, ayudando así a mantener bajo su precio local y fortalecer la seguridad nacional. La prohibición fue levantada en 2015, después de que los productores de petróleo estadounidenses cabildearon a favor, ya que pensaban que obtendrían precios más altos por parte de su producción si se les permitía vender en mercados internacionales.

REQUERIMIENTOS DE CONTENIDO LOCAL Un requerimiento de contenido local (RCL) es un requisito de que alguna fracción específica de un bien se produzca localmente. Puede expresarse en términos físicos (75 por ciento de los componentes de este producto deben ser de fabricación local) o en términos de valor (75 por ciento del valor de este producto debe elaborarse localmente). Los países en desarrollo utilizan con frecuencia las

Política gubernamental y comercio internacional Capítulo 7

regulaciones de contenido local para trasladar su base de manufactura: del simple ensamble de productos cuyas partes se fabrican en algún otro lugar hacia la manufactura local de componentes. También las naciones desarrolladas utilizan esta medida para proteger los empleos y las industrias locales de la competencia extranjera. Por ejemplo, una ley poco conocida en Estados Unidos que pretende fomentar la compra de productos estadounidenses (Buy American Act), especifica que las agencias gubernamentales deben dar preferencia a productos estadounidenses cuando firman contratos de licitación de equipo, a menos que los productos extranjeros tengan una ventaja significativa de precio. La legislación considera que un producto es “estadounidense” cuando 51 por ciento del valor de sus materiales se produce a nivel nacional, lo cual es equivalente a un requerimiento de contenido local. Si una compañía extranjera, o incluso estadounidense, desea ganar un contrato de una agencia gubernamental de Estados Unidos para suministrar equipo, debe asegurarse de que al menos 51 por ciento del valor del producto se haya fabricado dentro del país. Las regulaciones de contenido local brindan protección a un productor nacional de partes de la misma forma en que lo hace una cuota de importación, es decir, limitando la competencia extranjera. Los efectos económicos agregados también son los mismos; los productores nacionales se benefician, pero las restricciones a las importaciones aumentan los precios de los componentes importados. A la vez, los mayores precios de los componentes importados se transfieren a los consumidores del producto final en la forma de precios finales más altos. Al igual que todas las políticas comerciales, las regulaciones de contenido local tienden a beneficiar a los productores, no a los consumidores.

POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS Además de los instrumentos formales de política comercial, los gobiernos de todos tipos en ocasiones utilizan políticas informales o administrativas para restringir las importaciones y fomentar las exportaciones. Las políticas comerciales administrativas son reglas burocráticas diseñadas para dificultar que las importaciones entren a un país. Se ha dicho que los japoneses son los maestros de esta barrera comercial. En décadas recientes, las barreras arancelarias y no arancelarias formales de Japón se han ubicado entre las más bajas del mundo. Sin embargo, los críticos sostienen que las barreras administrativas informales que impone Japón a las importaciones tienen mucho mayor peso. Por ejemplo, el mercado de automóviles en Japón ha sido difícil de conquistar para los extranjeros. En 2016 sólo 6 por ciento de los 4.9 millones de automóviles vendidos en Japón eran importados, y sólo 1 por ciento eran vehículos estadounidenses. Los fabricantes estadounidenses de automóviles afirman que, durante décadas, Japón les ha dificultado competir estableciendo obstáculos regulatorios únicos en el mundo, como las normas específicas para las autopartes. Irónicamente, el Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP, por sus siglas en inglés) hizo frente a ese asunto. Estados Unidos reduciría los aranceles a la importación a los camiones ligeros japoneses a cambio de que Japón adoptara las normas de Estados Unidos referentes a las autopartes, lo que facilitaría importar y vender automóviles estadounidenses en Japón. Sin embargo, el presidente Donald Trump retiró a Estados Unidos del TPP en enero de 2017.8

POLÍTICAS ANTIDUMPING En el contexto del comercio internacional, el dumping se define, por un lado, como la venta de bienes en un mercado extranjero por debajo de sus costos de producción, pero también como la venta de bienes en un mercado extranjero por debajo del valor “justo” de mercado. Hay una diferencia entre ambas definiciones; el valor justo de mercado de un bien, normalmente, se ubica por arriba de los costos de producción de ese bien, porque el primero incluye un margen “justo” de utilidad. El dumping se considera un método a través del cual las compañías envían el exceso de su producción a mercados foráneos. Algunas prácticas de dumping podrían ser resultado de comportamiento predatorio, cuando los productores destinan utilidades sustanciales de sus mercados nacionales para subsidiar precios en un mercado extranjero con la intención de sacar de ese mercado a los competidores locales. Una vez que esto se logra —continúa el argumento—, la compañía predatoria aumenta los precios y gana utilidades considerables. Las políticas antidumping están diseñadas para sancionar a las compañías extranjeras que utilizan el dumping. El principal objetivo consiste en proteger a los productores nacionales de la competencia extranjera injusta. Aunque las políticas antidumping varían de un país a otro, la mayoría son similares a las que se utilizan en Estados Unidos. Si un productor nacional cree que una compañía

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E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Protección para U.S. Magnesium En febrero de 2004 U.S. Magnesium, el único productor sobreviviente estadounidense de magnesio, un metal que se utiliza principalmente en la manufactura de ciertas partes de automóviles y de latas de aluminio, presentó una demanda ante la Comisión de Comercio Internacional (CCI) de Estados Unidos afirmando que un aumento en las importaciones había provocado daños materiales al empleo, las ventas, la participación de mercado y la rentabilidad de la industria estadounidense. Según U.S. Magnesium, los productores rusos y chinos habían vendido el metal a precios significativamente por debajo del valor de mercado. Durante 2002 y 2003, las importaciones de magnesio hacia Estados Unidos alcanzaron 70 por ciento, en tanto que los precios cayeron 40 por ciento, y la participación de mercado bajó de 50 a 25 por ciento a causa de las importaciones. “Estados Unidos era el mayor productor de magnesio en el mundo”, declaró un vocero de U.S. Magnesium al momento de presentar la denuncia. “Lo que es realmente triste es que uno puede estar a la vanguardia y contar con tecnología moderna, pero si los chinos, que pagan a sus empleados menos de $0.90 por hora, desean sacarlo a uno del negocio, lo pueden hacer. Por eso estamos buscando asistencia”.* Durante la investigación que duró un año, la CCI solicitó información de las diversas partes en la disputa. Los productores extranjeros y los consumidores de magnesio en Estados Unidos argumentaban que los precios bajos del magnesio durante 2002 y 2003 simplemente reflejaban un desequilibrio entre la oferta y la demanda debido a que entró en juego capacidad adicional no de Rusia ni de China, sino de una nueva planta canadiense que inició operaciones en 2001 y de una planta australiana en planeación. La planta canadiense cerró en 2003, la planta australiana nunca se concretó y los precios del magnesio subieron de nuevo en 2004. Los consumidores de magnesio en Estados Unidos también argumentaron ante la CCI que imponer derechos antidumping a las importaciones de magnesio elevaría los precios en Estados Unidos muy por arriba de los niveles internacionales. Un vocero de Alcoa, que combina magnesio y aluminio para obtener aleaciones para fabricar latas, predijo que si se imponían derechos antidumping, los elevados precios del magnesio en Estados Unidos obligarían a Alcoa a transferir parte de su producción fuera de Estados Unidos. Alcoa también resaltó que en 2003 U.S. Magnesium fue incapaz de satisfacer todas las necesidades de Alcoa, forzando a la compañía a recurrir a las importaciones. Los consumidores de magnesio en la industria automotriz aseguraron que los precios altos en Estados Unidos obligarían a los ingenieros a

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diseñar automóviles sin utilizar magnesio o forzarían a las empresas a transferir la fabricación al extranjero, lo que finalmente perjudicaría a todos. Los seis miembros de la CCI no estaban convencidos de esos argumentos. En marzo de 2005, la CCI determinó que tanto China como Rusia habían practicado el dumping con el magnesio que enviaron a Estados Unidos. El gobierno decidió imponer derechos que iban desde 50 hasta 140 por ciento a las importaciones de magnesio procedentes de China. Los productores rusos enfrentaron derechos que iban de 19 a 22 por ciento. Los derechos se cobrarían durante cinco años, después de los cuales la CCI revisaría la situación. La CCI revocó la orden antidumping a Rusia en febrero de 2011, pero determinó que se seguirían cobrando derechos a los productores chinos. Finalmente, eliminó el pago de derechos en 2014. De acuerdo con U.S. Magnesium, la determinación inicial favorable permitió que la compañía cosechara los beneficios de casi $50 millones en inversiones en su planta manufacturera y le permitió aumentar su capacidad en 28 por ciento hacia finales de 2005. Al comentar la decisión favorable, un vocero de U.S. Magnesium afirmó lo siguiente: “Una vez que se elimine el comercio injusto del mercado, seremos capaces de competir con cualquiera”. Sin embargo, los clientes y competidores de U.S. Magnesium no interpretaron la situación como comercio injusto. Mientras que la imposición de derechos antidumping sin duda ayudó a proteger a U.S. Magnesium y a sus 400 trabajadores frente a la competencia extranjera, los consumidores de magnesio en Estados Unidos consideraron que fueron los perdedores finales, una opinión que parecen confirmar los datos sobre los precios. A principios de 2010, el precio de la aleación de magnesio en Estados Unidos era de $2.30 por libra, en comparación con $1.54 en México, $1.49 en Europa y $1.36 en China. *Dave Anderton, “U.S. Magnesium Lands Ruling on Unfair Imports”, Deseret News, 1 de octubre de 2004, https://www.deseretnews. com/article/595095137/US-Magnesium-lauds-ruling-on-unfair-imports.html. Fuentes: Dave Anderton, “U.S. Magnesium Lands Ruling on Unfair Imports”, Deseret News, 1 de octubre de 2004, p. D10; “U.S. Magnesium and Its Largest Consumers Debate before U.S. ITC”, Platt’s Metals Week, 28 de febrero de 2005, p. 2; S. Oberbeck, “U.S. Magnesium Plans Big Utah Production Expansion”, Salt Lake Tribune, 30 de marzo de 2005, “US to Keep Anti-dumping Duty on China Pure Magnesium”, Chinadaily.com, 13 de septiembre de 2012; Lance Duronl, “No Duties for Chinese Magnesium Exporter, CIT Affirms”, Law360, 2 de junio de 2015; y Dan Ikenson, “Death by Antidumping”, Forbes, 3 de febrero de 2011.

Política gubernamental y comercio internacional Capítulo 7

extranjera está utilizando el dumping para introducir su producción al mercado estadounidense, puede presentar una solicitud ante dos agencias gubernamentales: el Departamento de Comercio y la Comisión de Comercio Internacional (CCI). Si la demanda prospera, el Departamento de Comercio puede imponer un derecho antidumping a las importaciones extranjeras en cuestión (los derechos antidumping con frecuencia se conocen como derechos compensatorios). Esos derechos, que representan un arancel especial, pueden ser considerables y estar vigentes hasta por cinco años. La sección Enfoque en la administración describe cómo una compañía, U.S. Magnesium, recurrió a la legislación antidumping para obtener protección ante la competencia extranjera injusta.

El argumento a favor de la intervención gubernamental Ahora que hemos revisado los diversos instrumentos de política comercial de que disponen los gobiernos, es momento de analizar el argumento a favor de la intervención gubernamental en el comercio internacional. Los argumentos que justifican la intervención del gobierno toman alguna de dos vertientes: una política y una económica. Los argumentos políticos a favor de la intervención se relacionan ya sea con la protección de los intereses de ciertos grupos dentro de una nación (normalmente, los productores), a menudo a expensas de otros grupos (por lo general, los consumidores), o bien, con el logro de un objetivo político que se ubica fuera del ámbito de las relaciones económicas, como proteger el medio ambiente o los derechos humanos. Los argumentos económicos a favor de la intervención, por lo general, tienen que ver con aumentar la riqueza general de una nación (para beneficio de todos, tanto los productores como los consumidores).

ARGUMENTOS POLÍTICOS A FAVOR DE LA INTERVENCIÓN Los argumentos políticos a favor de la intervención gubernamental abarcan una amplia gama de asuntos, incluyendo la conservación de puestos de trabajo, la protección de industrias que se consideran importantes para la seguridad nacional, ejercer represalias contra la competencia extranjera injusta, la protección de consumidores frente a productos “peligrosos”, promover los objetivos de política exterior y apoyar el respeto a los derechos humanos de los individuos en los países exportadores.

Proteger los puestos de trabajo y las industrias Quizás el argumento político más común para la intervención gubernamental es que se le considera necesaria para proteger los puestos de trabajo y las industrias de la competencia extranjera injusta. Con mucha frecuencia la competencia se considera injusta, cuando los productores en un país exportador están subsidiados de algún modo por su gobierno. Por ejemplo, se afirma constantemente que las empresas chinas en varias industrias, incluyendo las de aluminio, acero y autopartes, se benefician de considerables subsidios gubernamentales. Esa lógica estuvo detrás de la demanda que presentó la administración de Obama ante la OMC en contra de los productores chinos de autopartes en 2012 (vea en este capítulo la sección Enfoque en los países, “¿Los chinos están subsidiando ilegalmente las exportaciones de automóviles?”). De manera más general, Robert Scott del Instituto de Política Económica afirma que el aumento del déficit comercial de Estados Unidos frente a China entre 2001 y 2015, en gran parte, fue resultado de la competencia injusta, incluyendo los subsidios directos a los productores chinos y la manipulación del valor de la moneda. Scott estimó que como consecuencia se perdieron 3.4 millones de empleos en Estados Unidos.9 Durante su exitosa campaña presidencial de 2016, Donald Trump aprovechó el temor en torno a la pérdida de puestos de trabajo debido al comercio injusto con China. Por otro lado, los críticos consideran que las acusaciones de competencia injusta con frecuencia se sobrestiman por razones políticas. Por ejemplo, como se mencionó en el caso inicial, el presidente George W. Bush estableció aranceles a las importaciones de acero extranjero en 2002 en respuesta a la “competencia injusta”, pero los críticos se apresuraron a señalar que muchos de los productores de acero de Estados Unidos que se beneficiaron de esos aranceles se localizaban en entidades donde Bush necesitaba ganar la reelección en 2004. También hubo un motivo político detrás de la Política Agrícola Común (PAC) de la Unión Europea. La PAC se diseñó para proteger los empleos de los agricultores políticamente poderosos, al restringir las importaciones y garantizar los precios. Sin embargo, los precios más altos que resultaron de la PAC tuvieron un costo alto para los consumidores

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 7-2 Comprender por qué los gobiernos en ocasiones intervienen en el comercio internacional.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

europeos. Lo mismo puede decirse de muchos intentos por proteger empleos e industrias por medio de la intervención gubernamental. Por ejemplo, la imposición de aranceles al acero en 2002 elevó los precios de ese metal para los consumidores estadounidenses, como las compañías automotrices, haciéndolos menos competitivos en el mercado global.

Proteger la seguridad nacional En ocasiones los países argumentan que es necesario proteger a ciertas industrias porque son importantes para la seguridad nacional. Las industrias relacionadas con la defensa a menudo reciben ese tipo de atención (como la aeroespacial, la de productos electrónicos avanzados y la de semiconductores). Aunque ahora no es común, este argumento aún se esgrime en ocasiones. Cuando la administración de Trump anunció aranceles a las importaciones de acero y aluminio el 1 de marzo de 2018, los asuntos de seguridad nacional se citaron como justificación primordial. Ésa fue la primera vez desde 1986 que se utilizó una amenaza a la seguridad nacional para justificar los aranceles impuestos por Estados Unidos. En 2017 ese país importaba alrededor de 30 por ciento del acero que se consumía internamente, y el origen de esas importaciones eran principalmente Canadá y México. De manera interesante, y en oposición al argumento de la administración de Trump, los críticos afirmaron que al elevar los precios de los insumos para muchos contratistas de la defensa de Estados Unidos —quienes tienden a ser grandes consumidores de acero y aluminio—, los aranceles en realidad dañarían a la industria de la defensa estadounidense y tendrían un efecto negativo en la seguridad nacional.10

LEGISL ACIÓN COMERCIAL La política gubernamental y el comercio internacional son el tema central de este capítulo, y tienen una amplia gama de implicaciones, como la política comercial, el libre comercio y el sistema comercial internacional. Básicamente, hablamos de muchos aspectos legales que se inician a nivel gubernamental y que determinan lo que las organizaciones, e incluso los individuos, pueden hacer o no cuando comercian globalmente. La sección “Trade law” de globalEDGE MR (globaledge.msu.edu/globalresources/trade-law) es una presentación única que incluye “compendios de leyes comerciales” diseñados para los socios, leyes comerciales de países y regiones específicos, módulos de aprendizaje gratuitos en línea creados para globalEDGEMR en relación con distintos aspectos de la legislación comercial y mucho más. Un recurso fascinante relacionado con la legislación comercial es el Anti-Counterfeiting and Product Protection Program (A-CAPPP), que incluye seminarios web relacionados con la falsificación, presentaciones y materiales y documentos de trabajo de investigación. ¿Sabe lo que es la falsificación? Dé un vistazo a la sección “Trade Law” de globalEDGEMR y, en especial, al sitio A-CAPPP para familiarizarse con el tema. (¿En realidad China es tan mala como creen muchos en la comunidad internacional?).

Ejercer represalias Algunos sostienen que los gobiernos deberían valerse de la amenaza para intervenir en la política comercial como una herramienta de negociación que permita abrir los mercados extranjeros y obligar a los socios comerciales a “participar respetando las reglas del juego”. El gobierno estadounidense ha empleado la amenaza de imponer sanciones comerciales para intentar que el gobierno chino haga cumplir sus leyes de propiedad intelectual. El cumplimiento laxo de esas leyes ha dado origen a innumerables infracciones a los derechos de autor en China que han costado a las compañías estadounidenses, como Microsoft, cientos de millones de dólares al año por pérdidas en ingresos por ventas. Después de que Estados Unidos amenazó con imponer aranceles de 100 por ciento a una amplia variedad de importaciones chinas y luego de que funcionarios de ambos países intercambiaron insultos, China estuvo de acuerdo en aplicar de manera más estricta las regulaciones de propiedad intelectual.11 Si eso funciona, tal justificación de la intervención gubernamental motivada políticamente podría liberalizar el comercio y dar como resultado ganancias económicas. Sin embargo, es una estrategia riesgosa. Un país que se vea presionado podría no retroceder y, en cambio, responder a la imposición de

Política gubernamental y comercio internacional Capítulo 7

aranceles punitivos aumentando las barreras comerciales por su cuenta. Es exactamente lo que el gobierno chino amenazó con hacer cuando fue presionado por Estados Unidos, aunque finalmente retrocedió. Si un gobierno no cede, los resultados podrían ser barreras comerciales más altas y una pérdida económica para todos los implicados.

Proteger a los consumidores Durante mucho tiempo varios gobiernos han implementado regulaciones para proteger a los consumidores de productos no seguros. El efecto indirecto de esas regulaciones con frecuencia es limitar o prohibir la importación de tales productos. Por ejemplo, en 2003 algunos países, incluyendo Japón y Corea del Sur, decidieron prohibir las importaciones de carne de res proveniente de Estados Unidos, luego de que se detectó un solo caso de enfermedad de las vacas locas en el estado de Washington. La prohibición tenía el objetivo de proteger a los consumidores de lo que se consideraba un producto peligroso. En conjunto, Japón y Corea del Sur representaban alrededor de $2,000 millones en ventas de carne vacuna estadounidense, de manera que la prohibición tuvo un impacto significativo en los productores de carne de res estadounidenses. Después de dos años, ambos países levantaron la prohibición, aunque establecieron requisitos rigurosos a las importaciones de carne de res de Estados Unidos para reducir el riesgo de importar carne que pudiera estar contaminada con la enfermedad de las vacas locas (por ejemplo, Japón exigió que toda la carne de res debía proceder de cabezas de ganado menores de 21 meses de edad).

Promover los objetivos de política exterior En ocasiones los gobiernos utilizan la política comercial para apoyar sus objetivos de política exterior.12 Un gobierno puede otorgar trato comercial preferencial a un país con quien desee entablar relaciones estrechas. La política comercial también se ha utilizado en varias ocasiones para presionar o castigar a “Estados deshonestos” que no cumplen con las leyes o normas internacionales. Irak estuvo sometido a amplias sanciones comerciales luego de que la coalición de la ONU lo derrotó en la guerra del Golfo de 1991 y hasta la invasión de ese país en 2003 por parte de fuerzas lideradas por Estados Unidos. La teoría es que esa presión podría persuadir al Estado deshonesto a enmendar su camino, o bien, lograría acelerar un cambio de gobierno. En el caso de Irak, las sanciones se consideraron como una forma de forzar al país a cumplir varias resoluciones de la ONU. Durante mucho tiempo, Estados Unidos ha mantenido sanciones comerciales contra Cuba (a pesar de que la administración de Obama “normalizó” las relaciones con la isla, esas sanciones siguen vigentes). Su principal función es empobrecer a Cuba con la esperanza de que la adversidad económica conduzca a la caída del gobierno comunista de ese país y a su reemplazo por un régimen democrático (y favorable a Estados Unidos). Asimismo, la Unión Americana impuso sanciones comerciales contra Libia e Irán, ambos acusados de apoyar acciones terroristas contra los intereses estadounidenses y de fabricar armas de destrucción masiva. A finales de 2003, las sanciones contra Libia parecieron rendir algunos frutos cuando el país anunció que pondría fin al programa de fabricación de armas nucleares. El gobierno estadounidense respondió relajando las sanciones. De manera similar, el gobierno de Estados Unidos utilizó sanciones comerciales para presionar al gobierno iraní para detener su presunto programa de armas nucleares. Después de un acuerdo en 2015 para limitar el programa nuclear de Irán, Estados Unidos relajó algunas de esas sanciones. Sin embargo, la administración de Trump restableció sanciones importantes aduciendo que Irán no estaba respetando el acuerdo de 2015. Otros países pueden debilitar las sanciones comerciales unilaterales. Por ejemplo, las sanciones de Estados Unidos contra Cuba no impidieron que otros países occidentales comerciaran con la isla. Las sanciones de la Casa Blanca han logrado poco más que ayudar a crear un vacío que otras naciones, como Canadá y Alemania, han llenado.

Proteger los derechos humanos Proteger y fomentar los derechos humanos en otros países es un elemento importante de la política exterior de muchas democracias. En ocasiones los gobiernos utilizan la política comercial para tratar de mejorar las políticas de derechos humanos de sus socios comerciales. Por ejemplo, como se explicó en el capítulo 5, durante mucho tiempo el gobierno estadounidense ha impuesto sanciones comerciales a la nación de Myanmar, en gran parte debido a las deplorables prácticas de derechos humanos en esa nación. A finales de 2012 Estados Unidos anunció que relajaría las sanciones comerciales contra

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Myanmar en respuesta a las reformas democráticas en ese país. De manera similar, en las décadas de 1980 y 1990, gobiernos occidentales impusieron sanciones comerciales a Sudáfrica como una forma de presionar a esa nación para que eliminara sus políticas de apartheid, las cuales constituían violaciones a los derechos humanos básicos.

ARGUMENTOS ECONÓMICOS A FAVOR DE LA INTERVENCIÓN Con el desarrollo de la nueva teoría del comercio y de la política comercial estratégica (vea el capítulo 6), los argumentos económicos a favor de la intervención gubernamental han resurgido en los años recientes. Hasta principios de la década de 1980, la mayoría de los economistas veían escasos beneficios en la intervención gubernamental y defendían con firmeza una política de libre comercio. Esa posición ha cambiado al margen del desarrollo de la política comercial estratégica aunque, como veremos en la siguiente sección, aún hay sólidos argumentos económicos para mantener una postura favorable al libre comercio.

El argumento de la industria incipiente El argumento de la industria incipiente es, por mucho, el argumento económico más antiguo para defender la intervención gubernamental. Alexander Hamilton lo propuso en 1792. Según ese argumento, muchos países en desarrollo tienen una ventaja comparativa potencial en manufactura, pero nuevas industrias no pueden competir inicialmente con industrias establecidas en los países desarrollados. Para permitir que se afiance la manufactura, el argumento es que los gobiernos deberían apoyar temporalmente a las nuevas industrias (con aranceles, cuotas de importación y subsidios), hasta que se hayan fortalecido lo suficiente como para competir en el escenario internacional. Ese argumento ha resultado atractivo para los gobiernos de las naciones en desarrollo durante los últimos 50 años, y el GATT ha reconocido el argumento de la industria incipiente como una razón legítima para el proteccionismo. No obstante, muchos economistas son críticos de ese argumento básicamente por dos razones. Primero, proteger la manufactura de la competencia extranjera no es positivo a menos que la protección ayude a la industria a ser eficiente. Sin embargo, en muchos casos la protección parece haber logrado poco más que fomentar el desarrollo de industrias ineficientes con escasas esperanzas de competir algún día en el mercado mundial. Por ejemplo, Brasil desarrolló la décima industria automotriz más grande del mundo protegiéndola con barreras arancelarias y cuotas. Sin embargo, una vez que se eliminaron esas barreras a finales de la década de 1980, las importaciones de automóviles se incrementaron y la industria automotriz brasileña se vio forzada a enfrentar el hecho de que, luego de 30 años de protección, era una de las más ineficientes del mundo.13

El famoso fabricante de puros José Castelar Cairo, mejor conocido como El Cueto, se dispone a enrollar un puro en La Habana, Cuba. Esben Hansen/123RF

Política gubernamental y comercio internacional Capítulo 7

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En segundo lugar, el argumento de la industria incipiente se basa en la suposición de que las compañías son incapaces de realizar inversiones eficientes a largo plazo solicitando préstamos al mercado de capitales nacional o internacional. En consecuencia, se ha solicitado a los gobiernos que subsidien inversiones a largo plazo. Considerando el desarrollo de los mercados globales de capitales en los últimos 20 años, esa suposición ya no es tan válida como alguna vez lo fue. En la actualidad, si un país en desarrollo tiene ventaja comparativa potencial en una industria manufacturera, las compañías en ese país deberían solicitar dinero en préstamo a los mercados de capital para financiar las inversiones requeridas. Con apoyo financiero, las compañías en países con ventaja comparativa potencial tienen un incentivo para enfrentar las pérdidas iniciales necesarias y obtener ganancias a largo plazo sin solicitar la protección gubernamental. Muchas compañías taiwanesas y sudcoreanas hicieron esto en industrias de textiles, semiconductores, máquinas herramientas, acero y del transporte. Por consiguiente, con los eficientes mercados globales de capitales, las únicas industrias que requerirían protección gubernamental serían aquellas que no son redituables.

Política comercial estratégica Algunos partidarios de la nueva teoría del comercio propusieron el argumento de la política comercial estratégica.14 Examinamos el argumento básico en el capítulo 6, cuando consideramos la nueva teoría del comercio, que sostiene que en las industrias donde las economías de escala sustanciales implican que el mercado mundial dará sostén de manera redituable sólo a unas cuantas compañías, los países pueden predominar en la exportación de ciertos productos simplemente porque cuentan con empresas que son capaces de aprovechar las ventajas de ser pioneras. El dominio a largo plazo de Boeing en la industria de aeronaves comerciales se atribuye a ese tipo de factores. El argumento de la política comercial estratégica tiene dos componentes. Primero, se considera que mediante acciones adecuadas un gobierno puede ayudar a elevar el ingreso nacional, si logra asegurar de algún modo que las compañías que tienen las ventajas de ser pioneras en una industria sean nacionales. Así, de acuerdo con el argumento de la política comercial estratégica, un gobierno debería utilizar subsidios para apoyar a las compañías prometedoras que están activas en industrias recientemente formadas. Los defensores de este argumento señalan que los apoyos sustanciales para I&D que otorgó el gobierno estadounidense a Boeing en las décadas de 1950 y 1960 probablemente ayudaron a inclinar a favor de Boeing el campo de competencia en el mercado de reciente surgimiento de aviones para pasajeros. (El primer avión comercial de Boeing, el 707, fue resultado de un plan militar.) Argumentos similares surgen en relación con el dominio de Japón en la producción de pantallas de cristal líquido (utilizadas en las computadoras). Aunque esas pantallas se inventaron en Estados Unidos, el gobierno japonés, en cooperación con grandes compañías electrónicas, dirigió su apoyo a la investigación en esa industria a finales de la década de 1970 y principios de la siguiente. El resultado fue que las compañías niponas, y no las estadounidenses, aprovecharon posteriormente las ventajas de ser pioneras en ese mercado. El segundo componente del argumento de la política comercial estratégica es que, para un gobierno, sería redituable intervenir en una industria ayudando a compañías nacionales a superar las barreras al ingreso creadas por empresas extranjeras que ya han cosechado las ventajas de ser pioneras. Ese argumento subyace en el apoyo gubernamental a Airbus, el principal competidor de Boeing. Formada en 1966 como un consorcio de cuatro compañías de Gran Bretaña, Francia, Alemania y España, Airbus tenía menos de 5 por ciento del mercado mundial de aeronaves comerciales cuando inició su producción a mediados de la década de 1970. En 2017 compartía el mercado con Boeing. ¿Cómo logró esto Airbus? Según el gobierno estadounidense, la respuesta es un subsidio de $18 mil millones por parte de los gobiernos de Gran Bretaña, Francia, Alemania y España.15 Sin ese subsidio, Airbus nunca habría sido capaz de irrumpir en el mercado mundial. Si esos argumentos son correctos, sirven de fundamento a la intervención gubernamental en el comercio internacional. Los gobiernos deberían enfocarse en tecnologías que podrían ser importantes en el futuro y utilizar los subsidios para apoyar el trabajo de desarrollo orientado a comercializar dichas tecnologías. Más aún, el gobierno debería otorgar subsidios a la exportación hasta que las compañías nacionales hayan establecido ventajas de ser pioneras en el mercado mundial. El apoyo gubernamental también podría justificarse si puede ayudar a las compañías nacionales a superar las ventajas de los competidores extranjeros al ser pioneros, y que logren surgir como competidoras viables en el mercado mundial (como en los ejemplos de Airbus y de la industria de semiconductores). En este caso, podría ser necesaria una combinación de protección del mercado nacional y subsidios para promover la exportación.

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OA 7-3 Resumir y explicar los argumentos contra la política comercial estratégica.

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Revisión del argumento a favor del libre comercio Los argumentos de política comercial estratégica de la nueva teoría del comercio sugieren una justificación económica para la intervención gubernamental en el comercio internacional. Esa justificación desafía la lógica del libre comercio irrestricto que se encuentra en el trabajo de los teóricos clásicos del comercio como Adam Smith y David Ricardo. En respuesta a ese desafío a la ortodoxia económica, varios economistas —incluyendo algunos de los responsables del desarrollo de la nueva teoría del comercio, como Paul Krugman— señalan que aunque la política comercial estratégica parece convincente en teoría, en la práctica quizá no funcione. Esa respuesta al argumento de la política comercial estratégica es la propuesta revisada a favor del libre comercio.16

REPRESALIA Y GUERRA COMERCIAL Krugman sostiene que una política comercial estratégica enfocada en establecer compañías nacionales en una posición dominante dentro de una industria global es una política para “empobrecer al vecino”, que aumenta el ingreso nacional a expensas de otros países. Una nación que intenta utilizar ese tipo de políticas probablemente generará represalias. En muchos casos, la guerra comercial resultante entre dos o más gobiernos intervencionistas dejará a todos los países en una peor situación, que si se adoptara un enfoque no intervencionista desde el principio. Si el gobierno de Estados Unidos respondiera al subsidio otorgado a Airbus aumentando sus propios subsidios a Boeing, por ejemplo, el resultado podría ser que los subsidios se cancelarían entre sí. En el proceso, los contribuyentes tanto europeos como estadounidenses terminarían sufragando una guerra comercial costosa y sin sentido, y tanto Europa como Estados Unidos estarían en una peor situación. Tal vez Krugman tenga razón al advertir sobre el peligro de que una política comercial estratégica conduzca a una guerra comercial. Sin embargo, el problema es cómo responder cuando los competidores ya están recibiendo apoyo a través de subsidios gubernamentales; es decir, ¿cómo deberían responder Boeing y Estados Unidos a los subsidios otorgados a Airbus? De acuerdo con Krugman, la respuesta probablemente sea no involucrarse en una acción de represalia, sino ayudar a establecer reglas del juego que minimicen el uso de subsidios que distorsionan el comercio. Eso es lo que pretende hacer la Organización Mundial del Comercio. También es posible recurrir a políticas antidumping para enfrentar a los competidores que reciben subsidios y que venden bienes a precios por debajo de sus costos de producción.

POLÍTICAS NACIONALES

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OA 7-4 Describir el desarrollo del sistema de comercio mundial y el problema actual del comercio.

Los gobiernos no siempre actúan en favor del interés nacional cuando intervienen en la economía; con frecuencia se ven influidos por grupos de interés con peso político. Un ejemplo de lo anterior es el apoyo de la Unión Europea a la Política Agrícola Común (PAC), que surgió por el poder político de los agricultores franceses y alemanes. La PAC beneficia a agricultores ineficientes y a los políticos que dependen del voto campesino, pero no a los consumidores de la UE, quienes terminan por pagar más por sus alimentos. Así, una razón adicional para no aceptar una política comercial estratégica, de acuerdo con Krugman, es que una política de ese tipo muy probablemente obedece a grupos de interés especial dentro de la economía, quienes la desviarán para favorecer a sus propios fines. Krugman concluye que en Estados Unidos, solicitar al Departamento de Comercio que ignore la política de intereses especiales mientras formula una política detallada para muchas industrias no es realista; establecer una política general de libre comercio, con excepciones otorgadas sólo bajo extrema presión, quizá no sea la política óptima según la teoría, pero podría ser la mejor al alcance del país.17

Desarrollo del sistema comercial mundial Los argumentos económicos apoyan el libre comercio irrestricto. Aunque muchos gobiernos reconocen el valor de esos argumentos, no se muestran dispuestos a reducir de forma unilateral sus barreras comerciales por temor de que otras naciones no hagan lo mismo. Considere el problema de que dos países vecinos, por ejemplo, Brasil y Argentina, tengan que decidir si reducen las barreras comerciales entre

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ellos. En principio, el gobierno de Brasil podría favorecer la reducción de barreras comerciales, pero quizá no esté dispuesto a actuar en consecuencia ante el temor de que Argentina no proceda de igual forma. Incluso el gobierno podría temer que los argentinos saquen ventaja de las bajas barreras comerciales de Brasil para ingresar al mercado brasileño, mientras continúan dejando fuera los productos brasileños de su mercado usando barreras comerciales elevadas. El gobierno argentino tal vez considere que se enfrenta al mismo dilema. La esencia del problema es una falta de confianza. Ambos gobiernos reconocen que sus respectivas naciones se beneficiarán de menores barreras comerciales entre sí, pero ninguno de ellos está dispuesto a reducir las barreras por temor de que el otro no haga lo mismo.18 Ese punto muerto podría resolverse si ambos países negocian un conjunto de reglas que rijan el comercio bilateral y reduzcan las barreras comerciales. Pero, ¿quién vigilará a los gobiernos para asegurarse de que respeten las reglas comerciales? ¿Y quién impondrá sanciones a cualquiera de los dos gobiernos en caso de que infrinjan las reglas? Ambos gobiernos podrían establecer un organismo independiente que actúe como árbitro, quien se encargaría de supervisar el comercio entre los países, asegurarse de que ninguno de los dos engañe e imponer sanciones en caso de que alguno infrinja las reglas comerciales. Aunque quizá parezca poco probable que algún gobierno comprometa su soberanía nacional sometiéndose a un acuerdo de ese tipo, desde la Segunda Guerra Mundial ha evolucionado un marco comercial que tiene precisamente esas características. Durante sus primeros 50 años, ese organismo se conoció como Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT). Desde 1995, se conoce como Organización Mundial del Comercio (OMC). Ahora nos ocuparemos de la evolución y el funcionamiento del GATT y de la OMC.

DE SMITH A LA GRAN DEPRESIÓN Como vimos en el capítulo 5, el argumento teórico a favor del libre comercio se remonta a finales del siglo xviii y al trabajo de Adam Smith y David Ricardo. Como política gubernamental, el libre comercio fue aceptado oficialmente por primera vez en Gran Bretaña en 1846, cuando el Parlamento de ese país derogó las Leyes del Maíz, las cuales establecieron un elevado arancel a las importaciones de ese cereal. Los objetivos del arancel de las Leyes del Maíz eran aumentar los ingresos gubernamentales y proteger a los productores británicos de maíz. Desde la década de 1820 cada año se presentaban propuestas en el Parlamento a favor del libre comercio; en esa época, David Ricardo era miembro de dicho órgano legislativo. Sin embargo, la protección a los agricultores fue retirada sólo como resultado de un amplio debate cuando los efectos de una cosecha fallida en Gran Bretaña se combinaron con la amenaza inminente de hambruna en Irlanda. Ante la adversidad y el sufrimiento considerables entre la población, el Parlamento revirtió de manera restringida la posición que había adoptado durante mucho tiempo. Durante los siguientes 80 años y como una de las potencias comerciales del mundo, Gran Bretaña propuso el argumento en favor de la liberalización del comercio, pero el gobierno británico era una voz en el desierto. Sus principales socios comerciales no apoyaban la política británica del libre comercio unilateral. La única razón por la que Gran Bretaña mantuvo esa política durante tanto tiempo era que, como la principal nación exportadora del mundo, tenía mucho más que perder con una guerra comercial que cualquier otro país. En la década de 1930, el intento de los británicos por estimular el libre comercio quedó enterrado bajo las ruinas económicas de la Gran Depresión. Los problemas económicos eran complejos en 1930, cuando el Congreso de Estados Unidos aprobó el arancel Smoot-Hawley. Con la finalidad de evitar un aumento en el desempleo protegiendo a las industrias nacionales y alejando la demanda de los consumidores de los productos extranjeros, la Ley Smoot-Hawley erigió un enorme muro de barreras arancelarias. Casi todas las industrias fueron recompensadas con su arancel “a la medida”. La Ley Smoot-Hawley tuvo un efecto pernicioso sobre el empleo en el extranjero. Otros países reaccionaron elevando sus propias barreras arancelarias. Las exportaciones de Estados Unidos se desplomaron en consecuencia, y el mundo se hundió más en la Gran Depresión.19

1947-1979: GATT, LIBERALIZACIÓN DEL COMERCIO Y CRECIMIENTO ECONÓMICO El daño económico causado por las políticas comerciales para “arruinar al vecino” que promovió la Ley Smoot-Hawley ejerció una profunda influencia en las instituciones económicas y la ideología del mundo después de la Segunda Guerra Mundial. Estados Unidos emergió del conflicto bélico

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victorioso y con dominio económico. Después de la debacle de la Gran Depresión, la opinión en el Congreso estadounidense se había inclinado fuertemente en favor del libre comercio. Bajo el liderazgo de Estados Unidos, en 1947 se fundó el GATT. El GATT fue un acuerdo multilateral cuyo objetivo era liberalizar el comercio eliminando aranceles, subsidios, cuotas de importación y mecanismos similares. Desde su fundación en 1947 hasta que fue sustituido por la OMC, los miembros del GATT aumentaron en número, desde 19 hasta más de 120 naciones. El GATT no intentó liberalizar restricciones comerciales de un solo golpe; eso habría sido imposible. Más bien, la reducción de aranceles se distribuyó en ocho rondas. En sus primeros años, el GATT tuvo gran éxito en muchos sentidos. Por ejemplo, el arancel promedio en Estados Unidos disminuyó desde casi 92 por ciento entre la Ronda de Ginebra en 1947 y la Ronda de Tokio de 1973 a 1979. En concordancia con los argumentos teóricos propuestos por Ricardo y que revisamos en el capítulo 5, el cambio hacia el libre comercio bajo la supervisión del GATT pareció estimular el crecimiento económico.

1980-1993: TENDENCIAS PROTECCIONISTAS Durante la década de 1980 y principios de la siguiente, el sistema comercial erigido por el GATT entró en tensión conforme las presiones por un mayor proteccionismo aumentaron alrededor del mundo. Había tres razones por el aumento de esas presiones durante la década de 1980. Primero, el éxito económico de Japón durante esa época puso en tensión al sistema comercial mundial (de manera similar a como el éxito de China está generando tensiones actualmente). Japón estaba en ruinas cuando se creó el GATT). Sin embargo, a principios de la década de 1980, era la segunda economía más grande del mundo y el mayor exportador. El éxito japonés en industrias como la automotriz y la de semiconductores podría haber sido suficiente para poner en tensión al sistema comercial mundial. La situación empeoró por la percepción generalizada en Occidente de que, a pesar del bajo nivel de las tasas arancelarias y de los subsidios, los mercados nipones estaban cerrados a las importaciones y a la inversión extranjera a través de barreras comerciales administrativas. Segundo, el sistema comercial mundial estaba en tensión por el persistente déficit comercial en la economía más grande del mundo, Estados Unidos. Las consecuencias del déficit estadounidense incluían dolorosos ajustes en las industrias automotriz, de máquinas-herramientas, semiconductores, acerera y textil, donde los productores nacionales perdieron participación de mercado de manera constante frente a los competidores extranjeros. El desempleo resultante dio origen a nuevas demandas en el Congreso de Estados Unidos por obtener protección frente a las importaciones. Una tercera razón para la tendencia hacia un mayor proteccionismo fue que muchos países encontraron formas de esquivar las regulaciones del GATT. Las restricciones voluntarias de exportación (RVE) bilaterales eludieron los acuerdos del GATT, porque ni el país importador ni el exportador presentaban quejas ante la burocracia del GATT en Ginebra; y sin una queja interpuesta, la burocracia del GATT no podía hacer nada. Los países exportadores estuvieron de acuerdo en someterse a las RVE para evitar más aranceles punitivos. Uno de los ejemplos más conocidos fue la RVE en la industria automotriz entre Japón y Estados Unidos, mediante la cual los productores japoneses se comprometieron a limitar sus exportaciones de automóviles hacia Estados Unidos, como una forma de mitigar las crecientes tensiones comerciales. Según un estudio del Banco Mundial, 16 por ciento de las importaciones de los países industrializados en 1986 estuvieron sometidas a barreras comerciales no arancelarias, como las RVE.20

LA RONDA DE URUGUAY Y LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO En contra del antecedente de crecientes presiones a favor del proteccionismo, en 1986 los miembros del GATT iniciaron su octava ronda de negociaciones para reducir los aranceles, la Ronda de Uruguay (llamada así porque tuvo lugar en ese país). Ésta fue la ronda más ambiciosa de negociaciones. Hasta entonces, las reglas del GATT se habían aplicado sólo al comercio de bienes manufacturados y materias primas. En la Ronda de Uruguay, los países miembros buscaron extender las reglas del GATT para cubrir el comercio de servicios. Asimismo, pretendían redactar las reglas que regirían la protección de la propiedad intelectual, pero también reducir subsidios a la agricultura y fortalecer los mecanismos de supervisión y cumplimiento del GATT. La Ronda de Uruguay se prolongó durante siete años antes de lograr un acuerdo el 15 de diciembre de 1993. El acuerdo entró en vigor el 1 de junio de 1995. La Ronda de Uruguay incluyó las siguientes disposiciones:

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1. Los aranceles a los bienes industriales se reducirían en más de un tercio, y se eliminarían los aranceles a más de 40 por ciento de los bienes manufacturados. 2. Las tasas arancelarias promedio impuestas por las naciones desarrolladas a los bienes manufacturados se reducirían a menos de 4 por ciento del valor, su menor nivel en la historia moderna. 3. Los subsidios agrícolas se reducirían sustancialmente. 4. Las reglas del GATT referentes al comercio justo y el acceso a mercados se extenderían para abarcar una amplia gama de servicios. 5. Las reglas del GATT también se extenderían para brindar mayor protección a patentes, derechos de autor y marcas registradas (propiedad intelectual). 6. Las barreras al comercio de textiles se reducirían significativamente durante los siguientes 10 años. 7. La Organización Mundial del Comercio se creó para poner en marcha el acuerdo del GATT.

La Organización Mundial del Comercio La OMC actúa como una organización coordinadora que abarca al GATT junto con dos nuevos organismos hermanos: uno referente a servicios, y el otro relacionado con la propiedad intelectual. El Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (GATS) ha tomado la iniciativa de extender los acuerdos de libre comercio a los servicios. El Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC o TRIP) es un intento por reducir las brechas en la forma como se protegen los derechos de propiedad intelectual alrededor del mundo, y para someter éstos a reglas internacionales comunes. La OMC ha asumido la responsabilidad de ser árbitro en las disputas comerciales, así como la de supervisar las políticas comerciales de los países miembros. Mientras que la OMC opera, al igual que el GATT, sobre la base del consenso, en el área de solución de controversias, los países miembros ya no tienen atribuciones para bloquear la adopción de las resoluciones de arbitraje. Las resoluciones del panel de arbitraje sobre disputas comerciales entre los países miembros son adoptadas automáticamente por la OMC, a menos que haya consenso para rechazarlas. Los países que, de acuerdo con el panel de arbitraje, hayan infringido las reglas del GATT tienen la opción de apelar ante un organismo permanente, pero el veredicto de éste tiene carácter inapelable. Si los infractores no cumplen con las recomendaciones del panel de arbitraje, los socios comerciales tienen derecho a recibir compensación o, como último recurso, a imponer sanciones comerciales (proporcionales). Cada etapa del procedimiento está sometida a estrictos límites de tiempo. Así, la OMC tiene algo de lo que carecía el GATT: dientes.21

OMC: LA EXPERIENCIA HASTA AHORA En 2019 la OMC tenía 164 miembros, incluyendo a China, que se incorporó a finales de 2001, y a Rusia, que se unió en 2012. En conjunto, los miembros de la OMC representan 98 por ciento del comercio mundial. Desde su fundación, la OMC se ha colocado a la vanguardia de los esfuerzos por promover el libre comercio global. Sus fundadores expresaron su creencia de que los mecanismos de cumplimiento otorgados a la OMC la harían más efectiva que el GATT para supervisar las reglas comerciales. La gran esperanza era que la OMC surgiera como un defensor y facilitador eficaz de futuros acuerdos comerciales, sobre todo en áreas como la de servicios. La experiencia hasta ahora ha arrojado resultados diversos. Después del ímpetu inicial, desde finales de la década de 1990, la OMC ha sido incapaz de lograr acuerdos para reducir aún más las barreras al comercio internacional, y al comercio en general y a la inversión. Ha habido un progreso muy lento con la actual ronda de pláticas comerciales (la Ronda de Doha). También hubo un retroceso con el resurgimiento del proteccionismo, aunque limitado, después de la crisis financiera de 2008 y 2009. Más recientemente, en 2016 el voto a favor del retiro de Gran Bretaña de la Unión Europea (Brexit) y la elección de Donald Trump a la presidencia de Estados Unidos indican que el mundo podría retornar hacia un mayor proteccionismo. Esos hechos suscitan diversas preguntas acerca de la dirección futura de la OMC. En particular, Donald Trump ha expresado ambivalencia en torno al valor de la OMC, y bajo su liderazgo Estados Unidos ha dado marcha atrás en su apoyo a esa institución.

La OMC como vigilante global Las primeras dos décadas en la existencia de la OMC indican que sus mecanismos de vigilancia y cumplimiento han tenido un efecto positivo.22 Entre 1995 y 2018 se presentaron ante la OMC más

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de 500 disputas comerciales entre los países miembros.23 Comparemos esa cifra con un total de 196 casos que manejó el GATT durante casi medio siglo. De los casos dirimidos en la OMC, tres cuartas partes se resolvieron mediante consultas informales entre las naciones involucradas. Resolver el resto de ellos implicó procedimientos más formales, pero también con éxito. En general, los países implicados suelen aceptar las recomendaciones de la OMC. El hecho de que los países recurran a la OMC representa un voto de confianza importante hacia los procedimientos de resolución de disputas de la organización.

Acuerdos comerciales expandidos Como se explicó, la Ronda de Uruguay de las negociaciones del GATT extendieron las reglas del comercio global para incluir el comercio de servicios. La OMC tenía la función de servir de intermediario en futuros acuerdos para abrir el comercio global en el sector de servicios. La OMC también tenía el incentivo de extender su alcance para abarcar regulaciones a la inversión extranjera directa, algo que el GATT nunca hizo. Dos de las primeras industrias en las cuales se pretendía efectuar reformas eran las de telecomunicaciones y de servicios financieros globales. En febrero de 1997 la OMC negoció un acuerdo para lograr que los países acordaran abrir a la competencia sus mercados de telecomunicaciones, permitiendo así que operadores extranjeros compraran participación en compañías proveedoras nacionales de telecomunicaciones y estableciendo un conjunto de reglas comunes para la competencia justa. La mayoría de los mercados más grandes del mundo —incluyendo Estados Unidos, la Unión Europea y Japón— se liberalizaron por completo el 1 de enero de 1998, cuando el acuerdo entró en vigor. Todas las formas de servicio básico de telecomunicaciones quedaron cubiertas, incluyendo telefonía de voz, datos, y comunicaciones satelitales y de radio. Muchas compañías de telecomunicaciones respondieron positivamente al acuerdo, señalando que les daría mucho mayor capacidad para ofrecer a sus clientes corporativos un negocio integral, es decir, un servicio global y continuo para todas sus necesidades corporativas en una sola cuenta. A esto le siguió en diciembre de 1997 un acuerdo para liberalizar el comercio transfronterizo de servicios financieros. El acuerdo abarcaba más de 95 por ciento del mercado mundial de servicios financieros. Con el acuerdo que entró en vigor a principios de marzo de 1999, 102 países se comprometieron a abrir a la competencia extranjera (en distintos grados) sus sectores bancarios, de valores y de seguros. Al igual que el acuerdo sobre telecomunicaciones, cubre no solamente el comercio transfronterizo, sino también la inversión extranjera directa. Setenta países coincidieron en reducir de manera importante o incluso erradicar las barreras a la inversión extranjera directa en su sector de servicios financieros. Estados Unidos y la Unión Europea (con pocas excepciones) están abiertos por completo a la inversión interna por parte de bancos, aseguradoras y compañías bursátiles con sede en el extranjero. Como parte del acuerdo, muchos países asiáticos realizaron importantes concesiones que permiten por primera vez una participación significativa de empresas extranjeras en sus sectores de servicios financieros.

EL FUTURO DE LA OMC: ASUNTOS SIN RESOLVER Y LA RONDA DE DOHA Desde los éxitos alcanzados en la década de 1990, la Organización Mundial del Comercio ha luchado por lograr progreso en el frente del comercio internacional. Confrontados con una economía mundial que redujo su crecimiento después de 2001, muchos gobiernos nacionales se han mostrado renuentes a aceptar una nueva ronda de políticas diseñadas para reducir las barreras comerciales. La oposición política a la OMC se ha fortalecido en muchos países. Algunos políticos y organizaciones no gubernamentales culpan a la OMC, como el rostro público de la globalización, por una diversidad de calamidades, incluyendo elevado desempleo, degradación ambiental, condiciones laborales deplorables en las naciones en desarrollo, caída de los salarios reales entre los sectores de menores ingresos en las naciones desarrolladas, y una creciente desigualdad en el ingreso. El rápido despunte de China como nación comercial dominante también ha jugado un papel en esta situación. Con sentimientos similares a los que despertaba Japón hace 25 años, muchos perciben que China está fallando en cumplir con las reglas comerciales internacionales, aun cuando forma parte de la OMC. Con ese trasfondo político adverso, aún falta mucho por hacer en el frente comercial internacional. Cuatro temas prioritarios de la agenda de la OMC son las políticas antidumping, el alto nivel de proteccionismo en el sector agrícola, la falta de una sólida protección de los derechos sobre la propiedad intelectual en muchas naciones, y las persistentes altas tasas arancelarias sobre bienes no

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agrícolas y servicios en muchos países. Analizaremos cada uno antes de considerar la ronda más reciente de negociaciones entre los miembros de la OMC para reducir las barreras comerciales, la Ronda de Doha, que comenzó en 2001 y que ahora parece estar estancada.

Acciones antidumping Las acciones antidumping proliferaron durante las décadas de 1990 y 2000. Las reglas de la OMC permiten a los países imponer derechos antidumping a bienes extranjeros que se venden a menores precios que en su país de origen o por debajo de su costo de producción, cuando los productores nacionales logran demostrar que resultan perjudicados. Por desgracia, la definición más bien ambigua de lo que constituye “dumping” ha demostrado ser un vacío legal que muchos países están aprovechando para buscar el proteccionismo. Entre 1995 y diciembre de 2017, los miembros de la OMC reportaron la implementación de unas 5,529 acciones antidumping a la OMC. India inició el mayor número de acciones antidumping, unas 888; la UE inició 502 durante el mismo periodo, y Estados Unidos, 659. China presentó 1,269 quejas; Corea del Sur, 417; Estados Unidos, 283; Taipéi (China), 296, y Japón, 202. Las acciones antidumping parecen concentrarse en ciertos sectores de la economía, como las industrias de metales básicos (por ejemplo, aluminio y acero), de productos químicos, de plástico y de maquinaria y equipo eléctrico.24 Esos sectores representan aproximadamente 70 por ciento de todas las acciones antidumping reportadas ante la OMC. Desde 1995 esos cuatro sectores se han caracterizado por periodos de intensa competencia y exceso de capacidad productiva, lo que condujo a precios y utilidades bajos (o pérdidas) para las compañías de esas industrias. Por consiguiente, es razonable plantear la hipótesis de que el alto nivel de acciones antidumping en esas industrias representa un intento de los fabricantes afectados para utilizar el proceso político en sus naciones en busca de protección frente a los competidores extranjeros, quienes parecen ejercer una competencia injusta. Mientras que algunos de esos reclamos tienen fundamento, el proceso puede politizarse, ya que los representantes de las compañías y sus empleados cabildean con los funcionarios gubernamentales para “proteger empleos nacionales frente a la competencia extranjera injusta”; por su parte, los funcionarios de gobierno, conscientes de la necesidad de obtener votos en las próximas elecciones, presionan para iniciar acciones antidumping. La OMC está claramente preocupada por el uso de políticas antidumping, y sugiere que esto refleja tendencias proteccionistas persistentes y presión de los países miembros para fortalecer las regulaciones que rigen la imposición de derechos antidumping.

Proteccionismo en la agricultura Otro foco de atención de la OMC es el alto nivel de aranceles y subsidios en el sector agrícola de muchas economías. Por lo general, las tasas arancelarias para los productos agrícolas son mucho mayores que las que se aplican a los productos manufacturados o los servicios. Por ejemplo, las tasas arancelarias promedio para los productos no agrícolas entre las naciones desarrolladas son de alrededor de 2 por ciento. Sin embargo, en el caso de los productos agrícolas las tasas arancelarias promedio son de 15.4 por ciento en Canadá, 11.9 por ciento en la Unión Europea, 17.4 por ciento en Japón y 4.8 por ciento en Estados Unidos.25 La implicación de esto es que en los países con aranceles elevados los consumidores pagan precios significativamente más altos que lo necesario por productos agrícolas importados, lo cual les deja menos dinero para gastar en otros bienes y servicios. Las tasas arancelarias históricamente elevadas a los productos agrícolas reflejan un deseo de proteger a la agricultura nacional y a las comunidades campesinas tradicionales de la competencia extranjera. Además de aranceles altos, los productores agrícolas también se benefician de subsidios significativos. Según estimaciones de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), en promedio, los subsidios gubernamentales representan alrededor de 17 por ciento del costo de la producción agrícola en Canadá, 21 por ciento en Estados Unidos, 35 por ciento en la Unión Europea y 59 por ciento en Japón.26 Los países de la OCDE gastan más de $300 mil millones al año en subsidios agrícolas. No debería sorprender que la combinación de elevadas barreras arancelarias y subsidios introduzca importantes distorsiones en la producción de bienes agrícolas y en el comercio internacional correspondiente. El efecto neto es un aumento en los precios a los consumidores, reducción del volumen del comercio agrícola y estímulo a la sobreproducción de bienes con subsidios altos (por lo general, el gobierno compra los excedentes). Como el comercio global en el sector agrícola representa actualmente

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Operaciones productivas en la granja lechera J. M. Larson. Mark Elias/Bloomberg/Getty Images

alrededor de 10 por ciento del comercio total, la OMC considera que eliminar las barreras arancelarias y los subsidios elevaría significativamente el nivel general del comercio, reduciría los precios a los consumidores, e impulsaría el crecimiento económico al destinar los recursos para la inversión a usos más productivos. Según estimaciones del Fondo Monetario Internacional, la eliminación de aranceles y subsidios a los productos agrícolas mejoraría el bienestar económico global en $128 mil millones anualmente.27 Otros estiman que las ganancias podrían alcanzar $182 mil millones.28 Los principales defensores del sistema vigente son las naciones avanzadas del mundo, que desean proteger sus sectores agrícolas de la competencia de productores de bajo costo en los países en desarrollo. En contraste, estos últimos han presionado fuertemente para iniciar reformas que permitan a sus productores mayor acceso a los mercados protegidos de las naciones desarrolladas. Las estimaciones indican que eliminar todos los subsidios a la producción agrícola tan sólo en los países de la OCDE devolvería a las naciones en desarrollo tres veces más que toda la ayuda extranjera que reciben actualmente por parte de los países de la OCDE.29 En otras palabras, el libre comercio en el sector agrícola podría dar el impulso inicial al crecimiento económico de las naciones más pobres del mundo y mitigar la pobreza global.

Protección de la propiedad intelectual Otro asunto que ha cobrado importancia creciente para la OMC es la protección de la propiedad intelectual. El acuerdo de Uruguay en 1995 que estableció la OMC también incluía un acuerdo para proteger la propiedad intelectual (Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio, también conocido como acuerdo ADPIC o TRIP). Las regulaciones del ADPIC obligan a los miembros de la OMC a otorgar y proteger patentes durante un periodo de al menos 20 años, y derechos de autor durante 50 años. Los países ricos debían cumplir las reglas en un plazo máximo de un año. Las naciones pobres —donde tal protección por lo general era mucho menor— tenían cinco años de gracia, en tanto que las muy pobres tendrían 10 años. La base para ese acuerdo fue una fuerte creencia entre las naciones firmantes de que la protección de la propiedad intelectual a través de patentes, marcas registradas y derechos de autor debe ser un elemento esencial del sistema de comercio internacional. Protecciones inadecuadas de la propiedad intelectual reducen el incentivo para la innovación. Como la innovación es un impulsor fundamental del crecimiento económico y del aumento en los niveles de vida, el argumento era que se necesitaba un acuerdo multilateral para proteger la propiedad intelectual. Sin un acuerdo de ese tipo, se temía que los productores residentes en un país (por ejemplo, India) pudieran vender imitaciones de innovaciones patentadas anteriormente en otro país (por ejemplo, Estados Unidos), lo cual afecta al comercio internacional de dos formas. Primero, reduce las oportunidades del innovador original que vive en Estados Unidos de exportar hacia India. Segundo, en la

E NF O Q U E E N LO S PA Í SES Estimación de las ganancias comerciales de Estados Unidos Un estudio publicado por el Institute for International Economics intentó estimar las ganancias para la economía estadounidense a partir del libre comercio. Según el estudio, gracias a las reducciones en las barreras arancelarias en el marco del GATT y la OMC desde 1947, en 2003 el producto interno bruto (PIB) de Estados Unidos era 7.3 por ciento más alto de lo que sería en otras circunstancias. Los beneficios ascendían a casi $1 billón al año, o $9,000 adicionales de ingreso para cada hogar estadounidense anualmente. El mismo estudio trató de estimar qué sucedería si Estados Unidos firmara acuerdos de libre comercio con todos sus socios comerciales reduciendo las barreras arancelarias de todos los bienes y servicios a cero. Usando diversos métodos para estimar el impacto, el estudio concluyó que podrían obtenerse ganancias anuales adicionales de entre $450 mil millones y $1.3 billones. Ese avance final hacia el libre comercio, según los autores del estudio, podría elevar con seguridad los ingresos del hogar estadounidense promedio en $4,500 al año. Los autores también intentaron estimar la escala y el costo de la alteración en el empleo como resultado de un movimiento hacia el libre comercio universal. Si el país aboliera todas las barreras arancelarias, en ciertos sectores se perderían empleos, pero en otros se crearían más. Considerando datos históricos como guía, estimaron que se perderían 226,000

empleos cada año debido a la expansión del comercio, aunque unos dos tercios de los puestos de trabajo perdidos se recuperarían después de un año. Sin embargo, esos nuevos empleos tendrían un salario entre 13 y 14 por ciento menor que aquellos a los que sustituyeron. El estudio concluyó que los costos de ajuste sumarían unos $54 mil millones al año, sobre todo en la forma de menores salarios de por vida para aquellos cuyos empleos se vieron afectados como resultado del libre comercio. Sin embargo, para compensar lo anterior, habría un mayor crecimiento económico como resultado del libre comercio, con la creación de muchos nuevos empleos y el aumento del ingreso familiar, generando ganancias netas para la economía de entre $450 mil millones y $1.3 billones al año. En otras palabras, las ganancias anuales estimadas a partir del comercio serían mucho mayores que los costos anuales estimados asociados con la alteración de la planta laboral, y las personas que resultarían beneficiadas superarían en número a las que se verían perjudicadas como resultado del cambio hacia un régimen de libre comercio universal. Fuente: S. C. Bradford, P. L. E. Grieco y G. C. Hufbauer, “The Payoff to America from Global Integration”, en The United States and the World Economy: Foreign Policy for the Next Decade, C. F. Bergsten, ed. (Washington, DC: Institute for International Economics, 2005).

medida en que el productor indio sea capaz de exportar su imitación pirata hacia otros países, también se reducen las oportunidades del inventor estadounidense para exportar hacia esos países. Asimismo, se podría argumentar que como se reduce el tamaño del mercado mundial total para el innovador, también disminuye su incentivo para desarrollar innovaciones riesgosas y costosas. El efecto neto sería menos innovaciones en la economía mundial y menor crecimiento económico.

Acceso al mercado para bienes no agrícolas y servicios Aunque la OMC y el GATT han dado pasos agigantados para reducir las tasas arancelarias a los productos no agrícolas, aún falta mucho por hacer. Si bien la mayoría de las naciones desarrolladas han reducido sus tasas arancelarias a los productos industriales por debajo de 4 por ciento de su valor, todavía existen excepciones. En particular, mientras que los aranceles son bajos en promedio, persisten tasas arancelarias elevadas a ciertas importaciones en las naciones desarrolladas, lo cual limita el acceso al mercado y el crecimiento económico. Por ejemplo, Australia y Corea del Sur, ambos miembros de la OCDE, aún tienen en vigor aranceles consolidados de 15.1 y 24.6 por ciento, respectivamente, para las importaciones de equipo de transportación (los aranceles consolidados son la tasa máxima que se puede cobrar y que con frecuencia, aunque no siempre, es la tasa que se cobra). En cambio, los aranceles consolidados a las importaciones de equipo de transportación en Estados Unidos, la Unión Europea y Japón son de 2.7, 4.8 y 0 por ciento, respectivamente. Un área de especial preocupación son las elevadas tasas arancelarias de bienes seleccionados procedentes de naciones en desarrollo e importados por países desarrollados. Asimismo, los aranceles sobre servicios siguen siendo más altos que sobre los bienes industriales. El arancel promedio para los servicios de negocios y financieros importados por Estados Unidos, por ejemplo, es de 8.2 por ciento, por la UE es de 8.5 por ciento y por Japón es de 19.7 por ciento. 30 221

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Considerando el valor creciente del comercio transfronterizo de servicios, cabría esperar que la reducción de esas tasas arancelarias genere ganancias sustanciales. La OMC quisiera reducir aún más los aranceles y reducir el alcance del uso selectivo de las tasas arancelarias altas. El objetivo último es reducir las tasas arancelarias a cero. Aunque esto quizá suene ambicioso, 40 naciones ya han reducido a cero sus aranceles a los productos de tecnología de la información, de manera que existe un precedente. El trabajo empírico indica que mayores reducciones en las tasas arancelarias promedio tendientes a cero generarían ganancias considerables. Una estimación de economistas del Banco Mundial indica que un amplio acuerdo comercial global derivado de las negociaciones de Doha aumentaría el ingreso mundial en $263 mil millones anualmente, de los cuales $109 mil millones se dirigirían a los países pobres.31 Otra estimación de la OCDE calcula una cifra más cercana a los $300 mil millones anuales.32 Vea la sección Enfoque en los países para conocer estimaciones de los beneficios para la economía estadounidense a partir del libre comercio. Yendo un poco más lejos, a la OMC le gustaría reducir las tasas arancelarias a las importaciones de bienes no agrícolas en las naciones en desarrollo. Muchas de esas naciones utilizan el argumento de la industria incipiente para justificar la imposición persistente de elevados aranceles; sin embargo, dichas tasas necesitan reducirse en esas naciones para que éstas puedan cosechar todos los beneficios del comercio internacional. Por ejemplo, los aranceles consolidados de 53.9 por ciento a las importaciones de equipo de transporte por parte de India, y de 33.6 por ciento a las importaciones que realiza Brasil, al aumentar los precios a nivel nacional, ayudan a proteger a productores locales ineficientes y limitan el crecimiento económico al reducir el ingreso real de los consumidores, quienes deben pagar más por el equipo de transportación y por los servicios relacionados.

Una nueva ronda de pláticas: Doha En 2001 la OMC inició una nueva ronda de negociaciones entre los Estados miembros con la finalidad de liberalizar aún más la estructura del comercio global y de la inversión. Para esa reunión, eligió la remota ciudad de Doha en el Estado de Qatar, en el Golfo Pérsico. Originalmente, se planeó que las pláticas durarían tres años, pero se han prolongado durante 17 años y actualmente están paralizadas. La agenda de Doha incluye reducir aranceles a bienes industriales y servicios, eliminar gradualmente subsidios a productores agrícolas, reducir barreras a la inversión extranjera y limitar el uso de leyes antidumping. En la actualidad, las pláticas continúan. Se han caracterizado por un progreso vacilante marcado por contratiempos importantes y fechas límite incumplidas. Una reunión en septiembre de 2003 en Cancún, México, no tuvo éxito sobre todo porque no hubo acuerdo sobre cómo proceder para reducir los subsidios y aranceles a los productos agrícolas; la UE, Estados Unidos e India, entre otros, se mostraron menos que dispuestos a reducir aranceles y subsidios a sus agricultores, quienes tienen influencia política, en tanto que países como Brasil y algunas naciones de África occidental deseaban libre comercio tan pronto como fuera posible. En 2004 tanto Estados Unidos como la UE dieron un impulso determinante para reanudar las pláticas. Sin embargo, desde entonces, no se ha realizado ningún progreso, y las pláticas se mantienen estancadas debido principalmente a los desacuerdos en torno a qué tan profundos deberían ser los recortes en los subsidios a los productores agrícolas. Hasta 2018 la meta era reducir aranceles para bienes manufacturados y agrícolas entre 60 y 70 por ciento, así como disminuir subsidios a la mitad de su nivel actual; sin embargo, lograr que las naciones se pongan de acuerdo sobre esas metas ha resultado bastante difícil.

ACUERDOS MULTILATERALES Y BILATERALES En respuesta al evidente fracaso de la Ronda de Doha para lograr algún progreso, muchas naciones han decidido firmar acuerdos comerciales multilaterales o bilaterales, los cuales son acuerdos comerciales recíprocos entre dos o más socios. Por ejemplo, en 2014 Australia y China firmaron un acuerdo comercial bilateral. De manera similar, en marzo de 2012 Estados Unidos entró en un acuerdo comercial bilateral con Corea del Sur. Con ese acuerdo, 80 por ciento de las exportaciones estadounidenses de productos de consumo e industriales quedaron libres de impuestos, y 95 por ciento del comercio bilateral de productos industriales y de consumo estarían exentos de impuestos en 2017 (el acuerdo se revisó en 2018; vea el Caso final). Se estimaba que el acuerdo aumentaría el PIB de Estados Unidos entre $10 mil y $12 mil millones. Durante la administración de Obama, Estados Unidos firmó dos grandes acuerdos comerciales multilaterales: uno con otros 11 países de la Cuenca del Pacífico que incluyen Australia, Nueva Zelanda, Japón, Malasia y Chile (el TPP), y otro con la Unión Europea. No obstante,

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con el ascenso de Donald Trump a la presidencia, Estados Unidos se retiró del TPP (aunque las 11 naciones restantes siguieron adelante con un acuerdo revisado) y quedó congelado el acuerdo comercial que se había negociado con la Unión Europea. Los acuerdos comerciales multilaterales y bilaterales tienen la finalidad de obtener ganancias a partir del comercio más allá de los acuerdos alcanzables actualmente en el marco de los tratados de la OMC. Los acuerdos comerciales multilaterales y bilaterales se rigen por las directrices de la OMC, y los países que entran a esos acuerdos deben notificar al respecto a la OMC. Hasta 2019 estaban vigentes más de 470 acuerdos comerciales regionales o bilaterales. Como reflejo de la falta de progreso en la Ronda de Doha, el número de tales acuerdos se ha incrementado significativamente desde 2000, cuando tan sólo 94 estaban vigentes.

EL SISTEMA COMERCIAL MUNDIAL BAJO AMENAZA En 2016 hubo dos acontecimientos que desafiaron la creencia, sostenida durante mucho tiempo, de que había consenso global tras los intentos de 70 años por aceptar el libre comercio y reducir las barreras al flujo transfronterizo de bienes y servicios. El primero fue la decisión de los británicos de retirarse de la Unión Europea después de un referendo nacional (Brexit). Analizaremos el Brexit con más detalle en el capítulo 9, pero vale la pena destacar que la intención de los británicos de retirarse de la que se considera una de las zonas de libre comercio más exitosas del mundo es un gran revés para quienes argumentan que el libre comercio es algo positivo. El segundo hecho fue el triunfo de Donald Trump en las elecciones presidenciales de 2016 en Estados Unidos. Como vimos en el capítulo 6, Trump parece tener una concepción mercantilista del comercio. Al parecer, se opone a muchos acuerdos de libre comercio. De hecho, una de sus primeras acciones al asumir el cargo fue retirar a Estados Unidos del Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica, una zona de libre comercio de 12 naciones que estaba próxima a la ratificación. A principios de 2018 impuso aranceles a las importaciones de paneles solares, lavadoras, acero y aluminio, lo que constituye una probable infracción a las reglas de la OMC. Trump también renegoció el TLCAN y ha expresado hostilidad hacia la OMC y, de manera más notable, eludió los mecanismos de arbitraje basados en reglas de la OMC en su disputa comercial con China. A finales de 2019 la administración de Trump también bloqueó el reemplazo de dos jueces en el organismo de apelaciones de la OMC, el cual se encarga de las audiencias de apelación en los conflictos comerciales. Con un solo juez restante, no será capaz de dar audiencia a nuevos casos, lo que en la práctica debilita el mecanismo para hacer cumplir resoluciones de la OMC. La importancia de esos hechos es que hasta entonces tanto Gran Bretaña como Estados Unidos habían sido líderes en el impulso global hacia el libre comercio. En tanto que Gran Bretaña aún parece comprometida con el libre comercio a pesar de la decisión del Brexit, la posición de Estados Unidos, la economía más grande del mundo, es menos clara. Si Estados Unidos continúa rechazando los nuevos acuerdos de libre comercio (como el TPP), desmantela los existentes (como amenazó hacer con el TLCAN) y elude a la OMC, otras naciones podrían seguir su ejemplo. Si esto sucede, el efecto sobre la economía mundial muy probablemente será negativo, dando como resultado mayor proteccionismo, menor crecimiento económico y más desempleo en todo el mundo.

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ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES BARRERAS COMERCIALES, ESTRATEGIA EMPRESARIAL E IMPLICACIONES POLÍTICAS ¿Cuáles son las implicaciones para la práctica comercial? ¿Por qué los gerentes internacionales deberían estar atentos a la política económica de libre comercio, o a los méritos relativos de los argumentos a favor del libre comercio y del proteccionismo? Hay dos respuestas a esta pregunta. La primera tiene que ver con las repercusiones de las barreras comerciales en la estrategia de una compañía. La segunda se relaciona con el papel que pueden jugar las compañías en la promoción del libre comercio o, por el contrario, de las barreras comerciales.

Barreras comerciales y estrategia empresarial Para saber cómo las barreras comerciales afectan la estrategia de una compañía, primero considere el contenido del capítulo 6. Con base en las teorías del comercio internacional, analizamos cómo tiene sentido que una compañía distribuya sus diversas actividades de producción entre aquellos países

OA 7-5 Explicar las implicaciones para los gerentes de los acontecimientos en el sistema de comercio mundial.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

donde pueden realizarse con mayor eficiencia. Así, para una empresa tiene sentido planear y diseñar su producto en un país, fabricar los componentes en otro, realizar las operaciones de ensamble final en otro más, y luego exportar el producto terminado al resto del mundo. Claramente, las barreras comerciales restringen la capacidad de una compañía para distribuir sus actividades productivas de esa manera. La primera razón, y también la más evidente, es que las barreras arancelarias elevan los costos de exportar los productos a un país (o el de exportar productos parcialmente terminados entre países). Esto colocaría a la compañía en una desventaja competitiva en relación con los competidores locales en ese país. En respuesta, la compañía podría descubrir entonces que le conviene más, desde el punto de vista económico, ubicar sus instalaciones de producción en ese país de manera que pueda competir en igualdad de condiciones. Segundo, las cuotas limitan la capacidad de una compañía para atender a un país desde un centro de operaciones ubicado en otro país. Una vez más, la respuesta de la empresa podría ser establecer instalaciones de producción en el país en cuestión, aun cuando ello implique mayores costos de producción. Tal razonamiento fue uno de los factores detrás de la rápida expansión de la capacidad productiva de los japoneses en el sector de automotores en Estados Unidos durante las décadas de 1980 y 1990. Esto siguió al establecimiento de un acuerdo de RVE entre Estados Unidos y Japón, que limitó las importaciones de automóviles japoneses por parte de Estados Unidos. En la actualidad la amenaza de Donald Trump de imponer elevados aranceles a las compañías que transfieren su producción a otras naciones para reducir costos —y que luego exportan los bienes hacia Estados Unidos— está forzando a algunas empresas a reevaluar su estrategia de subcontratación. En particular, varias compañías automotrices, incluyendo Ford y General Motors, han modificado sus planes para transferir parte de su producción a fábricas en México, y anunciaron la intención de expandir la producción en Estados Unidos para apaciguar a la administración de Trump.33 Tercero, para ajustarse a las regulaciones de contenido local, una compañía podría trasladar a un mercado determinado más actividades productivas de las que ubicaría en otras circunstancias. Una vez más, desde la perspectiva de la empresa, la consecuencia podría ser el aumento de los costos por encima del nivel que éstos alcanzarían si cada actividad de producción se transfiriera a su ubicación óptima. Y finalmente, incluso si no existieran barreras comerciales, la compañía tal vez desee ubicar algunas de sus actividades de producción en un determinado país para reducir la amenaza de imposición de barreras comerciales en el futuro. Todos esos efectos, probablemente, eleven los costos de la compañía por encima del nivel que prevalecería en un mundo sin barreras comerciales. Sin embargo, los mayores costos derivados no necesariamente se traducen en una desventaja competitiva importante en relación con otras empresas extranjeras, si los países que imponen barreras comerciales tratan de igual forma a todos los productos extranjeros importados, sin considerar su nación de origen. Pero cuando las barreras comerciales se dirigen a las exportaciones de una nación específica, entonces las compañías con sede en esa nación estarán en desventaja competitiva frente a empresas de otros países. La compañía podría lidiar con esas barreras comerciales discriminatorias transfiriendo su producción al país que impone las barreras. Otra estrategia sería transferir la producción a países cuyas exportaciones no están sujetas a la barrera comercial específica. Por último, la amenaza de acciones antidumping limita la capacidad de una compañía para utilizar una fijación de precios agresiva con la finalidad de ganar participación de mercado en una nación. Las compañías en un país también pueden utilizar de manera estratégica medidas antidumping para limitar la competencia agresiva de productores extranjeros de bajo costo. Por ejemplo, la industria del acero de Estados Unidos ha sido muy agresiva al emprender acciones antidumping contra fabricantes extranjeros de acero, en particular cuando la demanda global de ese metal es escasa o cuando hay exceso de capacidad. En 1998 y 1999 Estados Unidos enfrentó un aumento en las importaciones de acero de bajo costo a medida que una severa recesión en Asia provocó que los productores tuvieran exceso de capacidad. Los productores estadounidenses interpusieron varias quejas ante la Comisión de Comercio Internacional. En una de ellas se argumentaba que los productores japoneses de acero laminado en caliente estaban vendiéndolo en Estados Unidos por debajo de su costo. La CCI estuvo de acuerdo y estableció aranceles de entre 18 y 67 por ciento a las importaciones de ciertos productos de acero provenientes de Japón (esos aranceles son distintos de los que se impusieron al acero y que estudiamos antes).34

Política gubernamental y comercio internacional Capítulo 7

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Implicaciones políticas Como se destacó en el capítulo 6, las empresas son protagonistas en la escena del comercio internacional. Debido a ello pueden ejercer —y, de hecho, ejercen— una fuerte influencia sobre la política gubernamental hacia el comercio, la cual puede favorecer el proteccionismo o, por el contrario, alentar al gobierno a apoyar a la OMC y presionar para abrir los mercados al libre comercio entre todas las naciones. Las políticas gubernamentales en relación con el comercio internacional tienen un efecto directo sobre el sector empresarial. En concordancia con la política comercial estratégica, abundan los ejemplos de la intervención del gobierno en la forma de aranceles, cuotas, acciones antidumping y subsidios que ayudan a las compañías e industrias a establecer una ventaja competitiva en la economía mundial. Sin embargo, en general, los argumentos incluidos en el presente capítulo y en el 6 indican que la intervención gubernamental tiene tres desventajas. La intervención podría resultar contraproducente porque tiende a proteger a las compañías ineficientes en vez de ayudarlas a convertirse en competidores globales eficientes. La intervención es peligrosa, ya que podría desatar represalias e incluso una guerra comercial. Por último, es poco probable que la intervención se ejecute adecuadamente, considerando la oportunidad que ofrece una política de ese tipo para que grupos con intereses especiales saquen provecho de ella. ¿Esto significa que las compañías simplemente deberían motivar al gobierno a adoptar una política de libre comercio de laissez faire? La mayoría de los economistas probablemente dirían que los mejores intereses de las compañías internacionales se ven favorecidos por una postura de libre comercio, pero no por una de laissez faire. Tal vez lo que convenga más a la comunidad empresarial a largo plazo sea animar al gobierno a fomentar intensamente el libre comercio a través del fortalecimiento de la OMC, por ejemplo. Las compañías probablemente tengan mucho más que ganar a partir de los esfuerzos del gobierno para abrir los mercados protegidos a las importaciones y a la inversión extranjera directa, que debido a los esfuerzos del gobierno por apoyar a ciertas industrias nacionales de una forma congruente con las recomendaciones de una política comercial estratégica. Esta conclusión es corroborada por un fenómeno que mencionamos en el capítulo 1: la creciente integración de la economía mundial y la internacionalización de la producción que han ocurrido en las últimas dos décadas. Vivimos en un mundo donde muchas compañías de todas las naciones dependen cada vez más de los sistemas de producción dispersos globalmente para obtener ventaja competitiva. Esos sistemas son el resultado de un comercio más libre, que ha traído consigo grandes ventajas para las empresas que lo han aprovechado y para los consumidores que se benefician de los menores precios resultantes. Considerando el peligro de las acciones de represalia, las compañías que realizan cabildeos en sus gobiernos en favor del proteccionismo deben recapacitar en que, al hacerlo, podrían estar negándose a sí mismas la oportunidad de desarrollar una ventaja competitiva en un sistema de producción globalmente disperso. Al motivar a sus gobiernos a volverse proteccionistas, sus propias actividades y ventas en el extranjero se verían en riesgo si otros gobiernos responden con represalias. Eso no significa que una compañía nunca debería solicitar protección en la forma de acciones antidumping y otras similares, sino que debería revisar cuidadosamente sus opciones y reflexionar acerca de las posibles consecuencias de mayor alcance.

Términos clave libre comercio, p. 202 Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), p. 202 arancel, p. 202 aranceles específicos, p. 202 aranceles ad valorem, p. 202 subsidio, p. 203 cuota de importación, p. 205 contingente arancelario, p. 205 restricción voluntaria de exportación (RVE), p. 206

renta por cuota, p. 206 arancel a la exportación, p. 206 prohibición de exportación, p. 206 requerimiento de contenido local (RCL), p. 206 políticas comerciales administrativas, p. 207 dumping, p. 207 políticas antidumping, p. 207 derechos compensatorios, p. 209

argumento de la industria incipiente, p. 212 política comercial estratégica, p. 213 Ley Smoot-Hawley, p. 215 acuerdos comerciales multilaterales o bilaterales, p. 222

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

RESUMEN Este capítulo describió cómo la realidad del comercio internacional se desvía del ideal teórico del libre comercio irrestricto que revisamos en el capítulo 6. En el presente capítulo se describieron los diversos instrumentos de política comercial, analizamos los argumentos políticos y económicos a favor de la intervención gubernamental en el comercio internacional, reexaminamos el argumento económico a favor del libre comercio a la luz de la política comercial estratégica y examinamos la evolución de la estructura comercial mundial. Si bien una política de libre comercio no siempre es la óptima desde el punto de vista teórico (considerando los argumentos de la nueva teoría del comercio), en la práctica probablemente sea la mejor política que un gobierno puede elegir. En específico, los intereses a largo plazo de las compañías y los consumidores quizá resulten más favorecidos mediante el fortalecimiento de instituciones internacionales como la OMC. Ante el peligro de que el proteccionismo aislado pueda magnificarse y convertirse en una guerra comercial, las compañías probablemente tienen mucho más que ganar a partir de los esfuerzos del gobierno para abrir los mercados protegidos a las importaciones y a la inversión extranjera directa (a través de la OMC) que de los esfuerzos del gobierno para proteger industrias nacionales de la competencia extranjera. El capítulo expuso los siguientes puntos: 1.

Las políticas comerciales como aranceles, subsidios, regulaciones antidumping y requerimientos de contenido local suelen favorecer a los productores y perjudicar a los consumidores. Las ganancias se acumulan para los productores (quienes están protegidos de los competidores extranjeros), pero los consumidores pierden porque deben pagar más por las importaciones. Hay dos tipos de argumentos a favor de la intervención gubernamental en el comercio internacional: políticos y económicos. Los argumentos políticos a favor de la intervención tienen que ver con proteger los intereses de ciertos grupos, a menudo a expensas de otros, o con la promoción de metas relacionadas con política exterior, derechos humanos, protección al consumidor, entre otros asuntos. Los argumentos económicos a favor de la intervención se relacionan con el aumento de la riqueza general de una nación. Un argumento político común a favor de la intervención es que resulta necesaria para proteger los empleos. Sin embargo, la intervención política a menudo perjudica a los consumidores y suele resultar contraproducente. En ocasiones los países argumentan que es importante proteger ciertas industrias por razones de seguridad nacional. Otros consideran que el gobierno debería utilizar la ame-

10.

naza de intervenir en política comercial como una herramienta de negociación para abrir los mercados extranjeros. Ésta es una política riesgosa; si falla, el resultado serían mayores barreras comerciales. El argumento de la industria incipiente a favor de la intervención gubernamental sostiene que, para impulsar a la manufactura, los gobiernos deberían apoyar temporalmente a las nuevas industrias. Sin embargo, en la práctica los gobiernos con frecuencia terminan por proteger a las empresas ineficientes. La política comercial estratégica sugiere que el gobierno puede valerse de los subsidios para ayudar a las compañías nacionales a ganar las ventajas de ser pioneras en industrias globales donde son importantes las economías de escala. Los subsidios gubernamentales también ayudarían a las compañías nacionales a superar las barreras de ingreso en esas industrias. El problema con la política comercial estratégica es doble: a) Ese tipo de política favorece las represalias, una situación donde todos pierden; y b) grupos de interés especial podrían aprovechar la política comercial estratégica para sus propios fines. El GATT fue un producto del movimiento de libre comercio de la posguerra, y tuvo éxito en reducir las barreras comerciales a los bienes manufacturados y las materias primas. La tendencia hacia un comercio más libre auspiciada por el GATT parece estimular el crecimiento económico. El fin de las pláticas de la Ronda de Uruguay del GATT y el establecimiento de la Organización Mundial del Comercio han fortalecido el sistema comercial mundial al extender las reglas del GATT a los servicios, aumentar la protección para la propiedad intelectual, reducir los subsidios agrícolas y reforzar los mecanismos de supervisión y cumplimiento. Las barreras comerciales actúan como una restricción a la capacidad de una compañía para dispersar sus diversas actividades productivas a las ubicaciones óptimas en el mundo. Una respuesta a las barreras comerciales es establecer más actividades productivas en el país protegido. Las compañías tienen más que ganar a partir de los esfuerzos gubernamentales por abrir los mercados protegidos a las importaciones y a la inversión extranjera directa, que a partir de los esfuerzos del gobierno por proteger las industrias nacionales de la competencia extranjera.

Política gubernamental y comercio internacional Capítulo 7

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Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. ¿Cree usted que los gobiernos deberían considerar los derechos humanos cuando otorgan derechos comerciales preferenciales a los países? ¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de adoptar esa postura? 2. ¿Cuáles intereses deberían ser prioritarios en la política comercial de un gobierno: los intereses de los productores (las empresas y su personal) o los de los consumidores? 3. Considerando los argumentos relacionados con la nueva teoría del comercio y la política comercial estratégica, ¿qué tipo de política comercial deberían favorecer las empresas para exigir su adopción por parte del gobierno? 4. Suponga que trabaja para una compañía estadounidense que produce computadoras personales en Tailandia y que, luego, las exporta hacia Estados Unidos y otros países para su venta. Originalmente, se decidió fabricar las computadoras personales en Tailandia para aprovechar los costos de mano de

obra relativamente bajos y la fuerza laboral capacitada de ese país. Otras posibles ubicaciones consideradas en aquel momento eran Malasia y Hong Kong. El gobierno estadounidense decide imponer aranceles punitivos ad valorem de 100 por ciento a las importaciones de computadoras procedentes de Tailandia, con la finalidad de sancionar a ese país por sus barreras comerciales administrativas que restringen las exportaciones de Estados Unidos hacia Tailandia. ¿Cómo debería responder la compañía para la que usted trabaja? ¿Qué le dice esto acerca del uso de barreras comerciales discriminatorias? 5. Relea la sección Enfoque en la administración, “Protección para U.S. Magnesium”. ¿Quién resulta ganador a partir de los derechos antidumping que impuso Estados Unidos a las importaciones de magnesio procedentes de China y Rusia? ¿Quiénes son los perdedores? ¿Esos derechos antidumping favorecen a los intereses nacionales de Estados Unidos?

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. Usted trabaja para una compañía farmacéutica que espera suministrar productos y servicios en Nueva Zelanda. Sin embargo, el conocimiento que tiene actualmente la gerencia acerca de las políticas y barreras comerciales de ese país es limitado. Busque algún recurso que dé cuenta de las regulaciones a la importación y exportación de ese país, y describa las barreras más importantes al comercio exterior que los gerentes de su compañía deberán tener en mente al desarrollar una estrategia de ingreso al mercado farmacéutico de Nueva Zelanda.

globaledge.msu.edu

2. El número de países miembros de la Organización Mundial del Comercio ha aumentado considerablemente en los últimos años. Además, algunos países que no son miembros tienen carácter de observadores en la OMC, el cual requiere negociaciones de adhesión que se inician dentro de un plazo de cinco años a partir de que se obtiene esa posición preliminar. Visite el sitio web de la OMC para identificar las listas de miembros y de observadores en la actualidad. Identifique a los cinco países de incorporación más reciente a la OMC como miembros. Asimismo, examine la lista de los países observadores. ¿Nota algo en particular acerca de los países que se unieron recientemente, o entre quienes tienen el estatus de observadores?

CASO FINAL

Estados Unidos y Corea del Sur se enfrentan en un acuerdo comercial revisado En 2012 entró en vigor un acuerdo de libre comercio entre Estados Unidos y Corea del Sur. En 2016 Estados Unidos exportó $63,800 millones en bienes y servicios a Corea del Sur, e importó $80,800 millones, lo que generó un déficit comercial de $17 mil millones. Durante la campaña presidencial de Estados

Unidos en 2016, Donald Trump, quien asumió el cargo en 2017, calificó al acuerdo de “horrible” y “exterminador de empleos”. Conociendo la oposición de Trump al acuerdo de libre comercio, a nadie le sorprendió que, en enero de 2018, Estados Unidos anunciara que estaba iniciando negociaciones con

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Corea del Sur para revisar los términos de dicho acuerdo. Hubo dos factores que complicaron la situación. Primero, a principios de marzo de 2018, la administración de Trump impuso un arancel de 25 por ciento a las importaciones de acero. Como el tercer proveedor extranjero de acero (por volumen) para Estados Unidos, la industria acerera sudcoreana se vio bajo la amenaza de resultar perjudicada por el arancel. Asimismo, los aranceles globales, técnicamente, infringían el tratado de la Organización Mundial del Comercio que firmaron tanto Estados Unidos como Corea del Sur. Segundo, Corea del Sur es un aliado importante de Estados Unidos. El apoyo de los sudcoreanos era crucial para ejercer presión sobre Corea del Norte y detener su programa de armas nucleares. Por consiguiente, muchos observadores se preguntaban por qué la administración de Trump estaba presionando a Corea del Sur en un momento en que era necesario trabajar en conjunto con esa nación para mantener a Corea del Norte bajo control. Tal vez por consideraciones geopolíticas, las negociaciones procedieron muy rápido. El comercio de automóviles era central en las negociaciones, ya que la administración de Trump la consideraba la causa principal del déficit comercial. En 2017 Estados Unidos importó automóviles sudcoreanos con valor cercano a $16 mil millones, pero exportó vehículos con un valor total de $1,500 millones a Corea del Sur. Gran parte de la producción automotriz en Estados Unidos se concentra en entidades que se mostraban indecisas ante las elecciones, como Michigan y Ohio, y que finalmente contribuyeron al triunfo de Trump. A finales de marzo, ambos países anunciaron que habían concluido la revisión del acuerdo. Según los nuevos términos, Corea del Sur estaría exento del arancel de 25 por ciento a las importaciones estadounidenses de acero. Al mismo tiempo, Corea del Sur aceptó una cuota que limitaría sus exportaciones de acero hacia Estados Unidos a alrededor de 70 por ciento de lo que exportaba en 2017. A cambio, Corea del Sur hizo dos concesiones. Primero, el acuerdo extendió a 20 años la vigencia de un arancel de 25 por ciento a las exportaciones de camiones ligeros sudcoreanos hacia Estados Unidos (en el acuerdo original, el arancel de 25 por ciento expiraría en 2021). Esto sería un importante beneficio para los fabricantes estadounidenses de automotores, porque el segmento de los camiones ligeros es uno de los que dominan. Segundo, los coreanos aceptaron aumentar su cuota anual de importaciones de vehículos estadounidenses de 25,000 a 50,000 por fabricante. Más allá de eso, los automóviles estadounidenses vendidos en Corea del Sur tendrían que adherirse a las estrictas normas ambientales y de seguridad de ese país asiático, a las que la administración de Trump califica de “regulaciones engorrosas” diseñadas para dificultar que las compañías estadounidenses vendan automóviles en Corea del Sur. Una vez aclarado esto, la realidad es que las compañías automotrices estadounidenses no estaban ni siquiera cerca de alcanzar el límite de la cuota anterior de 25,000 autos al año, de manera que ampliar el límite más bien tenía un carácter simbólico.

Kim Jae-Hwan/AFP/Getty Images

La negociación también sirve de marco para un acuerdo colateral entre Estados Unidos y Corea del Sur que pretende desalentar la “devaluación competitiva” de las monedas de ambos países —que reduciría artificialmente el costo de las importaciones que compran los consumidores— y propiciar más transparencia en asuntos de política monetaria. Funcionarios de la administración consideraron que este nuevo tipo de arreglo quizá se replique en otros acuerdos comerciales, aunque reconocieron que no necesariamente tendría que ser así. El acuerdo permite al presidente Trump asegurar que su enfoque de “ponerse firme” en las negociaciones comerciales funciona. Por su parte, los sudcoreanos se dieron por satisfechos al no tener que abrir su industria agrícola a las importaciones procedentes de Estados Unidos, ya que es un sector donde las barreras arancelarias administrativas han limitado la importación de algunos alimentos estadounidenses de bajo precio, como el arroz y las papas. Fuentes: Michael Shear y Alan Rappeport, “Trump Secures Trade Deal with South Korea Ahead of Nuclear Talks”, The New York Times, 27 de marzo de 2018; Scott Horsley, “Trump Administration Strikes Trade Deal with South Korea”, NPR Politics, 27 de marzo de 2018; Patrick Gillespie, “New US Deal with South Korea: What You Need to Know”, CNN Money, 28 de marzo de 2018.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. ¿Por qué cree que la administración de Obama buscó llegar a un acuerdo comercial con Corea del Sur en 2012? ¿Cuáles eran los potenciales beneficios económicos y políticos? ¿Cuáles eran los costos potenciales? 2. ¿Hay alguna evidencia de que el acuerdo de libre comercio de 2012 entre Estados Unidos y Corea del Sur fuera un “exterminador de empleos”, como afirmó el presidente Trump? 3. ¿Cuáles eran las motivaciones de la administración de Trump para renegociar el acuerdo de 2012? 4. ¿Quién se beneficia del acuerdo revisado en 2018? ¿Quién podría resultar perjudicado? ¿El acuerdo de 2018 representa una mejora frente al que se ratificó en 2012? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Política gubernamental y comercio internacional Capítulo 7

229

Re f e ren ci as 1. Para consultar un análisis detallado del efecto de un arancel sobre el bienestar, vea P. R. Krugman y M. Obstfeld, International Economics: Theory and Policy (Nueva York: HarperCollins, 2000), capítulo 8. 2. Christian Henn y Brad McDonald, “Crisis Protectionism: The Observed Trade Impact”, IMF Economic Review 62, núm. 1 (abril de 2014), pp. 77-118. 3. Organización Mundial del Comercio, World Trade Report 2006 (Ginebra: OMC, 2006). 4. El estudio fue realizado por Kym Anderson de la University of Adelaide. Vea “A Not So Perfect Market”, The Economist: Survey of Agriculture and Technology, 25 de marzo de 2000, pp. 8-10. 5. K. Anderson, W. Martin y D. van der Mensbrugghe, “Distortions to World Trade: Impact on Agricultural Markets and Farm Incomes”, Review of Agricultural Economics 28 (verano de 2006), pp. 168-94. 6. J. B. Teece, “Voluntary Export Restraints Are Back; They Didn’t Work the Last Time”, Automotive News, 23 de abril de 2012. 7. G. Hufbauer y Z. A. Elliott, Measuring the Costs of Protectionism in the United States (Washington, DC: Institute for International Economics, 1993). 8. Sean McLain, “American Cars in Japan: Lost in Translation”, The Wall Street Journal, 26 de enero de 2017. 9. Robert E. Scott. “Growth in US-China Trade Deficit Between 2001-2015 Cost 3.4 Million Jobs”, Economic Policy Institute, 31 de enero de 2017. 10. Alan Goldstein, “Sematech Members Facing Dues Increase; 30% Jump to Make Up for Loss of Federal Funding”, Dallas Morning News, 27 de julio de 1996, p. 2F. 11. N. Dunne y R. Waters, “U.S. Waves a Big Stick at Chinese Pirates”, Financial Times, 6 de enero de 1995, p. 4. 12. Peter S. Jordan, “Country Sanctions and the International Business Community”, American Society of International Law Proceedings of the Annual Meeting 20, núm. 9 (1997), pp. 333-42. 13. “Brazil’s Auto Industry Struggles to Boost Global Competitiveness”, Journal of Commerce, 10 de octubre de 1991, p. 6A. 14. Para conocer algunas reseñas, vea J. A. Brander, “Rationales for Strategic Trade and Industrial Policy”, en Strategic Trade Policy and the New International Economics, P. R. Krugman, ed. (Cambridge, MA: MIT Press, 1986); P. R. Krugman, “Is Free Trade Passé?”, Journal of Economic Perspectives 1 (1987), pp. 131-44; P. R. Krugman, “Does the New Trade Theory Require a New Trade Policy?”, World Economy 15, núm. 4 (1992), pp. 423-41.

17. Krugman, R. Paul, “Is Free Trade Passé?”, The Journal of Economic Perspectives 1, núm. 2 (otoño de 1987), 131-44. https://www. jstor.org/stable/1942985?seq=1#page_scan_tab_contents. 18. Este dilema es una variante del famoso dilema del prisionero, que se ha convertido en una metáfora clásica de la dificultad para alcanzar la cooperación entre entidades con intereses propios y mutuamente suspicaces. Para consultar una buena introducción general, vea A. Dixit y B. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life (Nueva York: Norton, 1991). 19. Cabe destacar que la Ley Smoot-Hawley no causó la Gran Depresión. Sin embargo, las políticas comerciales que implican “arruinar al vecino” que la acompañaron sin duda empeoraron la situación. Vea J. Bhagwati, Protectionism (Cambridge, MA: MIT Press, 1988). 20. Banco Mundial, World Development Report (Nueva York: Oxford University Press, 1987). 21. Frances Williams, “WTO—New Name Heralds New Powers”, Financial Times, 16 de diciembre de 1993, p. 5; Frances Williams, “GATT’s Successor to Be Given Real Clout”, Financial Times, 4 de abril de 1994, p. 6. 22. W. J. Davey, “The WTO Dispute Settlement System: The First Ten Years”, Journal of International Economic Law, marzo de 2005, pp. 17-28; Reporte anual de la OMC, 2016, archivado en www.wto.org/english/res_e/publications_e/anrep16_e.htm. 23. Información del sitio web de la OMC, www.wto.org/english/tratop_e/dispu_e/dispu_status_e.htm. 24. Datos tomados de www.wto.org/english/tratop_e/adp_e/adp_e.htm. 25. Organización Mundial del Comercio, World Tariff Profiles 2017 (Ginebra: OMC, 2017). 26. OCDE (2018), Agricultural Policy Monitoring and Evaluation 2018, OECD Publishing, París, https://doi.org/10.1787/agr_ pol-2018-en. 27. Organización Mundial del Comercio, Annual Report by the Director General 2003 (Ginebra: OMC, 2003). 28. Anderson et al., “Distortions to World Trade”. 29. Organización Mundial del Comercio, Reporte anual 2002 (Ginebra: OMC, 2002). 30. S. C. Bradford, P. L. E. Grieco y G. C. Hufbauer, “The Payoff to America from Global Integration”, en The United States and the World Economy: Foreign Policy for the Next Decade, C. F. Bergsten, ed. (Washington, DC: Institute for International Economics, 2005). 31. Banco Mundial, Global Economic Prospects 2005 (Washington, DC: World Bank, 2005). 32. “Doha Development Agenda”, OECD Observer, septiembre de 2006, pp. 64-67.

15. “Airbus and Boeing: The Jumbo War”, The Economist, 15 de junio de 1991, pp. 65-66.

33. Peter Nicholas, “Trump Warns Auto Executive on Moving Business Overseas”, The Wall Street Journal, 24 de enero de 2017.

16. Para mayores detalles, vea Krugman, “Is Free Trade Passé?”; Brander, “Rationales for Strategic Trade and Industrial Policy”.

34. “Punitive Tariffs Are Approved on Imports of Japanese Steel”, The New York Times, 12 de junio de 1999, p. A3.

parte tres El comercio global y el entorno de inversión

Inversión extranjera directa OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 8-1

Reconocer las tendencias actuales en relación con la inversión extranjera directa (IED) en la economía mundial.

OA 8-2

Explicar las diferentes teorías de la IED.

OA 8-3

Comprender cómo la ideología política moldea las actitudes del gobierno hacia la IED.

OA 8-4

Describir los beneficios y los costos de la IED para los países de origen y anfitriones.

OA 8-5

Explicar la gama de instrumentos políticos que utilizan los gobiernos para influir en la IED.

OA 8-6

Identificar las implicaciones que tienen para los gerentes la teoría y las políticas gubernamentales asociadas con la IED.

Shen Chunchen/VCG/Getty Images

Inversión extranjera directa de Starbucks CASO INICIAL Hace 40 años Starbucks era un establecimiento único en el Pike Place Market de Seattle, que vendía café tostado de excelente calidad. Actualmente es un minorista global que tuesta y comercializa café en más de 28,000 tiendas en 76 países. Starbucks inició su trayectoria actual en la década de 1980, cuando el director de marketing de la compañía, Howard Schultz, regresó de un viaje a Italia encantado con la experiencia de las cafeterías de ese país. Schultz, quien después se convirtió en el director general, persuadió a los dueños de la compañía para experimentar con el formato de cafetería; así surgió la experiencia Starbucks. La estrategia era vender su propio café tostado de alta calidad y bebidas a base de café estilo exprés recién preparadas, junto con una variedad de pastelillos, accesorios para el café, tés y otros productos, en un escenario de cafetería con diseño de buen gusto. Desde el principio, la compañía se enfocó en ofrecer “una experiencia del tercer lugar” (además de la casa y el trabajo), y no únicamente café. La fórmula condujo al éxito espectacular en Estados Unidos, donde Starbucks salió de la oscuridad para convertirse en una de las marcas mejor conocidas en el país en tan sólo una década. Gracias a Starbucks, las cafeterías se convirtieron en lugares para relajarse, charlar con los amigos, leer el periódico, sostener reuniones de negocios o (más recientemente) navegar en la web. En 1995, con 700 cafeterías a lo largo de Estados Unidos, Starbucks comenzó a explorar oportunidades en el extranjero. El primer mercado meta fue Japón. La compañía estableció una empresa conjunta con un minorista local, Sazaby Inc. Cada compañía tenía una participación de 50 por ciento en la nueva sociedad: Starbucks Coffee de Japón. Inicialmente, Starbucks invirtió $10 millones en esa empresa, su primera inversión extranjera directa. El formato de Starbucks se otorgó luego como licencia a la empresa conjunta, que se encargaría de incrementar la presencia de Starbucks en Japón. Para asegurarse de que las operaciones en ese país oriental reprodujeran la “experiencia Starbucks” de Norteamérica, Starbucks transfirió a algunos empleados a las operaciones en Japón. El acuerdo de empresa conjunta requirió que todos los gerentes y empleados japoneses de las cafeterías asistieran a clases de capacitación, similares a las que se impartían al personal estadounidense. El acuerdo también requirió que las tiendas se adhirieran a los parámetros de diseño establecidos en Estados Unidos. En 2001 la compañía lanzó un plan de participación accionaria para todos los empleados japoneses, siendo la primera compañía en Japón en hacerlo. Los escépticos dudaban de que Starbucks fuera capaz de reproducir en el extranjero su éxito en Norteamérica pero, a finales de 2018, la empresa tenía 1,286 tiendas y un negocio lucrativo en Japón. Poco antes, en 2015, Starbucks compró Starbucks Coffee de Japón, tomando posesión de todas las cafeterías y dejando atrás el programa de licencias. Luego de su ingreso a Japón, la compañía inició un ambicioso programa de inversión extranjera: en 1998 compró

por $84 millones Seattle Coffee, una cadena británica de cafeterías con 60 tiendas minoristas. Una pareja estadounidense, originalmente de Seattle, había inaugurado Seattle Coffee con la intención de establecer una cadena similar a Starbucks en Gran Bretaña. En 2018 Starbucks tenía casi 1,000 cafeterías en Reino Unido. A finales de la década de 1990, Starbucks también abrió establecimientos en Taiwán, China, Singapur, Tailandia, Nueva Zelanda, Corea del Sur y Malasia. En Asia la estrategia más común de Starbucks fue otorgar licencias de su formato a operadores locales o a socios de empresas conjuntas, a cambio de un pago inicial y de obtener regalías sobre los ingresos de los establecimientos. Al igual que en Japón, Starbucks insistió en un programa intensivo de capacitación de los empleados y en especificaciones estrictas en relación con el formato y el diseño de los locales. China se ha convertido en el mercado de mayor crecimiento de Starbucks y ahora es el segundo tan sólo después de Estados Unidos, en términos de número de tiendas e ingresos. Aunque históricamente China ha sido una nación donde se bebe té, la cultura de la cafetería como “el tercer lugar” impulsada por Starbucks ha ganado gran popularidad en las grandes ciudades de ese país, donde los clientes de clase media y alta pagan $5 por una taza de café. Al igual que sucedió en otras naciones, Starbucks originalmente ingresó a China formando una empresa conjunta con una compañía local y otorgando licencia de su formato a la nueva entidad. Eso cambió en 2018, cuando Starbucks compró la parte de su socio en la empresa conjunta del este de China, con la finalidad de tener mayor control sobre su estrategia de crecimiento. Según Belinda Wong, directora general de las operaciones de Starbucks en China: “La propiedad total nos dará la oportunidad de aprovechar por completo la sólida infraestructura comercial de la compañía para ofrecer una experiencia superior del tercer lugar y de innovación digital dentro de la tienda para nuestros clientes, y fortalecer aún más las oportunidades de desarrollo de carrera para nuestro personal”.* Ahora la compañía planea tener 6,000 cafeterías de su entera propiedad en China a finales de 2022, muy por arriba de las 3,500 que poseía a finales del año fiscal 2018. *Belinda Wong, “Starbucks Acquires Remaining Shares of East China Business; Move Accelerates Company’s Long-term Commitment to China”, Starbucks, 2017. Fuentes: Starbucks 2018 10K; J. Ordonez, “Starbucks to Start Major Expansion in Overseas Market”, The Wall Street Journal, 27 de octubre de 2000, p. B10; S. Homes y D. Bennett, “Planet Starbucks”, BusinessWeek, 9 de septiembre de 2002, pp. 99-110; “Starbucks Outlines International Growth Strategy”, Business Wire, 14 de octubre de 2004; A. Yeh, “Starbucks Aims for New Tier in China”, Financial Times, 14 de febrero de 2006, p. 17; Laurie Burkitt, “Starbucks to Add Thousands of Stores in China”, The Wall Street Journal, 12 de enero de 2016; “Starbucks to Acquire remaining Shares of East China JV”, boletín de prensa de Starbucks, 27 de julio de 2017; Jon Bird, “Roasted: How China Is Showing the Way for Starbucks in the US”, Forbes, 15 de enero de 2019; Eric Sylvers, “After 25,000 Stores in 78 Countries, Starbucks Turns to Italy”, The Wall Street Journal, 6 de septiembre de 2018.

231

232

Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Introducción La inversión extranjera directa (IED) ocurre cuando una compañía invierte directamente en instalaciones para producir o vender un bien o servicio en un país extranjero. De acuerdo con el Departamento de Comercio de Estados Unidos, la IED ocurre siempre que un ciudadano, organización o grupo afiliado estadounidense adquiere una participación de 10 por ciento o más en una entidad extranjera de negocios. Una vez que una compañía emprende IED, se convierte en una empresa multinacional. Las inversiones que realiza Starbucks en cafeterías en países como Japón, Reino Unido y China son ejemplos de IED (vea el caso inicial). Aunque gran parte de la IED toma la forma de empresas emergentes (subsidiarias que se forjan a partir de cero), las compras y las empresas conjuntas con entidades extranjeras bien establecidas también son vehículos importantes para la inversión extranjera directa. Starbucks ha recurrido a ambas modalidades. El presente capítulo comienza analizando la importancia de la IED en la economía mundial. Luego, revisaremos las teorías que explican por qué las empresas realizan inversión extranjera directa. Esas teorías explican por qué Starbucks formó empresas conjuntas asociándose con productores locales y otorgó licencias para usar el formato de sus tiendas en países como Japón y China, los cuales son muy diferentes de Estados Unidos en cuanto a sus sistemas de negocios, legislación y cultura, de modo que Starbucks necesitó de la experiencia de un socio extranjero para sortear los problemas asociados con los negocios en una nación extranjera. Después de examinar las teorías de la IED, el capítulo se ocupa de la política del gobierno de Estados Unidos hacia la inversión extranjera directa. El capítulo concluye con una sección referente a las implicaciones del material analizado para la práctica gerencial.

OA 8-1 Reconocer las tendencias actuales en relación con la inversión extranjera directa (IED) en la economía mundial.

La inversión extranjera directa en la economía mundial Al hablar de inversión extranjera directa, es importante distinguir entre el flujo de IED y la reserva de IED. El flujo de IED se refiere al monto de la IED que se realiza durante un periodo determinado (por lo general, un año). El volumen de IED equivale al valor total acumulado de activos en manos de extranjeros en un periodo determinado. También hablamos de flujos de salida de IED, lo que significa que la IED sale de un país, y de flujos de entrada de IED, es decir, la inversión que ingresa a un país.

TENDENCIAS EN LA IED Los últimos 25 años han sido testigos de un notable aumento tanto en el flujo como en el volumen de IED en la economía mundial. El flujo de salida de IED anual promedio aumentó de $250 mil millones en 1990 a un máximo de $2.2 billones en 2007, antes de disminuir a $1 billón en 2018 (vea la figura 8.1).1 A pesar de un retroceso a partir de 2007, desde 1990 el flujo de IED se ha acelerado más que el crecimiento en el comercio y la producción mundiales. Por ejemplo, entre 1990 y 2017, el flujo total de IED procedente de todos los países se multiplicó por seis, en tanto que el comercio mundial —en términos de valor— se cuadruplicó, y la producción mundial aumentó alrededor de 60 por ciento.2 Como resultado de los fuertes flujos de IED, en 2018 el volumen global de IED era de alrededor de $31 billones. Los afiliados extranjeros de las multinacionales realizaron ventas globales por $27 billones en 2018, en comparación con las exportaciones globales de bienes y servicios que ascendieron a $23 billones, y representaron más de una tercera parte de todo el comercio transfronterizo de bienes y servicios.3 Sin duda, sea cual fuere la medida utilizada, la IED es un fenómeno muy importante en la economía global. La IED ha crecido rápidamente por varias razones. Primero, a pesar de la reducción general de las barreras comerciales en los últimos 30 años, las compañías aún temen presiones proteccionistas. Los ejecutivos ven la IED como una forma de eludir barreras comerciales en el futuro. Considerando las crecientes presiones en favor del proteccionismo asociadas con la elección de Donald Trump como presidente de Estados Unidos, y la decisión de los británicos de abandonar la Unión Europea, es muy probable que esto continúe por algún tiempo. Segundo, gran parte del aumento en la IED ha sido el resultado de cambios políticos y económicos ocurridos en muchas naciones en desarrollo. El cambio general hacia instituciones políticas democráticas y las economías de libre mercado que analizamos en el capítulo 3 han fomentado la IED. En buena parte de Asia, Europa oriental y América Latina, el crecimiento económico, la desregulación económica, los programas de privatización que están abiertos a la inversión extranjera, y la eliminación de muchas restricciones sobre la IED han

Inversión extranjera directa Capítulo 8

F I GU R A 8.1

2,500

Miles de millones de $

233

Flujos de salida de IED entre 1990 y 2018 (en miles de millones de dólares).

2,000

Fuente: Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), conjunto de datos estadísticos, http:// unctadstat.unctad.org.

1,500 1,000 500

2018

2016

2014

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2010

2008

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2000

1998

1996

1994

1992

1990

hecho a esos países más atractivos para las multinacionales extranjeras. Según datos de la Organización de Naciones Unidas, aproximadamente 80 por ciento de los más de 1,500 cambios realizados a las leyes nacionales que rigen la inversión extranjera directa desde el año 2000 han creado un entorno más favorable.4 La globalización de la economía mundial también ha tenido un efecto positivo sobre el volumen de IED. Muchas compañías consideran al mundo entero como su mercado, y realizan IED en un intento por asegurarse de tener una presencia significativa en muchas regiones del mundo. Por ejemplo, alrededor de 43 por ciento de las ventas de las compañías estadounidenses incluidas en el índice S&P 500 se generan en el extranjero.5 Por razones que exploraremos más adelante en este libro, muchas compañías ahora creen que es importante contar con instalaciones de producción cerca de sus principales clientes, lo cual también genera presión para una mayor IED.

LA DIRECCIÓN DE LA IED Históricamente, la mayor parte de la IED se ha dirigido a las naciones desarrolladas del mundo, a medida que compañías con sede en países avanzados invertían en los mercados de otros países con esas mismas características (vea la figura 8.2). Durante las décadas de 1980 y 1990, Estados Unidos con

F I GU R A 8.2 Flujos de entrada de IED por regiones entre 1995 y 2018 (en miles de millones de dólares).

2,000 1,500

Fuente: Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), conjunto de datos estadísticos, http:// unctadstat.unctad.org.

1,000 500 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Miles de millones de $

2,500

Naciones desarrolladas

Naciones en desarrollo

Economías en transición

234

Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Desde la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos ha sido la principal fuente de IED de manera consistente. Otras fuentes importantes incluyen Reino Unido, Francia, Alemania, Países Bajos y Japón. En conjunto, los seis países representan 60 por ciento de todos los flujos de salida de IED entre 1998 y 2018 (vea la figura 8.3). Como se esperaría, esos países predominan en las clasificaciones de las multinacionales más grandes del mundo aunque, como vimos en el capítulo 1, China continental está escalando rápidamente en las clasificaciones en la actualidad.9 Con excepción de China, esas

F I G URA 8.3

4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 a in Ch

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Fuente: Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), conjunto de datos estadísticos, http:// unctadstat.unctad.org.

5,000 Miles de millones de $

Flujos de salida acumulados de IED entre 1998 y 2018 (en miles de millones de dólares).

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LA FUENTE DE IED

¿Sabía que el valor de la inversión extranjera directa ha crecido más rápidamente que el comercio y la producción mundiales?

¿Lo sabía?

frecuencia ha sido el lugar meta favorito para los flujos de entrada de IED, pues es un lugar atractivo para la IED debido a sus mercados nacionales grandes y acaudalados, su economía dinámica y estable, un entorno político favorable, y la apertura del país a la IED. Los inversionistas incluyen firmas con sede en Gran Bretaña, Japón, Alemania, Holanda y Francia. La inversión entrante a Estados Unidos siguió siendo alta en la década de 2000 y se ubicó en $252 mil millones en 2018. Las naciones desarrolladas de Europa también han recibido importantes flujos de entrada de IED, procedentes sobre todo de Estados Unidos y de otras naciones europeas. En 2017 la inversión que entró a Europa ascendió a $172 mil millones. Reino Unido y Francia han sido históricamente los principales receptores de IED.6 Sin embargo, en la última década, los flujos de entrada de IED dirigidos a las naciones en desarrollo, a las economías en transición de Europa oriental y a las repúblicas que formaron parte de la Unión Soviética han aumentado notablemente (vea la figura 8.2), y en 2018 superaron por primera vez a los flujos de entrada en las naciones desarrolladas. Los flujos de entrada más recientes a las naciones en desarrollo se han dirigido a las economías emergentes del sudeste asiático. Gran parte de ese aumento es resultado de la importancia creciente de China como receptor de IED, ya que atrajo $60 mil millones de IED en 2004 y, desde entonces, la inversión extranjera creció a un ritmo constante hasta alcanzar una cifra récord de $139 mil millones en 2018.7 Las razones para el intenso flujo de inversión hacia China se analizan en la sección Enfoque en los países. América Latina es la siguiente región más importante en el mundo en desarrollo para recibir flujos de IED. En 2017 la inversión total que ingresó a la región ascendió a $147 mil millones. En general, Brasil ha sido el principal receptor de IED en América Latina. En América del Norte, México ha sido un gran receptor de inversión extranjera gracias a su proximidad con Estados Unidos y por el TLCAN. En 2018 se realizaron inversiones provenientes del extranjero por alrededor de $32 mil millones en México. En el otro extremo de la escala, África ha recibido el menor monto de inversión extranjera: $46 mil millones en 2018. En años recientes, las empresas chinas surgieron como grandes inversionistas en África, sobre todo en las industrias de extracción, donde parecen tratar de asegurarse el suministro de valiosas materias primas en el futuro. La incapacidad de África para atraer mayor inversión, en parte, es un reflejo de los disturbios políticos, conflictos armados y cambios frecuentes en la política económica de la región.8

E NF O Q U E E N LO S PA Í SES Inversión extranjera directa en China A finales de 1978, el liderazgo de China decidió alejar la economía de un sistema socialista de planeación central y encauzarla hacia otro más impulsado por el mercado. El resultado han sido 40 años de tasas elevadas —y compuestas anualmente— de crecimiento económico sostenido de entre 6 y 10 por ciento. Ese crecimiento atrajo una notable inversión extranjera. Comenzando con una base pequeña, la inversión extranjera creció en un monto anual promedio de $2,700 millones entre 1985 y 1990, y luego aumentó súbitamente a $40 mil millones anuales a finales de la década de 1990, lo que convirtió a China en el segundo receptor más grande de flujo de IED en el mundo, tan sólo después de Estados Unidos. El crecimiento continúa: en 2017 los flujos de entrada de IED hacia China alcanzaron $136 mil millones (en tanto que Hong Kong recibió otros $104 mil millones). En los últimos 20 años ese flujo de entrada permitió el establecimiento de más de 300,000 empresas financiadas con capital extranjero en China. El volumen total de IED en China continental creció de una cifra insignificante en 1978 a $1.49 billones en 2017 (mientras que el volumen de IED en Hong Kong fue de $1.97 billones). Las razones para esa inversión son bastante evidentes. Con una población de más de 1,300 millones de personas, China representa el mercado más grande del mundo. Históricamente, los aranceles a las importaciones dificultaban atender a ese mercado a través de exportaciones, así que si una compañía deseaba aprovechar el enorme potencial del país, debía invertir en China. En 2001 ese país asiático se incorporó a la Organización Mundial del Comercio. Como resultado, las tasas arancelarias promedio a las importaciones comenzaron a disminuir desde 15.4 por ciento hasta llegar a alrededor de 8 por ciento en la actualidad. Aun así, evitar los aranceles a las importaciones sigue siendo un motivo para invertir en China (los aranceles de 8 por ciento todavía están muy por arriba del promedio de 1.9 por ciento de muchas naciones desarrolladas). A pesar de las tasas arancelarias, muchas compañías extranjeras creen que hacer negocios en China requiere una presencia importante en el país para desarrollar guanxi, las redes de relaciones cruciales (vea el capítulo 4 para conocer detalles). Asimismo, una combinación de mano de obra relativamente barata e incentivos fiscales, en particular para empresas que se establecen en zonas económicas especiales, convierte a China en una base atractiva, desde la cual se puede atender

a los mercados asiáticos o mundiales mediante exportaciones (aunque actualmente los costos crecientes de la mano de obra en China están restando importancia a ese factor).

Algo que no resultó tan evidente, al menos en un principio, fue la dificultad que encontraron las compañías extranjeras para realizar negocios en China. Por una razón, a pesar de décadas de crecimiento, China aún está rezagada respecto de las naciones desarrolladas en cuanto a la riqueza y sofisticación de su mercado de consumidores. Eso limita las oportunidades para las compañías occidentales. Por ejemplo, el PIB real per cápita en China era de sólo $7,329 en 2017, en comparación con $53,129 en Estados Unidos. Además, el ingreso y la riqueza en China se concentran en unas cuantas áreas, sobre todo alrededor de Beijing y Shanghái, donde el ingreso real por hogar es cuatro veces mayor que el nivel en las provincias más pobres del país. Otros problemas incluyen un entorno sumamente regulado, lo que dificulta realizar transacciones comerciales, y cambios en los regímenes fiscal y regulatorio. Entonces, hay problemas con los socios de empresas conjuntas que carecen de experiencia, son oportunistas o, simplemente, operan persiguiendo otros objetivos. Un gerente estadounidense explicó que cuando despidió a 200 empleados para reducir costos, su socio chino los recontrató al día siguiente. Cuando el gerente preguntó por qué lo había hecho, la compañía socia china —que era de propiedad estatal— explicó que, como agencia gubernamental, tenía la “obligación” de reducir el desempleo. Las compañías occidentales también necesitan proteger su propiedad intelectual porque hay una larga historia de falta de respeto a ese tipo de propiedad en China, aunque esto parece estar comenzando a cambiar. Fuentes: Entrevistas realizadas por el autor durante su estancia en China; Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2017; Linda Ng y C. Tuan, “Building a Favorable Investment Environment: Evidence for the Facilitation of FDI in China”, The World Economy, 2002, pp. 1095-114; S. Chan y G. Qingyang, “Investment in China Migrates Inland”, Far Eastern Economic Review, mayo de 2006, pp. 52-57; Rachel Chang, “Here’s What China’s Middle Classes Really Earn—and Spend”, Bloomberg, 9 de marzo de 2016; Yi Wen, Income and Living Standards Across China”, On the Economy Blog, Banco de la Reserva Federal de San Luis, 8 de enero de 2018; Gordon Orr, “A Pocket Guide to Doing Business in China”, McKinsey, octubre de 2014, archivado en www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/ our-insights/a-pocket-guide-to-doing-business-in-china.

naciones básicamente dominan porque durante gran parte del periodo de la Posguerra fueron los países más desarrollados y con las economías más fuertes y, por consiguiente, resultaron ser el lugar de origen de muchas de las empresas más grandes y con mayor capital. Muchos de esos países también han tenido una larga historia como naciones comerciantes y, naturalmente, buscaban mercados extranjeros para sostener su expansión económica. Por lo tanto, no es de sorprender que empresas con sede en esas naciones estén a la vanguardia de las tendencias en la inversión extranjera. 235

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

El notable crecimiento de China, en particular desde 2010 cuando comenzó a aumentar la inversión en el extranjero por parte de multinacionales chinas, tal vez pronto modifique esa narrativa que ha dominado durante mucho tiempo. En 2005 las compañías chinas invirtieron unos $12 mil millones internacionalmente. Desde entonces, la cifra ha aumentado de manera constante, hasta alcanzar un récord de $196 mil millones en 2016 antes de disminuir a $130 mil millones en 2018. Compañías con sede en Hong Kong realizaron IED por otros $87 mil millones en 2017 y por $85 mil millones en 2018. Gran parte de la inversión en el extranjero por parte de compañías chinas se ha dirigido a industrias extractivas en naciones menos desarrolladas (por ejemplo, China es uno de los principales inversionistas en los países africanos). Un motivo sobresaliente para realizar esas inversiones es obtener acceso a materias primas, de las cuales China es uno de los mayores consumidores del mundo. Sin embargo, hay signos de que las empresas chinas están comenzando a prestar atención a naciones más avanzadas. En 2017 las compañías chinas invirtieron $25 mil millones en Estados Unidos, una cifra muy por arriba de los $146 millones que se registró en 2003.10

LA FORMA DE IED: COMPRAS FRENTE A INVERSIONES EN EMPRESAS EMERGENTES

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 8-2 Explicar las diferentes teorías de la IED.

La IED adopta dos formas principales. La primera es la inversión en empresas emergentes, que implica el establecimiento de una nueva operación en un país extranjero. La segunda consiste en comprar una compañía extranjera o fusionarse con ella. Las estimaciones de la ONU indican que entre 40 y 80 por ciento de todos los flujos de entrada de IED tomaron la forma de fusiones y compras entre 1998 y 2018.11 Sin embargo, los flujos de IED hacia las naciones desarrolladas difieren notablemente de los que se dirigen a las naciones en desarrollo. En este último caso, sólo alrededor de un tercio o menos de la IED tiene la forma de fusiones y compras de compañías extranjeras. El menor porcentaje de fusiones y compras podría reflejar simplemente el hecho de que, en las naciones en desarrollo, hay menos empresas que resultan atractivas para la compra. Al examinar la posibilidad de invertir en el extranjero, ¿cuándo prefieren las compañías comprar activos existentes en vez de realizar inversiones en empresas emergentes? Consideraremos esta pregunta en profundidad en el capítulo 15. Por ahora, podemos hacer algunas observaciones básicas. Primero, las fusiones y compras son más rápidas de ejecutar que las inversiones en empresas emergentes. Ésta es una consideración importante en el mundo moderno de los negocios donde los mercados evolucionan muy rápidamente. Al parecer, muchas compañías creen que si no compran una compañía que consideran deseable, sus rivales globales lo harán. Segundo, las compañías extranjeras se compran porque tienen activos estratégicos valiosos, como lealtad a la marca, relaciones con el cliente, marcas registradas o patentes, sistemas de distribución, sistemas de producción, etc. Es más fácil y quizá menos riesgoso para una compañía comprar esos activos que desarrollarlos desde el principio a través de una inversión en una empresa emergente. Tercero, las compañías compran otras empresas porque creen que pueden incrementar la eficiencia de la unidad comprada al transferir capital, tecnología o habilidades gerenciales. Sin embargo, como veremos en el capítulo 15, hay evidencia de que muchas fusiones y compras no logran redituar las ganancias anticipadas.12

Teorías de la inversión extranjera directa En esta sección estudiaremos varias teorías referentes a la inversión extranjera directa, las cuales analizan los diversos fenómenos relacionados con ésta desde tres perspectivas complementarias. Un conjunto de teorías pretende explicar por qué una compañía favorece la inversión directa como medio para ingresar a un mercado extranjero cuando también están disponibles otras dos alternativas: la exportación y el otorgamiento de licencias. Otro conjunto de teorías tratan de explicar por qué las compañías en la misma industria a menudo realizan inversión extranjera directa de manera simultánea, y por qué favorecen ciertos lugares por encima de otros como destino de dicha inversión. En otras palabras, esas teorías intentan explicar el patrón observado de los flujos de inversión extranjera directa. Una tercera perspectiva teórica, conocida como el paradigma ecléctico, busca combinar las otras dos perspectivas en una sola explicación holística de la inversión extranjera directa (esta perspectiva teórica es ecléctica, porque se toman los mejores aspectos de otras teorías y se combinan en una sola explicación).

E N FO Q U E E N LA A D MI NI ST R AC I ÓN Burberry modifica su estrategia de ingreso a Japón Burberry, la icónica compañía británica de ropa de lujo, famosa por sus prendas de alta costura, ha operado en Japón durante casi medio siglo. Hasta hace poco, sus productos de marca se vendían bajo un acuerdo de licencia con Sanyo Shokai. La compañía japonesa guardaba bastante discreción acerca de cómo utilizaba la marca Burberry. Vendía artículos diversos, desde bolsas para golf hasta minifaldas y muñecas Barbie con ropa Burberry en sus 400 tiendas alrededor del país, por lo general a precios significativamente por debajo de los que cobraba Burberry por sus productos de lujo en Reino Unido. Durante mucho tiempo, pareció un buen trato para Burberry. Sanyo Shokai se encargó de todo el desarrollo del mercado en Japón, generando cada año ingresos por alrededor de $800 millones y efectuando pagos a Burberry de 80 millones anuales por regalías. Sin embargo, en 2007 la directora general de Burberry, Angela Ahrendts, se mostraba cada vez más insatisfecha con el acuerdo de licencia en Japón y en otros 22 países alrededor del mundo. En opinión de Ahrendts, los acuerdos de licencia estaban diluyendo la imagen de marca esencial de Burberry. Los licenciatarios como Sanyo Shokai vendían una amplia gama de productos a un precio mucho más bajo del que Burberry cobraba por sus productos en sus propias tiendas. “En lujo y ubicuidad, fácilmente les ganamos, lo que significa que ustedes en realidad ya no son de lujo”, comentó alguna vez Ahrendts. Asimismo, con un número creciente de clientes que compran productos Burberry en línea y en sus viajes a Gran Bretaña, donde la marca se considera muy exclusiva, Ahrendts pensaba que era crucial para Burberry controlar estrechamente su imagen de marca global. Ahrendts estaba decidida a controlar de cerca a sus licenciatarios y a recobrar el control de las ventas de Burberry en

mercados extranjeros, incluso si eso significaba afectar las ventas durante un breve lapso. Comenzó el proceso de dar por terminadas las licencias antes de abandonar Burberry para hacerse cargo de la división minorista de Apple en 2014. Su sucesor en la dirección general, Christopher Bailey, a quien eligió personalmente y era el encargado de la función de diseño en Burberry, continuó con esa estrategia. En Japón, la licencia expiró en 2015. Se solicitó a Sanyo Shokai que cerrara casi 400 tiendas Burberry que operaban con licencia. Sin embargo, Burberry no renunció a Japón. Después de todo, Japón es el segundo mercado más grande del mundo para los artículos de lujo. En vez de ello, la compañía ahora venderá productos por medio de un número limitado de tiendas enteramente de su propiedad. La meta era tener entre 35 y 50 tiendas en los lugares más exclusivos de Japón en 2018. Ofrecerán sólo productos de lujo, como la gabardina clásica de Burberry con precio de $1,800. En general, el precio será diez veces mayor de lo que era común para la mayoría de los productos Burberry en Japón. La compañía considera que el movimiento es riesgoso, pero confía en que las ventas —luego de una disminución inicial— aumentarán de nuevo conforme se reconstruya su marca. Bailey, el director general, afirma que el movimiento es absolutamente necesario si Burberry desea tener una imagen de marca global coherente con sus artículos de lujo. Fuentes: Kathy Chu y Megumi Fujikawa, “Burberry Gets a Grip on Brand in Japan”, The Wall Street Journal, 15-16 de agosto de 2015; Angela Ahrendts, “Burberry’s CEO on Turning an Aging British Icon into a Global Luxury Brand”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2013; Tim Blanks, “The Designer Who Would be CEO”, The Wall Street Journal Magazine, 18 de junio de 2015, y G. Fasol, “Burberry Solves Its ‘Japan Problem’, at Least for Now”, Japan Strategy, 19 de agosto de 2015.

¿POR QUÉ SE REALIZA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA? ¿Por qué las compañías se complican estableciendo operaciones en el extranjero a través de la inversión directa cuando dos alternativas, la exportación y el otorgamiento de licencias, están disponibles para aprovechar las oportunidades de generar utilidades en un mercado foráneo? La exportación implica producir bienes en el país de origen y luego enviarlos para su venta al país receptor. El otorgamiento de licencias consiste en dar a una entidad extranjera (el licenciatario) el derecho de producir y vender el producto de la compañía a cambio del pago de regalías por cada unidad vendida. La pregunta es importante, considerando que un examen somero del tema indica que la inversión extranjera directa es tanto costosa como riesgosa, en comparación con la exportación y el otorgamiento de licencias. La IED es costosa porque una compañía debe asumir los costos de establecer instalaciones de producción en un país extranjero, o de comprar una empresa foránea; y es riesgosa debido a los problemas asociados con hacer negocios en una cultura diferente, donde las reglas del juego podrían ser muy distintas. En comparación con las empresas locales, hay mayor probabilidad de que una compañía extranjera que realiza IED en un país por primera vez cometa errores costosos por ignorancia. Cuando una compañía exporta, no necesita absorber los costos asociados con la IED, y puede reducir los riesgos asociados con la venta en el extranjero recurriendo a un agente de ventas local. De manera similar, cuando una compañía permite que otra empresa elabore sus productos bajo 237

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

licencia, la segunda asume los costos o los riesgos (por ejemplo, el minorista de moda Burberry, originalmente, entró a Japón mediante un contrato de licencia con un minorista japonés; vea la sección Enfoque en la administración). Entonces, ¿por qué tantas compañías aparentemente prefieren la IED frente a la exportación y el otorgamiento de licencias? La respuesta se encuentra al examinar las limitaciones de la exportación y de las licencias como medio para aprovechar las oportunidades de los mercados extranjeros.

Limitaciones de la exportación La viabilidad de la exportación de bienes físicos con frecuencia está restringida por los costos de transportación y las barreras comerciales. Cuando los costos de transportación se suman a los de producción, no resulta redituable enviar determinados productos a una larga distancia. Lo anterior es particularmente cierto con productos que tienen una proporción baja entre valor y peso, y que pueden fabricarse en casi cualquier lugar. Para tales productos, el atractivo de la exportación disminuye en relación con la IED o el otorgamiento de licencias. Éste es el caso del cemento, por ejemplo. Así, Cemex, el gran fabricante mexicano de cemento, se ha expandido internacionalmente mediante IED, y no por exportaciones. Sin embargo, en el caso de productos con una proporción alta entre valor y peso, los costos de transportación suelen ser un componente menor del costo total una vez desembarcados en el destino (por ejemplo, componentes electrónicos, computadoras personales, equipo médico, software informático, etc.), y tienen un escaso impacto en el atractivo relativo de la exportación, el otorgamiento de licencias y la IED. Aparte de los costos de transportación, algunas compañías realizan inversión directa en el extranjero como una respuesta a las barreras comerciales reales o potenciales, como aranceles o cuotas de importación. Al establecer aranceles a los bienes importados, los gobiernos pueden aumentar el costo de la exportación en relación con la inversión extranjera directa y el otorgamiento de licencias. De manera similar, al limitar las importaciones por medio de cuotas, los gobiernos aumentan el atractivo de la IED y del otorgamiento de licencias. Por ejemplo, la oleada de IED por parte de compañías automotrices japonesas en Estados Unidos que se inició a mediados de la década de 1980 y que continúa en la actualidad ha recibido impulso, en parte, por las amenazas proteccionistas del Congreso estadounidense y por aranceles a la importación de vehículos japoneses, en particular de camionetas ligeras (SUV), que aún enfrentan un arancel de 25 por ciento al importarse en Estados Unidos. Para las compañías automotrices niponas, esos factores disminuyeron la rentabilidad de la exportación y aumentaron la de la inversión extranjera directa. En ese contexto, resulta importante entender que las barreras comerciales no tienen que estar en vigor para que la IED se vea favorecida por encima de la exportación. Con frecuencia, el deseo de reducir la amenaza que podrían representar las barreras comerciales es suficiente para justificar la inversión extranjera directa como alternativa a la exportación.

CL A SIFICACIONES Las inversiones en el extranjero han aumentado en un grado relativamente considerable en la última década. Incluso con la crisis económica iniciada en 2008, el mundo presenció cómo las compañías realizaron cuantiosas inversiones directas en el extranjero en la última década. Ahora que se prevé prosperidad económica —puesto que la recesión ha quedado atrás—, la expectativa es que las compañías realicen más inversiones extranjeras directas. En globalEDGEMR hay innumerables oportunidades de obtener más conocimientos acerca de la inversión extranjera directa (IED). La sección “Rankings” es un buen punto de partida (globaledge.msu.edu/global-resources/rankings). En esa sección, globalEDGEMR presenta varios informes de A. T. Kearney, uno de los cuales está dedicado por entero a la inversión extranjera directa y a un “índice de confianza” para emprender IED. Las compañías que participan en el estudio regular ¡representan más de $2 billones en ingreso anual global! ¿Cuáles son los países que se encuentran en los tres primeros lugares en el índice de confianza para la inversión? Si usted administrara una compañía, ¿estaría de acuerdo en que esos tres países son los mejores para invertir?

Inversión extranjera directa Capítulo 8

Limitaciones del otorgamiento de licencias Una rama de la teoría económica, conocida como teoría de la internalización, pretende explicar por qué las compañías con frecuencia prefieren la inversión extranjera directa frente al otorgamiento de licencias como estrategia para entrar a los mercados extranjeros (ese enfoque también se conoce como método de las imperfecciones del mercado).13 Según la teoría de la internalización, el otorgamiento de licencias tiene tres desventajas importantes como estrategia para explotar las oportunidades de los mercados extranjeros. Primero, el otorgamiento de licencias podría implicar tener que revelar valiosos conocimientos tecnológicos a un potencial competidor extranjero. En un ejemplo clásico, en la década de 1960, la RCA otorgó licencias de su vanguardista tecnología de televisión a color a varias compañías japonesas, incluyendo Matsush*ta y Sony. En ese tiempo, RCA consideraba el otorgamiento de licencias como una forma de ganar en el mercado japonés un buen rendimiento a partir de su conocimiento tecnológico, sin los costos y riesgos asociados con la inversión extranjera directa. Sin embargo, Matsush*ta y Sony rápidamente asimilaron la tecnología de RCA y la emplearon para ingresar al mercado estadounidense y, así, competir directamente contra RCA. Como resultado, RCA se quedó relegada como un participante menor en su mercado nacional, en tanto Matsush*ta y Sony seguían teniendo una participación de mercado mucho mayor. Un segundo problema es que el otorgamiento de licencias no da a una compañía el control estricto sobre la producción, el marketing y la estrategia en un país extranjero que tal vez se vea forzado a maximizar su rentabilidad. Con una licencia, se otorga al licenciatario el control sobre la producción (de un bien o servicio), el marketing y la estrategia, a cambio del pago de regalías. Sin embargo, por razones tanto estratégicas como operativas, una compañía tal vez desee retener el control sobre esas funciones. Una razón para querer conservar el control sobre la estrategia de una entidad extranjera es que una compañía quizá desee que su subsidiaria en el extranjero fije el precio y venda el producto de manera dinámica, como una forma de controlar a un competidor extranjero. A diferencia de una subsidiaria enteramente de su propiedad, un licenciatario probablemente no aceptaría tal imposición porque eso reduciría sus utilidades, o incluso podría ocasionarle una pérdida. Otra razón para desear control sobre la estrategia de una entidad extranjera es asegurarse de que ésta no dañe la marca de la compañía. Ésa fue la razón principal por la que el minorista de moda Burberry dio por terminado recientemente su acuerdo de licencia en Japón, y optó por una estrategia de propiedad directa de sus tiendas minoristas en el mercado japonés (para conocer detalles, vea el recuadro Enfoque en la administración, referente a Burberry). Una razón para querer control sobre las operaciones de una entidad extranjera es que la compañía quizá desee obtener ventaja de las diferencias en los costos de los factores entre países, elaborando sólo una parte de su producto final en un país determinado, mientras importa otras piezas de lugares donde se pueden fabricar a menor costo. De nuevo, es improbable que un licenciatario acepte un acuerdo así porque limitaría su autonomía. Por razones como ésta, cuando se desea ejercer un control estricto sobre una entidad foránea, la inversión extranjera directa es preferible al otorgamiento de licencias. Un tercer problema con las licencias surge cuando la ventaja competitiva de la compañía se basa no tanto en sus productos, sino en las capacidades de administración, marketing y manufactura para elaborar esos productos. El problema aquí es que esas capacidades no suelen ser susceptibles de transferirse mediante una licencia. Un licenciatario extranjero tal vez sea capaz de reproducir físicamente el producto de la compañía bajo licencia, pero no de hacerlo con tanta eficiencia como la compañía. Como resultado, el licenciatario no estará en condiciones de aprovechar al máximo el potencial de utilidades inherente al mercado extranjero. Por ejemplo, considere a Toyota, una compañía cuya ventaja competitiva en la industria automotriz global es reconocida como resultado de su gran capacidad de administrar el proceso general de idear, diseñar, fabricar y vender automóviles, es decir, de sus capacidades de administración y organización. De hecho, Toyota es reconocida como pionera en el desarrollo de un nuevo proceso de producción, conocido como producción esbelta o manufactura esbelta (lean production), que le permite fabricar automóviles de mayor calidad y a menor costo que sus rivales globales.14 Aunque Toyota podría otorgar licencias para ciertos productos, su verdadera ventaja competitiva proviene de sus capacidades de administración y procesamiento. Esos tipos de capacidades son difíciles de articular o codificar; sería imposible dejarlas asentadas en un simple contrato de licencia. Abarcan a toda la organización y se han desarrollado a lo largo de años. No están incorporadas en un solo individuo, sino que están dispersas ampliamente por toda la compañía. Dicho de otra forma, las capacidades de

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Toyota están incorporadas en su cultura organizacional, y la cultura es algo que no se puede transferir mediante una licencia. Por lo tanto, si Toyota permitiera que una entidad extranjera fabricara sus automóviles bajo licencia, es probable que esa entidad no lo hiciera con tanta eficiencia como Toyota. A la vez, esto limitaría la capacidad de la entidad extranjera para desarrollar plenamente el potencial de mercado de ese producto. Tal razonamiento subyace en la preferencia de Toyota por la inversión directa en los mercados extranjeros, en oposición a permitir que compañías automotrices extranjeras produzcan sus vehículos bajo licencia. Todo esto indica que cuando se presentan una o más de las siguientes condiciones, los mercados fallan como mecanismo para vender el conocimiento y, entonces, la IED es más redituable que el otorgamiento de licencias cuando: 1. la compañía tiene conocimiento valioso que no puede protegerse adecuadamente mediante un contrato de licencia; 2. la compañía necesita ejercer control estricto sobre una entidad extranjera para maximizar su participación de mercado y sus ganancias en ese país, y 3. las capacidades y el conocimiento de una compañía no son susceptibles de transferirse mediante una licencia.

Ventajas de la inversión extranjera directa Por lo anterior, se deduce que una compañía favorecerá la inversión extranjera directa sobre la exportación como estrategia de entrada cuando los costos de transportación o las barreras comerciales hacen poco atractiva la exportación. Asimismo, la compañía preferirá la inversión extranjera directa sobre el otorgamiento de licencias (o de franquicias) cuando desea mantener control sobre su conocimiento tecnológico, o sobre sus operaciones y su estrategia de negocios, o cuando sus capacidades simplemente no pueden transferirse mediante una licencia, como sucede con frecuencia. Asimismo, ganar tecnología, activos productivos, participación de mercado, capital de marca, sistemas de distribución y factores similares mediante la IED comprando los activos de una compañía establecida puede acelerar la entrada al mercado, mejorar la producción en el país de origen de la empresa, y facilitar la transferencia de tecnología de la compañía comprada a la empresa compradora. Regresaremos a este tema en el capítulo 13, cuando hablemos de las distintas estrategias de entrada.

EL PATRÓN DE LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA La observación indica que las compañías en una misma industria con frecuencia realizan inversión extranjera directa aproximadamente al mismo tiempo. Las compañías también suelen dirigir sus actividades de inversión hacia los mismos mercados meta. Las dos teorías que consideramos en esta sección tratan de explicar los patrones observados en los flujos de IED.

Comportamiento estratégico Una teoría se basa en la idea de que los flujos de IED son un reflejo de la rivalidad estratégica entre las compañías en el mercado global. Una variante inicial de este argumento fue expuesta por F. T. Knickerbocker, quien observó la relación entre IED y la rivalidad en industrias oligopólicas.15 Un oligopolio es una industria compuesta por un número limitado de empresas grandes (por ejemplo, una industria donde cuatro compañías controlan 80 por ciento de un mercado nacional se definiría como oligopolio). Una característica competitiva crucial de esas industrias es la interdependencia de los principales participantes: lo que una compañía haga puede tener efecto inmediato sobre los competidores principales, forzándolos a responder. Al reducir precios, una compañía en un oligopolio puede apoderarse de la participación de mercado de sus competidores, forzándolos a responder con un recorte de precios similar para conservar su participación de mercado. Entonces, la interdependencia entre empresas dentro de un oligopolio conduce a un comportamiento de imitación; con frecuencia, en un oligopolio los rivales se apresuran a imitar las acciones de una compañía. El comportamiento imitativo puede adoptar muchas formas en un oligopolio. Una compañía aumenta los precios, y las demás le siguen; una expande su capacidad, y las rivales la imitan para no quedar en desventaja en el futuro. Knickerbocker argumentó que el mismo tipo de comportamiento imitativo caracteriza a la IED. Considere un oligopolio en Estados Unidos, donde tres compañías —A, B y C— dominan el mercado. La compañía A establece una subsidiaria en Francia. Las compañías B y C determinan que si esa subsidiaria tiene éxito, la nueva subsidiaria perjudicaría su negocio de exportación hacia Francia y daría a la compañía A la ventaja de ser pionera. Asimismo, la compañía A tal vez descubra algún activo competitivo en Francia que podría repatriar a Estados

Inversión extranjera directa Capítulo 8

Unidos para atormentar a las compañías B y C en su propio territorio. Considerando esas posibilidades, las compañías B y C deciden emular a la compañía A y establecer operaciones en Francia. Los estudios que examinan la IED por parte de empresas estadounidenses indican que las compañías dentro de industrias oligopólicas tienden a imitar la IED de sus rivales.16 El mismo fenómeno se observa en relación con la IED de las compañías japonesas.17 Por ejemplo, Toyota y Nissan respondieron a las inversiones de Honda en Estados Unidos y Europa emprendiendo sus propias IED tanto en Estados Unidos como en el Viejo Continente. La investigación también indica que los modelos de comportamiento estratégico en un oligopolio global explican el patrón de IED en la industria global de neumáticos.18 La teoría de Knickerbocker puede extenderse para abarcar el concepto de competencia en múltiples puntos, la cual surge cuando dos o más empresas se enfrentan entre sí en distintos mercados regionales o nacionales, o en diferentes industrias.19 La teoría económica indica que, así como los jugadores de ajedrez compiten para obtener ventaja, las compañías tratarán de igualar los movimientos de la otra en distintos mercados para intentar mantenerse recíprocamente bajo control. La idea consiste en asegurar que un rival no obtenga una posición dominante en un mercado y, luego, utilizar las utilidades generadas para subsidiar los ataques competitivos en otros mercados. Si bien la teoría de Knickerbocker y sus extensiones ayudan a explicar el comportamiento imitativo en cuanto a la IED entre las compañías de industrias oligopólicas, no explican por qué la primera empresa en un oligopolio decide realizar IED en vez de exportar u otorgar licencias. La teoría de la internalización considera ese fenómeno. La teoría imitativa tampoco considera el asunto de si la IED es más eficiente que la exportación o el otorgamiento de licencias para expandirse en el extranjero. Una vez más, la teoría de la internalización se ocupa del tema de la eficiencia. Por tales razones, muchos economistas favorecen la teoría de la internalización como explicación de la IED, aunque la mayoría está de acuerdo en que la explicación basada en la imitación cuenta una parte importante de la historia.

EL PARADIGMA ECLÉCTICO El paradigma ecléctico fue defendido por el finado economista británico John Dunning,20 quien argumentó que, además de los diversos factores mencionados anteriormente, las ventajas del lugar específico también son de gran importancia para explicar tanto el razonamiento a favor de la inversión extranjera directa como la dirección de ésta. Por ventajas del lugar específico, Dunning se refiere a las ventajas que surgen de utilizar las dotaciones de recursos o los activos que están vinculados con un lugar en particular en el extranjero, y que una compañía considera valiosos para combinar con sus propios activos únicos (como sus capacidades tecnológicas, de marketing o gerenciales). Dunning acepta el argumento de la teoría de la internalización de que es difícil para una compañía otorgar una licencia de sus capacidades y conocimientos únicos. Por consiguiente, considera que combinar los activos o las dotaciones de recursos de un lugar específico con las propias capacidades únicas a menudo requiere inversión extranjera directa. Es decir, se requiere que la compañía establezca instalaciones de producción ahí donde se localizan los activos o las dotaciones de recursos en el extranjero. Un ejemplo evidente de los argumentos de Dunning son los recursos naturales, como el petróleo y otros minerales, que por su naturaleza son específicos de ciertos lugares. Dunning sugiere que para explotar tales recursos extranjeros, una compañía debe realizar IED. Claramente, esto explica la IED por parte de muchas compañías petroleras en el mundo, las cuales tienen que invertir en lugares donde se localizan los yacimientos de petróleo para combinar sus capacidades tecnológicas y gerenciales con ese valioso recurso de un lugar específico. Otro ejemplo evidente son los valiosos recursos humanos, como la mano de obra de bajo costo y altamente calificada. El costo y las habilidades de la mano de obra varían de un país a otro. Como la mano de obra no se desplaza internacionalmente, según Dunning, tiene sentido que una compañía ubique sus instalaciones de producción en aquellos países donde el costo y las habilidades de la mano de obra local son los más adecuados para sus procesos de producción específicos. Sin embargo, la teoría de Dunning tiene implicaciones que van más allá de los recursos básicos, como los minerales y la mano de obra. Considere a Silicon Valley, que es el centro mundial de la industria de las computadoras y los semiconductores. Muchas de las principales compañías de ese sector —como Apple Computer, Hewlett Packard, Oracle, Google e Intel— se localizan cerca entre sí en la región de Silicon Valley en California. Como resultado, buena parte de la investigación y el desarrollo de productos de vanguardia en el sector de computadoras y semiconductores ocurre en ese lugar.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Según los argumentos de Dunning, el conocimiento generado en Silicon Valley en relación con el diseño y la manufactura de computadoras y semiconductores sólo está disponible ahí. Sin duda, ese conocimiento se comercializa a medida que se difunde por todo el mundo, pero la vanguardia de la generación de conocimiento en las industrias de computadoras y semiconductores se encuentra en Silicon Valley. En lenguaje de Dunning, eso significa que Silicon Valley tiene una ventaja del lugar específico en la generación de conocimiento relacionado con las industrias de computadoras y semiconductores. En parte, esa ventaja se deriva de la auténtica concentración de talento intelectual en esa área y, en parte, surge de una red de contactos informales que permite a las compañías beneficiarse mutuamente de la generación de conocimiento. Los economistas Oficinas centrales de Google en Mountain View, Ca- se refieren a esa “derrama” de conocimiento como externalidades, y lifornia, Estados Unidos. existe una teoría bien establecida que señala que las compañías pueden Phillip Bond/Alamy Stock Photo beneficiarse de esas externalidades al ubicarse cerca de su fuente.21 En la medida en que esto suceda, tiene sentido que las compañías extranjeras de computadoras y semiconductores inviertan en investigación y, quizás, en instalaciones de producción de manera que puedan aprender y utilizar nuevos conocimientos valiosos antes que aquellas que se ubican en algún otro lado, lo cual les dará una ventaja competitiva en el mercado global.22 La evidencia indica que las compañías europeas, japonesas, sudcoreanas y taiwanesas de computadoras y semiconductores están invirtiendo en la región de Silicon Valley precisamente porque desean benefiPREPARACIÓN ciarse de las externalidades que surgen en ese lugar.23 Otros afirman que, en la industria de biotecnología PARA EXAMEN en Estados Unidos, la inversión directa por parte de compañías extranjeras ha estado motivada por el Ingrese a Connect y en el deseo de tener acceso al conocimiento tecnológico único y específico del lugar de las empresas biotecnocurso de su profesor conlógicas estadounidenses.24 Por consiguiente, la teoría de Dunning parece una adición útil a las descritas sulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido. anteriormente porque ayuda a explicar cómo afectan los factores de ubicación a la dirección de la IED.25

OA 8-3 Comprender cómo la ideología política moldea las actitudes del gobierno hacia la IED.

Ideología política e inversión extranjera directa Históricamente, la ideología política hacia la IED dentro de una nación varía dentro de un rango que va desde un extremo representado por una postura dogmática radical y hostil a ese tipo de inversión, hasta el extremo opuesto del apego al principio no intervencionista de la economía de libre mercado. Entre ambos extremos se encuentra un enfoque que podría denominarse nacionalismo pragmático.

LA VISIÓN RADICAL La visión radical tiene sus raíces en la teoría política y económica marxista. Los escritores radicales argumentan que las empresas multinacionales (EMN) son un instrumento de dominio imperialista, así como una herramienta para explotar a los países anfitriones para beneficio exclusivo de sus países de origen capitalistas e imperialistas. Afirman que las EMN obtienen utilidades del país anfitrión para llevarlas a su país de origen, sin dar ningún valor a cambio al país anfitrión. Por ejemplo, señalan que la tecnología clave está fuertemente controlada por las EMN y que los puestos de trabajo importantes en las subsidiarias de esas EMN en el extranjero quedan a cargo de personas del país de origen y no de ciudadanos del país anfitrión. Por ello, de acuerdo con la visión radical, la IED que realizan las EMN de naciones capitalistas avanzadas deja a los países menos desarrollados del mundo relativamente rezagados y dependientes de las naciones capitalistas avanzadas en cuanto a inversión, empleos y tecnología. Así, según la versión extremista de esta postura, ningún país debería permitir que corporaciones extranjeras realicen IED, porque tales inversiones nunca serán instrumentos de desarrollo económico, sino tan sólo de dominio económico. Según tal postura, en caso de que en un país haya EMN, éstas deberían nacionalizarse de inmediato.26 Entre 1945 y la década de 1980, la visión radical ejerció gran influencia en la economía mundial. Hasta la caída del comunismo entre 1989 y 1991, los países de Europa oriental se opusieron a la IED. De manera similar, los países comunistas en otras latitudes —como China, Camboya y Cuba— se oponían en principio a la IED (aunque, en la práctica, los chinos comenzaron a permitir IED en China continental en la década de 1970). Muchos países socialistas —en particular en África, donde una de

Inversión extranjera directa Capítulo 8

las primeras acciones de muchos Estados tan pronto como se independizaron fue nacionalizar las empresas de propiedad extranjera— también adoptaron la posición radical. Lo mismo sucedió en países cuya ideología política era más nacionalista que socialista, como en el caso de Irán e India, por ejemplo, que adoptaron severas políticas que restringían la IED y nacionalizaron muchas empresas de propiedad extranjera. Irán es un caso especialmente interesante porque su gobierno islámico, aun cuando rechazaba la teoría marxista, en esencia adoptó la visión radical de que la IED por parte de las EMN es un instrumento de dominación del imperialismo. A principios de la década de 1990, la posición radical ya estaba en retirada. Al parecer, había tres razones al respecto: 1. la caída del comunismo en Europa oriental; 2. el desempeño económico generalmente desastroso de aquellos países que sostenían una postura radical, además de una tendencia creciente en muchos de esos países a considerar que la IED es una fuente importante de tecnología y empleo, y que estimula el crecimiento económico, y 3. el notable desempeño económico de aquellos países en desarrollo que adoptaron el capitalismo (como Singapur, Hong Kong y Taiwán), en vez de la ideología radical. No obstante, la visión radical aún sobrevive en algunos países, como Venezuela, donde el gobierno de Hugo Chávez consideró a las multinacionales extranjeras como instrumento de dominación, una opinión compartida por su sucesor Nicolás Maduro.

LA VISIÓN DEL LIBRE MERCADO La visión del libre mercado tiene sus raíces en la economía clásica y las teorías del comercio internacional de Adam Smith y David Ricardo (vea el capítulo 6). El argumento teórico de esta visión se ha fortalecido por la explicación de internalización de la IED. La visión del libre mercado sostiene que la producción internacional debería distribuirse entre los países según la teoría de la ventaja comparativa. Los países deberían especializarse en la producción de aquellos bienes y servicios que pueden producir con máxima eficiencia. Dentro de ese esquema, las EMN son un instrumento para dispersar la producción de bienes y servicios a los lugares más eficientes alrededor del mundo. Vista de esa forma, la IED por parte de las EMN aumenta la eficiencia general de la economía mundial. Imagine que Dell decidiera trasladar sus operaciones de ensamble de muchas de sus computadoras personales de Estados Unidos a México, para aprovechar los menores costos de la mano de obra en este último. De acuerdo con la visión del libre mercado, movimientos como éste se considerarían como un aumento en la eficiencia general del uso de recursos en la economía mundial. Por sus menores costos en mano de obra, México tiene una ventaja comparativa en el ensamble de PC. Al transferir la producción de PC de Estados Unidos a México, Dell libera recursos para utilizarlos en actividades en las cuales Estados Unidos tiene una ventaja comparativa (por ejemplo, el diseño de software informático, la manufactura de componentes de elevado valor agregado como microprocesadores, o actividades básicas de I&D). También se benefician los consumidores porque las PC costarán menos que si se fabricaran en Estados Unidos. Asimismo, México gana a partir de la tecnología, las habilidades y el capital que la compañía de computadoras transfiere junto con su IED. Al contrario de la postura radical, la visión de libre mercado destaca que esas transferencias de recursos benefician al país anfitrión y estimulan su crecimiento económico. Por lo tanto, la visión de libre mercado considera que la IED es benéfica tanto para el país de origen como para el anfitrión.

NACIONALISMO PRAGMÁTICO En la práctica, muchos países no han adoptado una política radical ni una de libre mercado hacia la IED, sino que defienden una política que puede describirse como nacionalismo pragmático.27 La visión del nacionalismo pragmático considera que la IED implica tanto beneficios como costos. La IED beneficia al país anfitrión al atraer capital, habilidades, tecnología y empleos, pero todo ello tiene un costo. Cuando una compañía extranjera —y no nacional— elabora productos, las utilidades de esa inversión fluyen al exterior. A muchos países también les preocupa que una planta manufacturera de propiedad extranjera pueda importar muchos componentes de su país de origen, lo cual tiene implicaciones negativas para la balanza de pagos del país anfitrión. Al reconocer esto, los países que adoptan una postura pragmática instauran políticas diseñadas para maximizar los beneficios nacionales y minimizar los costos nacionales. Según esta visión, la IED debería permitirse siempre que los beneficios superen a los costos. Japón ofrece un ejemplo de nacionalismo pragmático. Hasta la década de 1980, la política de Japón era probablemente una de las más

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

restrictivas entre los países con una postura nacionalista pragmática. Esto se debía a la percepción de Japón de que el ingreso directo de compañías extranjeras (en especial, estadounidenses) con abundantes recursos gerenciales a los mercados japoneses podría obstaculizar el desarrollo y crecimiento de su propia industria y tecnología.28 La creencia condujo a Japón a bloquear la mayoría de las solicitudes para invertir dentro de su territorio. Sin embargo, siempre hubo excepciones a esa política. A las compañías que contaban con importante tecnología se les permitía realizar IED, si insistían en que no otorgarían licencias de su tecnología a una compañía japonesa, ni participarían en una empresa conjunta con una firma japonesa. IBM y Texas Instruments lograron establecer subsidiarias de su entera propiedad en Japón adoptando esa posición en las negociaciones. Desde la perspectiva del gobierno nipón, los beneficios de la IED en esos casos —el estímulo que esas empresas darían a la economía japonesa— superaban los costos percibidos. Otro aspecto del nacionalismo pragmático es la tendencia a atraer con fuerza IED que se considera que favorecerá al interés nacional, por ejemplo, mediante el ofrecimiento de subsidios a las EMN en la forma de exenciones fiscales o concesiones. Los países de la Unión Europea con frecuencia parecen competir entre sí por atraer IED de Estados Unidos y Japón, al ofrecer considerables reducciones fiscales y subsidios. Históricamente, Gran Bretaña es el país que ha tenido más éxito al atraer inversión japonesa en la industria automotriz. Ahora Nissan, Toyota y Honda tienen grandes plantas de ensamble en Gran Bretaña —que les sirven como base para atender al resto de Europa—, con evidentes beneficios para ese país en la tasa de empleo y en la balanza de pagos (aún falta por ver qué sucederá con esas inversiones una vez que Gran Bretaña abandone la UE, salida programada para finales de 2020). De manera similar, en Estados Unidos, los estados individuales a menudo compiten entre sí para atraer IED, ofreciendo generosos incentivos financieros en la forma de exenciones fiscales a compañías extranjeras que desean establecer operaciones en el país.

IDEOLOGÍA CAMBIANTE

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OA 8-4 Describir los beneficios y los costos de la IED para los países de origen y anfitriones.

En años recientes ha habido una notable disminución en el número de países que se adhieren a la ideología radical. Aunque pocos países han adoptado una política pura de libre mercado, un creciente número de naciones se están acercando al extremo de libre mercado del espectro, y han liberalizado su régimen de inversiones extranjeras, incluyendo a muchos Estados que hace 30 años tenían una postura radical (por ejemplo, las naciones excomunistas de Europa oriental, muchos de los países socialistas de África e India) y varios países que hasta hace poco podían describirse como nacionalistas pragmáticos en relación con la IED (como Japón, Corea del Sur, Italia, España y la mayoría de las naciones latinoamericanas). Un resultado ha sido el aumento en el volumen de IED alrededor del mundo, el cual, como se mencionó antes, ha crecido más rápido que el comercio mundial. Otro resultado ha sido un aumento en el flujo de IED dirigido a países que liberalizaron sus regímenes de IED en los últimos 20 años, como China, India y Vietnam. Como contrapunto, hay cierta evidencia de un cambio hacia un enfoque más hostil a la inversión extranjera directa en algunas naciones. Venezuela y Bolivia se han vuelto cada vez más hostiles a la inversión extranjera directa. En 2005 y 2006 los gobiernos de ambas naciones rescribieron de forma unilateral contratos para la exploración de yacimientos de petróleo y gas natural, elevando así la tasa de regalías que las empresas extranjeras tienen que pagar al gobierno por extraer esos productos de sus territorios. Después de su victoria en las elecciones de 2006, el presidente boliviano Evo Morales nacionalizó los yacimientos de gas natural, y determinó que las empresas extranjeras tendrían que salir del país, a menos que aceptaran pagar alrededor de 80 por ciento de sus ingresos al Estado y renunciaran a la supervisión de la producción. En algunas naciones desarrolladas también hay creciente evidencia de reacciones hostiles a la entrada de IED. En 2006 en Europa había una reacción política hostil al intento de compra de la compañía acerera más grande de Europa, Arcelor, por parte de Mittal Steel, una empresa global controlada por el empresario indio Lakshmi Mittal. A mediados de 2005 China Nacional Offshore Oil Company retiró su oferta de compra de Unocal de Estados Unidos, luego de una reacción muy negativa en el Congreso en torno a la propuesta de una compañía china para comprar un “activo estratégico”.

Beneficios y costos de la IED En mayor o menor grado, muchos gobiernos pueden considerarse nacionalistas pragmáticos en relación con la IED. En concordancia, su política está moldeada por una consideración de los costos y

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los beneficios de la IED. Aquí exploraremos los beneficios y costos de la IED, primero desde la perspectiva de un país anfitrión (o receptor) y, luego, desde el punto de vista del país de origen (o fuente). En la siguiente sección examinaremos los instrumentos de política que utilizan los gobiernos para gestionar la inversión extranjera directa.

BENEFICIOS PARA EL PAÍS ANFITRIÓN Los principales beneficios de la entrada de IED para un país anfitrión surgen de los efectos en la transferencia de recursos, el empleo, la balanza de pagos, la competencia y el crecimiento económico.

Efectos de la transferencia de recursos La inversión extranjera directa puede hacer una contribución positiva a la economía del país anfitrión al suministrar capital, tecnología y recursos gerenciales —los cuales, de otra forma, no estarían disponibles—, impulsando así la tasa de crecimiento económico de ese país. En cuanto al capital, debido a su gran tamaño y a su fortaleza financiera, muchas EMN tienen acceso a recursos financieros que no están disponibles para las compañías locales. Esos fondos podrían estar disponibles por medio de compañías internas, o bien, las grandes EMN, gracias a su reputación, tienen facilidad de solicitar préstamos de dinero en los mercados de capital a los cuales tal vez no tengan acceso las empresas locales. Como recordará del capítulo 3, la tecnología fomenta el desarrollo económico y la industrialización. La tecnología puede adoptar una de dos formas, ambas valiosas. Tal vez esté incorporada en un proceso de producción (por ejemplo, la tecnología para descubrir, extraer y refinar petróleo) o en un producto (por ejemplo, las computadoras personales). Sin embargo, muchos países carecen de los recursos de investigación y desarrollo, así como de las habilidades requeridas para desarrollar su propia tecnología de productos y procesos. Esto es particularmente cierto en naciones menos desarrolladas, que dependen de naciones industrializadas avanzadas para tener acceso a gran parte de la tecnología requerida para estimular el crecimiento económico, y la IED puede suministrársela. La investigación apoya la visión de que las compañías multinacionales con frecuencia transfieren tecnología importante cuando invierten en un país extranjero.29 Por ejemplo, un estudio de la IED en Suecia encontró que las empresas extranjeras aumentaron la productividad tanto de la mano de obra como de todos los factores de las empresas suecas que compraron, lo cual indica que ocurrió una transferencia significativa de tecnología (por lo regular, la tecnología aumenta la productividad).30 Asimismo, un estudio de IED realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) descubrió que los inversionistas extranjeros destinaron montos importantes de capital a I&D en los países donde habían invertido, lo que indica que no sólo les transfirieron tecnología, sino que también podrían haber mejorado la tecnología existente o creado nueva tecnología en esos países.31 Las habilidades gerenciales provenientes del extranjero y adquiridas por medio de IED también generan beneficios importantes para el país anfitrión. Los gerentes extranjeros capacitados en las técnicas de administración más recientes con frecuencia ayudan a mejorar la eficiencia de las operaciones en el país anfitrión, ya sea que éstas se hayan establecido con anterioridad o correspondan a empresas emergentes. También surgen efectos benéficos cuando el personal local capacitado para ocupar puestos gerenciales, financieros o técnicos en la subsidiaria de una EMN abandona Un empleado utiliza un brazo robótico para ajustar una la compañía y ayuda a establecer empresas locales. Beneficios similares rueda en un automóvil AG Vento de Volkswagen en surgen cuando las habilidades gerenciales de nivel superior de una EMN la línea de producción de la planta Pvt. de Volkswaextranjera estimulan a los proveedores, distribuidores y competidores loca- gen en Chakan, Maharashtra, India. Udit Kulshrestha/Bloomberg/Getty Images les a mejorar sus propias habilidades.

Efectos en el empleo Otro efecto benéfico de la IED en el empleo es que en el país anfitrión se generan puestos de trabajo que, de otra forma, no existirían. Los efectos de la IED en la planta laboral son tanto directos como indirectos. Los efectos directos surgen cuando una EMN extranjera emplea a ciudadanos locales.

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Los efectos indirectos se presentan cuando se generan empleos en las compañías proveedoras locales como resultado de la inversión, pero también debido al mayor gasto de los empleados de las EMN. Los efectos indirectos sobre el empleo suelen ser tan grandes como los efectos directos, si no es que más. Por ejemplo, cuando Toyota decidió abrir una nueva planta automotriz en Francia, se estimó que se crearían 2,000 empleos directos y quizás otros 2,000 en industrias de apoyo.32 Los escépticos argumentan que no todos los “nuevos empleos” generados por la IED representan adiciones netas en la planta laboral. En el caso de la IED por parte de automotrices japonesas en Estados Unidos, algunos consideran que los puestos de trabajo creados por esa inversión compensan con creces los empleos perdidos en compañías automotrices estadounidenses, las cuales perdieron participación de mercado en favor de sus competidoras japonesas. Como consecuencia de tales efectos de sustitución, el número neto de nuevos empleos creados por la IED quizá no sea tan grande como afirma inicialmente una EMN. El tema de la probable ganancia neta en el empleo podría ser un punto importante de la negociación entre una EMN que desea realizar IED y el gobierno anfitrión. Cuando la IED toma la forma de compra de una compañía establecida en la economía anfitriona —en oposición a la inversión en una empresa nueva—, el efecto inmediato podría ser una reducción en el empleo en tanto la multinacional trata de reestructurar las operaciones de la unidad comprada para mejorar su eficiencia operativa. Sin embargo, incluso en esos casos, la investigación indica que una vez que termina el periodo inicial de reestructuración, las empresas compradas por compañías extranjeras suelen aumentar su planta laboral a un ritmo más rápido que sus rivales locales. Un estudio de la OCDE encontró que las empresas extranjeras generaron nuevos empleos a un ritmo más rápido que sus contrapartes locales.33

Efectos en la balanza de pagos El efecto de la IED en las cuentas de la balanza de pagos de un país es un tema político importante para la mayoría de los gobiernos anfitriones. Las cuentas de la balanza de pagos de un país llevan registro tanto de sus pagos como de sus ingresos provenientes de otros países. Por lo general, los gobiernos se preocupan cuando su país tiene un déficit en la cuenta corriente de su balanza de pagos. La cuenta corriente registra la exportación e importación de bienes y servicios. Un déficit en la cuenta corriente, o déficit comercial como se conoce comúnmente, surge cuando un país importa más bienes y servicios de los que exporta. Comúnmente, los gobiernos prefieren ver un superávit en la cuenta corriente que un déficit. La única forma en que un déficit en la cuenta corriente se puede solventar a largo plazo es vendiendo activos a extranjeros (para una explicación detallada de las razones de esto, vea el apéndice del capítulo 6). Por ejemplo, el déficit persistente en la cuenta corriente de Estados Unidos desde la década de 1980 se ha financiado mediante la venta constante de activos estadounidenses (acciones, bonos, bienes raíces y corporaciones enteras) a extranjeros. Como a los gobiernos invariablemente les desagrada que los activos de su país caigan en manos de extranjeros, prefieren que su nación registre un superávit en la cuenta corriente. Hay dos formas en las que la IED ayuda a un país a alcanzar esa meta. Primero, si la IED es un sustituto de la importación de bienes y servicios, el efecto puede ser mejorar la cuenta corriente de la balanza de pagos del país anfitrión. Por ejemplo, gran parte de la IED por parte de compañías automotrices japonesas en Estados Unidos y Europa puede considerarse como sustituto de importaciones provenientes de Japón. Por lo tanto, la cuenta corriente de la balanza de pagos de Estados Unidos ha mejorado algo debido a que muchas compañías niponas ahora están abasteciendo al mercado estadounidense desde sus instalaciones de producción en Estados Unidos, y no desde las de Japón. En tanto que esto reduce la necesidad de financiar un déficit en la cuenta corriente mediante la venta de activos a extranjeros, sin duda Estados Unidos se ha beneficiado. Un segundo beneficio potencial surge cuando la EMN utiliza una subsidiaria en el extranjero para exportar bienes y servicios a otros países. Según un informe de la ONU, los flujos de entrada de IED por parte de multinacionales extranjeras son un gran impulsor del crecimiento económico basado en las exportaciones en diversas naciones tanto desarrolladas como en desarrollo.34 Por ejemplo, en China las exportaciones aumentaron de $26 mil millones en 1985 a más de $2 billones en 2018. Gran parte de ese crecimiento notable en las exportaciones se debió a la presencia de multinacionales extranjeras que realizaron fuertes inversiones en China.

Inversión extranjera directa Capítulo 8

Efecto sobre la competencia y el crecimiento económico La teoría económica nos indica que el funcionamiento eficiente de los mercados depende de un adecuado nivel de competencia entre los productores. Cuando la IED toma la forma de inversión en una empresa emergente, el resultado es el establecimiento de una nueva compañía que aumenta el número de jugadores en un mercado y, por lo tanto, también el número de opciones para el consumidor. A la vez, eso puede elevar el nivel de competencia en un mercado nacional, al propiciar la disminución de precios y aumentar el bienestar económico de los consumidores. La competencia creciente suele estimular las inversiones de capital por parte de las empresas en planta, equipo e I&D conforme se esfuerzan por sobresalir entre sus rivales. Los resultados a largo plazo incluyen mayor crecimiento en la productividad, innovaciones de productos y procesos, y crecimiento económico más alto.35 Esos efectos benéficos parecen haber ocurrido en el sector minorista de Corea del Sur después de la liberalización de las regulaciones de la IED en 1996. La IED por parte de grandes minoristas occidentales de descuento —como Walmart, Costco, Carrefour y Tesco— parece haber motivado a los minoristas de descuento locales como E-Mart a mejorar la eficiencia de sus operaciones. Los resultados incluyen más competencia y precios más bajos, lo cual beneficia a los consumidores sudcoreanos. De la misma forma, el gobierno indio abrió el sector minorista del país a la IED, esto porque considera que la inversión interna por parte de minoristas globales eficientes, como Walmart, Carrefour e IKEA, brindará el estímulo competitivo necesario para mejorar la eficiencia del fragmentado sistema minorista de India. El efecto de la IED en la competencia de los mercados nacionales es especialmente importante en el caso de los servicios, como los de telecomunicaciones, ventas minoristas y financieros, donde la exportación no suele ser una opción debido a que el servicio tiene que producirse en el lugar donde se entrega.36 Por ejemplo, en el marco de un acuerdo patrocinado por la Organización Mundial del Comercio en 1997, 68 países, que representan más de 90 por ciento de los ingresos mundiales en telecomunicaciones, se comprometieron a abrir sus mercados a la inversión y la competencia extranjeras, así como a someterse a reglas comunes para la competencia justa en el sector de telecomunicaciones. Antes del acuerdo, la mayoría de los mercados de telecomunicaciones en el mundo estaban cerrados a la competencia extranjera y, en muchos países, el mercado estaba monopolizado por un solo operador, que con frecuencia era una empresa estatal. El acuerdo aumentó considerablemente el nivel de competencia en muchos mercados nacionales de telecomunicaciones, generando dos importantes beneficios. Primero, la inversión entrante aumenta la competencia y estimula la inversión para modernizar las redes de telefonía en todo el mundo, lo cual conduce a un mejor servicio. Segundo, una mayor competencia redunda en menores precios.

COSTOS PARA EL PAÍS ANFITRIÓN Los países anfitriones enfrentan tres tipos de costos derivados de la IED, los cuales surgen de los posibles efectos adversos en la competencia y en la balanza de pagos dentro de la nación anfitriona, así como de la pérdida percibida de soberanía y autonomía nacionales.

Efectos adversos en la competencia En ocasiones, los gobiernos anfitriones se preocupan de que las subsidiarias de EMN extranjeras obtengan mayor poder económico que los competidores locales. Si la EMN extranjera forma parte de una organización internacional de mayores dimensiones, podría aprovechar los fondos generados en otro lugar para sufragar sus costos en el mercado anfitrión, lo cual podría sacar del negocio a las compañías locales y propiciar que dicha corporación monopolice el mercado. Una vez monopolizado el mercado, la EMN extranjera elevaría los precios por arriba de los que prevalecerían en mercados competitivos, con efectos perjudiciales para el bienestar económico de la nación anfitriona. Esa preocupación tiende a magnificarse en países con unas cuantas empresas locales grandes (como sucede generalmente en países menos desarrollados), y suele ser relativamente menor en la mayoría de las naciones industrializadas avanzadas. En general, mientras que la IED en la forma de inversiones en empresas emergentes debería aumentar la competencia, es menos claro que éste sea el caso cuando la IED toma la forma de compra de una empresa establecida en la nación anfitriona. Ya que una compra no da como resultado un aumento neto en el número de participantes en un mercado, el efecto sobre la competencia podría ser neutral. Cuando un inversionista extranjero compra dos o más compañías en un país anfitrión y,

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posteriormente, las fusiona, el efecto podría ser una reducción en el nivel de competencia en ese mercado, la creación de poder monopólico para la compañía extranjera, reducción de opciones para el consumidor y aumento de precios. Por ejemplo, en India, Hindustan Lever Ltd., la subsidiaria de Unilever, compró a su principal rival local, Tata Oil Mills, para asumir una posición dominante en los mercados de jabones de tocador (75 por ciento) y de detergentes (30 por ciento). Hindustan Lever también compró varias compañías locales en otros mercados, como los fabricantes de helados Dollops, Kwality y Milkfood. Al combinar esas compañías, la participación de Hindustan Lever en el mercado indio de helados creció de cero a 74 por ciento.37 Sin embargo, aunque esos casos son dignos de generar preocupación, hay escasa evidencia de que esos hechos sean generalizados. En muchas naciones, las autoridades competentes tienen el derecho de examinar e impedir fusiones o compras que consideren que traerán consigo un efecto negativo en la competencia. Si esas instituciones operan con eficacia, esto debería ser suficiente para garantizar que las entidades extranjeras no monopolicen los mercados de un país.

Efectos adversos en la balanza de pagos Los posibles efectos adversos de la IED en la balanza de pagos de un país son dobles. Primero, el flujo inicial de capital de la IED debe compensarse con el posterior flujo de salida de ganancias de la subsidiaria en el extranjero hacia la compañía matriz. Esos flujos salientes se registran como salida de capital en las cuentas de la balanza de pagos. Algunos gobiernos han respondido a esos flujos de salida restringiendo las ganancias que pueden repatriarse al país de origen de la compañía inversionista. Una segunda fuente de preocupación es que la subsidiaria de una empresa extranjera importe un número considerable de sus insumos, lo que da como resultado un adeudo en la cuenta corriente de la balanza de pagos del país anfitrión. Por ejemplo, una crítica en contra de las operaciones de ensamble de las automotrices japonesas en Estados Unidos es que tienden a importar muchos componentes de Japón. Por ello, el efecto favorable de la IED en la cuenta corriente de la balanza de pagos de Estados Unidos podría no ser tan considerable como se creyó inicialmente. Las compañías automotrices japonesas respondieron a esas críticas comprometiéndose a comprar 75 por ciento de sus componentes a fabricantes con sede en Estados Unidos (pero no necesariamente de propiedad estadounidense). Cuando la automotriz japonesa Nissan invirtió en Reino Unido, la compañía respondió a la preocupación en torno al contenido local de los vehículos comprometiéndose a aumentar la proporción de contenido local a 60 por ciento y, posteriormente, a más de 80 por ciento.

Posibles efectos en la soberanía y autonomía nacionales A algunos países anfitriones les preocupa que la IED vaya acompañada de cierto grado de pérdida de independencia económica. La preocupación es que las decisiones clave que pueden afectar a la economía del país anfitrión se tomen en la compañía matriz extranjera que no tiene un compromiso real con el país anfitrión, y sin que el gobierno de este último tenga control alguno. La mayoría de los economistas desestiman esas preocupaciones considerando que son irracionales y que carecen de fundamento. El científico político Robert Reich afirma que esas preocupaciones son producto de un pensamiento obsoleto porque no reconocen la creciente interdependencia de la economía mundial.38 En un mundo donde compañías de todas las naciones avanzadas invierten cada vez más en mercados extranjeros, no es posible que un país tenga cautivo a otro a cambio de un “rescate económico” sin dañarse a sí mismo.

BENEFICIOS PARA EL PAÍS DE ORIGEN Los beneficios de la IED para el país de origen (o fuente) surgen de tres aspectos. Primero, la balanza de pagos del país de origen se beneficia del flujo de entrada de las ganancias obtenidas en el exterior. La IED también beneficia a la balanza de pagos del país de origen, si la subsidiaria en el extranjero crea demanda de exportaciones de equipo de capital, bienes intermedios, productos complementarios del país de origen, etcétera. Segundo, los beneficios para el país de origen del flujo de salida de IED surgen de los efectos sobre el empleo. Al igual que con la balanza de pagos, los efectos positivos sobre el empleo surgen cuando la subsidiaria en el extranjero genera demanda de exportaciones provenientes del país de origen. Así, la inversión de Toyota en las operaciones de ensamble de automóviles en Europa ha beneficiado tanto a la balanza de pagos de Japón como a su planta laboral, porque Toyota importa algunos componentes directamente de Japón para esas operaciones.

Inversión extranjera directa Capítulo 8

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Tercero, surgen beneficios cuando la EMN del país de origen aprende habilidades valiosas a partir de su exposición a mercados extranjeros que, posteriormente, transfiere de vuelta al país de origen. Esto equivale a un efecto de transferencia de recursos inverso. A través de su exposición a un mercado extranjero, una EMN aprende acerca de técnicas de alta gerencia y tecnologías avanzadas de productos y procesos. Se trata de recursos que pueden transferirse al país de origen, lo cual contribuye a su tasa de crecimiento económico.39

COSTOS PARA EL PAÍS DE ORIGEN Los beneficios anteriores deben compararse con los costos aparentes de la IED para el país de origen (o fuente). Las principales inquietudes se centran en los efectos de los flujos de salida de IED sobre la balanza de pagos y el empleo. La balanza de pagos del país de origen podría verse alterada de tres maneras. Primero, podría modificarse por el flujo de salida de capital inicial que se requiere para financiar la IED. Sin embargo, ese efecto suele compensarse con creces por el posterior flujo de entrada de las ganancias generadas en el exterior. Segundo, la cuenta corriente de la balanza de pagos se altera si el propósito de la inversión en el extranjero es atender al mercado del país de origen desde un lugar de producción de bajo costo. Tercero, la cuenta corriente de la balanza de pagos se modifica si la IED es un sustituto de las exportaciones directas. De esa manera, si las operaciones de ensamble de Toyota en Estados Unidos pretenden sustituir las exportaciones directas de Japón, entonces la cuenta corriente de este último país se verá afectada. En relación con los efectos sobre el empleo, la principal preocupación surge cuando la IED se considera un sustituto de la producción nacional. Ése fue el caso con las inversiones de Toyota en Estados Unidos y Europa. Un resultado evidente de esa IED es la reducción de la planta laboral en el país de origen. Si el mercado de mano de obra en este último está en equilibrio, con escaso desempleo, esa preocupación no es muy grave. Sin embargo, si el país de origen tiene una elevada tasa de desempleo, habrá inquietud por la exportación de puestos de trabajo. Por ejemplo, una objeción que con frecuencia expresaron los líderes laborales estadounidenses al acuerdo de libre comercio entre Estados Unidos, México y Canadá (vea el capítulo 9) fue que Estados Unidos perdería cientos de miles de empleos, en la medida en que las empresas de ese país invirtieran en México para aprovechar su mano de obra más barata para, luego, exportar los productos hacia Estados Unidos.40

TEORÍA DEL COMERCIO INTERNACIONAL Y LA IED Al evaluar los costos y beneficios de la IED para el país de origen, tenga en mente las lecciones de la teoría del comercio internacional (vea el capítulo 6), la cual nos dice que la preocupación del país de origen en torno a los efectos económicos negativos de la producción en el extranjero está fuera de lugar. El término producción en el extranjero se refiere a la IED con la finalidad de atender al mercado nacional. Un ejemplo serían las compañías automotrices estadounidenses que invierten en instalaciones de producción de autopartes en México. Lejos de reducir la tasa de empleo en el país de origen, esa IED en realidad podría estimular el crecimiento económico (y, por lo tanto, el empleo) en el país de origen liberando recursos en este último para concentrarse en actividades donde ya tiene ventaja comparativa. Asimismo, los consumidores del país de origen se benefician si el precio del producto específico disminuye como resultado de la IED. Además, si a una compañía se le prohibiera realizar esas inversiones argumentando efectos negativos en el empleo, mientras sus competidores internacionales cosechan los beneficios de los lugares de producción a bajo costo, sin duda esa compañía perdería participación de mercado en favor de sus competidores internacionales. En tal escenario, los efectos económicos adversos a largo plazo para un país tal vez superarían los efectos relativamente menores en la balanza de pagos y el empleo asociados con la producción en el extranjero.

Instrumentos de política gubernamental y la IED Ya revisamos los costos y beneficios de la IED desde la perspectiva tanto del país de origen como del país anfitrión. Ahora nos ocuparemos de los instrumentos de política de que disponen los países de origen (fuente) y los anfitriones para regular la inversión extranjera directa.

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OA 8-5 Explicar la gama de instrumentos políticos que utilizan los gobiernos para influir en la IED.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

POLÍTICAS DE LOS PAÍSES DE ORIGEN Al elegir sus políticas, los países de origen pueden tanto fomentar como restringir la IED por parte de las compañías locales. Primero, analizaremos las políticas diseñadas para favorecer los flujos de salida de IED, las cuales incluyen los seguros contra riesgos en el extranjero, asistencia de capital, incentivos fiscales y presión política. Luego, examinaremos las políticas diseñadas para restringir los flujos de salida de inversión extranjera directa.

Fomento a los flujos de salida de IED En la actualidad, muchas naciones inversionistas cuentan con programas de seguros respaldados por el gobierno con la finalidad de cubrir los principales tipos de riesgo para las inversiones en el extranjero. Los tipos de riesgos cubiertos por esos programas incluyen expropiación (nacionalización), pérdidas por guerras, e incapacidad para transferir las utilidades de regreso al país de origen. Esos programas son especialmente útiles para motivar a las empresas a realizar inversiones en países con inestabilidad política.41 Varios países avanzados también cuentan con fondos especiales o bancos que realizan préstamos gubernamentales a las compañías que desean invertir en naciones en desarrollo. Como un incentivo adicional para alentar a las compañías nacionales a realizar IED, muchos países han eliminado la doble tributación al ingreso generado en el extranjero (es decir, el pago de impuestos sobre el ingreso tanto en el país anfitrión como en el país de origen). Por último, y quizá lo más importante, diversos países inversionistas (incluido Estados Unidos) han utilizado su influencia política para persuadir a los países anfitriones de relajar sus restricciones a la entrada de IED. Por ejemplo, en respuesta a la presión directa de Estados Unidos, Japón relajó muchas de sus restricciones formales al ingreso de IED. En respuesta a mayor presión por parte de Estados Unidos, Japón relajó también sus barreras informales a la IED. Un beneficiario de esa tendencia fue Toys “R” Us que, después de cinco años de intensos cabildeos con los funcionarios gubernamentales estadounidenses, abrió sus primeras tiendas minoristas en Japón en diciembre de 1991. En 2012 Toys “R” Us tenía más de 170 tiendas en Japón, y sus operaciones en ese país, en las que la compañía conservó una participación dominante, se cotizaban en la bolsa de valores de Japón. De manera interesante, aunque Toys “R” Us dio por terminadas sus operaciones en Estados Unidos en 2017 por bancarrota, continúa operando en Japón.

Restricción de los flujos de salida de IED Prácticamente todos los países inversionistas, incluyendo Estados Unidos, han ejercido cierto control sobre los flujos de salida de IED en determinado momento. Una política consiste en limitar los flujos de salida de capital debido a la preocupación en torno a la balanza de pagos del país. Por ejemplo, desde principios de la década de 1960 y hasta 1979, Gran Bretaña tenía regulaciones de control de cambios que limitaban el monto de capital que una compañía podía sacar del país. Aunque la principal intención de tales políticas era mejorar la balanza de pagos nacional, un importante objetivo secundario era dificultar que las empresas británicas realizaran IED. Asimismo, en ocasiones los países han manipulado las reglas fiscales para tratar de animar a sus compañías a invertir dentro del país. El objetivo detrás de esas políticas es generar empleos internamente y no en otras naciones. En una ocasión, Gran Bretaña adoptó ese tipo de políticas. El avanzado sistema fiscal corporativo británico cobraba impuestos sobre los ingresos de las compañías británicas en el extranjero, con una tasa mayor en comparación con el gravamen de los ingresos dentro del país. Ese código fiscal creó un incentivo para que las compañías británicas invirtieran dentro del país. Por último, los países a veces prohíben que las compañías nacionales inviertan en ciertos países por razones políticas. Tales restricciones pueden ser formales o informales. Por ejemplo, Estados Unidos prohibió mediante reglas formales que las compañías estadounidenses invirtieran en países como Cuba e Irán, cuya ideología y acciones políticas eran contrarias a los intereses de Estados Unidos. De manera similar, durante la década de 1980 se aplicó presión informal para disuadir a las compañías estadounidenses de invertir en Sudáfrica. En ese caso, el objetivo era presionar a Sudáfrica para que derogara sus leyes de apartheid, algo que finalmente sucedió a principios de la década de 1990.

POLÍTICAS DE LOS PAÍSES ANFITRIONES Los países anfitriones adoptan políticas diseñadas tanto para restringir como para favorecer los flujos de entrada de IED. Como se observó antes en este capítulo, la ideología política ha determinado el

Inversión extranjera directa Capítulo 8

tipo y el alcance de esas políticas en el pasado. En la última década del siglo xx, muchos países se alejaron rápidamente de alguna versión de la noción radical que prohibía en buena medida la IED, y optaron por una combinación de los objetivos de libre mercado con el nacionalismo pragmático.

Fomento a los flujos de entrada de IED Es común que los gobiernos ofrezcan incentivos a compañías extranjeras para que inviertan en sus países. Esos incentivos toman diversas formas, pero las más comunes son las exenciones fiscales, los créditos con tasa de interés baja y las concesiones y subsidios. Los incentivos están motivados por un deseo de ganar a partir de los efectos de la transferencia de recursos y por el empleo que trae consigo la IED. También están motivados por un deseo de alejar IED de otros potenciales países anfitriones. Por ejemplo, a mediados de la década de 1990, los gobiernos de Gran Bretaña y Francia competían entre sí en los incentivos que ofrecían a Toyota para atraer las inversiones de esa empresa. En Estados Unidos los gobiernos locales con frecuencia compiten entre sí para atraer IED. Por ejemplo, Kentucky ofreció a Toyota un paquete de incentivos con valor de $147 millones para convencerla de construir sus plantas de ensamble de automóviles dentro de su territorio. El paquete incluía exenciones fiscales, gasto estatal en infraestructura y créditos con bajo interés.42

Restricción de los flujos de entrada de IED Los gobiernos anfitriones utilizan una amplia gama de controles para restringir la IED de una forma u otra. Los dos más comunes son las restricciones a la propiedad y los requisitos de desempeño. Las restricciones a la propiedad pueden tomar varias formas. En algunos países, las compañías extranjeras están excluidas de campos específicos. En Suecia están excluidas de la industria del tabaco y de la minería, en tanto que en Brasil, Finlandia y Marruecos están excluidas del aprovechamiento de ciertos recursos naturales. En otras industrias la propiedad extranjera está permitida, aunque una proporción significativa del capital accionario de la subsidiaria debe estar en manos de inversionistas locales. La propiedad extranjera de una línea aérea en Estados Unidos se restringe a 25 por ciento o menos. En India las compañías extranjeras no podían ser dueñas de medios de comunicación antes de 2001, cuando las reglas se relajaron para permitir que empresas foráneas compraran hasta 26 por ciento de un periódico indio. La lógica detrás de las restricciones de propiedad parece doble. Primero, las compañías extranjeras con frecuencia quedan excluidas de ciertos sectores por razones de seguridad nacional o de competencia. Al parecer, sobre todo en los países menos desarrollados, se piensa que las compañías locales no serán capaces de desarrollarse a menos que se restrinja la competencia extranjera, a través de una combinación de aranceles de importación y controles sobre la IED. Ésta es una variante del argumento de la industria incipiente que se analizó en el capítulo 7. Segundo, las restricciones a la propiedad parecen basarse en la creencia de que los propietarios locales ayudan a maximizar los beneficios de transferencia de recursos y de generación de empleos de la IED para el país anfitrión. Hasta la década de 1980, el gobierno japonés prohibió la mayoría de las IED, pero permitía empresas conjuntas entre compañías niponas y EMN extranjeras, si estas últimas tenían tecnología valiosa. El gobierno japonés creía que tal arreglo aceleraría la posterior difusión de la tecnología valiosa de las EMN en la economía del país asiático. Los requisitos de desempeño también pueden adoptar varias formas. Se trata de controles sobre el comportamiento de la subsidiaria local de la EMN. Los requisitos de desempeño más comunes se relacionan con contenido local, exportaciones, transferencia de tecnología y participación local en la alta gerencia. Al igual que sucede con ciertas restricciones a la propiedad, la lógica detrás de los requisitos de desempeño es que esas reglas ayudan a maximizar los beneficios y a minimizar los costos de la IED para el país anfitrión. Muchos países emplean alguna forma de requisitos de desempeño cuando así conviene a sus objetivos. Sin embargo, los requisitos de desempeño tienden a ser más comunes en países menos desarrollados que en las naciones industrializadas avanzadas.43

INSTITUCIONES INTERNACIONALES Y LIBERALIZACIÓN DE LA IED Hasta la década de 1990 no había una participación consistente de las instituciones multinacionales en las disposiciones para regir la IED. Eso cambió en 1995 con la creación de la Organización Mundial del Comercio, la cual promueve el comercio internacional de servicios. Como muchos servicios

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

tienen que producirse donde se venden, la exportación no es una opción (por ejemplo, no es posible exportar hamburguesas de McDonald’s ni servicios bancarios al consumidor). Considerando lo anterior, la OMC se ha involucrado en regular la IED. Tal como se espera de una institución creada para promover el libre comercio, los esfuerzos de la OMC están encaminados a impulsar la liberalización de las regulaciones que rigen la IED, sobre todo en los servicios. Bajo los auspicios de la OMC, en 1997 se firmaron dos amplios acuerdos multinacionales para liberalizar el comercio en las telecomunicaciones y los servicios financieros. Ambos acuerdos incluyen cláusulas detalladas que requieren que los firmantes liberalicen sus regulaciones para la entrada de IED, especialmente abriendo sus mercados a las compañías extranjeras de telecomunicaciones y de servicios financieros. La OMC ha tenido menos éxito al promover pláticas tendientes a establecer un conjunto universal de reglas diseñadas para promover la liberalización de la IED. Hasta ahora las naciones en desarrollo, encabezadas por Malasia e India, han rechazado los esfuerzos de la OMC para iniciar tales discusiones.

ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES IED Y POLÍTICA GUBERNAMENTAL

OA 8-6 Identificar las implicaciones que tienen para los gerentes la teoría y las políticas gubernamentales asociadas con la IED.

Varias implicaciones para las compañías son inherentes al material de este capítulo. En la presente sección nos ocuparemos primero de las implicaciones de la teoría y, luego, dirigiremos nuestra atención a las implicaciones de la política gubernamental.

La teoría de la IED Las implicaciones de las teorías de la IED para la práctica de los negocios son directas. Primero, el argumento de John Dunning referente a las ventajas del lugar específico ayuda a explicar la dirección de la IED. Sin embargo, ese argumento no explica por qué las compañías prefieren la IED y no el otorgamiento de licencias o la exportación. Al respecto, para fines explicativos y desde la perspectiva de las compañías, quizá las teorías más útiles son aquellas que se enfocan en las limitaciones de la exportación y del otorgamiento de licencias, es decir, las teorías de la internalización. Estas teorías resultan útiles porque identifican con cierta precisión cómo la rentabilidad relativa de la inversión extranjera directa, la exportación y el otorgamiento de licencias varían de acuerdo con las circunstancias. Las teorías indican que la exportación es preferible al otorgamiento de licencias y a la IED, siempre que los costos de transportación sean insignificantes y las barreras comerciales sean menores. Conforme se incrementan los costos de transportación o las barreras comerciales, la exportación se vuelve incosteable, y entonces habrá que elegir entre IED y otorgamiento de licencias. Como la IED es más costosa y más riesgosa que el otorgamiento de licencias, si todo lo demás permanece igual, las teorías indican que esta última opción es preferible a la IED. Sin embargo, en pocas ocasiones todo lo demás permanece igual. Aunque tal vez funcione el otorgamiento de licencias, no es una opción atractiva cuando se presentan una o más de las siguientes condiciones: 1. la compañía tiene conocimiento valioso que no es posible proteger adecuadamente mediante un contrato de licencia; 2. la compañía necesita ejercer estricto control sobre una entidad extranjera para maximizar su participación de mercado y sus ganancias en ese país, y 3. las habilidades y capacidades de una compañía no son susceptibles de transferirse mediante una licencia. La figura 8.4 presenta esas consideraciones como un árbol de decisión. Las compañías para las que el otorgamiento de licencias no es una buena opción suelen agruparse en tres tipos de sectores: •

Industrias de alta tecnología donde la protección de experiencia específica de la compañía es de vital importancia, por lo que el otorgamiento de licencias resulta riesgoso.

•

Oligopolios globales donde la interdependencia competitiva requiere que empresas multinacionales conserven estricto control sobre las operaciones en el extranjero, de manera que tengan la capacidad de lanzar ataques coordinados contra sus competidores globales.

•

Industrias donde las intensas presiones de costos requieren que compañías multinacionales conserven un control estricto sobre las operaciones en el extranjero (de modo que puedan distribuir la producción alrededor del mundo hacia lugares donde los costos de los factores sean más favorables para minimizar costos y maximizar el valor).

Aunque la evidencia empírica es limitada, la mayoría de los estudios parecen apoyar esas conjeturas.44 Asimismo, el otorgamiento de licencias no es una buena opción si la ventaja competitiva de una

Inversión extranjera directa Capítulo 8

¿Qué tan altos son los costos de transportación y los aranceles?

F I GU R A 8.4 Bajos

Exportación

Altos ¿El conocimiento es susceptible de transferirse mediante licencia?

IED

Sí

IED

Sí ¿Se requiere estricto control sobre las operaciones en el extranjero? No ¿Es posible proteger el conocimiento mediante un contrato de licencia?

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IED

Sí Entonces, otorgar licencia

compañía se basa en el conocimiento de administración o marketing que está incorporado en las rutinas de la compañía o en las habilidades de sus gerentes, y es difícil codificarlo en un “libro de plan de acción”. Éste parece ser el caso de empresas que operan en un rango de industrias bastante amplio. Las compañías para las que el otorgamiento de licencias es una buena opción tienden a ubicarse en industrias cuyas condiciones son opuestas a las que acabamos de especificar, es decir, el otorgamiento de licencias tiende a ser más común, y más redituable, en industrias fragmentadas de baja tecnología en las cuales la manufactura dispersa globalmente no es una opción. Un buen ejemplo es la industria de la comida rápida. McDonald’s se ha expandido globalmente gracias a una estrategia de franquicias. En esencia, las franquicias son una versión de las licencias en la industria de servicios, aunque normalmente implica compromisos mucho más prolongados que las licencias. Con las franquicias, la compañía otorga licencias para el uso de su nombre de marca a una compañía extranjera, a cambio de un porcentaje de las utilidades del franquiciatario. Un contrato de franquicia especifica las condiciones que debe cumplir el franquiciatario para utilizar el nombre de marca del franquiciador. Así, McDonald’s permite que compañías extranjeras utilicen su nombre de marca siempre que acepten operar sus restaurantes exactamente con las mismas directrices que todos los demás restaurantes McDonald’s en el mundo. Esa estrategia tiene sentido para McDonald’s porque 1. al igual que muchos servicios, la comida rápida no se puede exportar; 2. el otorgamiento de franquicias reduce los costos y riesgos asociados con la apertura de mercados extranjeros; 3. a diferencia del conocimiento tecnológico, los nombres de marca son relativamente fáciles de proteger mediante un contrato; 4. no hay razón imperiosa para que McDonald’s tenga un control estricto sobre los franquiciatarios, y 5. el conocimiento de McDonald’s, en términos de cómo operar un restaurante de comida rápida, puede especificarse en un contrato escrito (por ejemplo, el contrato especifica los detalles de cómo operar un restaurante McDonald’s).

Un marco de referencia de una decisión.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Por último, hay que destacar que la teoría del ciclo de vida del producto y la teoría de Knickerbocker de la IED tienden a ser menos útiles desde la perspectiva de una compañía. El problema con ambas teorías es que más bien son descriptivas, y no analíticas. Funcionan bien para describir la evolución histórica de la IED, pero no logran identificar los factores que influyen en la rentabilidad relativa de la IED, el otorgamiento de licencias y la exportación. De hecho, el asunto del otorgamiento de licencias como alternativa a la IED es ignorado por ambas teorías.

Política gubernamental La actitud del gobierno anfitrión hacia la IED debería ser una variable importante en las decisiones acerca de dónde ubicar las instalaciones de producción en el extranjero, y dónde hacer inversión extranjera directa. Si todo lo demás permanece igual, invertir en países que tienen políticas permisivas hacia la IED sin duda es preferible que invertir en naciones que la restringen. Sin embargo, con frecuencia el tema no es tan sencillo. A pesar de que en años recientes se ha favorecido el libre comercio, muchos países aún tienen una postura más bien pragmática hacia la IED. En esos casos, una compañía que considera invertir en el extranjero con frecuencia debe negociar los términos específicos de dicha inversión con el gobierno del país en cuestión. Esas negociaciones se centran en dos asuntos generales. Si el gobierno anfitrión está intentando atraer IED, el tema central probablemente será el tipo de incentivos que ese gobierno puede ofrecer a la EMN, y a qué se compromete esta última a cambio. Si el gobierno anfitrión no está seguro de los beneficios de la IED y tiene la posibilidad de restringir el acceso, el tema central serán las concesiones que la compañía debe hacer para que se le permita realizar la inversión propuesta. En gran medida, el resultado de cualquier acuerdo negociado depende del poder de negociación relativo de ambas partes, lo cual depende de tres factores: •

El valor que cada parte asigna a lo que la otra ofrece.

•

El número de alternativas comparables disponibles para cada parte.

•

El horizonte temporal de cada parte.

Desde la perspectiva de una compañía que negocia los términos de una inversión con un gobierno anfitrión, su poder de negociación es alto cuando el gobierno anfitrión otorga un gran valor a lo que ofrece la compañía, el número de alternativas comparables disponibles para esta última es mayor, y la compañía tiene un periodo prolongado para completar las negociaciones. Lo contrario también es cierto. El poder de negociación de una compañía resulta bajo cuando el gobierno anfitrión otorga escaso valor a lo que ofrece la compañía, el número de alternativas comparables disponibles para esta última es reducido, y la compañía tiene poco tiempo para completar las negociaciones.45

Términos clave flujo de IED, p. 232 volumen de IED, p. 232 flujos de salida de IED, p. 232 flujos de entrada de IED, p. 232 inversión en empresas emergentes, p. 236 paradigma ecléctico, p. 236

exportación, p. 237 otorgamiento de licencias, p. 237 teoría de la internalización, p. 239 imperfecciones del mercado, p. 239 oligopolio, p. 240 competencia en múltiples puntos, p. 241

ventajas del lugar específico, p. 241 externalidades, p. 242 cuentas de la balanza de pagos, p. 246 cuenta corriente, p. 246 producción en el extranjero, p. 249

RESUMEN Este capítulo revisó teorías que buscan explicar el patrón de IED entre países y examinar la influencia de los gobiernos en las decisiones empresariales para invertir en países extranjeros. El capítulo expuso los siguientes puntos:

Cualquier teoría que intente explicar la IED debe aclarar por qué las compañías se meten en problemas al comprar empresas o establecer operaciones en el extranjero, cuando la exportación y el otorgamiento de licencias son opciones viables.

Inversión extranjera directa Capítulo 8

2. Los elevados costos de transportación o aranceles de importación ayudan a explicar por qué muchas compañías prefieren la IED o el otorgamiento de licencias frente a la exportación. 3. Con frecuencia las compañías prefieren IED que el otorgamiento de licencias si a) tienen conocimiento valioso que no puede protegerse mediante un contrato de licencia, b) necesitan ejercer control estricto sobre una entidad extranjera para maximizar su participación de mercado y sus ganancias en ese país y c) sus habilidades y capacidades no son susceptibles de transferirse mediante una licencia. 4. La teoría de Knickerbocker indica que buena parte de la IED se explica por el comportamiento imitativo de compañías rivales en una industria oligopólica. 5. Dunning afirma que las ventajas del lugar específico son de gran importancia para explicar la naturaleza y dirección de la IED. Según Dunning, las compañías realizan IED para aprovechar las dotaciones de recursos o activos propios de un lugar específico. 6. La ideología política es una determinante relevante de la política gubernamental hacia la IED. La ideología va desde una posición radical que es hostil a la IED, hasta una postura no intervencionista de libre mercado. Entre ambos extremos se ubica un enfoque descrito como nacionalismo pragmático. 7. Los beneficios de la IED para el país anfitrión surgen de los efectos de la transferencia de recursos,

10.

11.

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así como de los efectos en el empleo y en la balanza de pagos. Los costos de la IED para un país anfitrión incluyen efectos adversos sobre la competencia y la balanza de pagos, así como la pérdida percibida de soberanía nacional. Los beneficios de la IED para el país de origen (o fuente) incluyen mejora en la balanza de pagos como resultado del flujo de ganancias procedentes del extranjero, los efectos positivos sobre el empleo cuando la subsidiaria en el extranjero genera demanda de productos exportados por el país de origen, y beneficios de un efecto inverso de la transferencia de recursos. Esto último ocurre cuando la subsidiaria aprende habilidades valiosas en el extranjero que pueden transferirse al país de origen. Los costos de la IED para el país de origen incluyen efectos adversos en la balanza de pagos que surgen del flujo de salida inicial de capital y de los efectos de sustitución de exportaciones de la IED. También se generan costos cuando la IED implica exportación de puestos de trabajo. Los países de origen pueden adoptar políticas diseñadas tanto para alentar como para restringir la IED. Los países anfitriones intentan atraer IED ofreciendo incentivos, o tratan de restringir la IED estableciendo restricciones de propiedad y solicitando que las EMN extranjeras cumplan requisitos de desempeño específicos.

Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. En 2008 los flujos de entrada de IED representaron alrededor de 63.7 por ciento de la formación bruta de capital fijo en Irlanda, pero sólo 4.1 por ciento en Japón. (La formación bruta de capital fijo se refiere a inversiones en activos fijos como fábricas, almacenes y tiendas minoristas.) ¿Qué podría explicar esa diferencia en los flujos de entrada de IED a esos dos países? 2. Compare estas explicaciones de IED: teoría de la internalización y teoría de Knickerbocker. ¿Cuál teoría considera usted que ofrece la mejor explicación del patrón histórico de IED? ¿Por qué? 3. ¿Cuáles son las fortalezas de la teoría ecléctica de la IED? ¿Le encuentra desventajas? ¿De qué manera la teoría ecléctica influye en la práctica gerencial? 4. Lea la sección Enfoque en la administración, “Burberry modifica su estrategia de ingreso a Japón”, y luego responda las siguientes preguntas: a. ¿Por qué Burberry eligió inicialmente una estrategia de otorgamiento de licencias para expandir su presencia en Japón?

b. ¿Qué limitaciones del otorgamiento de licencias se volvieron evidentes con el tiempo? ¿Burberry debería haber previsto esas desventajas? c. ¿Dar por terminado el acuerdo de otorgamiento de licencias y abrir tiendas de su entera propiedad en Japón fue la estrategia correcta para Burberry? ¿Cuáles son los riesgos que esto supone? 5. Usted es gerente internacional de una compañía estadounidense que acaba de desarrollar una nueva computadora personal revolucionaria que puede realizar las mismas funciones que las PC existentes, pero a la mitad del costo de fabricación. Varias patentes protegen el diseño único de ese dispositivo. Su director general le pide formular una recomendación sobre cómo expandirse en Europa occidental. Sus opciones son: a) exportar desde Estados Unidos, b) otorgar licencia a una compañía europea para fabricar y vender la computadora en Europa, o c) establecer en Europa una subsidiaria de su entera propiedad. Evalúe las ventajas y desventajas de cada alternativa, y sugiera un curso de acción para su director general.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. El World Investment Report, que publica anualmente la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), ofrece un resumen de tendencias recientes en la IED, así como rápido acceso a estadísticas exhaustivas sobre inversiones. Identifique la tabla de las corporaciones transnacionales más grandes de países en desarrollo y en transición. La clasificación se basa en los activos que cada corporación posee en el extranjero. Con base sólo en las primeras 20 compañías, elabore un resumen de los países y las industrias representados. ¿Observa características en común a partir de su análisis? ¿Le sorprende alguna industria o país ubicado entre los primeros 20? ¿Por qué?

globaledge.msu.edu

2. Una parte integral de la inversión extranjera directa exitosa es comprender las oportunidades del mercado meta y la naturaleza del riesgo inherente en posibles proyectos de inversión, sobre todo en los países en desarrollo. Suponga que usted trabaja para una compañía que construye infraestructura para aguas residuales y saneamiento en esos países. La Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA) ofrece seguros para proyectos riesgosos en dichos mercados. Identifique el resumen correspondiente al sector de agua y aguas residuales, y elabore un informe para identificar los principales riesgos que tienden a enfrentar los proyectos en ese sector, y cómo podría ayudar la MIGA en dichos proyectos.

CASO FINAL

Geely se vuelve global Zhejiang Geely Holding Group Co., Ltd (zgh.com) —o Geely, para abreviar— es un fabricante de automóviles chino que inició operaciones en 1986 produciendo refrigeradores. La compañía con sede en Hangzhou fue fundada por Li Shufu, un empresario dinámico y entusiasta de los automóviles; la empresa no entró al negocio de los automotores sino hasta 1997. En la actualidad, es el segundo fabricante privado más grande de vehículos automotores en el floreciente mercado chino de automóviles. Li Shufu aprecia profundamente el diseño. Eliminó tres lotes de modelos con diseño y producción deficientes antes de llegar finalmente a uno que cumpliera con sus expectativas: un sedán subcompacto de cuatro puertas lanzado en 2002 y conocido como el Ziyoujian (que significa el crucero libre). En un claro signo de que Geely aún tenía que desarrollar sus propias habilidades de diseño e ingeniería, el automóvil en realidad fue diseñado por la empresa sudcoreana Daewoo Motors. Fue en la misma época en que Li comenzó a pensar en ser dueño de Volvo, su fabricante favorito de autos. Con sede en Suecia, Volvo fue comprada por Ford Motor Company en 1999 por $6,450 millones. En 2009 Li encontró la oportunidad cuando Ford, abatida por la Gran Recesión que había golpeado al mercado de automóviles en Estados Unidos y Europa, anunció que vendería muchas de sus marcas de autos de especialidad, incluyendo Volvo. En 2010 Geely llegó a un acuerdo para comprar Volvo por $1,800 millones. En esa

Roger Lundsten/AFP/Getty Imges

época, fue la mayor compra que había realizado en el extranjero un fabricante chino de automóviles. Muchos observadores tenían escasas expectativas de la compra, pero el tiempo demostró que estaban equivocados. La conjunción de la marca y las habilidades de diseño ingenieril de Volvo con las capacidades de manufactura de Geely resultó ser una combinación ganadora. En la actualidad, el diseño ingenieril y las pruebas de los vehículos Volvo siguen realizándose en Gothenburg, Suecia, por lo que conservan su carácter sueco, pero se ensamblan en dos nuevas plantas localizadas en China y en una nueva planta en Carolina del Sur, todas ellas construidas después de la compra. Geely tiene grandes planes para la planta de Carolina del Sur. Ahora produce Volvo S60 para su venta en Estados Unidos, pero se espera que en unos años se expanda para fabricar

vehículos utilitarios deportivos (SUV) Volvo, aumentando la producción a 150,000 unidades al año y duplicando el número de trabajadores estadounidenses a casi 4,000. Según Katarina Fjording, vicepresidente de manufactura y logística de Volvo para América, la planta de Estados Unidos requirió de un mayor compromiso que las de China, donde Geely ya fabricaba automóviles, y tenía una base logística y de proveedores bien establecida. En Carolina del Sur la compañía tuvo que hacer todo partiendo desde cero. Luego de esa compra, China se ha posicionado como un gran mercado para los automóviles Volvo, donde la marca es valorada por su seguridad y elegancia. El objetivo de la compañía es producir el auto más seguro que se desempeñe bien en cualquier circunstancia de la carretera. Geely se comprometió a producir un auto “a prueba de accidentes fatales” en 2020, con la promesa de que nadie perderá la vida ni resultará gravemente lesionado a bordo de un nuevo Volvo. Las tecnologías requeridas para alcanzar eso incluyen dirección automática, control de crucero adaptativo, y detección de peatones y animales para emitir advertencias y evitar colisiones; todas éstas son tecnologías desarrolladas en Gothenburg. La prueba de eficacia de la estrategia está en las cifras de ventas. En 2018 las ventas de Geely de la marca Volvo alcanzaron la cifra anualizada de 12.4 por ciento, estableciendo un nuevo récord para la marca de 92 años de antigüedad. Todas las regiones contribuyeron a la venta de 642,000 autos Volvo. Las ventas en China aumentaron 14 por ciento; y en Estados Unidos, 20 por ciento. Ahora China es el mayor mercado para la marca Volvo, con 131,000 unidades vendidas en 2018; le sigue Estados Unidos, donde se vendieron 98,000 unidades. Animada por su éxito con Volvo, ahora Geely está realizando más inversiones en el extranjero. En 2017 compró una participación mayoritaria del fabricante británico de autos deportivos Lotus Cars, una participación de 49.9 por ciento en Proton, la compañía automotriz más grande de Malasia,

Inversión extranjera directa Capítulo 8

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y participaciones minoritarias en Truck Company de Suecia, Volvo Group (que en algún tiempo fue la matriz de Volvo Cars) y Daimler-Benz. Fuentes: Pamela Ambler, “Volvo and Geely: The Unlikely Marriage of Swedish Tech and Chinese Manufacturing”, Forbes, 23 de enero de 2018; Sui-Lee Wee, “Geely Buys Stake in Volvo Trucks”, The New York Times, 27 de diciembre de 2017; “Volvo Cars Sets New Global Sales Record in 2018”, Volvo Car Group, 4 de enero de 2019; B. Gruley y J. Butler, “How China’s 36th Best Car Company Saved Volvo”, Bloomberg Businessweek, 24 de mayo de 2018.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. ¿Por qué Geely compró Volvo? ¿Cuáles son los beneficios de la compra? ¿Cuáles son los costos y riesgos potenciales? 2. La compra de Volvo permitió a Geely aumentar sus ventas en China. ¿Por qué habrá sido preferible una compra y no simplemente adquirir una licencia para manejar la marca y el conocimiento de Volvo (suponiendo que esto último era una opción)? 3. Después de la compra de Volvo, Geely construyó una planta de su entera propiedad para fabricar automóviles Volvo en Estados Unidos. ¿Por qué fue preferible una estrategia de inversión directa por encima de otras formas de hacer crecer el mercado estadounidense, como la exportación o el otorgamiento de una licencia para manejar la marca y los diseños de Volvo con otro productor? 4. ¿Cuáles son los beneficios de la inversión de Geely en Carolina del Sur para la economía estadounidense? ¿Cuáles son los costos potenciales? ¿Cree usted que a Estados Unidos le convenía dejar que procediera esa inversión? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Re f e ren ci as 1. Organización de las Naciones Unidas, Conferencia sobre Comercio y Desarrollo, Base de datos estadísticos, consultada en julio de 2018, http://unctadstat.unctad.org. 2. Organización Mundial del Comercio, International Trade Statistics, 2018 (Ginebra: OMC, 2018); Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2019. 3. Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2019. 4. Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2018 (Nueva York y Ginebra: ONU, 2018). 5. Howard Silverblatt, S&P 500 2017: Global Sales, S&P Dow Jones Indices.

6. Organización de las Naciones Unidas, Conferencia sobre Comercio y Desarrollo, Base de datos estadísticos. 7. Organización de las Naciones Unidas, Conferencia sobre Comercio y Desarrollo, Base de datos estadísticos. 8. Organización de las Naciones Unidas, Conferencia sobre Comercio y Desarrollo, Base de datos estadísticos. 9. Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2018. 10. American Enterprise Institute, Chinese Investments in the United States, archivo digital en http://www.aei.org/feature/ china-tracker/.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

11. Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2019. 12. Vea D. J. Ravenscraft y F. M. Scherer, Mergers, Selloffs and Economic Efficiency (Washington, DC: Brookings Institution, 1987); A. Seth, K. P. Song y R. R. Pettit, “Value Creation and Destruction in Cross-Border Acquisitions”, Strategic Management Journal 23 (2002), pp. 921-40; B. Ayber y A. Ficici, “Cross-Border Acquisitions and Firm Value”, Journal of International Business Studies, 40 (2009), pp. 1317-38. 13. Por ejemplo, vea S. H. Hymer, The International Operations of National Firms: A Study of Direct Foreign Investment (Cambridge, MA: MIT Press, 1976); A. M. Rugman, Inside the Multinationals: The Economics of Internal Markets (Nueva York: Columbia University Press, 1981); D. J. Teece, “Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization”, American Economic Review 75 (mayo de 1983), pp. 233-38; C. W. L. Hill y W. C. Kim, “Searching for a Dynamic Theory of the Multinational Enterprise: A Transaction Cost Model”, Strategic Management Journal 9 (edición especial, 1988), pp. 93-104; A. Verbeke, “The Evolutionary View of the MNE and the Future of Internalization Theory”, Journal of International Business Studies 34 (2003), pp. 498-501; J. H. Dunning, “Some Antecedents of Internalization Theory”, Journal of International Business Studies 34 (2003), pp. 108-28; A. H. Kirca, W. D. Fernandez y S.K. Kundu, “An Empirical Analysis of Internalization Theory in Emerging Markets”, Journal of World Business 51 (2016), pp. 628-40. 14. J. P. Womack, D. T. Jones y D. Roos, The Machine That Changed the World (Nueva York: Rawson Associates, 1990). 15. El argumento se asocia con mayor frecuencia con F. T. Knickerbocker, Oligopolistic Reaction and Multinational Enterprise (Boston: Harvard Business School Press, 1973). Vea también K. Head, T. Mayer y J. Ries, “Revisiting Oligopolistic Reaction: Are Decisions on Foreign Direct Investment Strategic Complements?”, Journal of Economics and Management Strategy 11 (2002), pp. 453-72. 16. Los estudios se resumen en R. E. Caves, Multinational Enterprise and Economic Analysis, 2a. ed. (Cambridge, RU: Cambridge University Press, 1996). 17. Vea R. E. Caves, “Japanese Investment in the US: Lessons for the Economic Analysis of Foreign Investment”, The World Economy 16 (1993), pp. 279-300; B. Kogut y S. J. Chang, “Technological Capabilities and Japanese Direct Investment in the United States”, Review of Economics and Statistics 73 (1991), pp. 401-43; J. Anand y B. Kogut, “Technological Capabilities of Countries, Firm Rivalry, and Foreign Direct Investment”, Journal of International Business Studies, 1997, pp. 445-65. 18. K. Ito y E. L. Rose, “Foreign Direct Investment Location Strategies in the Tire Industry”, Journal of International Business Studies 33 (2002), pp. 593-602. 19. H. Haveman y L. Nonnemaker, “Competition in Multiple Geographical Markets”, Administrative Science Quarterly 45 (2000), pp. 232-67; L. Fuentelsaz y J. Gomez, “Multipoint Competition, Strategic Similarity and Entry into Geographic Markets”, Strategic Management Journal 27 (2006), pp. 447-57. 20. J. H. Dunning, Explaining International Production (Londres: Unwin Hyman, 1988); J. H. Dunning, “Reappraising the Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capital”, en J. H. Dunning, ed.,

The Eclectic Paradigm: A Framework for Synthesizing and Comparing Theories of International Business from Different Disciplines or Perspectives (Londres: Palgrave McMillan, 2015). 21. P. Krugman, “Increasing Returns and Economic Geography”, Journal of Political Economy 99, núm. 3 (1991), pp. 483-99. 22. J. M. Shaver y F. Flyer, “Agglomeration Economies, Firm Heterogeneity, and Foreign Direct Investment in the United States”, Strategic Management Journal 21 (2000), pp. 1175-93. 23. J. H. Dunning y R. Narula, “Transpacific Foreign Direct Investment and the Investment Development Path”, South Carolina Essays in International Business, mayo 1995. 24. W. Shan y J. Song, “Foreign Direct Investment and the Sourcing of Technological Advantage: Evidence from the Biotechnology Industry”, Journal of International Business Studies, 1997, pp. 267-84. 25. Para evidencia adicional, vea L. E. Brouthers, K. D. Brouthers y S. Warner, “Is Dunning’s Eclectic Framework Descriptive or Normative?”, Journal of International Business Studies 30 (1999), pp. 831-44. 26. Para más detalles de este argumento, vea S. Hood y S. Young, The Economics of the Multinational Enterprise (Londres: Longman, 1979); P. M. Sweezy y H. Magdoff, “The Dynamics of U.S. Capitalism”, Monthly Review Press, 1972. 27. Para un ejemplo de cómo se implementa esa política en China, vea L. G. Branstetter y R. C. Freenstra, “Trade and Foreign Direct Investment in China: A Political Economy Approach”, Journal of International Economics 58 (diciembre de 2002), pp. 335-58. 28. M. Itoh y K. Kiyono, “Foreign Trade and Direct Investment”, en Industrial Policy of Japan, R. Komiya, M. Okuno y K. Suzumura, eds. (Tokio: Academic Press, 1988). 29. E. Borensztein y J. De Gregorio, “How Does Foreign Direct Investment Affect Economic Growth?”, Journal of International Economics 45 (junio de 1998), pp. 115-35; X. J. Zhan y T. Ozawa, Business Restructuring in Asia: Cross-Border M&As in Crisis Affected Countries (Copenhague: Copenhaguen Business School, 2000); I. Costa, S. Robles y R. de Queiroz, “Foreign Direct Investment and Technological Capabilities”, Research Policy 31 (2002), pp. 1431-43; B. Potterie y F. Lichtenberg, “Does Foreign Direct Investment Transfer Technology across Borders?”, Review of Economics and Statistics 83 (2001), pp. 490-97; K. Saggi, “Trade, Foreign Direct Investment and International Technology Transfer”, World Bank Research Observer 17 (2002), pp. 191-235; W. N. W. Azman-Saini, A. Z. Baharumshah y S. Hook Law, “Foreign Direct Investment, Economic Freedom and Economic Growth: International Evidence”, Economic Modelling 27 (2010), pp. 1079-89. 30. K. M. Moden, “Foreign Acquisitions of Swedish Companies: Effects on R&D and Productivity”, Research Institute of International Economics, 1998, mimeografía. 31. “Foreign Friends”, The Economist, 8 de enero de 2000, pp. 71-72. 32. A. Jack, “French Go into Overdrive to Win Investors”, Financial Times, 10 de diciembre de 1997, p. 6. 33. “Foreign Friends”. 34. Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2014 (Nueva York y Ginebra: ONU, 2014).

Inversión extranjera directa Capítulo 8

259

35. R. Ram y K. H. Zang, “Foreign Direct Investment and Economic Growth”, Economic Development and Cultural Change 51 (2002), pp. 205-25.

42. M. Tolchin y S. Tolchin, Buying into America: How Foreign Money Is Changing the Face of Our Nation (Nueva York: Times Books, 1988).

36. Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2014.

43. L. D. Qiu y Z. Tao, “Export, Foreign Direct Investment and Local Content Requirements”, Journal of Development Economics 66 (octubre de 2001), pp. 101-25.

37. Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2000 (Nueva York y Ginebra: ONU, 2000). 38. R. B. Reich, The Work of Nations: Preparing Ourselves for the 21st Century (Nueva York: Knopf, 1991). 39. La idea fue articulada, aunque no exactamente de esta forma, por C. A. Bartlett y S. Ghoshal, Managing across Borders: The Transnational Solution (Boston: Harvard Business School Press, 1989). 40. P. Magnusson, “The Mexico Pact: Worth the Price?”, Business-Week, 27 de mayo de 1991, pp. 32-35. 41. C. Johnston, “Political Risk Insurance”, en Assessing Corporate Political Risk, D. M. Raddock, ed. (Totowa, NJ: Rowman & Littlefield, 1986).

44. Vea R. E. Caves, Multinational Enterprise and Economic Analysis (Cambridge, RU: Cambridge University Press, 1982); A. H. Kirca et al., “Firm-Specific Assets, Multinationality, and Financial Performance: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration”, Academy of Management Journal 54 (2011), pp. 47-72. 45. Para consultar una buena introducción general a la estrategia de negociación, vea M. H. Bazerman y M. A. Neale, Negotiating Rationally (Nueva York: Free Press, 1992); A. Dixit y B. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life (Nueva York: Norton, 1991); H. Raiffa, The Art and Science of Negotiation (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982).

parte tres El comercio global y el entorno de inversión

Integración económica regional OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 9-1

Describir los diferentes niveles de integración económica regional.

OA 9-2

Comprender los argumentos económicos y políticos a favor de la integración económica regional.

OA 9-3

Entender los argumentos económicos y políticos en contra de la integración económica regional.

OA 9-4

Explicar la historia, el alcance actual y las perspectivas a futuro de los acuerdos económicos regionales más importantes del mundo.

OA 9-5

Comprender las implicaciones para la práctica gerencial que son inherentes a los acuerdos de integración económica regional.

Anthony Collins/Alamy Stock Photo

El costo del Brexit CASO INICIAL El 1 de enero de 1973 Reino Unido (RU) se unió a la Comunidad Económica Europea (como se llamaba entonces la Unión Europea). Se creía que al unirse a esa comunidad, RU sería capaz de fortalecer sus vínculos comerciales con otros Estados europeos miembros y disfrutar ganancias sustanciales a partir del comercio, lo que daría como resultado mayor crecimiento económico en el futuro. Sin embargo, la decisión fue políticamente controvertida, ya que muchos en RU temían que la incorporación limitara la soberanía nacional del país. Un referendo efectuado en 1975 reafirmó el compromiso de Gran Bretaña de permanecer en la Comunidad Económica Europea, ya que 67 por ciento del electorado votó a favor de la permanencia. Luego llegó junio de 2016 y RU organizó otro referendo sobre su permanencia en la Unión Europea. El tema central era el mismo del referendo de 1975; una proporción significativa del país consideró que la permanencia en la UE tenía un efecto negativo en la soberanía nacional del país. Los focos de tensión incluían: 1. aumento de la inmigración procedente de los países de Europa oriental que son miembros de la UE, como Polonia, y preocupación en torno a la expansión de la UE para incluir a Turquía, lo que conduciría a mayor inmigración; 2. el poder creciente de la burocracia de la UE en Bruselas, y 3. la incapacidad de Gran Bretaña para negociar sus propios acuerdos comerciales mientras fuera miembro de la UE. Quienes deseaban abandonar la Unión Europea argumentaban que, con la salida, Gran Bretaña estaría mejor económicamente a largo plazo. Quienes querían permanecer consideraban que, al salir, Gran Bretaña sufriría un importante daño económico por la pérdida de acceso directo al gran mercado único de la UE. Al final, en el referendo ganó la campaña en favor de la “salida” sobre la opción de la “permanencia”, con 51.89 por ciento frente a 48.11 por ciento de los votos, respectivamente. Esa cerrada victoria no logró reducir las tensiones en el país, pero el gobierno conservador en el poder, que estaba profundamente dividido en torno al tema, ahora tenía que negociar con la UE un acuerdo de salida. Sin embargo, no resultó nada sencillo negociar un acuerdo de salida que minimizara la perturbación económica de la salida, al tiempo que satisficiera a quienes deseaban cortar rápidamente los vínculos con la UE. En medio de un caos político, el país solicitó posponer la fecha original de la salida, el 29 de marzo de 2019, con la finalidad de negociar un acuerdo que lograra consenso en el Parlamento británico. La UE aceptó postergar la fecha hasta el 31 de octubre de 2019, y luego al 31 de enero de 2020. A pesar de ello, era evidente que cualquiera que fuere el impacto a largo plazo de la salida de la UE, en el corto plazo la incertidumbre en torno

a la forma y el momento de la salida ya había causado daño a la economía británica. Un estudio realizado por un economista del Banco de Inglaterra indica que, desde el referendo de junio de 2016, el costo para RU ha sido de 40 mil millones de libras esterlinas al año, lo cual implica una pérdida de alrededor de 2 por ciento del PIB al final de 2018, en comparación con la situación en que estaría el país de no haber abandonado la UE. El estudio sugiere que una razón primordial para el menor crecimiento económico de RU es el estancamiento de las inversiones de las compañías debido a la incertidumbre en torno al Brexit. Muchas compañías con sede en RU se mostraban preocupadas por la forma en que se vería afectado su acceso al mercado único de la UE con cualquier acuerdo del Brexit, considerando que subirían los aranceles a las exportaciones hacia la UE luego de la salida. Según otra estimación de economistas de Standard & Poor’s, a finales de 2018, la economía de RU se había contraído alrededor de 3 por ciento respecto del nivel que tendría si la decisión hubiera sido permanecer en la UE (lo cual representa una pérdida de 66 mil millones de libras esterlinas). El equipo de S&P señala que, además de la menor inversión de las compañías, la depreciación en el valor de la libra esterlina que se registró luego del referendo contribuyó a elevar la inflación en RU, lo que frenó el gasto de los hogares y, por lo tanto, redujo la demanda en la economía. El estudio de S&P también destacó que en otras circunstancias la depreciación de la moneda impulsaría las exportaciones, pero ése no fue el caso en RU. Una explicación de ello es que las compañías con sede en otros países de la UE no estaban dispuestas a aumentar sus compras de bienes y servicios de RU, ni siquiera a menores precios, considerando la incertidumbre en torno al Brexit. Viendo hacia el futuro, hay abundantes evidencias anecdóticas de que muchas empresas con activos importantes en RU darán por terminadas sus actividades de producción en ese país, si el acuerdo final del Brexit no es de su agrado y si RU pierde su acceso preferencial al mercado único de la UE. Entre quienes amenazan con reubicar sus instalaciones de RU a Europa continental, o con reducir sus inversiones en RU se encuentran las automotrices Honda, Nissan, Land Rover y Ford; las compañías electrónicas Sony y Panasonic; Dyson, la innovadora empresa británica de productos de consumo; el fabricante de aviones Airbus, y el gigante bancario J. P. Morgan. Fuentes: R. Partington, “Cost of Brexit to UK Economy Running at £40 Billion a Year”, The Guardian, 15 de febrero de 2019; Felix Todd, “From Dyson to JP Morgan, Here Are the Companies that Could Leave the UK After Brexit”, Compelo, 19 de febrero de 2019; E. Nelson, “In an Alternative Universe Without Brexit, the UK Economy Is 3% Larger”, Quartz, 4 de abril de 2019; J. Edwards, “The Price of Brexit Has Been £66 Billion So Far, Plus an Impending Recession”, Business Insider, 7 de abril de 2019.

261

262

Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Introducción Las últimas dos décadas han sido testigos de una proliferación de bloques comerciales regionales que promueven la integración económica regional. Los miembros de la Organización Mundial del Comercio (OMC) deben notificar a ese organismo sobre su participación en acuerdos comerciales regionales. En 2019 todos los miembros habían notificado a la OMC acerca de su participación en uno o más acuerdos comerciales regionales. Hasta 2019 había 294 acuerdos comerciales regionales en vigor.1 En concordancia con las predicciones de la teoría del comercio internacional y, sobre todo, la teoría de la ventaja comparativa (vea el capítulo 6), los economistas consideran que los acuerdos diseñados para promover un comercio más libre dentro de las regiones generan ganancias para todos los países miembros. El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio y su sucesora, la Organización Mundial del Comercio, también buscan reducir las barreras comerciales. Sin embargo, la OMC tiene una perspectiva global y 164 miembros, lo cual dificulta mucho llegar a un acuerdo. Al entrar en acuerdos regionales, los grupos de países tratan de reducir las barreras comerciales más rápidamente de lo que se lograría bajo los auspicios de la OMC, obteniendo así mayores ganancias a partir del comercio de lo que les permitirían las reglas de ese organismo. Establecer acuerdos comerciales regionales ha sido una política importante en años recientes debido al fracaso de la OMC para avanzar en su ronda más reciente de pláticas comerciales, la Ronda de Doha, iniciada en 2001 y que actualmente sigue en suspenso (vea el capítulo 7). Ante el fracaso de la Ronda de Doha, los gobiernos nacionales consideran que pueden avanzar más en su agenda comercial por medio de acuerdos multilaterales que a través de la OMC. En ningún otro lado el movimiento hacia la integración económica regional ha sido tan ambicioso como en Europa. El 1 de enero de 1993 la Unión Europea eliminó formalmente muchas barreras para hacer negocios a través de las fronteras dentro de la UE, con la intención de constituir un mercado único con 340 millones de consumidores. En la actualidad la UE tiene una población de más de 500 millones de habitantes y un producto interno bruto de $18 billones, lo que la ubica en segundo lugar en términos económicos sólo después de Estados Unidos. Una vez aclarado esto, la votación de 2016 en Gran Bretaña a favor de negociar una salida de la UE (Brexit) ensombreció el futuro del proyecto europeo. Asimismo, como indica el caso inicial, algunos creen que el Brexit dará como resultado menor crecimiento económico en Reino Unido conforme las compañías y los consumidores británicos pierdan los beneficios de pertenecer al mercado único de la UE. Irónicamente, si eso en realidad ocurre, será evidencia de que al participar en un acuerdo comercial regional bien diseñado, se obtienen ganancias. En otras regiones del mundo también ha habido acciones tendientes a la integración regional. Canadá, México y Estados Unidos entraron en el TLCAN el 1 de enero de 1994. Básicamente, el TLCAN pretendía eliminar todas las barreras al libre flujo de bienes y servicios entre los tres países. Si bien la implementación del TLCAN ha originado pérdida de empleos en algunos sectores de la economía estadounidense, el resultado final, y en concordancia con las predicciones de la teoría del comercio internacional, la mayoría de los economistas consideran que los beneficios de un mayor comercio regional supera los costos. Sin embargo, la administración del presidente Donald Trump criticó al TLCAN, atribuyéndole una importante pérdida de empleos en Estados Unidos, y negoció un nuevo acuerdo, conocido como Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC).

ACUERDOS COMERCIALES REGIONALES La integración económica regional es el tema central del capítulo 9, y la sección de valor agregado de glogalEDGEMR que capta el desarrollo actual de los principales acuerdos comerciales alrededor del mundo se llama “Acuerdos comerciales regionales” (globaledge.msu.edu/global-resources/regional-trade-agreements). En esa sección de glogalEDGEMR se incluyen los acuerdos más importantes de los cerca de 300 que existen actualmente, con acceso directo a las páginas iniciales de cada acuerdo. La página de inicio de “Acuerdos comerciales regionales” también incluye el apartado “Trade

Integración económica regional Capítulo 9

263

Bloc Insights”, que brinda al usuario gran cantidad de información y datos (por ejemplo, una descripción de cada acuerdo, su historia, los países incluidos, acuerdos relacionados, recursos en línea, estadísticas y un resumen ejecutivo de lo que implica el acuerdo). En el capítulo 9 nos ocupamos de varios acuerdos comerciales para dar un panorama general del mercado mundial. Sin embargo, ¿qué acuerdos no se cubren en detalle en este libro y cuáles sí se incluyen en globalEDGE? ¿Qué sabe, por ejemplo, acerca de la Comunidad Económica de Estados de África Occidental (ECOWAS) y de la Comunidad de Desarrollo de África Austral (SADC)? ¿Cuántos miembros los integran? ¿Algunos de esos acuerdos se traslapan? ¿Cuándo se iniciaron los tratados ECOWAS y SADC?

También América del Sur se ha encaminado hacia la integración regional. Por ejemplo, en 1991 Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay implementaron un acuerdo conocido como Mercosur para comenzar a reducir las barreras al comercio entre sí, y aunque se ha frenado el progreso dentro de dicho acuerdo, la institución sigue vigente. También hay intentos en curso para la integración económica regional en África, donde 26 países firmaron un acuerdo para reducir aranceles y procesos aduanales costosos, con la finalidad de estimular el crecimiento económico en la región. Este capítulo explora el debate económico y político en torno a la integración económica regional, dando atención especial a los beneficios y costos económicos y políticos de la integración; examina el progreso hacia la integración económica regional alrededor del mundo, y explora las principales implicaciones de la integración económica regional para la práctica de los negocios internacionales. Analizaremos los acontecimientos actuales que amenazan el futuro de la UE, así como del sucesor del TLCAN, el T-MEC. Antes de cumplir esos objetivos, primero necesitamos examinar los niveles de integración que son posibles teóricamente.

Niveles de integración económica

OA 9-1

En teoría, son posibles varios niveles de integración económica (vea la figura 9.1). De menor a mayor integración son: área de libre comercio, unión aduanera, mercado común, unión económica y, finalmente, unión política plena.

Describir los diferentes niveles de integración económica regional.

F I GU R A 9.1 Niveles de integración económica.

Unión política Unión económica Mercado común X UE 2003

Unión aduanera Área de libre comercio X TLCAN

Niv

el d

e in

teg

rac

ión

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

En un área de libre comercio, se eliminan todas las barreras al comercio de bienes y servicios entre los países miembros. En un área de libre comercio teóricamente ideal, no se permite que aranceles discriminatorios, cuotas, subsidios o impedimentos administrativos distorsionen el comercio entre los miembros. Sin embargo, se permite que cada país determine sus propias políticas comerciales hacia las naciones que no sean miembros. Así, por ejemplo, los aranceles que se cobran a los productos de los países que no forman parte del área suelen variar entre un miembro y otro. Los acuerdos de libre comercio son la modalidad más común de integración económica regional, ya que representan casi 90 por ciento de los acuerdos regionales.2 Establecida en enero de 1960, el área de libre comercio más duradera en el mundo es la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA, por sus siglas en inglés), que está integrada actualmente por cuatro países —Noruega, Islandia, Liechtenstein y Suiza—, aunque en 1995 la integraban siete (tres miembros de la EFTA —Austria, Finlandia y Suecia— se unieron a la UE el 1 de enero de 1996). La EFTA fue fundada por los países de Europa occidental que inicialmente decidieron no formar parte de la Comunidad Europea (el antecedente de la UE). Sus miembros originales incluían a Austria, Gran Bretaña, Dinamarca, Finlandia y Suecia, todos los cuales se incorporaron después a la UE. La EFTA da prioridad al libre comercio de bienes industriales. La agricultura quedó al margen del acuerdo, y se permitía que cada miembro determinara su propio nivel de apoyo al respecto. Los países miembros también eran libres de determinar el nivel de protección que aplicarían a los bienes procedentes de países no miembros de la EFTA. Otras áreas de libre comercio incluyen el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y su sucesor, el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), que analizaremos con detalle más adelante en este capítulo. La unión aduanera representa un paso más en el camino para alcanzar la integración económica y política plena. Una unión aduanera elimina las barreras comerciales entre los países miembros y adopta una política comercial externa común. El establecimiento de una política comercial externa común necesita una importante maquinaria administrativa para supervisar las relaciones comerciales con los países no miembros. La mayoría de las naciones que entran a una unión aduanera desean incluso mayor integración económica con el paso del tiempo. La UE comenzó como una unión aduanera, pero ahora ha dado un paso más allá. La versión actual de la Comunidad Andina (conocida anteriormente como el Pacto Andino) es un área de libre comercio que incluye a Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú, y que aspira a ser una unión aduanera, aunque hasta el momento presenta varias imperfecciones. La Comunidad Andina estableció el libre comercio entre los países miembros y, en teoría, impone un arancel común de entre 5 y 20 por ciento a los productos importados de países externos.3 En el siguiente nivel de integración económica, el mercado común, no existen barreras al comercio entre los países miembros; asimismo, incluye una política comercial externa en común, y permite que los factores de producción se trasladen libremente entre los países que lo integran. La mano de obra y el capital tienen libertad de movimiento porque no hay restricciones a la inmigración, emigración ni a los flujos de capital transfronterizos entre los países miembros. Establecer un mercado común demanda un grado significativo de armonía y cooperación en las políticas fiscal, monetaria y laboral. Alcanzar ese grado de cooperación resulta muy difícil. Durante años, la Unión Europea funcionó como un mercado común, aunque ahora ha superado esa etapa. El Mercosur —que agrupa a Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay— espera establecerse con el tiempo como un mercado común. Venezuela fue aceptada como miembro del Mercosur, pero luego fue suspendida indefinidamente en diciembre de 2016 debido a sus políticas antidemocráticas. Una unión económica implica aún mayor integración y cooperación económicas que un mercado común. Al igual que este último, una unión económica implica el libre flujo de productos y de factores de producción entre los países miembros, así como la adopción de una política comercial externa común; asimismo, requiere una moneda común, la hom*ologación de las tasas impositivas de los miembros, y una política monetaria y fiscal común. Ese nivel tan alto de integración requiere una burocracia coordinadora y la cesión de un grado significativo de soberanía nacional en favor de esa burocracia. Aunque imperfecta la UE es una unión económica, ya que no todos sus miembros han adoptado el euro, la divisa de la UE; aún persisten diferencias en las tasas y regulaciones fiscales entre países; y algunos mercados, como el de energía, todavía no están desregulados totalmente. La tendencia hacia la unión económica nos hace plantear la pregunta de cómo lograr que la burocracia coordinadora sea responsable ante los ciudadanos de los países miembros. La respuesta es

Integración económica regional Capítulo 9

mediante la unión política, en la cual un aparato político central coordina la política económica, social y exterior de los Estados miembros. La UE se encamina hacia una unión política, al menos parcial. El Parlamento Europeo, que juega un importante papel en la UE, es elegido directamente por los ciudadanos de los países de la UE desde finales de la década de 1970. Además, el consejo de ministros (el organismo encargado del control y la toma de decisiones de la UE) está conformado por los ministros de gobierno de cada país miembro de la UE. Estados Unidos brinda un ejemplo de una unión política aún más estrecha; en ese país, los estados independientes se combinan efectivamente en una sola nación.

El argumento a favor de la integración regional El argumento a favor de la integración regional es tanto económico como político y, por lo general, no es aceptado por muchos grupos dentro de un país, lo que explica por qué la mayoría de los intentos por alcanzar la integración económica regional han sido polémicos y titubeantes. En esta sección examinaremos los argumentos económicos y políticos a favor de la integración, y analizaremos dos impedimentos hacia la integración. En la siguiente sección, nos ocuparemos del argumento en contra de la integración.

EL ARGUMENTO ECONÓMICO A FAVOR DE LA INTEGRACIÓN El argumento económico a favor de la integración regional es sencillo. En el capítulo 6 vimos cómo las teorías económicas del comercio internacional predicen que el libre comercio sin restricciones permitirá que las naciones se especialicen en la producción de bienes y servicios que pueden elaborar con máxima eficiencia. El resultado es mayor producción mundial de la que sería posible con restricciones comerciales. Ese capítulo también reveló cómo la apertura de un país al libre comercio estimula el crecimiento económico, lo cual genera ganancias dinámicas a partir del comercio. En el capítulo 8 se explicó cómo la inversión extranjera directa (IED) permite transferir conocimiento tecnológico, comercial y gerencial a las naciones anfitrionas. Considerando el papel central del conocimiento en el impulso al crecimiento económico, es probable que cuando un país se abre a la IED, también resulte beneficiado su crecimiento económico. En resumen, las teorías económicas indican que el libre comercio y la inversión son un juego de suma positiva, donde todas las naciones participantes resultan beneficiadas. Por consiguiente, el ideal teórico es la ausencia de barreras al libre flujo de bienes, servicios y factores de producción entre las naciones. Sin embargo, como vimos en los capítulos 7 y 8, es posible formular un argumento a favor de la intervención gubernamental en el comercio internacional y la IED. Como muchos gobiernos han aceptado el argumento a favor de la intervención, ya sea parcial o totalmente, el libre comercio sin restricciones y la IED han demostrado ser sólo un ideal. Si bien instituciones internacionales como la OMC han impulsado al mundo hacia un régimen de libre comercio, el éxito ha sido menos que total. En un mundo de muchas naciones y diversas ideologías políticas, resulta muy difícil lograr que todos los países acepten un conjunto común de reglas. En ese contexto, la integración económica regional puede considerarse como un intento de lograr ganancias adicionales a partir del libre flujo de comercio e inversión entre países, más allá de las que se obtienen con los acuerdos globales como los de la OMC. Es más fácil establecer un régimen de libre comercio e inversión entre un número limitado de países vecinos que entre la comunidad mundial. En gran medida, los problemas de coordinación y armonización política están en función del número de países que buscan el acuerdo. Cuanto mayor sea el número de naciones implicadas, mayor será la diversidad de perspectivas que deben reconciliarse, y más difícil será llegar a un acuerdo. Por lo tanto, los intentos de la integración económica regional están motivados por un deseo de obtener ganancias a partir del libre comercio y la inversión.

EL ARGUMENTO POLÍTICO A FAVOR DE LA INTEGRACIÓN El argumento político a favor de la integración económica regional también surge ante varios intentos por establecer áreas de libre comercio, uniones aduaneras y otras similares. El hecho de vincular economías vecinas y hacerlas cada vez más dependientes entre sí crea incentivos para la cooperación política entre Estados vecinos y reduce el potencial para el surgimiento de conflictos violentos. Asimismo, al agrupar sus economías, los países pueden aumentar su influencia política en el mundo.

265

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 9-2 Comprender los argumentos económicos y políticos a favor de la integración económica regional.

266

Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Esas consideraciones subyacen en el establecimiento de la Comunidad Europea (CE) en 1957, el antecedente de la UE. Europa sufrió dos guerras devastadoras en la primera mitad del siglo xx, ambas originadas por las ambiciones desmedidas de los Estados-nación. Quienes buscan una Europa unida siempre han tenido el deseo de hacer imposible otra guerra en ese continente. Muchos europeos también creían que después de la Segunda Guerra Mundial, los Estados-nación europeos ya no eran suficientemente grandes para sostenerse en los mercados mundiales y en la política. La necesidad de una Europa unida para lidiar con Estados Unidos y la Unión Soviética —políticamente ajena— fue cobrando fuerza en la mente de muchos de los fundadores de la CE.4 Un chiste que circuló durante mucho tiempo en Europa decía que la Comisión Europea debería erigir una estatua a Joseph Stalin, ya que sin las políticas agresivas del exdictador de la Unión Soviética, los países de Europa occidental jamás habrían tenido el incentivo para cooperar y formar la CE. El establecimiento del TLCAN también mostró un aspecto político. Muchos partidarios del TLCAN consideraban que el acuerdo comercial ayudaría a promover la democracia y el crecimiento económico en México. Argumentaban que eso sería benéfico para Estados Unidos, ya que reduciría el flujo de inmigración ilegal procedente de su vecino del sur. De hecho, la inmigración ilegal de México aumentó de 2.9 millones en 1995 a casi 7 millones en 2007. Sin embargo, desde entonces, la economía mexicana fortalecida ha conducido a la reducción de la inmigración ilegal procedente de México. En 2017 el número de inmigrantes ilegales mexicanos que viven en Estados Unidos se redujo a 5.8 millones.5

IMPEDIMENTOS A LA INTEGRACIÓN

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 9-3 Entender los argumentos económicos y políticos en contra de la integración económica regional.

A pesar de los contundentes argumentos económicos y políticos a favor, la integración nunca ha sido fácil de alcanzar o de sostenerse por dos razones importantes. Primero, aunque la integración económica ayuda a la mayoría, tiene sus costos. Si bien una nación en su conjunto suele beneficiarse de manera significativa a partir de un acuerdo regional de libre comercio, ciertos grupos perderán, al menos en el corto o el mediano plazo. Transitar hacia un régimen de libre comercio puede implicar ajustes dolorosos. Debido al establecimiento del TLCAN, algunos trabajadores canadienses y estadounidenses en industrias como la de textiles —que emplea mano de obra no especializada y de bajo costo— perdieron sus empleos cuando las compañías canadienses y estadounidenses trasladaron su producción a México. La promesa de beneficios netos significativos para las economías de Canadá y Estados Unidos, como un todo, no sirve de consuelo para quienes perdieron como resultado del TLCAN. Esos grupos han estado a la vanguardia de la oposición al TLCAN y continuarán oponiéndose a cualquier ampliación del acuerdo. Un segundo impedimento a la integración surge de la preocupación en torno a la soberanía nacional. Por ejemplo, la preocupación de México por mantener el control de sus intereses en el petróleo dio como resultado un acuerdo con Canadá y Estados Unidos para exentar a la industria petrolera mexicana de cualquier liberalización de las regulaciones de inversión extranjera en el marco del TLCAN. Las preocupaciones acerca de la soberanía nacional surgen porque una estrecha integración económica requiere que los países cedan cierto grado de control sobre asuntos clave, como las políticas monetaria, fiscal y comercial. Esto ha sido un gran obstáculo en la UE. Para lograr unión económica plena, la UE introdujo una moneda común, el euro, controlada por el banco central de la UE. Aunque la mayoría de los Estados miembros firmaron el acuerdo, Gran Bretaña opuso resistencia. Un segmento políticamente importante de la opinión pública en ese país se opuso a una moneda común al considerar que implicaría renunciar al control de la política monetaria nacional en favor de la UE, a la que muchos británicos percibían como una burocracia dirigida por extranjeros. En 1992 los británicos ganaron el derecho de quedar fuera de cualquier acuerdo referente a una moneda única. En 2016 los británicos organizaron un referendo para determinar si seguían formando parte de la UE, y ganó el voto a favor de abandonarla (lo que se analizará más adelante en el capítulo). La preocupación en torno a la soberanía nacional, en particular en relación con la política de inmigración, fue el principal factor que persuadió al gobierno británico de que era necesario un referendo.

El argumento en contra de la integración regional Si bien la tendencia ha sido en favor de los acuerdos regionales de libre comercio, algunos economistas consideran con preocupación que los beneficios de la integración regional suelen sobrestimarse,

Integración económica regional Capítulo 9

en tanto que los costos se pasan por alto.6 Señalan que los beneficios de la integración regional están determinados por el grado de creación del comercio, en oposición a la desviación del comercio. La creación del comercio sucede cuando los productores nacionales de alto costo son reemplazados por productores de bajo costo dentro del área de libre comercio. También ocurre cuando los productores externos de mayor costo son reemplazados por productores externos de menor costo dentro del área de libre comercio. La desviación del comercio sucede cuando los proveedores externos de menor costo son reemplazados por proveedores de mayor costo dentro del área de libre comercio. Un acuerdo regional de libre comercio beneficiará al mundo únicamente si la cantidad de comercio que se crea excede la cantidad que se desvía. Suponga que Estados Unidos y México impusieran aranceles a las importaciones de todos los países y, luego, establecen un área de libre comercio, eliminando todas las barreras comerciales entre ellos, pero manteniendo los aranceles a las importaciones provenientes del resto del mundo. Si Estados Unidos comenzara a importar textiles de México, ¿ese cambio sería favorable? Si Estados Unidos anteriormente producía todos sus textiles a un costo más alto que México, entonces el acuerdo de libre comercio habrá desplazado la producción a la fuente menos costosa. Según la teoría de la ventaja comparativa, se ha creado comercio dentro de la agrupación regional, y no habría disminución en el comercio con el resto del mundo. Sin duda, el cambio sería benéfico. No obstante, si Estados Unidos anteriormente importaba textiles de Costa Rica, que los produce a un menor costo que México y Estados Unidos, entonces el comercio se desvió de una fuente de menor costo, lo cual representa un cambio negativo. En teoría, las reglas de la OMC deberían garantizar que un acuerdo de libre comercio no dé como resultado desviación del comercio. Esas reglas permiten la formación de áreas de libre comercio tan sólo cuando los miembros establecen aranceles que no son más altos o más restrictivos para los países externos que los que estaban en vigor anteriormente. Sin embargo, como vimos en el capítulo 7, el GATT y la OMC no cubren algunas barreras no arancelarias. Como resultado, podrían surgir bloques comerciales regionales cuyos mercados están protegidos de la competencia externa mediante elevadas barreras no arancelarias. En tales casos, los efectos de la desviación del comercio tal vez sobrepasen los efectos de la creación del comercio. La única forma de evitar esa posibilidad, de acuerdo con quienes manifiestan preocupación acerca de ese potencial, es ampliar el alcance de la OMC de manera que cubra las barreras no arancelarias al comercio. Sin embargo, no hay signos de que esto vaya a ocurrir pronto, de manera que persiste el riesgo de que la integración económica regional origine desviación del comercio.

Integración económica regional en Europa Europa tiene dos bloques comerciales: la Unión Europea y la Asociación Europea de Libre Comercio. De ambas, la UE es —por mucho— la más importante, no sólo en términos del número de miembros (actualmente la UE tiene 28 miembros, aunque los británicos votaron a favor de abandonarla; la EFTA sólo tiene cuatro), sino también en cuanto a influencia económica y política en la economía mundial. La UE se considera como una superpotencia económica y política emergente del mismo nivel que Estados Unidos, aunque la salida de Gran Bretaña tal vez haya alterado esa percepción. Por eso concentraremos nuestra atención en la UE.7

EVOLUCIÓN DE LA UNIÓN EUROPEA La Unión Europea (UE) es el producto de dos factores políticos 1. la devastación de Europa occidental durante las dos guerras mundiales, y el anhelo de una paz duradera; y 2. el deseo de las naciones europeas de mantener su posición en el escenario político y económico mundial. Asimismo, muchos europeos estaban conscientes de los beneficios económicos potenciales de una mayor integración económica de los países. La predecesora de la UE, la Comunidad Europea del Carbón y del Acero, fue creada en 1951 por Bélgica, Francia, Alemania occidental, Italia, Luxemburgo y los Países Bajos. Su objetivo era eliminar las barreras a los envíos de carbón, hierro, acero y chatarra entre los miembros del grupo. Con la firma del Tratado de Roma en 1957, se estableció la Comunidad Europea (CE), cuyo nombre cambió de nuevo en 1993 cuando la CE se convirtió en la Unión Europea después de la ratificación del Tratado de Maastricht (del que se hablará más adelante).

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 9-4 Explicar la historia, el alcance actual y las perspectivas a futuro de los acuerdos económicos regionales más importantes del mundo.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

El Tratado de Roma fue un precedente para la creación de un mercado común. El artículo 3 del tratado estableció los objetivos clave de la nueva comunidad, hizo un llamado a la remoción de barreras comerciales internas y a la creación de un arancel externo común, y requirió que los Estados miembros eliminaran obstáculos al libre desplazamiento de factores de producción entre ellos. Para facilitar el libre tránsito de bienes, servicios y factores de producción, el tratado allanó el camino para la armonización necesaria de las leyes de los Estados miembros. Asimismo, el tratado comprometía a la CE a establecer políticas comunes en agricultura y transportación. La comunidad creció en 1973, cuando se unieron Gran Bretaña, Irlanda y Dinamarca. Le siguieron Grecia en 1981; España y Portugal en 1986; y Austria, Finlandia y Suecia en 1995, para llegar a un total de 15 miembros (Alemania oriental se incorporó a la CE después de la reunificación alemana en 1990). Otros 10 países se incorporaron a la UE el 1 de mayo de 2004: ocho de Europa oriental más las pequeñas naciones mediterráneas de Malta y Chipre. Bulgaria y Rumania se unieron en 2007, y Croacia en 2013, hasta llegar a un total de 28 miembros (vea el mapa 9.1). Gracias a esa expansión, la UE se convirtió en una potencia económica global. El número de miembros disminuirá a 27 en 2020 suponiendo que Gran Bretaña efectivamente consolide su salida en 2020.

MAPA 9.1 Estados miembros de la Unión Europea en 2019. Fuente: Unión Europea, 1995-2019.

Integración económica regional Capítulo 9

ESTRUCTURA POLÍTICA DE LA UNIÓN EUROPEA Las políticas económicas de la UE se formulan e implementan por medio de una estructura política compleja y aún en evolución. Las cuatro instituciones principales de esa estructura son la Comisión Europea, el Consejo de la Unión Europea, el Parlamento Europeo y la Corte de Justicia.8 La Comisión Europea es responsable de proponer la legislación de la UE, implementarla y vigilar su cumplimiento por parte de los Estados miembros. Con sede en Bruselas, Bélgica, es administrada por un grupo de comisionados designados por cada país miembro durante un plazo de cinco años, que puede ser renovable. Hay 28 comisionados, uno de cada Estado miembro (habrá 27 una vez que RU salga). Los Estados miembros eligen a un presidente de la comisión, quien elige a otros miembros consultando con los Estados. Toda la comisión tiene que ser aprobada por el Parlamento Europeo antes de que comience a trabajar. La comisión tiene el monopolio para proponer la legislación de la Unión Europea. La comisión hace una propuesta, que se envía al Consejo de la Unión Europea y, luego, al Parlamento Europeo. El consejo no puede legislar sin contar con una propuesta de la comisión. Esta última también es responsable de implementar aspectos de la legislación de la UE, aunque en la práctica buena parte de esto se delega a los Estados miembros. Otra responsabilidad de la comisión es supervisar a los Estados miembros para asegurarse de que cumplan con las leyes de la UE. En ese papel de supervisión, la comisión normalmente solicitará al Estado en cuestión que cumpla con las leyes infringidas. Si esa labor de persuasión no es suficiente, la comisión puede remitir el caso a la Corte de Justicia. El papel de la Comisión Europea en la política de competencia se ha vuelto cada vez más importante para las compañías en los últimos años. Desde 1990, cuando a ese organismo se le asignó formalmente responsabilidad en la política de competencia, el comisionado de competencia de la UE ha ganado influencia de manera constante como jefe regulador de la política de competencia en las naciones miembros de la UE. Al igual que sucede con las autoridades antimonopolio en Estados Unidos, que incluyen a la Comisión Federal de Comercio y al Departamento de Justicia, la función del comisionado de competencia es garantizar que ninguna empresa utilice su poder comercial para sacar a los competidores del mercado o para constituir un monopolio. Por ejemplo, en 2009 la comisión multó a Intel con una cifra récord de €1,060 millones por abusar de su poder en el mercado de chips de computadora. El récord anterior por una arbitrariedad similar fue de €497 millones con los que se multó a Microsoft en 2004 por bloquear la competencia en los mercados de servidores y de software de medios. En 2018 la UE impuso una multa de €4,340 millones a Google por comportamiento anticompetitivo. (Para conocer detalles, vea la sección Enfoque en la administración). El comisionado también revisa las fusiones y compras propuestas para asegurarse de que no den como resultado una empresa dominante con poder de mercado sustancial.9 Por ejemplo, en 2000 una propuesta de fusión entre Time Warner de Estados Unidos y EMI de Reino Unido, ambas compañías de la industria musical, fue desechada después de que la comisión manifestó su preocupación de que la fusión reduciría el número de grandes compañías de grabación de cinco a cuatro, y crearía una compañía dominante en la industria musical global de $40 mil millones. El Consejo Europeo representa los intereses de los Estados miembros. Sin duda, es la máxima autoridad controladora dentro de la UE porque las propuestas de legislación de la comisión sólo se convierten en leyes si el consejo está de acuerdo. El consejo se compone de un representante del gobierno de cada Estado miembro. Sin embargo, su conformación varía dependiendo del tema a discutir. Cuando se discuten temas agrícolas, los ministros de agricultura de cada Estado asisten a las reuniones del consejo; cuando se discute un asunto de transportación, asisten los ministros de ese sector; y así sucesivamente. Antes de 1987 todos los asuntos del consejo debían acordarse por unanimidad entre los Estados miembros. Con frecuencia, eso conducía a sesiones maratónicas del consejo y a la incapacidad para progresar o para llegar a un acuerdo en torno a las propuestas de la comisión. En un intento por evitar los atolladeros, el Acta Única Europea formalizó el hecho de que el voto de la mayoría es determinante en asuntos “cuyo objetivo es el establecimiento y funcionamiento de un mercado único”. Sin embargo, la mayoría de los asuntos, como regulaciones fiscales y política de inmigración, aún requieren de la unanimidad por parte de los miembros del consejo para convertirse en ley. Los votos que obtiene un país en el consejo están relacionados con el tamaño de ese país. Por ejemplo, Alemania, que es una nación de grandes dimensiones, tiene 29 votos; mientras que Dinamarca, un Estado mucho más pequeño, tiene siete votos.

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E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN La Comisión Europea y Google En junio de 2018 la Comisión Europea anunció que había impuesto una multa récord de €4,300 millones (poco más de $5,000 millones) a Google por comportamiento anticompetitivo. El caso antimonopolio contra Google involucraba a Android, el sistema operativo de teléfonos móviles creado por Google, y a todo tipo de software relacionado, incluyendo Google Play, su tienda de aplicaciones, un conjunto de otras aplicaciones y, sobre todo, al navegador web de Google. Android es el sistema operativo dominante de teléfonos móviles en la UE, con una participación de mercado de más de 70 por ciento (el sistema operativo iOS de Apple tiene buena parte del resto). Asimismo, el navegador de Google domina por completo el mercado de la UE con una participación de 97 por ciento. Para los fabricantes de smartphones y operadores de telecomunicaciones, el dominio de Android implica que éste es el sistema operativo que tienen que utilizar. De acuerdo con la comisión, Google utilizó su dominio de Android para dar a los fabricantes de smartphones y a los operadores de telecomunicaciones una alternativa de todo o nada: si quieren instalar cualquiera de los programas de Google en un dispositivo Android, tienen que instalar todos y mostrar los íconos en ubicaciones prominentes. Como esas compañías tienen que instalar, como mínimo, la aplicación de tienda de apps para lograr que sus teléfonos sean viables, en realidad no tienen otra posibilidad más que cumplir con las exigencias de Google, lo cual

significa que deben instalar la aplicación del navegador web de Google en un lugar prominente, sin importar si lo desean o no. La comisión cree que esa práctica de vender en paquete niega a los productores de programas rivales “la oportunidad de innovar y competir con base en méritos”, y a los “consumidores los beneficios de la competencia efectiva”. Dicho de otra forma, el objetivo de la alternativa de todo o nada es proteger de la competencia a los programas de Google y, sobre todo, a su navegador dominante. La comisión ha dejado en manos de Google la responsabilidad de cumplir con el dictamen, al solicitarle que rectifique sus infracciones dando por terminada la alternativa de todo o nada para los clientes. En teoría, eso dará a los rivales una mayor oportunidad de vender sus propias aplicaciones para Android, las cuales competirían con la aplicación de búsqueda de Google, Google play, Google Docs y similares. La comisión indicó que si Google no cumple, le impondrá más multas por un monto de hasta 5 por ciento de los ingresos diarios en todo el mundo de Alphabet, la compañía matriz de Google. Fuentes: “Google Is Fined €4.3bn in the Biggest Ever Antitrust Penalty”, The Economist, 21 de julio de 2018; “Antitrust: Commission Fines Google €4.3 Billion for Illegal Practices Regarding Android Mobile Devices to Strengthen Dominance of Google’s Search Engine”, boletín de prensa de la Comisión Europea, 18 de julio de 2018.

A principios de 2019 el Parlamento Europeo tenía 751 miembros, que son elegidos directamente por las poblaciones de los Estados miembros. El parlamento, que se reúne en Estrasburgo, Francia, es ante todo un órgano consultivo más que legislativo, que debate la legislación propuesta por la comisión y le envía el consejo. Puede proponer enmiendas a esa legislación, que la comisión y, finalmente, el consejo no están obligados a aceptar, aunque con frecuencia así lo harán. El poder del parlamento ha aumentado recientemente, aunque no tanto como quisieran los parlamentarios. Ahora el Parlamento Europeo tiene el derecho de votar el nombramiento de los comisionados, así como de vetar algunas leyes (como la legislación referente al presupuesto y al mercado único de la UE). En los últimos años se ha debatido en Europa si el consejo o el parlamento deberían en última instancia ser el organismo más poderoso en la UE. A algunos europeos les preocupa la responsabilidad democrática de la burocracia de la UE. Unos consideran que la respuesta a esa evidente falta de democracia es aumentar el poder del parlamento, en tanto que otros piensan que la verdadera legitimidad democrática reside en los gobiernos elegidos que actúan a través del Consejo de la Unión Europea.10 Después de un largo debate, en diciembre de 2007, los Estados miembros firmaron un nuevo acuerdo, el Tratado de Lisboa, con el cual se fortaleció el poder del Parlamento Europeo. Cuando entró en vigor en diciembre de 2009, por primera vez en la historia del Parlamento Europeo, se convirtió en el legislador igualitario (o común) para casi todos los ámbitos de legislación europea.11 El Tratado de Lisboa también creó un nuevo puesto, el presidente del Consejo Europeo, que ocupará el cargo en un periodo de 30 meses y que representa a los Estados-nación que constituyen la UE. Compuesta por un juez de cada país, la Corte de Justicia es el tribunal supremo de apelaciones para la legislación de la UE. Al igual que los comisionados, los jueces deben actuar como funcionarios independientes y no como representantes de intereses nacionales. La comisión o un país miembro pueden presentar a otros miembros ante la corte por incumplir con las obligaciones del tratado. 270

Integración económica regional Capítulo 9

De manera similar, los países, las compañías o las instituciones miembros pueden presentar a la comisión o al consejo ante la corte por no actuar conforme al tratado de la UE.

EL ACTA ÚNICA EUROPEA El Acta Única Europea surgió a partir de una frustración entre los miembros, ya que consideraban que la comunidad no estaba cumpliendo su promesa. A principios de la década de 1980 era claro que la CE se había quedado corta en sus objetivos de eliminar las barreras al libre flujo de comercio e inversión entre los países miembros, y de armonizar la amplia gama de normas técnicas y legales para hacer negocios. En ese contexto, a principios de la década de 1980, muchos empresarios prominentes de la CE emprendieron una vigorosa campaña para terminar con las divisiones económicas de la CE. La CE respondió con la creación de la Comisión Delors. Durante la presidencia de Jacques Delors, la comisión propuso que todos los impedimentos a la formación de un mercado único deberían quedar eliminados el 31 de diciembre de 1992. El resultado fue el Acta Única Europea, que se convirtió en la legislación de la CE en 1987.

Los objetivos del acta El propósito del Acta Única Europea era tener un mercado instaurado el 31 de diciembre de 1992. El acta propuso los siguientes cambios:12 • Eliminar todos los controles fronterizos entre los países de la CE, suprimiendo los retrasos y reduciendo los recursos necesarios para cumplir con la burocracia comercial. • Aplicar el principio de “reconocimiento mutuo” a los estándares de productos. Un estándar desarrollado en un país de la CE debería aceptarse en otro, siempre que cumpla con requisitos básicos en asuntos como salud y seguridad. • Implementar un sistema abierto de compras públicas a proveedores no nacionales, reduciendo costos directamente al permitir que proveedores de menor costo entren a las economías nacionales e, indirectamente, al obligar a competir a los proveedores nacionales. • Eliminar barreras a la competencia en los sectores de banca y seguros al por menor, lo cual debería disminuir los costos de los servicios financieros, incluyendo préstamos, en toda la CE. • Eliminar todas las restricciones a las transacciones de divisas extranjeras entre los países miembros al final de 1992. • Abolir las restricciones al cabotaje —el derecho de los transportistas extranjeros a recoger y entregar bienes dentro de las fronteras de otro Estado miembro— a finales de 1992. Las estimaciones indicaban que esto reduciría entre 10 y 15 por ciento el costo del transporte dentro de la CE. Se esperaba que todos esos cambios reducirían los costos de hacer negocios en la CE, pero también se esperaba que el programa de un mercado único tuviera más efectos complicados por el lado de la oferta. Por ejemplo, se pronosticaba que el mercado expandido daría a las compañías de la CE mayores oportunidades de aprovechar las economías de escala. Asimismo, se pensaba que el aumento en la intensidad competitiva como resultado de la eliminación de barreras internas al comercio y a la inversión obligaría a las compañías de la CE a volverse más eficientes. Para reflejar la importancia del Acta Única Europea, una vez que entrara en vigor el acta la Comunidad Europea también decidió cambiar su nombre por el de Unión Europea.

Impacto El Acta Única Europea ha tenido una influencia significativa en la economía de la UE,13 ya que dio el ímpetu para la reestructuración de sectores importantes de la industria europea. En un intento de alcanzar economías de escala y competir mejor en un mercado único, muchas compañías han cambiado los sistemas de producción y distribución a nivel nacional por los paneuropeos. Los resultados incluyen crecimiento económico más rápido del que se habría alcanzado en otras circunstancias. De acuerdo con la investigación empírica, el mercado único elevó el PIB entre 2 y 5 por ciento en sus primeros 15 años (diferentes estudios empíricos generaron diversos resultados, aunque todos

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coinciden en que el efecto fue positivo).14 No obstante, más de un cuarto de siglo después de la formación de un mercado único, hay escasas dudas de que la realidad se sigue quedando corta respecto del ideal. Si bien es innegable que la UE se está acercando a un mercado único, las diferencias legales, culturales y lingüísticas ―que han prevalecido durante mucho tiempo entre las naciones― significan que la implementación no ha sido uniforme.

EL ESTABLECIMIENTO DEL EURO En febrero de 1992 los miembros de la CE firmaron el Tratado de Maastricht, con lo cual se comprometieron a adoptar una moneda común para el 1 de enero de 1999.15 Actualmente el euro circula en 19 de los Estados miembros de la Unión Europea; esos 19 Estados integran lo que comúnmente se conoce como zona del euro y en ella viven 330 millones de ciudadanos europeos incluyendo los de las poderosas economías de Alemania y Francia. Muchos de los países que se incorporaron a la UE el 1 de mayo de 2004 y los dos que se unieron en 2007 planeaban originalmente adoptar el euro cuando cumplieran ciertos criterios económicos: un alto grado de estabilidad de precios, una situación fiscal sólida, tipos de cambio estables y tasas de interés convergentes a largo plazo. Sin embargo, los acontecimientos en torno a la crisis de la deuda pública de la UE surgidos entre 2010 y 2012 motivaron a muchos de esos países a suspender sus planes, al menos por el momento (más adelante se darán detalles). El establecimiento del euro fue un logro político notable con muy pocos precedentes históricos. Requirió que los gobiernos nacionales participantes renunciaran a sus propias monedas y al control nacional sobre la política monetaria. Por lo regular, los gobiernos no sacrifican soberanía nacional en aras de obtener mayor bien, lo cual indica la importancia de que los europeos aceptaran el euro. Al adoptar la moneda común, la UE creó la segunda moneda de mayor circulación en el mundo, sólo después del dólar estadounidense. Algunos creen que el euro podría rivalizar con el dólar como la moneda más importante del mundo. Tres de los miembros más antiguos de la UE —Gran Bretaña, Dinamarca y Suecia— decidieron permanecer al margen. Los países que aceptaron el euro uniformaron sus tipos (o tasas) de cambio entre sí el 1 de enero de 1999. Los billetes y las monedas de euros en realidad no se emitieron sino hasta el 1 de enero de 2002. Mientras llegaba esa fecha, las monedas nacionales circularon en cada Estado participante. No obstante, en cada país la moneda nacional equivalía a un monto definido de euros. Después del 1 de enero de 2002, se emitieron los billetes y se acuñaron las monedas de euros, mientras que las monedas nacionales salían de circulación. A mediados de 2002, ya se denominaban en euros todos los precios y las transacciones económicas rutinarias dentro de la zona del euro.

Beneficios del euro Los europeos decidieron establecer una moneda única en la UE por diversas razones. Primero, consideran que las compañías y los individuos obtienen ahorros considerables al tener que manejar una sola moneda en vez de muchas. Esos ahorros se derivan de menos intercambios de divisas y menores costos de cobertura. Por ejemplo, quienes viajan de Alemania a Francia ya no tienen que pagar una comisión a un banco para cambiar marcos alemanes por francos franceses. En vez de ello, pueden utilizar euros. Según la Comisión Europea, esos ahorros representan 0.5 por ciento del PIB de la Unión Europea. Segundo, y algo quizá más importante, la adopción de una moneda común facilita comparar precios a lo largo de Europa, lo cual ha aumentado la competencia porque es más fácil para los consumidores comparar precios antes de comprar. Por ejemplo, si un alemán encuentra que los automóviles se venden a un menor precio en Francia que en Alemania, podría sentirse motivado a comprar su vehículo con un concesionario francés en vez de recurrir a uno local. De forma alternativa, los vendedores podrían realizar un arbitraje para sacar provecho de esas diferencias de precios comprando autos en Francia y revendiéndolos en Alemania. La única forma en que los concesionarios alemanes de automóviles serían capaces de mantenerse en el negocio frente a tales presiones competitivas sería reducir los precios que cobran por los vehículos. Como consecuencia de tales presiones, la introducción de una moneda única ha conducido a menores precios, lo que se traduce en ganancias sustanciales para los consumidores europeos. Tercero, ante menores precios, los productores europeos se han visto obligados a buscar formas de reducir sus costos de producción para mantener sus márgenes de utilidades. Al incrementar

Integración económica regional Capítulo 9

la competencia, la introducción de una moneda común ha generado ganancias a largo plazo en la eficiencia económica de las compañías europeas. Cuarto, la introducción de una moneda común ha dado impulso al desarrollo de un mercado de capitales paneuropeo de considerable liquidez. Con el tiempo, el desarrollo de un mercado de capitales de ese tipo debería reducir el costo del capital y conducir a un aumento tanto en el nivel de inversión como en la eficiencia con la que se asignan los fondos de inversión. Esto podría ser especialmente útil para las compañías más pequeñas, que en el pasado tuvieron dificultad para solicitar préstamos a bancos nacionales. Por ejemplo, el mercado de capitales de Portugal es muy pequeño y con escasa liquidez, lo que hace extremadamente difícil que los brillantes empresarios portugueses con buenas ideas soliciten préstamos a precios razonables. Sin embargo, en teoría, esas compañías ahora pueden aprovechar un mercado de capitales paneuropeo con mayor liquidez. Por último, el desarrollo de un mercado de capitales paneuropeo con denominación en euros aumentará la gama de opciones de inversión disponibles para individuos e instituciones. Ahora será mucho más fácil que individuos e instituciones de Holanda, por ejemplo, inviertan en compañías italianas o francesas, lo cual permitirá a los inversionistas europeos diversificar mejor su riesgo ―lo que también reducirá el costo del capital― y además debería aumentar la eficiencia con la que se asignan los recursos de capital.16

Costos del euro Para algunos, la desventaja de una moneda única es que las autoridades nacionales pierden el control sobre su política monetaria. Por ello, resulta crucial asegurarse de que la política monetaria de la UE esté bien administrada. El Tratado de Maastricht requirió el establecimiento del Banco Central Europeo (BCE) de carácter independiente, similar en muchos sentidos a la Reserva Federal de Estados Unidos, con una clara exigencia de gestionar la política monetaria para asegurar la estabilidad de precios. Con sede en Frankfurt, el BCE pretende permanecer ajeno a las presiones políticas, aunque los críticos cuestionan esto. Entre otras cosas, el BCE fija tasas de interés y determina la política monetaria en la zona del euro. La pérdida implicada de soberanía nacional en favor del BCE está detrás de la decisión de Gran Bretaña, Dinamarca y Suecia de permanecer fuera de la zona del euro. Muchos en esos países dudan de la capacidad del BCE para permanecer libre de presiones políticas y mantener la inflación bajo control. En teoría, el diseño del BCE debería garantizar que permanezca libre de presiones políticas. El BCE se creó siguiendo el modelo del Bundesbank de Alemania, que históricamente ha sido el banco central más independiente y exitoso de Europa. El Tratado de Maastricht prohíbe que el BCE siga órdenes de políticos. El consejo ejecutivo del banco, integrado por un presidente, un vicepresidente y otros cuatro miembros, emprende la política emitiendo instrucciones a los bancos centrales nacionales. La política en sí misma está determinada por el consejo de gobierno, integrado por el consejo ejecutivo y los gobernadores de los bancos centrales de los países de la zona del euro. El consejo de gobierno vota sobre los cambios en las tasas de interés. Los miembros del consejo ejecutivo ocupan el cargo durante un periodo de ocho años no renovable, aislándolos así de presiones políticas ante las que pudieran ceder para obtener una relección. Hasta ahora, el BCE cuenta con una sólida reputación por su independencia política. Según los críticos, otra desventaja del euro es que la UE no es lo que los economistas podrían llamar un área monetaria óptima, donde las semejanzas en la estructura subyacente de la actividad económica facilitan la adopción de una sola moneda única, y se utiliza un tipo de cambio único como instrumento de la política macroeconómica. Sin embargo, muchas de las economías europeas en la zona del euro son muy distintas entre sí. Por ejemplo, Finlandia y Portugal tienen tasas salariales, regímenes fiscales y ciclos de negocios muy diferentes, y podrían reaccionar de forma diversa ante crisis económicas externas. Una modificación en el tipo de cambio del euro que ayude a Finlandia podría dañar a Portugal. Como es evidente, esas diferencias complican la política macroeconómica. Por ejemplo, cuando las economías del euro no crecen al unísono, una política monetaria común significaría que las tasas de interés son demasiado altas para las regiones deprimidas, y demasiado bajas para las regiones en auge. Una forma de lidiar con esos efectos divergentes dentro de la zona del euro es que la UE participe en transferencias fiscales, tomando dinero de las regiones prósperas para destinarlo a las regiones

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Escultura del símbolo del euro. Martin Leissl/Bloomberg/Getty Images

deprimidas. No obstante, un movimiento de ese tipo abre una caja de Pandora. ¿Los ciudadanos alemanes renunciarían a su “porción justa” de fondos de la UE para generar empleos para los trabajadores de Grecia que están subempleados? No es de sorprender que tales prácticas generen fuerte oposición política.

La experiencia del euro Desde su establecimiento el 1 de enero de 1999, el euro ha tenido una historia de paridad volátil frente a la principal moneda del mundo, el dólar estadounidense. Después de iniciar su vida en 1999 en €1 = $1.17, el euro cobró fuerza hasta alcanzar su valor máximo de €1 = $1.54 a principios de marzo de 2008. Una razón para el aumento en el valor del euro fue que el flujo de capital hacia Estados Unidos se detuvo a medida que los mercados financieros estadounidenses caían durante 2007 y 2008. Muchos inversionistas sacaron dinero de Estados Unidos, vendiendo activos denominados en dólares como acciones y bonos estadounidenses para comprar activos denominados en euros. La demanda decreciente de dólares estadounidenses y la creciente demanda de euros se tradujeron en una caída en el valor del dólar frente al euro. Asimismo, en un voto de confianza a favor tanto del euro como de la capacidad del BCE para administrar la política monetaria dentro de la zona del euro, muchos bancos centrales extranjeros agregaron más euros a su oferta de monedas extranjeras. En sus primeros tres años de existencia, el euro nunca alcanzó el 13 por ciento de las reservas globales del marco alemán o de otra de las monedas anteriores de la zona del euro. El euro nunca saltó ese obstáculo sino hasta principios de 2002, para luego alcanzar el 28 por ciento en 2009. A finales de 2018 el euro representaba alrededor de 20 por ciento de las reservas de divisas extranjeras globales.17 Sin embargo, desde 2008 el euro se ha debilitado frente a una canasta de divisas, reflejando así la persistente preocupación en torno al lento crecimiento económico y el considerable déficit presupuestal de varios de los miembros de la UE, sobre todo Grecia, Portugal, Irlanda, Italia y España. Durante la década de 2000, todos esos gobiernos han aumentado drásticamente su deuda gubernamental para financiar el gasto público. La deuda pública como porcentaje del PIB alcanzó niveles récord en muchas de esas naciones. En 2010 los inversionistas privados se mostraron cada vez más preocupados por el hecho de que esas naciones no fueran capaces de pagar el servicio de su deuda pública, en particular considerando la disminución en el crecimiento económico después de la crisis financiera global de 2008 y 2009. Los inversionistas vendieron bonos gubernamentales de las

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naciones en problemas, impulsando a la baja los precios de los bonos y aumentando el costo de los préstamos solicitados por el gobierno (los precios de los bonos y las tasas de interés mantienen una relación proporcionalmente inversa). Eso despertó temor de que varios gobiernos nacionales, en especial el de Grecia, no lograran pagar su deuda pública, hundiendo a la zona del euro en una crisis económica. Para intentar evitar una crisis de la deuda pública, en mayo de 2010 las naciones de la zona del euro y el Fondo Monetario Internacional (FMI) acordaron un paquete de rescate de €110 mil millones para ayudar a Grecia. En noviembre de 2010 la UE y el FMI anunciaron un paquete similar de €85 mil millones para Irlanda; en mayo de 2011 los países de la zona del euro y el FMI establecieron un plan de rescate de €78 mil millones para Portugal. A cambio de esos préstamos, los tres países debían comprometerse a hacer reducciones drásticas en el gasto gubernamental, lo cual significó menor crecimiento económico y elevado desempleo hasta que la deuda gubernamental se redujera a niveles más manejables. En tanto que Italia y España no solicitaron paquetes de rescate, ambos países se vieron obligados a instaurar programas de austeridad debido a los precios decrecientes de los bonos, lo que implicó considerables reducciones en el gasto público. Las naciones de la zona del euro también establecieron un fondo permanente de rescate —el Mecanismo Europeo de Estabilidad— con valor de alrededor de €500 mil millones, diseñado para restaurar la confianza en el euro. Como se detalla en la sección Enfoque en los países, en 2015 Grecia recibió tres paquetes más de rescate, en un intento por evitar un incumplimiento grave del pago de su deuda pública. Como cabía esperar, una crisis económica dentro de la UE condujo al declive en el valor del euro. A principios de 2019 la paridad entre el dólar y el euro se ubicó en €1 = $1.13, significativamente por debajo de su valor en 2008. El euro también bajó frente a la mayoría de las otras monedas importantes del mundo entre finales de 2008 y principios de 2009, sobre todo debido al crecimiento económico relativamente lento en la UE. Muchas de las naciones de reciente incorporación a la UE que se habían comprometido a adoptar el euro dejaron suspendidos sus planes, algo que genera problemas potenciales para el éxito del euro a largo plazo. Naciones como Polonia y la República Checa no desean unirse a la zona del euro para que luego sus contribuyentes tengan que ayudar a rescatar a gobiernos derrochadores de países como Italia y Grecia. Para complicar la situación, la crisis de la deuda pública hizo evidente una falla en la zona del euro: era difícil para naciones más mesuradas en el ámbito fiscal, como Alemania, limitar el gasto excesivo por parte de los gobiernos de otras naciones que luego podrían generar tensiones e imponer costos en toda la zona del euro. Los alemanes en particular se encontraron en la desafortunada situación de tener que suscribir créditos para rescatar a los gobiernos de Grecia, Portugal e Irlanda, lo cual comenzó a erosionar el apoyo para el euro en los Estados más fuertes de la UE. Para tratar de corregir esa falla, 25 de los 27 países de la UE firmaron un pacto fiscal en enero de 2012 que hizo aún más difícil que los Estados miembros infringieran las nuevas reglas estrictas sobre el déficit gubernamental (Reino Unido y la República Checa se abstuvieron de firmar; Croacia se unió en 2013).

EXPANSIÓN DE LA UNIÓN EUROPEA La expansión de la UE hacia Europa oriental se ha analizado desde la caída del comunismo a finales de la década de 1980. A finales de la siguiente década, 13 países habían solicitado su ingreso a la UE. Para cumplir con los requisitos de ingreso, los solicitantes tenían que privatizar activos estatales, desregular mercados, reestructurar industrias y controlar la inflación. También debían incorporar leyes complejas de la UE en sus propios sistemas, instaurar gobiernos democráticos estables y respetar los derechos humanos.18 En diciembre de 2002 la UE acordó formalmente aceptar las solicitudes de ingreso de 10 países, los cuales se incorporaron el 1 de mayo de 2004. Los nuevos miembros incluían a los países bálticos, la República Checa y las naciones más grandes de Hungría y Polonia. Los únicos nuevos miembros que no se localizaban en Europa oriental eran las naciones isleñas del Mediterráneo de Malta y Chipre. Su inclusión en la UE expandió el grupo a 25 Estados, que abarcan desde el Atlántico hasta las fronteras con Rusia; la masa continental de la UE aumentó en 23 por ciento; 75 millones de nuevos ciudadanos se incorporaron a la UE, para sumar un total de 450 millones de personas; y se creó una economía continental Cartel de bienvenida a Croacia cuando ese país con un PIB cercano a los €11 billones. En 2007 se unieron Bulgaria y Ruma- se incorporó a la Unión Europea. Frederick Florin/AFP/Getty Images nia, y en 2013 se incorporó Croacia, para un total de 28 naciones.

E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S La crisis de la deuda pública en Grecia Cuando se estableció el euro, algunos críticos se preocupaban de que los países en la zona del euro que gastan libremente (como Italia y Grecia) solicitaran créditos en exceso, aumentando un déficit en el sector público que luego no pudieran financiar. Eso alteraría el valor del euro, lo cual requeriría que los países más moderados, como Alemania o Francia, intervinieran para rescatar a la nación derrochadora. En 2010 esa preocupación se volvió realidad cuando la crisis financiera en Grecia dañó al valor del euro. La crisis financiera tuvo sus raíces en una década de gasto desmedido por parte del gobierno griego, lo que aumentó el nivel de deuda para financiar el oneroso gasto del sector público. Buena parte del aumento en el gasto podría interpretarse como un intento del gobierno para sobornar a poderosos grupos de interés en la sociedad griega, desde profesores y agricultores hasta empleados del sector público, recompensándolos con un alto salario y considerables prestaciones. Para empeorar la situación, el gobierno engañó a la comunidad internacional acerca de su nivel de endeudamiento. En octubre de 2009 un nuevo gobierno asumió el poder y rápidamente anunció que el déficit del sector público en 2009, que según las proyecciones sería de alrededor de 5 por ciento, en realidad alcanzó 12.7 por ciento. Al parecer, el gobierno anterior había manipulado las cifras. Eso destruyó la confianza que los inversionistas internacionales hubieran podido tener en la economía griega. Las tasas de interés sobre la deuda gubernamental subieron rápidamente a 7.1 por ciento, alrededor de 4 puntos porcentuales por arriba de la tasa de los bonos alemanes. Dos de las tres agen-

cias calificadoras internacionales también redujeron su calificación de los bonos griegos y advirtieron sobre probables descensos posteriores. La principal inquietud era que el gobierno griego no fuera capaz de refinanciar unos €20 mil millones de deuda que llegaría a su plazo de vencimiento en abril o mayo de 2010. Una preocupación adicional era que el gobierno griego careciera de la voluntad política para hacer grandes recortes al gasto público, lo cual era necesario para disminuir el déficit y restaurar la confianza de los inversionistas. Pero Grecia no era el único país con un gran déficit en el sector público. Otras tres naciones en la zona del euro —España, Portugal e Irlanda— también enfrentaban grandes cargas de endeudamiento, y las tasas de interés de sus bonos aumentaban conforme los inversionistas los vendían. Eso desató el temor de contagio financiero, ante la posibilidad de incumplimientos a gran escala entre los miembros más débiles de la zona del euro. Si eso ocurría, era seguro que la UE y el FMI tuvieran que intervenir para rescatar a las naciones en problemas. Ante esa posibilidad, que en algún tiempo se consideró muy remota, los inversionistas comenzaron a cambiar el dinero que tenían en euros, y el valor de esa moneda empezó a caer en el mercado internacional de divisas. Al reconocer que había sucedido lo impensable —y que sin ayuda externa Grecia incumpliría su deuda gubernamental, precipitando a la UE y al euro hacia una crisis mayor—, en mayo de 2010 los países de la zona del euro, liderados por Alemania, junto con el FMI acordaron prestar a Grecia hasta €110 mil millones. Se pensó que esos créditos eran suficientes

Los nuevos miembros no adoptaron el euro durante varios años, y el libre flujo de mano de obra entre los miembros existentes y los nuevos se prohibió hasta entonces. En concordancia con las teorías del libre comercio, esa expansión debería generar beneficios adicionales a todos los miembros. Sin embargo, considerando las dimensiones reducidas de las economías de Europa oriental (en conjunto representan sólo 5 por ciento del PIB de los miembros actuales de la UE), el impacto inicial probablemente sea mínimo. El cambio más notable podría ser en la burocracia de la UE y en los procesos de toma de decisiones, donde las negociaciones presupuestales entre 28 naciones (o 27 después del Brexit) son más problemáticas que entre 15 naciones. Turquía está en proceso de espera. Ese país ha cabildeado durante mucho tiempo para incorporarse a la UE, pero para esta última representa algunas dificultades. Turquía formó una unión aduanera con la UE desde 1995, y alrededor de la mitad de su comercio internacional se realiza con la UE. Sin embargo, se le ha negado la incorporación plena por cuestiones relacionadas con el respeto a los derechos humanos (en particular, las políticas turcas hacia la minoría kurda). Asimismo, algunas personas del lado turco sospechan que la UE no está dispuesta a dejar que una nación mayoritariamente musulmana de 74 millones de personas, y que tiene un pie en Asia, se una a la UE. De manera formal, la UE indicó en diciembre de 2002 que permitiría que la solicitud de ingreso de los turcos procediera sin demora en diciembre de 2004, si el país mejoraba su historial de derechos humanos a satisfacción de la UE. En diciembre de 2004, la UE permitió que Turquía iniciara pláticas de ingreso en octubre de 2005, pero 276

para cubrir las necesidades de financiamiento de Grecia durante tres años. A cambio, el gobierno griego aceptó implementar una serie de medidas estrictas de austeridad, que incluían aumentos de impuestos, considerables recortes en los pagos del sector público, reducciones en las prestaciones de los trabajadores del sector público (por ejemplo, la edad de jubilación aumentó de 61 a 65 años, y se fijaron límites a las pensiones), y disminución en el número de empresas públicas de 6,000 a 2,000. Sin embargo, la economía griega se contrajo tan rápido en 2010 y 2011 que los ingresos fiscales se desplomaron. Al final de 2011 la economía griega se había contraído casi 29 por ciento en comparación con 2005, mientras que el desempleo alcanzó 20 por ciento. La menor base fiscal limitó la capacidad del gobierno para pagar la deuda. A principios de 2012 el rendimiento de la deuda pública de Grecia a 10 años alcanzó 34 por ciento, lo cual indicaba que muchos inversionistas esperaban que Grecia no cumpliera con el pago de su deuda pública. Eso forzó al gobierno griego a buscar más ayuda de los países de la zona del euro y del FMI. Como una condición para el plan de rescate de €130 mil millones adicionales, el gobierno griego tenía que lograr que los poseedores de bonos gubernamentales aceptaran la reestructuración más grande de la deuda pública en la historia. En efecto, los titulares de bonos aceptaron la cancelación de 53.5 por ciento de la deuda que poseían. Mientras que el gobierno griego técnicamente no incumplió con el pago de su deuda pública, para muchos era como si la UE y el FMI hubieran orquestado un incumplimiento parcial de manera ordenada. A principios de 2014 parecía que la economía griega finalmente había rectificado y se encontraba en el camino de la recuperación. El rendimiento de los bonos a 10 años había disminuido por debajo de 8 por ciento, y el gobierno registró un superávit presupuestal antes del pago de intereses.

Por desgracia, la situación cambió para empeorar en 2014, cuando quedó claro que a pesar del progreso económico, Grecia no tenía fondos para pagar a sus acreedores a tiempo y tendría que emitir nuevos bonos para lograrlo. Después de una decisión para convocar a elecciones de inmediato, en enero de 2015 un partido radical izquierdista que se oponía al rescate asumió el poder. El ministro de finanzas del nuevo gobierno sugirió que Grecia debería dejar de pagar su deuda programada a su principal acreedor, Alemania. Eso desató una crisis en la zona del euro y contribuyó a precipitar una caída drástica en el valor del euro frente al dólar estadounidense. Luego de más negociaciones, los acreedores de Grecia aceptaron un tercer rescate a finales de 2015, pero solamente después de que Grecia accedió a implementar mayores medidas de austeridad y reformas económicas. Grecia recibió su crédito final por parte de los acreedores incluido en ese rescate en agosto de 2018. Ahora el país debe a la UE y al FMI alrededor de €290 mil millones. Para financiar esa deuda, Grecia acordó lograr un superávit presupuestal en 2060, aceptar la supervisión continua por parte de la UE e implementar medidas adicionales de austeridad. Aunque la economía griega ahora está creciendo de nuevo, el desempleo sigue siendo el más alto de la UE al ubicarse en 20 por ciento, y el FMI cree que la economía griega, la cual se ha reducido en 25 por ciento desde que comenzó la crisis, probablemente necesite una renegociación posterior de la deuda. Fuentes: “A Very European Crisis”, The Economist, 6 de febrero de 2010, pp. 75-77; L. Thomas, “Is Debt Trashing the Euro?”, The New York Times, 7 de febrero de 2010, pp. 1, 7; “Bite the Bullet”, The Economist, 15 de enero de 2011, pp. 77-79; “The Wait Is Over”, The Economist, 17 de marzo de 2012, pp. 83-84; “Aegean Stables”, The Economist, 11 de enero de 2014; Liz Alderman, “Greece’s Debt Crisis Explained”, The New York Times, 8 de noviembre de 2015; Liz Alderman, “Europe Says Greece Is a Comeback Story. The IMF Isn’t Convinced”, The New York Times, 31 de julio de 2018.

a finales de 2016 el Parlamento Europeo votó para suspender las negociaciones después de que el gobierno turco arremetió contra grupos opositores, lo cual indica que Turquía se está inclinando hacia el autoritarismo.

LA SALIDA DE GRAN BRETAÑA DE LA UNIÓN EUROPEA (BREXIT) El 23 de junio de 2016, y por un estrecho margen, en un referendo nacional el electorado británico votó a favor de abandonar la UE. A principios de 2017 el gobierno británico notificó formalmente a la UE sobre su intención de abandonar la UE. De acuerdo con el Tratado de Lisboa, tenía dos años para negociar con la UE los términos de su salida, estableciendo como fecha límite el 29 de marzo de 2019. Conforme se acercaba esa fecha, sin que hubiera un claro acuerdo de salida sobre la mesa y en medio de agitación política en torno a los términos de ese proceso, el gobierno británico solicitó una ampliación del plazo. La UE otorgó una extensión hasta el 31 de enero de 2020. Después de las elecciones generales de diciembre de 2019, donde obtuvo la victoria el Partido Conservador —que apoya el Brexit y es liderado por el primer ministro Boris Johnson—, la salida de Gran Bretaña de la UE es una certeza. Luego de consumarse el Brexit el 31 de enero de 2020, los británicos tendrán un plazo hasta finales de 2020 para negociar un acuerdo comercial con la UE. Hasta entonces, gran parte de la relación entre Gran Bretaña y la UE permanecerá sin cambios mientras determinan las condiciones específicas en asuntos de comercio, cooperación en materia de seguridad y muchos otros detalles. 277

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Aunque los británicos han disfrutado los beneficios del libre comercio dentro de Europa, un segmento de la población nunca ha estado de acuerdo con la pérdida de la soberanía nacional que implica pertenecer a la UE. Con frecuencia, los británicos critican fuertemente las regulaciones impuestas por la burocracia de la UE en Bruselas, y más recientemente la inmigración se ha convertido en un asunto clave. La inmigración procedente de la UE alcanzó niveles récord en 2015. Gran parte de esa inmigración proviene de Europa oriental. Muchos de los inmigrantes no están debidamente capacitados y trabajan en restaurantes, hoteles y tiendas minoristas. La campaña en favor de abandonar la UE aseguraba que la salida permitiría a los británicos “recuperar el control” sobre la inmigración. En el referendo, Londres, Escocia e Irlanda del Norte votaron para permanecer en la UE, mientras que la mayor parte del resto del país votó a favor de la salida. El voto también estaba dividido por edad y nivel educativo. Los más jóvenes y con mayor nivel académico votaron por permanecer en la UE, mientras que las personas de mayor edad y con menor escolaridad se pronunciaron por abandonarla. La inminente salida de Gran Bretaña genera un problema existencial para la UE. Gran Bretaña es la segunda economía nacional más grande de la UE. Los países miembros de menores dimensiones la consideran un importante contrapeso al poder económico de Alemania. Después de la votación en Gran Bretaña, políticos de inclinación derechista en Holanda, Dinamarca y Francia también convocaron a referendos sobre la permanencia en la UE, lo cual despertó temores de que la votación británica desencadenara una “ráfa*ga de salidas”. Si bien es poco probable que ocurra algo así, no hay duda de que una UE sin Gran Bretaña perderá parte de su influencia económica y política en el escenario mundial, y la UE, en sí misma, se verá disminuida. Dada la importancia de la inmigración en el voto británico, ahora parece poco probable una mayor expansión de la UE, sobre todo en relación con Turquía. En cuanto a Gran Bretaña, la mayoría de los expertos predicen que el país enfrentará costos a corto y mediano plazos como resultado de esa decisión (vea el caso inicial para conocer detalles).19 Ahora es menos probable que Gran Bretaña atraiga inversión proveniente de multinacionales extranjeras. Al mismo tiempo, es probable que algunas multinacionales transfieran sus operaciones a otros países de la UE para mantener el acceso al mercado único, y que las exportaciones a la UE disminuyan, en tanto que Londres corre el riesgo de perder su posición como la capital financiera de Europa, y tal vez el crecimiento económico sea menor de lo que sería en otras circunstancias. Además, como los escoceses votaron por un margen considerable a favor de permanecer en la UE, surge de nuevo la posibilidad de que Escocia se independice de Reino Unido. En el largo plazo, el hecho de que Gran Bretaña se beneficie de su salida del Brexit dependerá de su capacidad de negociar acuerdos comerciales con la UE y con otras potencias económicas —incluyendo a Estados Unidos, Japón y China— para reemplazar los beneficios que perderá al abandonar la UE. Sin embargo, no hay garantía de que los británicos lo logren, considerando que el mundo se está volviendo cada vez más reacio a los acuerdos de libre comercio. Sin duda, al gobierno británico le gustaría obtener términos comerciales favorables con la UE como parte de sus negociaciones de salida, pero es probable que la UE insista en que, para tener pleno acceso al mercado único, los británicos adopten las regulaciones de la UE permitiendo el libre flujo de mano de obra. No obstante, es improbable que los británicos acepten esto considerando la importancia del tema de la inmigración en el referendo.

Integración económica regional en el continente americano Ningún otro intento de integración económica regional se acerca a la UE en su fuerza ni en sus implicaciones potenciales para la economía mundial, pero ha habido intentos significativos de integración económica regional también en el continente americano. El más notable es el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, el cual, mientras se escribía este libro, estaba en proceso de ser sustituido por el T-MEC. Además del TLCAN, algunos otros bloques comerciales están en el horizonte de América (vea el mapa 9.2), el más importante de los cuales parece ser la Comunidad Andina y el Mercosur.

EL TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMÉRICA DEL NORTE En 1988 los gobiernos de Estados Unidos y Canadá aceptaron establecer un acuerdo de libre comercio, que entraría en vigor el 1 de enero de 1989. El objetivo de dicho acuerdo era eliminar todos los aranceles en su comercio bilateral en 1998. Después, en 1991, se iniciaron pláticas entre Estados Unidos,

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MAPA 9.2 Integración económica en el continente americano.

Canadá y México tendientes a establecer un Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) entre los tres países. Las pláticas concluyeron en agosto de 1992, con un acuerdo en principio; y el año siguiente, el tratado fue ratificado por los gobiernos de las tres naciones. El tratado se convirtió en ley el 1 de enero de 1994.20

Contenido del TLCAN El contenido del TLCAN incluye lo siguiente: •

Abolición en 2004 de los aranceles a 99 por ciento de los bienes comerciados entre México, Canadá y Estados Unidos.

•

Eliminación de la mayoría de las barreras al flujo transfronterizo de servicios, permitiendo a las instituciones financieras, por ejemplo, el acceso irrestricto al mercado mexicano en 2000.

•

Protección de los derechos de propiedad intelectual.

•

Eliminación de la mayoría de las restricciones a la inversión extranjera directa entre los tres países miembros, aunque se dará un tratamiento (protección) especial a las industrias de energía y ferrocarriles de México, a las industrias de las aerolíneas y radiocomunicación de Estados Unidos, y el ámbito cultural canadiense.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

• Aplicación de normas ambientales nacionales, siempre que tales normas tengan una base científica. La reducción de los estándares para atraer inversión se considera una acción inapropiada. • Establecimiento de dos comisiones con el poder de imponer multas y eliminar privilegios comerciales, cuando se pasen por alto las normas ambientales o la legislación relacionada con la salud y la seguridad, los salarios mínimos o el trabajo infantil.

El argumento en favor del TLCAN

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Los defensores del TLCAN afirman que el área de libre comercio debería considerarse como una oportunidad para crear una base productiva de mayores dimensiones y más eficiente para toda la región. También reconocen que un efecto del TLCAN sería que algunas compañías estadounidenses y canadienses trasladarían sus actividades de producción a México para aprovechar los menores costos de mano de obra. (En 2015 el costo promedio de la mano de obra en las fábricas automotrices mexicanas era de entre $8 y $10 por hora, incluyendo prestaciones, en comparación con un salario entre $42 y $58 por hora en Estados Unidos).21 La transferencia de la producción a México —argumentaban los defensores del tratado— era probable que ocurriera en las industrias manufactureras de mano de obra intensiva y no especializada, donde México tiene una ventaja comparativa. Los defensores del TLCAN afirmaban que muchos se beneficiarían de esa tendencia. México resultaría beneficiado de la tan necesaria inversión interna y de la generación de empleos. Estados Unidos y Canadá se beneficiarían porque los mayores ingresos de los mexicanos les permitirían importar más bienes estadounidenses y canadienses, aumentando así la demanda, lo que ayudaría a recuperar los empleos perdidos en industrias que trasladaron su producción a México. Los consumidores estadounidenses y canadienses se beneficiarían de los menores precios de los productos fabricados en México. Asimismo, aumentaría la competitividad internacional de las compañías estadounidenses y canadienses que transfirieran su producción a México, para obtener ventaja de los menores costos de mano de obra, lo cual les permitiría competir mejor con sus rivales de Asia y Europa.

El argumento en contra del TLCAN Quienes se oponían al TLCAN afirmaban que luego de la ratificación habría un éxodo masivo de puestos de trabajo de Estados Unidos y Canadá hacia México, ya que los empleadores buscaban obtener ventaja de los salarios más bajos, y de las leyes ambientales y laborales menos estrictas de México. Según un férreo opositor, Ross Perot, hasta 5.9 millones de empleos de Estados Unidos se perderían en favor de México como consecuencia del TLCAN, en lo que calificó como un “gigante que succiona profundamente”. Sin embargo, la mayoría de los economistas desestimaron esas cifras considerándolas absurdas y alarmistas. Argumentaban que México tendría que alcanzar un superávit comercial bilateral con Estados Unidos cercano a $300 mil millones para que ocurriera una pérdida de empleos de esa magnitud; y $300 mil millones era el monto del PIB de México. En otras palabras, tal escenario parecía imposible. Estimaciones más mesuradas del impacto del TLCAN variaban desde una generación neta de 170,000 empleos en Estados Unidos (debido a la mayor demanda de bienes y servicios estadounidenses por parte de México) y un aumento de $15 mil millones al año del PIB conjunto de Estados Unidos y México, hasta una pérdida neta de 490,000 puestos de trabajo en Estados Unidos. Para ubicar esas cifras en perspectiva, se predecía que el empleo en la economía estadounidense crecería en 18 millones entre 1993 y 2003. Como destacaban repetidamente la mayoría de los economistas, el TLCAN tendría un impacto reducido tanto en Canadá como en Estados Unidos. Difícilmente podría ser de otra forma, ya que la economía mexicana representaba tan sólo 5 por ciento de la economía estadounidense. Firmar el TLCAN requirió el mayor salto de confianza económica por parte de México, más que de Canadá o Estados Unidos. Derribar las barreras comerciales expondría a las compañías mexicanas a competidores estadounidenses y canadienses altamente eficientes que, en comparación con la compañía mexicana promedio, tenían mucho más recursos de capital, acceso a fuerzas laborales con elevado nivel educativo y mayor capacitación, y mucho más avance tecnológico. Era probable que el resultado a corto plazo fuera una dolorosa reestructuración económica y desempleo en México. Sin embargo, los defensores del TLCAN aseguraban que habría ganancias dinámicas a largo plazo en la eficiencia de las compañías mexicanas conforme se ajustaran a los rigores de un

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mercado más competitivo. En el grado en que esto ocurriera —afirmaban—, la tasa de crecimiento económico de México se aceleraría, y este país se convertiría en un gran mercado para las compañías canadienses y estadounidenses.22 Los ambientalistas también expresaban su preocupación en torno al TLCAN, pues señalaban la contaminación en el Río Bravo y el esmog en el aire en la Ciudad de México, y advertían que México degradaría los estándares de aire limpio y desechos tóxicos en todo el continente. Afirmaban que el Río Bravo era el más contaminado de Estados Unidos y que, con el TLCAN, los desechos químicos y las aguas residuales aumentarían a lo largo de su curso entre El Paso, Texas, y el Golfo de México. También en México había oposición al TLCAN por parte de quienes temían una pérdida de la soberanía nacional. Los críticos mexicanos argumentaban que su país estaría dominado por compañías estadounidenses que en realidad no contribuirían al crecimiento económico de México sino que, en vez de ello, utilizarían a esa nación como un lugar de ensamble de bajo costo mientras mantenían los empleos altamente especializados y de salario elevado al norte de la frontera.

TLCAN: Los resultados Los estudios sobre el impacto del TLCAN indican que sus efectos iniciales fueron débiles, y que tanto los defensores como los detractores habían exagerado.23 En promedio, los estudios señalan que el impacto general del TLCAN ha sido modesto, pero positivo.24 El TLCAN pretendía incrementar el comercio entre los tres Estados miembros, y parece que así fue. En 1990 el comercio de Estados Unidos con Canadá y México representó alrededor de 25 por ciento de su comercio total. En 2017 la cifra rebasó el 40 por ciento. Ahora Canadá y México se encuentran entre los tres principales socios comerciales de Estados Unidos (el otro es China), y representaron $1.3 billones del comercio transfronterizo de bienes y servicios en 2017, muy por arriba de los $290 mil millones registrados en 1993.25 Los tres países también experimentaron un importante crecimiento en la productividad en los primeros 10 años luego de que el TLCAN entrara en vigor. En México, la productividad laboral aumentó 50 por ciento. El TLCAN bien debe haber contribuido a ello. Las estimaciones indican que los efectos del TLCAN en el empleo han sido entre moderados y escasos. La estimación más pesimista de la pérdida de empleos proviene de un estudio publicado por el Economic Policy Institute, de tendencia izquierdista, que señala que Estados Unidos perdió alrededor de 850,000 empleos entre 1993 y 2013 debido al TLCAN, lo que equivale a 42,500 empleos al año en promedio. Para poner en contexto esa cifra, entre 1992 y 2000, la economía estadounidense generó 2.86 millones de empleos cada año en promedio. Otras investigaciones indican que el TLCAN tuvo un impacto mucho más moderado en la planta laboral de Estados Unidos. Un estudio reciente concluyó que, cuando mucho, 5 por ciento de los empleos perdidos en Estados Unidos al año podrían deberse al TLCAN, y la mayoría de quienes perdieron el empleo encontraron otro en algún lugar. De manera similar, una revisión de estudios empíricos realizada por la OCDE concluyó que “los efectos netos en el empleo fueron relativamente reducidos, aunque hubo ajustes entre los sectores que desplazaron trabajadores”.26 Un estudio sobre los efectos del TLCAN en el bienestar, que tomó en cuenta su impacto sobre el ingreso nacional, señala que México y Estados Unidos experimentaron pocas ganancias en bienestar de 1.31 y 0.08 por ciento, respectivamente; en tanto que Canadá sufrió una pérdida de bienestar de 0.06 por ciento. El mismo estudio hace notar que los salarios reales aumentaron para todos los miembros del TLCAN, siendo México el que registró la mayor ganancia. De manera similar, una investigación realizada por el Peterson Institute for International Economics concluyó que Estados Unidos estaba aumentando su riqueza en $127 mil millones cada año gracias al TLCAN. Esos estudios sustentan la conclusión general de que, al contrario de lo que afirmaba la retórica política, el impacto del TLCAN ha sido muy reducido.27

TRATADO ENTRE MÉXICO, ESTADOS UNIDOS Y CANADÁ (T-MEC) A pesar de los datos que indican que el TLCAN ha tenido un impacto positivo modesto en el ingreso nacional de Estados Unidos y, en el peor de los casos, un efecto negativo reducido en el empleo, el acuerdo comercial continúa siendo el blanco de críticas. Políticos tanto de derecha (Donald Trump) como de izquierda (Bernie Sanders) apuntan al TLCAN afirmando que el área de libre comercio ha sido responsable de una significativa pérdida de empleos en Estados Unidos. Aunque los datos

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

económicos no ofrecen mucho sustento a tales aseveraciones, es posible encontrar evidencia anecdótica de despidos como resultado del TLCAN en algunos sectores, por ejemplo, en la industria automotriz, donde México ha obtenido ganancias considerables en años recientes. Pese al débil impacto del TLCAN, luego de que Donald Trump asumió la presidencia de Estados Unidos, se inició una renegociación. Conocido como el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá, o T-MEC para abreviar, este nuevo tratado (o acuerdo) incluye algunos cambios al TLCAN firmado hace 25 años. Lo más importante es que el TLCAN establecía que los fabricantes de automóviles, para quedar exentos del pago de aranceles, debían incluir en cada vehículo 62.5 por ciento de partes fabricadas en Norteamérica. El T-MEC elevó ese umbral a 75 por ciento. La idea es obligar a los fabricantes de automóviles a utilizar menos autopartes procedentes de Alemania, Japón, Corea del Sur o China al ensamblar vehículos en Norteamérica. El T-MEC también establece que en 2023, 40 por ciento de las partes de cualquier vehículo libre de aranceles debe provenir de las llamadas fábricas de “altos salarios”. Esas fábricas deben pagar un mínimo de $16 por hora en promedio a los trabajadores de producción, que es alrededor del triple del salario promedio en una fábrica mexicana actualmente. La administración de Trump espera que esas disposiciones aumenten la producción de automóviles y refacciones en Estados Unidos. Los críticos consideran probable que el T-MEC dé como resultado desviación del comercio, y no creación del comercio, y argumentan que las consecuencias podrían incluir mayores costos para los productores de automóviles norteamericanos, así como precios más altos para los consumidores. Para que se convierta en ley y sustituya al TLCAN, el T-MEC debe ser ratificado por legisladores de las tres naciones. En Estados Unidos a finales de diciembre de 2019, el Ejecutivo y la Cámara de Representantes aprobaron una versión modificada del T-MEC que brinda mayor protección a los trabajadores estadounidenses, y sólo falta que la apruebe el Senado. Es casi seguro que Canadá y México ratifiquen el tratado modificado, ya que la probable alternativa de que Donald Trump intente retirar a Estados Unidos del TLCAN sería mucho peor para ellos.

LA COMUNIDAD ANDINA Bolivia, Chile, Ecuador, Colombia y Perú firmaron un acuerdo en 1969 para crear el Pacto Andino. La Comunidad Andina se basó principalmente en el modelo de la UE, pero tuvo mucho menos éxito en alcanzar las metas establecidas. Los pasos para la integración comenzaron en 1969 e incluyeron un programa de reducción de aranceles internos, un arancel externo común, una política de transportación, una política industrial común, y concesiones especiales para los miembros de menores dimensiones, Bolivia y Ecuador. A mediados de la década de 1980 el Pacto Andino se había paralizado casi por completo y había fracasado en alcanzar sus objetivos establecidos. El comercio entre los países miembros no estaba libre de aranceles, ni existía un arancel externo común, y tampoco había hom*ologación entre las políticas económicas. Los problemas políticos y económicos parecían haber obstaculizado la cooperación entre los países miembros. Las naciones del Pacto Andino han tenido que lidiar con un bajo crecimiento económico, hiperinflación, elevado desempleo, disturbios políticos y cargas onerosas de endeudamiento. Asimismo, la ideología política dominante en muchos de los países andinos durante ese periodo se inclinó hacia el extremo radical socialista del espectro político. Como esa ideología es hostil a los principios económicos del libre mercado en los que se basó el Pacto Andino, se dificultó el progreso hacia una mayor integración. La tendencia empezó a cambiar a finales de la década de 1980 cuando, luego de años de declive económico, los gobiernos de América Latina comenzaron a adoptar políticas económicas de libre mercado. En 1990 los líderes de los cinco miembros de la Comunidad Andina —Bolivia, Ecuador, Perú, Colombia y Venezuela— se reunieron en las Islas Galápagos. La declaración resultante efectivamente revivió el Pacto Andino, que cambiaría su nombre por el de Comunidad Andina en 1997. Los objetivos de la declaración incluían el establecimiento de un área de libre comercio en 1992, una unión aduanera en 1994, y un mercado común en 1995. Ese último objetivo no se ha alcanzado. Una modalidad de unión aduanera se implementó en 1995, aunque Perú prefirió no participar y Bolivia recibió trato preferencial hasta 2003. Ahora la Comunidad Andina opera como una unión aduanera parcial. En diciembre de 2005 firmó un acuerdo con el Mercosur para reiniciar las negociaciones estancadas sobre la creación de un área de libre comercio entre los dos bloques comerciales.

Integración económica regional Capítulo 9

Esas negociaciones avanzan a ritmo lento. A finales de 2006 Venezuela se retiró de la Comunidad Andina, como parte de los intentos de ese país por unirse al Mercosur.

MERCOSUR El Mercosur se originó en 1988 como un pacto de libre comercio entre Brasil y Argentina. Las modestas reducciones en aranceles y cuotas que acompañaron a este pacto ayudaron a obtener un aumento de 80 por ciento en el comercio entre ambos países a finales de la década de 1980.28 Ese éxito motivó la expansión del pacto en marzo de 1990 para incluir a Paraguay y Uruguay como miembros plenos. En 2012 el pacto se expandió aún más cuando Venezuela se incorporó al Mercosur. Sin embargo, en 2016 Venezuela fue suspendida del Mercosur por quebrantar los principios democráticos del pacto y por violación generalizada a los derechos humanos. El objetivo inicial del Mercosur era establecer un área de libre comercio pleno hacia finales de 1994 y, posteriormente, un mercado común. En diciembre de 1995 los miembros del Mercosur acordaron un programa de cinco años con el que esperaban perfeccionar su área de libre comercio y encaminarse a una unión aduanera plena, algo que aún no han conseguido.29 Por primera vez en ocho años, el Mercosur parecía estar haciendo una contribución positiva a las tasas de crecimiento económico de los Estados que lo integran. El comercio entre los cuatro miembros principales se cuadruplicó entre 1990 y 1998. El PIB combinado de los cuatro Estados integrantes creció a una tasa promedio anual de 3.5 por ciento entre 1990 y 1996, un resultado significativamente mejor que el obtenido durante la década de 1980.30 Sin embargo, el Mercosur tiene críticos, incluyendo a Alexander Yeats, un economista de alto nivel en el Banco Mundial, quien escribió una aguda crítica.31 Según Yeats, los efectos de desviación del comercio del Mercosur sobrepasan sus efectos de creación del comercio. Señaló que los productos de mayor desplazamiento en el comercio interno del Mercosur eran automóviles, autobuses, equipo agrícola y otros bienes de capital intensivo que se fabrican de manera relativamente ineficiente en los cuatro países miembros. En otras palabras, los países del Mercosur, aislados de la competencia externa mediante aranceles que pueden llegar a 70 por ciento del valor de los vehículos automotores, están invirtiendo en fábricas que elaboran productos demasiado costosos para vender a alguien más que no sea cualquiera de ellos. El resultado, de acuerdo con Yeats, es que los países del Mercosur podrían no ser capaces de competir globalmente una vez que se eliminen las barreras comerciales externas del grupo. Mientras tanto, el capital se está alejando de empresas más eficientes. En el corto plazo, los países con empresas manufactureras más eficientes pierden, porque las barreras comerciales externas del Mercosur los mantienen fuera del mercado. El Mercosur encontró un gran obstáculo en 1998, cuando sus Estados miembros entraron en recesión y se desplomó el comercio interno. La actividad comercial disminuyó aún más en 1999, luego de una crisis financiera en Brasil que condujo a la devaluación del real brasileño, que de inmediato volvió los bienes de otros miembros del Mercosur 40 por ciento más caros en Brasil, su mayor mercado de exportación. En ese momento, el progreso hacia el establecimiento de una unión aduanera se detuvo casi por completo. La situación se deterioró aún más en 2001, cuando Argentina, asolada por tensiones económicas, sugirió suspender la unión aduanera temporalmente. Argentina deseaba suspender el arancel del Mercosur, de manera que pudiera eliminar los impuestos a las importaciones de equipo de capital, mientras elevaba los de los bienes de consumo a 35 por ciento (el Mercosur estableció un arancel de 14 por ciento a las importaciones en ambos tipos de bienes). Brasil aceptó esa solicitud, y efectivamente se detuvo el intento del Mercosur por convertirse en una unión aduanera plena.32 La esperanza de revivir el intento surgió en 2003, cuando el nuevo presidente brasileño Lula da Silva anunció su apoyo a un Mercosur revitalizado y expandido, siguiendo el modelo de la UE, con un mayor número de miembros, una moneda común y un parlamento conjunto elegido democráticamente.33 En 2010 los miembros del Mercosur estuvieron de acuerdo en elaborar un código aduanero común para evitar que bienes procedentes del exterior tuvieran que pagar aranceles más de una vez, un paso importante hacia la consolidación de una unión aduanera plena. Sin embargo, desde 2010 el Mercosur ha logrado escaso progreso, y aún no se sabe si se convertirá en una unión aduanera en pleno funcionamiento.

MERCADO COMÚN CENTROAMERICANO, CAFTA Y CARICOM Los otros dos pactos comerciales en el continente americano no han logrado mucho progreso. A principios de la década de 1960, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua intentaron

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

establecer un Mercado Común Centroamericano. Sin embargo, éste colapsó en 1969, cuando estalló la guerra entre Honduras y El Salvador después de un disturbio en un partido de futbol entre los equipos de ambos países. Desde entonces, los países miembros han logrado escaso progreso para revivir el acuerdo (a los cinco miembros fundadores se unió República Dominicana). El mercado común propuesto recibió impulso en 2003, cuando Estados Unidos anunció su intención de iniciar negociaciones de libre comercio bilateral con el grupo. Las negociaciones culminaron en 2004 con el compromiso de establecer un acuerdo de libre comercio entre los seis países y Estados Unidos. Conocido como Tratado de Libre Comercio de Centroamérica (CAFTA), su objetivo es reducir las barreras comerciales entre Estados Unidos y los seis países para la mayoría de los bienes y servicios. En 1991 se creó una unión aduanera entre los países caribeños de habla inglesa bajo los auspicios de la Comunidad Caribeña. Esta última, conocida como CARICOM, se estableció en 1973. Sin embargo, en varias ocasiones han fallado sus intentos por lograr la integración económica. Los Estados miembros de la CARICOM se comprometieron formalmente a establecer una unión económica y monetaria en 1984, pero desde entonces se ha avanzado muy poco. En octubre de 1991 los gobiernos de la CARICOM fracasaron, por tercera vez consecutiva, al tratar de acordar una fecha límite para el establecimiento de un arancel externo común. A pesar de ello, la CARICOM se expandió a 15 miembros en 2005. A principios de 2006, seis miembros de la CARICOM establecieron el Mercado y Economía Únicos del Caribe (CSME). Modelado con base en el mercado único de la UE, la meta del CSME es reducir las barreras comerciales y hom*ologar las políticas macroeconómicas y monetarias entre los Estados miembros.34

Integración económica regional en otras partes del mundo Ha habido numerosos intentos de integración económica regional en Asia, África y en otros lugares. Uno de los más importantes es la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), aunque ha habido numerosos intentos por establecer acuerdos de libre comercio en África, y actualmente hay esfuerzos en curso por firmar acuerdos de libre comercio entre Estados Unidos y 11 naciones que colindan con el Pacífico (Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica, TPP), y entre Estados Unidos y la Unión Europea (Asociación Transatlántica para el Comercio y la Inversión, TTIP).

ASOCIACIÓN DE NACIONES DEL SUDESTE ASIÁTICO Fundada en 1967, la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) incluye a Brunéi, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam. Laos, Myanmar, Vietnam y Camboya se incorporaron recientemente, creando una asociación regional de 600 millones de personas con un PIB combinado de $2 billones (vea el mapa 9.3). El objetivo básico de la ASEAN consiste en fomentar un comercio más libre entre los países miembros, y lograr la cooperación en sus políticas industriales. Sin embargo, hasta ahora el progreso ha sido limitado. Hasta hace poco, sólo 5 por ciento del comercio entre los miembros de la ASEAN consistía en bienes cuyos aranceles se habían reducido por medio de un acuerdo de comercio preferencial de la asociación, lo que podría ya estar cambiando. En 2003 entró en vigor el Área de Libre Comercio de la ASEAN (AFTA) entre los seis miembros originales. El AFTA ha reducido a menos de 5 por ciento los aranceles de productos manufacturados y agrícolas. Sin embargo, hay algunas excepciones importantes a esa reducción arancelaria. Malasia, por ejemplo, se negó a reducir sus aranceles a los automóviles importados hasta 2005 y, después, aceptó reducir el arancel sólo a 20 por ciento, y no al 5 por ciento establecido en el AFTA. Malasia deseaba proteger de la competencia extranjera a Proton, un fabricante ineficiente local de automóviles. De manera similar, Filipinas se negó a reducir las tasas arancelarias a los petroquímicos; y el arroz, el producto agrícola más importante en la región, permanecerá sujeto a tasas arancelarias más altas al menos hasta 2020.35 A pesar de esos problemas, la ASEAN y el AFTA al menos van progresando para establecer una zona de libre comercio. Vietnam se unió al AFTA en 2006, Laos y Myanmar en 2008, y Camboya en 2010. La meta era reducir a cero los aranceles de importación entre los seis miembros originales en 2010, y entre los miembros más recientes en 2015 (aun cuando persistirán excepciones importantes a esa meta, como los aranceles al arroz). La ASEAN firmó un acuerdo de libre comercio con China, el cual elimina los aranceles a 90 por ciento de los bienes comerciados. El acuerdo entró en vigor el 1 de enero de 2010. El comercio entre

Integración económica regional Capítulo 9

MAPA 9.3 Países de la ASEAN.

China y los miembros de la ASEAN aumentó a poco más del triple durante la primera década del siglo xxi, y ese acuerdo debería impulsar aún más el crecimiento.36

BLOQUES COMERCIALES REGIONALES EN ÁFRICA Los países africanos han experimentado con la formación de bloques comerciales regionales durante medio siglo. Nominalmente, hay 19 bloques comerciales en el continente africano. Muchos países son miembros de más de un grupo. Aunque el número de grupos comerciales es impresionante, ha resultado lento el progreso hacia el establecimiento de bloques comerciales sólidos. Muchos de esos grupos han estado inactivos durante años. Importantes disturbios políticos en varias naciones africanas han impedido de manera persistente cualquier progreso significativo. Asimismo, en varios países africanos hay profundas sospechas en torno al libre comercio. El argumento que se escucha más a menudo es que como las economías de esos países están menos desarrolladas y diversificadas, necesitan “protegerse” de la competencia extranjera mediante barreras arancelarias. Como ese argumento está ampliamente difundido, ha sido difícil establecer áreas de libre comercio o uniones aduaneras.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Un intento notable por revivir el movimiento de libre comercio en África surgió a principios de 2001, cuando Kenia, Uganda y Tanzania, que son Estados miembros de la Comunidad Africana Oriental (EAC), se comprometieron a volver a impulsar su bloque, 24 años después de que había fracasado. Con 80 millones de habitantes, los tres países buscan establecer una unión aduanera, un tribunal regional, una asamblea legislativa y, con el tiempo, una federación política. Su programa incluye cooperación en materia de inmigración, redes de carreteras y telecomunicaciones, inversiones y mercados de capitales. Sin embargo, aunque los líderes empresariales locales dieron la bienvenida al relanzamiento por considerarlo un paso positivo, también fueron críticos del fracaso de la EAC en la práctica para avanzar hacia el libre comercio. En la firma del tratado de la EAC en noviembre de 1999, los participantes fijaron un plazo de cuatro años para negociar el establecimiento de una unión aduanera, y anunciaron que a finales de 2001 tendrían un borrador del documento. No obstante, el plan se quedó corto respecto de los planes anteriores para establecer una zona de libre comercio, los cuales se pospusieron porque Tanzania y Uganda —temerosos de la competencia de Kenia— expresaron su preocupación de que la zona generara desequilibrios similares a los que contribuyeron a la disolución de la primera comunidad.37 Sin embargo, en 2005 la EAC comenzó a implementar una unión aduanera. En 2007 Burundi y Ruanda se unieron a la EAC. Dicha comunidad estableció un mercado común en 2010 y ahora se está esforzando por alcanzar la meta de formar con el tiempo una unión monetaria. En 2015, como una señal prometedora, representantes de 26 naciones africanas firmaron un acuerdo comprometiéndose a trabajar en conjunto para establecer un área de libre comercio que eliminaría o reduciría muchos aranceles, y suprimiría los engorrosos procedimientos aduanales entre ellos. Conocido como Área Tripartita de Libre Comercio (TFTA), ese mercado común abarcaría más de 630 millones de personas y vincularía tres bloques comerciales regionales existentes en el sur y este de África, que tienen un producto interno bruto combinado de $1.2 billones, en tanto que la actividad comercial entre los Estados miembros rebasa los $102 mil millones. A esto le siguió un pacto de libre comercio aún más ambicioso, conocido como Área de Libre Comercio Continental (CAFTA), que firmaron 44 países en marzo de 2018. Aún falta por ver si esos pactos cobrarán mayor importancia que los intentos anteriores para liberalizar el comercio en África, aunque parece que los líderes africanos están aceptando activamente el libre comercio como nunca antes, de manera que hay razones para ser optimistas.

OTROS ACUERDOS COMERCIALES

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Como se mencionó en el capítulo 7, después del fracaso de la Ronda de Doha para ampliar el alcance de la OMC, Estados Unidos y muchas otras naciones han puesto énfasis renovado en los acuerdos comerciales bilaterales y multilaterales. Con el presidente Obama, la Unión Americana se propuso alcanzar dos acuerdos comerciales multilaterales importantes: el Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP), junto con otros 11 países de la Cuenca del Pacífico (incluyendo Australia, Nueva Zelanda, Japón, Corea del Sur, Malasia y Chile), y la Asociación Transatlántica para el Comercio y la Inversión (TTIP) con la Unión Europea. Sin embargo, el presidente Trump retiró a Estados Unidos del TPP, y están suspendidas las negociaciones sobre la TTIP.

ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES

OA 9-5 Comprender las implicaciones para la práctica gerencial que son inherentes a los acuerdos de integración económica regional.

AMENAZAS A LA INTEGRACIÓN ECONÓMICA REGIONAL Actualmente, los acontecimientos más significativos en la integración económica regional están ocurriendo en la UE y con el TLCAN. Aunque algunos de los bloques comerciales latinoamericanos y la ASEAN podrían tener importancia económica en el futuro, para la práctica de los negocios, los eventos en la UE y con el TLCAN tienen implicaciones más profundas en el presente. Por ello, en esta sección nos concentramos en las implicaciones de esos dos grupos para las empresas. Sin embargo, podrían obtenerse conclusiones similares en relación con la creación de un mercado único en cualquier otra parte del mundo.

Oportunidades La integración económica regional ha generado grandes oportunidades para que las compañías hagan crecer el mercado de sus bienes y servicios, y reduzcan los costos de sus factores. Los mercados que

Integración económica regional Capítulo 9

anteriormente estaban protegidos frente a la competencia extranjera se han abierto más, en tanto que se han reducido los costos de hacer negocios, lo cual es particularmente cierto en el caso del mercado único de la UE y, en menor grado, en el del TLCAN (y su sucesor el T-MEC). En esas zonas, el libre flujo de bienes y servicios entre fronteras, estándares uniformes para los productos, regímenes fiscales simplificados y, en el caso de la zona del euro, una moneda única han facilitado que las compañías obtengan ahorros de costos potencialmente significativos al centralizar la producción de los bienes terminados, o de sus componentes, en aquellos lugares de la UE o del TLCAN/T-MEC donde sea óptima la mezcla de las habilidades disponibles y los costos de los factores. En vez de elaborar un producto en cada uno de los 28 países de la UE (o 27 después del Brexit) o en los tres del TLCAN/T-MEC, una compañía podría atender a todo el mercado de la UE o de Norteamérica desde un solo lugar. Desde luego, hay que elegir ese lugar con cuidado, prestando atención a las habilidades disponibles y los costos locales de los factores. La búsqueda de esa ganancia ha conducido al establecimiento de extensas cadenas de suministro entre fronteras tanto en la UE como en Norteamérica, lo que a la vez implica que las economías de esas regiones estén más fuertemente integradas. Dicho esto, es importante reconocer que incluso después de eliminar las barreras al comercio y a la inversión, las persistentes diferencias en la cultura y las prácticas competitivas podrían limitar la capacidad de las compañías para ahorrar costos centralizando la producción en lugares clave y elaborando productos estandarizados para un solo mercado de múltiples países. Considere el caso de Atag Holdings NV, un fabricante holandés de electrodomésticos de cocina,38 quien consideró que gozaba de buena ubicación para beneficiarse del mercado único, pero la apuesta le resultó difícil. La planta de Atag está a tan sólo una milla de la frontera con Alemania y cerca del centro de la población de la UE. La compañía estimó que podría atender los cinturones de las “papas” y del “espagueti” —términos que utilizan los mercadólogos para referirse a los consumidores del norte y del sur de Europa, respectivamente—, fabricando dos líneas de productos principales y vendiendo esos “europroductos” estandarizados a los “euroconsumidores”. El principal beneficio de hacer esto sería la economía de escala derivada de la producción masiva de una gama estandarizada de productos. Atag descubrió rápidamente que el “euroconsumidor” era un mito. Las preferencias de los consumidores varían mucho más entre naciones de lo que Atag se imaginó. Considere las placas de cocción de cerámica: Atag planeaba vender sólo dos variedades en toda la UE, pero descubrió que necesitaba 11. Los belgas, quienes cocinan en ollas enormes, requieren quemadores de gran tamaño. A los alemanes les gustan las ollas ovaladas y los quemadores correspondientes. Los franceses necesitan quemadores pequeños y de muy bajas temperaturas para hervir a fuego lento salsas y caldos. A los alemanes les gustan las perillas en la parte superior, mientras que los franceses prefieren que estén al frente. La mayoría de los alemanes y franceses prefieren estufas negras y blancas; los británicos demandan una gama de colores, incluyendo durazno, azul pichón y verde menta.

Amenazas Así como el surgimiento de mercados únicos genera oportunidades de negocios, también implica diversas amenazas. Por una razón, el entorno de negocios dentro de cada grupo se ha vuelto más competitivo. La reducción de barreras al comercio y a la inversión entre países ha conducido a una mayor competencia de precios a lo largo de la UE y en el territorio del TLCAN/T-MEC. Con el tiempo, las diferencias de precios entre naciones disminuirán en un mercado único. Ésta es una amenaza directa para cualquier compañía que realice negocios en los países de la UE o del TLCAN/T-MEC. Para sobrevivir en el entorno más difícil de un mercado único, las compañías deben aprovechar las oportunidades que ofrece la creación de un mercado único para racionalizar su producción y reducir sus costos. De otro modo, se encontrarán en una amplia desventaja. Otra amenaza para las compañías fuera de esos bloques comerciales surge de la mejora probable a largo plazo en la posición competitiva de muchas compañías dentro de las áreas. Esto es particularmente relevante en la UE, donde muchas empresas desde tiempo atrás han estado limitadas en su capacidad para competir globalmente con compañías estadounidenses y asiáticas, debido a una estructura de costos elevados. La creación de un mercado único y la creciente competencia resultante en la UE propició importantes intentos por parte de muchas firmas europeas para reducir su estructura de costos racionalizando la producción. Así muchas compañías de la UE se transformaron en competidores globales más eficientes. El mensaje para las compañías que no están dentro de la UE es que necesitan responder al surgimiento de competidores europeos más capaces reduciendo sus propias estructuras de costos.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Otra amenaza para las compañías que están fuera de las áreas comerciales es quedar excluidas del mercado único a través de la creación de una “fortificación comercial”. El señalamiento de que la integración económica regional podría conducir a una mentalidad de fortificación se expresa con mayor frecuencia en la UE. Aunque la filosofía del libre comercio que fundamenta a la UE se opone teóricamente a la creación de cualquier fortificación en Europa, algunos signos indican que la UE podría instaurar barreras a las importaciones y a la inversión en ciertas áreas “políticamente sensibles”, como la industria automotriz. Por consiguiente, podría aconsejarse a las compañías que no forman parte de la UE que establezcan sus propias operaciones en la UE. Esto también podría ocurrir en los países del TLCAN, aunque es menos probable. El papel emergente de la Comisión Europea en la política de competencia indica que la UE tiene cada vez mayor disposición y capacidad para intervenir e imponer condiciones a las compañías que propongan fusiones y compras. Hasta ahora, esto constituye una amenaza en tanto que limita la capacidad de las compañías de implementar la estrategia corporativa de su elección. La comisión tal vez requiera importantes concesiones de las compañías como precondición para permitir que procedan las fusiones y compras propuestas. Si bien esto restringe las opciones estratégicas para las compañías, hay que recordar que al emprender tal acción, la comisión está tratando de mantener el nivel de competencia en el mercado único de Europa, lo cual debería beneficiar a los consumidores. Por último, la creciente oposición a las áreas de libre comercio representa una clara amenaza para las organizaciones. Hemos visto esto en Estados Unidos, cuando el presidente Trump retiró a su país del TPP e inició las negociaciones controvertidas del TLCAN. También lo hemos visto en la Unión Europea, donde la salida de Gran Bretaña programada para 2020 (Brexit) podría debilitar a la UE. Si la UE y el TLCAN/T-MEC se debilitan, se perderán algunas de las ganancias derivadas del comercio, y también desaparecerán muchos de los beneficios de los que disfrutan las compañías.

Términos clave integración económica regional, p. 262 área de libre comercio, p. 264 Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA), p. 264 unión aduanera, p. 264 mercado común, p. 264 unión económica, p. 264 unión política, p. 265 creación del comercio, p. 267 desviación del comercio, p. 267 Unión Europea (UE), p. 267 Tratado de Roma, p. 267

Comisión Europea, p. 269 Consejo Europeo, p. 269 Parlamento Europeo, p. 270 Tratado de Lisboa, p. 270 Corte de Justicia, p. 270 Tratado de Maastricht, p. 272 área monetaria óptima, p. 273 Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), p. 279 Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), p. 282 Comunidad Andina, p. 282

Mercosur, p. 283 Mercado Común Centroamericano, p. 284 Tratado de Libre Comercio de Centroamérica (CAFTA), p. 284 CARICOM, p. 284 Mercado y Economía Únicos del Caribe (CSME), p. 284 Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), p. 284

RESUMEN Este capítulo tuvo tres objetivos principales: examinar el debate económico y político en torno a la integración económica regional; revisar el progreso hacia la integración económica regional en Europa, América y en otros lugares, y distinguir las implicaciones relevantes de la integración económica regional para la práctica de negocios internacionales. El texto presentó los siguientes puntos: 1.

En teoría, son posibles diversos niveles de integración económica. En orden creciente de integración, incluyen área de libre comercio, unión aduanera,

mercado común, unión económica y unión política plena. En un área de libre comercio, se eliminan las barreras al comercio entre los países miembros, pero cada país determina su propia política comercial externa. En una unión aduanera, se eliminan las barreras internas al comercio, y se adopta una política comercial externa común. Un mercado común es similar a una unión aduanera, excepto que el primero también permite que los factores de producción se

Integración económica regional Capítulo 9

desplacen libremente entre los países. Una unión económica implica una mayor integración, incluyendo el establecimiento de una moneda común y la hom*ologación de las tasas fiscales. Una unión política es la culminación lógica de los intentos por alcanzar una integración económica más estrecha que nunca. La integración económica regional es un intento por obtener ganancias económicas del libre flujo de comercio e inversión entre países vecinos. La integración no es fácil de alcanzar ni de conservar. Aunque la integración trae beneficios para la mayoría, siempre implica costos para una minoría. La preocupación en torno a la soberanía nacional con frecuencia desacelera o detiene los intentos de integración. En 2016 esa preocupación dio como resultado que Gran Bretaña votara a favor de la salida de la UE. La integración regional no aumentará el bienestar económico, si los efectos de la desviación del comercio superan a los efectos de la creación del comercio en el área de libre comercio. El Acta Única Europea pretendía crear un verdadero mercado único eliminando barreras administrativas al libre flujo de comercio e inversión entre los países de la UE. Actualmente, 17 miembros de la UE utilizan una moneda común, el euro. Las ganancias económicas derivadas de una moneda común provienen de los menores costos por cambio de divisas, menor riesgo asociado con las fluctuaciones de las monedas y mayor competencia de precios dentro de la UE.

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8. Cada vez más la Comisión Europea está adoptando una postura activa en relación con la política de competencia, al intervenir para restringir las fusiones y compras que considera que reducirán la competencia en la UE. 9. Aunque ningún otro intento de integración económica regional se acerca a la UE en términos de su importancia potencial económica y política, se han realizado algunos otros intentos en el mundo. Los más notables son el TLCAN en Norteamérica, la Comunidad Andina y el Mercosur en América Latina, y la ASEAN en el sudeste asiático. 10. La creación de mercados únicos en la UE y Norteamérica significa que muchos mercados que anteriormente se encontraban protegidos de la competencia extranjera ahora están abiertos. Esto genera mayores oportunidades de inversión y exportación para las compañías dentro y fuera de esas regiones. 11. El libre flujo de bienes a través de las fronteras, la hom*ologación de estándares de productos, y la simplificación de regímenes fiscales hacen posible que las compañías con sede en un área de libre comercio obtengan ahorros de costos potencialmente enormes al centralizar la producción en aquellos lugares dentro del área donde la mezcla de habilidades disponibles y costos de factores es la óptima. 12. Luego de la reducción de barreras al comercio y a la inversión entre países dentro de un grupo comercial, probablemente se genere una mayor competencia de precios.

Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. El TLCAN generó importantes beneficios netos para las economías de Canadá, México y Estados Unidos. Analice esta aseveración. 2. ¿Cuáles son los argumentos económicos y políticos a favor de la integración económica regional? Con base en esos argumentos, ¿por qué no hay más ejemplos trascendentes de integración en la economía mundial? 3. ¿Cuál fue en general el efecto de la creación de un mercado y una moneda únicos dentro de la UE sobre la competencia dentro de esa agrupación? ¿Por qué? 4. ¿Considera correcto que la Comisión Europea restrinja las fusiones entre compañías estadounidenses que hacen negocios en el Viejo Continente? (Por ejemplo, la Comisión Europea vetó la fusión propuesta entre WorldCom y Sprint, ambas compañías estadounidenses, y revisó con gran cuidado la fusión entre AOL y Time Warner, ambas organizaciones estadounidenses también.)

5. ¿Cuáles son las causas de la crisis de la deuda pública en la UE entre 2010 y 2012? ¿Qué nos dice esa crisis acerca de la debilidad del euro? ¿Piensa que el euro sobrevivirá a la crisis de la deuda pública? 6. ¿De qué manera debería responder una compañía estadounidense, que actualmente exporta sólo a países de la ASEAN, frente a la creación de un mercado único en esa agrupación regional? 7. ¿De qué manera debería responder una compañía, con instalaciones autosuficientes de producción en varios países de la ASEAN, frente a la creación de un mercado único de manera que pueda reducir al mínimo sus costos de producción? 8. Luego de un inicio prometedor, el Mercosur, el mayor acuerdo comercial latinoamericano, se debilitó y ha hecho escaso progreso desde el año 2000. ¿Qué problemas están dañando al Mercosur? ¿Qué se podría hacer para resolver esos problemas?

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. La Organización Mundial del Comercio cuenta con una base de datos de los acuerdos comerciales regionales. Realice una búsqueda en esa base de datos e identifique todos los acuerdos en los cuales haya participado un país específico. También identifique los acuerdos comerciales en los que Japón participa actualmente. ¿Qué patrones observa? ¿En qué región (o regiones) del mundo parece enfocarse Japón en sus proyectos comerciales?

globaledge.msu.edu

2. La compañía donde usted trabaja le asignó la tarea de investigar los diversos bloques comerciales en África, para saber si podría beneficiarse de esos acuerdos comerciales al expandirse hacia los mercados africanos. El primer bloque comercial que usted encuentra es el COMESA. Elabore un breve resumen ejecutivo para su compañía explicando el nivel de integración que ha alcanzado el bloque actualmente, el nivel al que aspira llegar y las relaciones que mantiene con otros bloques africanos.

CASO FINAL

TLCAN 2.0: El T-MEC En su campaña presidencial de 2016, en repetidas ocasiones Donald Trump criticó el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), como un acuerdo injusto en el que los estadounidenses resultaron perjudicados a favor de México. Trump afirmó que el TLCAN había costado millones de empleos a los fabricantes estadounidenses, aun cuando hay escasa evidencia que lo confirme. Luego de asumir la presidencia, Trump cumplió su palabra e inició una renegociación del TLCAN. La postura en contra del TLCAN de Trump generó conmoción en la industria a ambos lados de la frontera. Desde que se firmó el TLCAN en 1994, el comercio entre Estados Unidos, Canadá y México se triplicó para alcanzar $1.3 billones. En 2017 Estados Unidos exportó $342 mil millones de bienes y servicios a Canadá, y $277 mil millones a México, en tanto que importó $339 mil millones de Canadá y $355 mil millones de México. Estados Unidos registró un superávit de $2,800 millones en su comercio con Canadá, y un déficit de $69 mil millones con México. Ahora, Canadá y México son los mercados de exportación más grandes para Estados Unidos, al representar un tercio de todas las exportaciones de Estados Unidos, y las mayores fuentes de importación sólo detrás de China. La renegociación del TLCAN se complicó por el hecho de que las cadenas de suministro de múltiples niveles se extienden a ambos lados de la frontera entre México y Estados Unidos. En ningún otro sector esto es más cierto que en la industria automotriz. Las autopartes fabricadas en Estados Unidos se envían a las plantas en México, donde se ensamblan los automóviles terminados y, luego, se envían de regreso

a Estados Unidos para su venta final (lo contrario también ocurre, es decir, autopartes fabricadas en México se envían a las plantas estadounidenses para su ensamble final). En 2017 los productores estadounidenses exportaron $21 mil millones de vehículos terminados y autopartes a México, pero importaron $84 mil millones en automóviles y autopartes procedentes de México. Sin ese déficit de $63 mil millones en automóviles y autopartes, Estados Unidos tendría tan sólo un déficit comercial de $6,000 millones con México. Quizá porque reconoce la naturaleza asimétrica del comercio de automóviles y autopartes entre Estados Unidos y México, el presidente Trump se ha encargado de criticar a los productores de automóviles que transfirieron su producción a México, o que están planeando hacerlo. En respuesta a las críticas de Trump, Ford canceló sus planes de construir en México una planta ensambladora de autos, con valor de $1,600 millones. El presidente Trump también criticó a General Motors, Toyota y BMW por sus planes de invertir en operaciones de ensamble en México. Además de presionar, como parte de las renegociaciones del TLCAN, la administración de Trump buscaba diferentes opciones para reestructurar su comercio con México. Eso incluye establecer aranceles a las importaciones de automóviles procedentes de México. Al final, el 30 de septiembre de 2018, la administración de Trump llegó a un acuerdo con México y Canadá sobre una versión revisada del TLCAN. Conocido como el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá, o T-MEC para abreviar, este acuerdo debe ser ratificado por los legisladores en los tres países. El T-MEC incluye algunos cambios al TLCAN

Integración económica regional Capítulo 9

que se firmó hace 25 años. Lo más importante es que el TLCAN establecía que los fabricantes de automóviles, para quedar exentos del pago de aranceles, debían incluir en cada vehículo 62.5 por ciento de partes fabricadas en Norteamérica. El T-MEC eleva ese umbral a 75 por ciento, lo cual pretende obligar a los fabricantes de automóviles a comprar menos autopartes a Alemania, Japón, Corea del Sur o China para ensamblar vehículos en Norteamérica. El nuevo acuerdo también establece que, en 2023, 40 por ciento de las autopartes para cualquier vehículo libre de aranceles debe provenir de una fábrica de “alto salario”, como se le denomina. Esas fábricas tienen que pagar un mínimo de $16 por hora en promedio a los trabajadores de producción, una cifra que es el triple del salario promedio en una fábrica mexicana actualmente. La administración de Trump espera que esas disposiciones aumenten la producción de automóviles y autopartes en Estados Unidos. Tal vez eso ocurra, pero los críticos también destacan que las consecuencias podrían incluir costos más altos para los productores norteamericanos de automóviles, y precios más altos para los consumidores. El T-MEC tiene que ser ratificado por los tres países. Mientras tanto, el TLCAN seguirá estando en vigor. Fuentes: U.S. Census Bureau, www.census.gov/foreign-trade/index.html, consultado el 10 de abril de 2018; Robbie Whelan, “Gloom Descends on

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Mexico’s NAFTA Capital”, The Wall Street Journal, 26 de enero de 2017; Dudley Althaus y Christina Rogers, “Donald Trump’s NAFTA Plan Would Confront Globalized Auto Industry”, The Wall Street Journal, 10 de noviembre de 2016; William Mauldin y David Luhnow, “Donald Trump Posed to Pressure Mexico on Trade”, The Wall Street Journal, 21 de noviembre de 2016, y Siobhan Hughes et al., “Trump Tariffs Spark GOP Rift”, The Wall Street Journal, 5 de marzo de 2018.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. Haciendo un balance, ¿considera que el TLCAN ha arrojado un saldo neto positivo o negativo para la economía de Estados Unidos? ¿Y para las economías de México y Canadá? 2. ¿Por qué cree que Donald Trump se enfocaba tanto en renegociar el TLCAN durante su exitosa campaña presidencial e incluso después? 3. ¿Cuál es la evaluación que usted haría del T-MEC? ¿Cuáles son los beneficios potenciales de este acuerdo para Estados Unidos? ¿Cuáles son los costos? Haciendo un balance, ¿este acuerdo representa una mejora en comparación con el TLCAN? 4. Haciendo un balance, ¿el T-MEC es bueno para México y Canadá? Elementos de diseño: Modernos medios tonos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Re f e ren ci as 1. Información tomada del sitio web de la Organización Mundial del Comercio y actualizada en abril de 2019, www.wto.org. 2. Información tomada del sitio web de la Organización Mundial del Comercio y actualizada en abril de 2019, www.wto.org. 3. La Comunidad Andina experimentó diversos cambios desde su Fundación. La última versión se estableció en 1991. Vea “FreeTrade Free for All”, The Economist, 4 de enero de 1991, p. 63. 4. D. Swann, The Economics of the Common Market, 6a. ed. (Londres: Penguin Books, 1990). Michelle Egan, Single Markets: Economic Integration in Europe and the United States (Oxford: Oxford University Press, 2015). 5. Pew Research Center, “What We Know about Illegal Immigration from Mexico”, 2 de marzo de 2017. 6. Vea J. Bhagwati, “Regionalism and Multilateralism: An Overview”, Columbia University, documento para análisis 603, Departamento de Economía, Columbia University, Nueva York; A. de la Torre y M. Kelly, “Regional Trade Arrangements”, Fondo Monetario Internacional, documento 93, marzo de 1992; J. Bhagwati, “Fast Track to Nowhere”, The Economist, 18 de octubre de 1997, pp. 21-24; Jagdish Bhagwati, Free Trade Today (Princeton y Oxford: Princeton University Press, 2002); B. K. Gordon, “A High Risk Trade Policy”, Foreign Affairs 82, núm. 4

(julio-agosto de 2003), pp. 105-15; M. Dai, Y. Votov y T. Zylkin, “On the Trade Diversion Effects of Free Trade Agreements”, Economic Letters 122 (2014), pp. 321-25. 7. N. Colchester y D. Buchan, Europower: The Essential Guide to Europe’s Economic Transformation in 1992 (Londres: The Economist Books, 1990); D. Swann, The Economics of Europe: From Common Market to European Union (Londres, Penguin Books, 2000); Michelle P. Egan, Single Markets: Economic Integration in Europe and the United States (Oxford: Oxford University Press, 2015). 8. Swann, Economics of the Common Market; Colchester y Buchan, Europower; “The European Union: A Survey”, The Economist, 22 de octubre de 1994; “The European Community: A Survey”, The Economist, 3 de julio de 1993; European Union website at http:// europa.eu. 9. E. J. Morgan, “A Decade of EC Merger Control”, International Journal of Economics and Business, noviembre de 2001, pp. 451-73. 10. “The European Community: A Survey”, 1993. 11. Tony Barber, “The Lisbon Reform Treaty”, FT.com, 13 de diciembre de 2007. 12. “One Europe, One Economy”, The Economist, 30 de noviembre de 1991, pp. 53-54; “Market Failure: A Survey of Business in Europe”, The Economist, 8 de junio de 1991, pp. 6-10. Michelle P.

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Parte 3 El comercio global y el entorno de inversión Egan, Single Markets: Economic Integration in Europe and the United States (Oxford: Oxford University Press, 2015).

13. Alan Riley, “The Single Market Ten Years On”, European Policy Analyst, diciembre de 2002, pp. 65-72. 14. Deutsche Bank, “The Single European Market 20 Years On”, EU Monitor, 31 de octubre de 2013. 15. Vea C. Wyploze, “EMU: Why and How It Might Happen”, Journal of Economic Perspectives 11 (1997), pp. 3-22; M. Feldstein, “The Political Economy of the European Economic and Monetary Union”, Journal of Economic Perspectives 11 (1997), pp. 23-42.

25. Datos del U.S. Census Bureau. 26. C. J. O’Leary, R. W. Eberts y B. M. Pittelko, “Effects of NAFTA on US Employment and Policy Responses: A Product of the International Collaborative Initiative on Trade and Employment (ICITE)”, OECD Trade Policy Papers, núm. 131 (París: OECD Publishing, 2012); Hufbauer, Cimno y Moran, “NAFTA at 20: Misleading Charges and Positive Achievements”. 27. L. Caliendo y F. Parro, “Estimates of the Trade and Welfare Effects of NAFTA”, Review of Economic Studies, julio de 2014; Hufbauer, Cimno y Moran, “NAFTA at 20: Misleading Charges and Positive Achievements”.

16. “One Europe, One Economy”; Feldstein, “The Political Economy of the European Economic and Monetary Union”.

28. “The Business of the American Hemisphere”, The Economist, 24 de agosto de 1991, pp. 37-38.

17. Richard Leong, “US Dollar Share of Global Currency reserves Hits Near 5-Year Low”, Reuters, 28 de diciembre de 2018.

29. “NAFTA Is Not Alone”, The Economist, 18 de junio de 1994, pp. 47-48.

18. Detalles sobre las condiciones de pertenencia y el avance de las negociaciones de expansión se pueden consultar en http://europa. eu/pol/enlarg/index_en.htm.

30. “Murky Mercosur”, The Economist, 26 de julio de 1997, pp. 66-67.

19. Chris Giles, “Brexit in Seven Charts—The Economic Impact”, Financial Times, 27 de junio de 2016. 20. “What Is NAFTA?”, Financial Times, 17 de noviembre de 1993, p. 6; S. Garland, “Sweet Victory”, BusinessWeek, 29 de noviembre de 1993, pp. 30-31. 21. Bernie Woodall, “U.S. Autoworkers Face Threat as Car Makers Drawn to Mexico”, Reuters, 26 de marzo de 2015. 22. “NAFTA: The Showdown”, The Economist, 13 de noviembre de 1993, pp. 23-36. 23. N. C. Lustog, “NAFTA: Setting the Record Straight”, The World Economy, 1997, pp. 605-14; G. C. Hufbauer y J. J. Schott, NAFTA Revisited: Achievements and Challenges (Washington, DC: Institute for International Economics, 2005). 24. W. Thorbecke y C. Eigen-Zucchi, “Did NAFTA Cause a Giant Sucking Sound?”, Journal of Labor Research, otoño de 2002, pp. 647-58; G. Gagne, “North American Free Trade, Canada, and U.S. Trade Remedies: An Assessment after Ten Years”, The World Economy, 2000, pp. 77-91; Hufbauer y Schott, NAFTA Revisited; J. Romalis, “NAFTA’s and Custfa’s Impact on International Trade”, Review of Economics and Statistics 98, núm. 3 (2007), pp. 416-35; “NAFTA at 20: Ready to Take Off Again?” The Economist, 4 de enero de 2014. G. C. Hufbauer, C. Cimno y T. Moran, “NAFTA at 20: Misleading Charges and Positive Achievements”, Peterson Institute for International Economics, mayo de 2014.

31. Vea M. Philips, “South American Trade Pact under Fire”, The Wall Street Journal, 23 de octubre de 1996, p. A2; A. J. Yeats, Does Mercosur’s Trade Performance Justify Concerns about the Global Welfare-Reducing Effects of Free Trade Arrangements? Yes! (Washington, DC: Banco Mundial, 1996); D. M. Leipziger et al., “Mercosur: Integration and Industrial Policy”, The World Economy, 1997, pp. 585-604. 32. “Another Blow to Mercosur”, The Economist, 31 de marzo de 2001, pp. 33-34. 33. “Lula Lays Out Mercosur Rescue Mission”, Latin America Newsletters, 4 de febrero de 2003, p. 7. 34. “CARICOM Single Market Begins”, EIU Views, 3 de febrero de 2006. 35. “Every Man for Himself: Trade in Asia”, The Economist, 2 de noviembre de 2002, pp. 43-44. 36. L. Gooch, “Asian Free-Trade Zone Raises Hopes”, The New York Times, 1 de enero de 2010, p. B3. 37. M. Turner, “Trio Revives East African Union”, Financial Times, 16 de enero de 2001, p. 4. 38. T. Horwitz, “Europe’s Borders Fade”, The Wall Street Journal, 18 de mayo de 1993, pp. A1, A12; “A Singular Market”, The Economist, 22 de octubre de 1994, pp. 10-16; “Something Dodgy in Europe’s Single Market”, The Economist, 21 de mayo de 1994, pp. 69-70.

parte cuatro El sistema monetario global

El mercado de divisas OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 10-1

Describir las funciones del mercado de divisas.

OA 10-2

Entender qué son los tipos de cambio al contado.

OA 10-3

Reconocer el papel que juegan los tipos de cambio a plazo en la protección frente al riesgo del tipo de cambio.

OA 10-4

Comprender las teorías que explican cómo se determinan los tipos de cambio de divisas, así como los méritos relativos de dichas teorías.

OA 10-5

Identificar los méritos de los distintos métodos para pronosticar los tipos de cambio.

OA 10-6

Comparar las diferencias entre exposición a la conversión, exposición a las transacciones y exposición económica, y explicar las implicaciones para la práctica gerencial.

Scott Eells/Bloomberg/Getty Images

Manejo de la exposición a los tipos de cambio en 3M CASO INICIAL 3M es una de las corporaciones industriales diversificada más antiguas y más venerables de Estados Unidos, y se le reconoce por sus fuertes marcas de productos de consumo como Scotch, Scotchgard, Post-it, Scotch-Brite y ACE Bandages; sin embargo, en realidad sus negocios de productos de consumo sólo representan una pequeña parte de sus actividades. La compañía también ofrece muchos productos con aplicaciones en áreas industriales como la automotriz, el cuidado de la salud, la electrónica y la energía, así como en la seguridad y la producción gráfica. 3M ha ganado una buena reputación por ser una máquina de innovación, al reinvertir 6 por ciento de sus ingresos anuales en I&D. Una larga historia de innovación ha permitido a 3M lograr una cartera de 55,000 productos, muchos de los cuales generan un rendimiento de altos márgenes. Aproximadamente 30 por ciento de sus ventas proviene de productos lanzados en los últimos cinco años. Además de ser una máquina de innovación, 3M también es una de las compañías más internacionales de Estados Unidos. Sus ventas fuera de Estados Unidos generan alrededor de 60 por ciento de sus ingresos anuales de $32 mil millones. Esa gran compañía global realiza ventas en 200 países y tiene operaciones en 70. Cuenta con 200 plantas alrededor del mundo; además de productos finales, fabrica muchos de sus propios insumos, y ha conformado redes de cadenas de suministro regionales para administrar mejor su inventario, mejorar la sensibilidad al cliente, alcanzar economías de escala, y obtener ganancias de productividad derivadas de los productos manufacturados en el lugar óptimo. No obstante, lidiar con esa vasta diversidad de ventas internacionales, así como con las transacciones internas de 3M, genera un problema para la organización. En específico, los cambios en el valor de las monedas entre sí suelen tener un impacto significativo en sus ganancias e ingresos cuando se convierten a dólares estadounidenses, repercutir en el valor de las transacciones dentro de la compañía, y alterar el atractivo de diferentes naciones como posibles ubicaciones para sus actividades de manufactura. 3M estima que las fluctuaciones adversas en las monedas disminuyeron sus utilidades antes de impuestos en $42 millones en 2018 y en $111 millones en 2017. (Como es una compañía estadounidense, 3M reporta sus resultados financieros en dólares estadounidenses.) Tales estimaciones incluyen el efecto de convertir las utilidades denominadas en monedas locales a dólares estadounidenses, el impacto de las fluctuaciones de las divisas sobre la transferencia de productos entre las operaciones de 3M localizadas en distintas naciones, y las ganancias y pérdidas en las transacciones, incluyendo aquellas relacionadas con instrumentos derivados diseñados para reducir el riesgo cambiario. Por ejemplo, en 2018 un aumento en el valor del dólar estadounidense frente a las monedas de muchos otros países redujo las ventas de 3M en el extranjero (al con-

vertirlas a dólares estadounidenses) en aproximadamente 2.3 por ciento. Desde luego, también puede ocurrir lo contrario. El riesgo cambiario de divisas extranjeras surge porque el valor de éstas fluctúa en relación con las demás al paso del tiempo, y no es fácil pronosticar cómo se comportarán una frente a la otra. Por ejemplo, en 2018 el dólar estadounidense aumentó su valor en 5.2 por ciento frente a una canasta ponderada de divisas, que incluía el euro, yen, libra esterlina, franco suizo y dólar australiano. La implicación es que las cifras de ventas en el extranjero, cuando se convierten a dólares estadounidenses, disminuyen en promedio 5.2 por ciento a lo largo del año. Al igual que muchas compañías, 3M intenta reducir su exposición a esos efectos adversos protegiéndose frente al riesgo cambiario. La compañía entra en lo que se conoce como contratos de tipo de cambio a plazo, en previsión de una transacción en el extranjero, para “fijar” el tipo de cambio. La compañía podría fijar tipos de cambio hasta con 36 meses de anticipación. Por ejemplo, si 3M exporta un producto a la zona del euro con pago en euros esperado para dentro de tres meses, y considera que el dólar estadounidense se apreciará frente al euro en los próximos tres meses, aunque no tiene la seguridad de ello, podría comprar un contrato a plazo de tres meses que asegure un determinado tipo de cambio entre el dólar y el euro. Al hacerlo, sabrá qué ingreso obtendrá de la venta en ese momento en términos de dólares, y las ventas en dólares no se reducirán por un aumento en el valor del dólar frente al euro en los próximos tres meses. Desde luego, esos contratos a plazo no son gratuitos ni tampoco son perfectos. Ante la incertidumbre, la compañía podría hacer un pronóstico incorrecto y salir perdiendo. Si el dólar disminuye frente al euro en los próximos tres meses —en vez de aumentar, como 3M esperaba—, entonces le hubiera convenido no optar por la cobertura, porque así habría el valor en dólares de sus ventas en euros aumentado. Cuando las circunstancias lo justifiquen, 3M también utiliza contratos a plazo de divisas y deuda en moneda extranjera como instrumentos de cobertura para proteger el valor de porciones de sus inversiones netas en operaciones en el extranjero. Por ejemplo, en 2018 sus operaciones en Europa se financiaron parcialmente mediante deuda por €4,100 millones denominada en euros. Si esa deuda estuviera denominada en dólares estadounidenses, pero tuviera que pagarse mediante las operaciones de 3M en Europa, entonces el costo del servicio de la deuda en euros para las subsidiarias europeas aumentaría en caso de que el euro disminuyera de valor frente al dólar, reduciendo así las utilidades de 3M en la zona del euro al denominarse en dólares estadounidenses. A través de acciones como ésta, 3M reduce su exposición a las variaciones impredecibles en los tipos de cambio de las divisas a lo largo del tiempo. Fuente: 3M 2018 10k Statement.

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Parte 4 El sistema monetario global

Introducción Al igual que muchas empresas en la economía global, las ganancias y los ingresos de la multinacional estadounidense 3M se ven afectados por cambios en el valor relativo de las monedas con el paso del tiempo (vea el caso inicial para conocer detalles). Si el valor del dólar estadounidense se aprecia frente a la mayoría de las monedas extranjeras, como sucedió en 2018, entonces una compañía global como 3M podría ver que disminuye el valor en dólares de sus ingresos en monedas extranjeras. De hecho, en 2018 las ventas de 3M en el extranjero se redujeron en 2.3 por ciento cuando convirtió el dinero a dólares. De manera alternativa, si el valor del dólar se deprecia, aumenta el valor en dólares de sus ingresos en monedas extranjeras. El ejemplo de 3M ilustra que lo que ocurre en el mercado de divisas puede tener un efecto importante en las ventas y utilidades de una empresa. Por ende, es muy importante que los gerentes comprendan cómo funciona el mercado de divisas, y cuál es el impacto que podrían tener las fluctuaciones en los tipos de cambio de las divisas sobre su empresa y su estrategia. El presente capítulo tiene tres objetivos principales. El primero es explicar cómo funciona el mercado de divisas. El segundo es examinar las fuerzas que determinan los tipos de cambio, y analizar el grado en que es posible predecir las variaciones futuras de los tipos de cambio. El tercer objetivo es examinar las implicaciones de las fluctuaciones en los tipos de cambio para las compañías internacionales. Este capítulo es el primero de tres que tienen que ver con el sistema monetario internacional y su relación con las compañías internacionales. El capítulo 11 explora la estructura institucional del sistema monetario internacional. La estructura institucional es el contexto dentro del cual funciona el mercado de divisas. Como veremos, los cambios en la estructura institucional del sistema monetario internacional pueden ejercer una profunda influencia en el desarrollo de los mercados de divisas. El mercado de divisas es un mercado para convertir la moneda de un país en la de otro. Un tipo de cambio es simplemente la tasa a la cual una moneda se convierte en otra. Por ejemplo, Toyota utiliza el mercado de divisas para convertir los dólares que gana por la venta de automóviles en Estados Unidos a yenes japoneses. Sin el mercado de divisas, sería imposible el comercio y las inversiones internacionales en la escala que vemos actualmente; las compañías tendrían que recurrir al intercambio. El mercado de divisas es el lubricante que permite a las compañías que residen en países que utilizan diferentes monedas comerciar entre sí. A partir de capítulos anteriores sabemos que el comercio y la inversión internacionales entrañan sus riesgos. Algunos de éstos se presentan porque no es posible predecir con exactitud los tipos de cambio en el futuro. La tasa a la que una moneda se convierte en otra puede variar con el tiempo. Por ejemplo, a principios de 2001 un dólar estadounidense compraba 1.065 euros, pero a principios de 2014 un dólar estadounidense compraba sólo 0.74 euros. El valor del dólar había caído drásticamente frente al euro, lo que ocasionó que los bienes estadounidenses fueran más baratos en Europa, aumentando las ventas de exportación. Al mismo tiempo, provocó que los bienes europeos fueran más caros en Estados Unidos, lo cual perjudicó las ventas y utilidades de las compañías europeas que vendían bienes y servicios a Estados Unidos. Sin embargo, la ventaja de precios de que disfrutaban las compañías estadounidenses desapareció entre 2015 y 2018 a medida que la debilidad económica en Europa y una economía estadounidense más fuerte dieron como resultado una caída en el valor del euro. A principios de 2019 un dólar estadounidense compraba 0.88 euros, es decir, que las exportaciones de Estados Unidos hacia la zona del euro se volvieron más caras. Cambios como éste en los valores de las monedas con frecuencia toman a los gerentes por sorpresa, y si no están protegidos contra el posible riesgo, las ventas y las utilidades podrían verse severamente afectadas. Una función del mercado de divisas consiste en brindar cierta protección frente a los riesgos que surgen de tales variaciones volátiles en los tipos de cambio, que comúnmente se denominan riesgo cambiario. Aunque el mercado de divisas ofrece cierta protección frente al riesgo cambiario, no brinda una seguridad completa. Es común que las compañías internacionales sufran pérdidas (o registren ganancias) debido a variaciones impredecibles en los tipos de cambio. Las fluctuaciones de las monedas pueden hacer que contratos de comercio y de inversión aparentemente redituables, en realidad, no lo sean, y viceversa. Iniciamos el capítulo examinando las funciones y la forma del mercado de divisas. Esto incluye distinguir entre tipos de cambio al contado, tipos de cambio a plazo y swaps de divisas. Después, consideraremos aquellos factores que determinan los tipos de cambio. También examinaremos cómo se realiza el comercio internacional cuando la moneda de un país no puede intercambiarse por otras

El mercado de divisas Capítulo 10

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B A S E D E D AT O S D E E S TA D Í S T I C A S D E C O M PA Ñ Í A S I N T E R N A C I O N A L E S El “sistema monetario global” puede tener un efecto significativo en la manera como las compañías operan globalmente. Con frecuencia, éstas tienen que lidiar con tipos de cambio, sistemas monetarios y el mercado de capital tanto a nivel nacional como regional. Sin embargo, son significativas las influencias de los países en el sistema monetario regional y global (es decir, los países marcan la pauta de los parámetros del mercado de divisas y el sistema monetario internacional). En globalEDGEMR la base de datos de estadísticas de compañías internacionales (DIBS, por sus siglas en inglés) incluye datos de series de tiempo a partir de la década de 1990 hasta la fecha, y abarca más de 200 países y más de 5,000 variables de datos. Los países, las regiones y el mundo utilizan esos puntos de datos para impulsar el sistema monetario global, ¡y quienquiera que esté interesado en comprender mejor el mercado global de capitales necesita conocerlo! Regístrese gratuitamente en globalEDGEMR para tener acceso a la base de datos DIBS ahora mismo; los estudiantes tienen acceso libre a la DIBS, que podrán encontrar en globaledge.msu.edu/tolos-and-data/dibs.

monedas: cuando su moneda no es convertible. El capítulo termina con un análisis de todo ello en términos de sus implicaciones para las compañías.

Funciones del mercado de divisas El mercado de divisas tiene dos funciones principales. La primera es convertir la moneda de un país a la moneda de otro. La segunda es brindar cierta seguridad frente al riesgo cambiario, o a las consecuencias adversas de fluctuaciones impredecibles en los tipos de cambio.1

CONVERSIÓN DE MONEDAS Cada país tiene su moneda en la cual se cotizan los precios de bienes y servicios. En Estados Unidos, es el dólar ($); en Gran Bretaña, la libra esterlina (£); en Francia, Alemania y en los otros 17 miembros de la zona del euro, es el euro (€); en Japón, el yen (¥), etc. En general, al interior de un país específico se debe utilizar la moneda nacional. Un turista estadounidense que entra a una tienda en Edimburgo, Escocia, no puede utilizar dólares estadounidenses para comprar una botella de whisky escocés. Los dólares no se reconocen como moneda legal en Escocia; el turista debe pagar con libras esterlinas. Por fortuna, el turista puede ir a un banco y cambiar sus dólares por libras esterlinas. Luego, podrá comprar el whisky. Cuando un turista cambia una moneda por otra, participa en el mercado de divisas. El tipo de cambio es la tasa a la que el mercado convierte una moneda en otra. Por ejemplo, un tipo de cambio de €1 = $1.07 indica que 1 euro compra 1.07 dólares estadounidenses. El tipo de cambio nos permite comparar los precios relativos de bienes y servicios en países diferentes. El turista estadounidense que desea comprar una botella de whisky en Edimburgo descubrirá que debe pagar £30 por la botella, sabiendo que esa misma botella cuesta $35 en Estados Unidos. ¿Será un buen trato? Imagine que el tipo de cambio actual entre libras y dólares es £1 = $1.25 (es decir, 1 libra esterlina compra $1.25). Nuestro intrépido turista saca su calculadora y convierte £30 a dólares. (El cálculo es 30 × 1.25.) Se da cuenta de que la botella de whisky cuesta el equivalente de $37.50 y se sorprende de que una botella de whisky escocés cueste menos en Estados Unidos que en Escocia, a pesar de los costos de envío (las bebidas alcohólicas se gravan con un impuesto alto en Gran Bretaña). Los turistas son participantes menores en el mercado de divisas; las compañías que intervienen en el comercio y las inversiones internacionales son participantes mayores. Las organizaciones internacionales tienen cuatro motivos principales para recurrir a los mercados de divisas. Primero, los pagos que recibe una compañía por sus exportaciones, el ingreso que le generan sus inversiones en el extranjero o el ingreso que recibe a partir de acuerdos de licencia con empresas extranjeras podrían estar denominados en monedas extranjeras. Para disponer de esos fondos en su país de origen, la compañía

OA 10-1 Describir las funciones del mercado de divisas.

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Parte 4 El sistema monetario global

debe convertirlos a la moneda de curso legal en su país. Considere a una destilería escocesa que exporta su whisky a Estados Unidos. La destilería recibe el pago en dólares, pero como esos dólares no pueden gastarse en Gran Bretaña, tiene que convertirlos a libras esterlinas. De manera similar, Toyota vende sus autos en Estados Unidos y recibe dólares a cambio; debe convertir los dólares estadounidenses que recibe a yenes japoneses para utilizarlos en Japón. Segundo, las compañías internacionales recurren a los mercados de divisas cuando tienen que pagar a una empresa extranjera por sus productos o servicios en la unidad monetaria del país de ésta. Dell, por ejemplo, compra muchos de los componentes para sus computadoras a compañías malasias. Éstas reciben sus pagos en la moneda de Malasia, el ringgit, así que Dell debe convertir dólares a ringgits para pagarles. Tercero, las compañías internacionales también deben recurrir a los mercados de divisas cuando tienen dinero adicional que desean invertir durante un corto plazo en los mercados monetarios. Por ejemplo, considere a una compañía estadounidense que tiene $10 millones que desea invertir a un plazo de tres meses. La mejor tasa de interés que puede ganar sobre esos fondos en Estados Unidos tal vez sea de 2 por ciento. Sin embargo, si invierte en una cuenta del mercado monetario en Corea del Sur podría ganar 6 por ciento. Entonces, la compañía podría convertir sus $10 millones a wons coreanos e invertirlos en Corea del Sur. No obstante, observe que la tasa de rendimiento que gana sobre su inversión depende no sólo de la tasa de interés vigente en Corea del Sur, sino también de los cambios en el valor del won coreano frente al dólar en el periodo en cuestión. La especulación monetaria es el cuarto uso que se da a los mercados de Turistas que cambian sus monedas en Estam- divisas. Por lo general, la especulación monetaria implica la conversión a bul, Turquía. corto plazo de fondos denominados en una moneda a otra con la finalidad de Muratart/Shutterstock obtener utilidades a partir de las fluctuaciones en los tipos de cambio. Considere de nuevo a una compañía estadounidense que tiene $10 millones para invertir a tres meses. Suponga que la compañía sospecha que el dólar estadounidense está sobrevaluado frente al yen japonés. Esto es, la compañía espera que el valor del dólar se deprecie (disminuya) frente al del yen. Imagine que el tipo de cambio actual entre el dólar y el yen es de $1 = ¥120. La compañía cambia sus $10 millones a yenes y recibe ¥1,200 millones ($10 millones × 120 = ¥1,200 millones). En los próximos tres meses, el valor del dólar se deprecia frente al yen hasta llegar a $1 = ¥100. Entonces la compañía cambia sus ¥1,200 millones a dólares y descubre que tiene $12 millones. ¡La compañía obtuvo una utilidad de $2 millones por la especulación monetaria en tres meses sobre una inversión inicial de $10 millones! Sin embargo, en general, las compañías deben tener cuidado, ya que la especulación, por definición, es un negocio muy riesgoso. La compañía no puede saber con seguridad lo que ocurrirá con los tipos de cambio. Si bien un especulador obtendría utilidad fácilmente si su conjetura sobre las fluctuaciones de una moneda en el futuro resulta ser correcta, también podría perder grandes sumas de dinero si es errónea. Un tipo de especulación que se ha vuelto más común en años recientes se conoce como operaciones de acarreo, lo que implica solicitar un préstamo en una moneda en la que las tasas de interés son bajas y, luego, utilizar las ganancias para invertir en otra moneda en la que las tasas de interés son altas.2 Por ejemplo, si la tasa de interés sobre los préstamos en Japón es de 1 por ciento, pero la tasa de interés sobre los depósitos en bancos estadounidenses es de 6 por ciento, tiene sentido solicitar un préstamo en yenes japoneses, convertir el dinero a dólares estadounidenses, y depositarlo en un banco estadounidense. El agente puede obtener un margen de 5 por ciento al hacerlo, menos los costos de transacción asociados con la conversión de una moneda a la otra. El elemento especulativo de esa transacción es que su éxito se basa en la creencia de que no habrá fluctuaciones adversas en los tipos de cambio (o en las tasas de interés) que ocasionen que dicha transacción no sea redituable. Sin embargo, si el yen aumentara rápidamente su valor frente al dólar, entonces se necesitarían más dólares estadounidenses para pagar el préstamo original, y la transacción rápidamente se volvería no rentable. Las operaciones de acarreo entre dólares y yenes, en realidad, fueron muy comunes a mediados de la década de 2000, llegando a rebasar $1 billón en 2007, cuando alrededor de 30 por ciento del

El mercado de divisas Capítulo 10

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comercio en el mercado de divisas de Tokio estaba relacionado con ese tipo de transacciones.3 La importancia de las operaciones de acarreo declinó durante 2008 y 2009 porque las diferencias en las tasas de interés disminuyeron a medida que las tasas bajaban en Estados Unidos, lo cual hizo menos redituable al acarreo. A finales de 2016 hubo señales de que las operaciones de acarreo entre dólares y yenes cobraron importancia de nuevo conforme las tasas de interés negativas en Japón, aunadas a las crecientes tasas de interés en Estados Unidos, hacían redituable solicitar préstamos en yenes y convertir el dinero a dólares estadounidenses.4

PROTECCIÓN CONTRA EL RIESGO CAMBIARIO Una segunda función del mercado de divisas es brindar protección contra el riesgo cambiario, que es la posibilidad de que variaciones imprevistas en los tipos de cambio en el futuro tengan consecuencias adversas para la compañía. Cuando una empresa se protege contra el riesgo cambiario, está solicitando cobertura. Para explicar cómo realiza esta función el mercado, primero debemos distinguir entre tipos de cambio al contado, tipos de cambio a plazo y swaps de divisas.

OA 10-2 Entender qué son los tipos de cambio al contado.

Tipos de cambio al contado Cuando dos partes acuerdan intercambiar divisas y realizar la transacción de inmediato, ésta se denomina intercambio al contado. Los tipos de cambio que rigen los intercambios “inmediatos” se denominan tipo de cambio al contado (o tipo de cambio spot), que es la tasa a la que un agente de divisas convierte una moneda en otra en un día específico. De esa forma, cuando nuestro turista estadounidense en Edimburgo va a un banco a cambiar sus dólares por libras, el tipo de cambio es la tasa al contado vigente ese día. Los tipos de cambio al contado se reportan en tiempo real en muchos sitios web financieros. Un tipo de cambio puede cotizarse de dos formas: como un monto de moneda extranjera que puede comprar un dólar estadounidense, o bien, como el valor de un dólar por una unidad de moneda extranjera. Así, el 15 de abril de 2019, a las 12:30 p.m., tiempo del este de Estados Unidos, 1 dólar estadounidense compraba €0.88, y €1 compraba $1.13. Las tasas al contado cambian continuamente, a menudo de un minuto a otro (aunque la magnitud de los cambios en periodos tan cortos suele ser reducida). El valor de una moneda se determina mediante la interacción entre la demanda y la oferta de esa divisa en relación con la demanda y oferta de otras monedas. Por ejemplo, si mucha gente desea dólares estadounidenses y hay una oferta escasa de éstos, mientras que pocas personas desean libras esterlinas y la oferta de libras es abundante, variará el tipo de cambio al contado para convertir dólares en libras. Es probable que el dólar se aprecie frente a la libra (o que la libra se deprecie frente al dólar). Imagine que el tipo de cambio al contado es £1 = $1.25 cuando el mercado inicia operaciones. Conforme el día transcurre, los agentes demandan más dólares y menos libras. Al final del día, el tipo de cambio al contado podría ser £1 = $1.23. Ahora cada libra compra menos dólares que al inicio del día. El dólar se apreció, en tanto que la libra se depreció.

Tipos de cambio a plazo Las variaciones en los tipos de cambio al contado suelen ser problemáticas para una compañía internacional. Por ejemplo, una compañía estadounidense que importa cámaras de lujo de Japón sabe que en 30 días deberá pagar en yenes a su proveedor japonés cuando llegue el cargamento. La compañía pagará ¥200,000 por cada cámara al proveedor japonés, y el tipo de cambio al contado entre el dólar y el yen es $1 = ¥120. A esa tasa, cada cámara cuesta al importador $1,667 (es decir, 1,667 = 200,000/120). El importador sabe que puede vender las cámaras el día en que lleguen por $2,000 cada una, lo que genera una utilidad bruta de $333 por cada una ($2,000 − $1,667). Sin embargo, el importador no tendrá los fondos para pagar al proveedor japonés sino hasta que se vendan las cámaras. Si en los próximos 30 días, el dólar se deprecia inesperadamente frente al yen, digamos, a $1 = ¥95, el importador tendrá que pagar de todos modos a la compañía japonesa ¥200,000 por cámara, pero en dólares eso sería equivalente a $2,105 por cada una, lo que rebasa el monto que puede obtener por la venta de las cámaras. Una depreciación en el valor del dólar frente al yen de $1 = ¥120 a $1 = ¥95 transformaría un acuerdo redituable en uno no redituable. Para protegerse o cubrirse frente a ese riesgo, el importador estadounidense tal vez desee participar en un intercambio a plazo, que ocurre cuando dos partes acuerdan intercambiar divisas y realizar la

OA 10-3 Reconocer el papel que juegan los tipos de cambio a plazo en la protección frente al riesgo del tipo de cambio.

300

Parte 4 El sistema monetario global

transacción en una fecha específica en el futuro. Los tipos de cambio que rigen esas transacciones futuras se denominan tipos de cambio a plazo (o tipos de cambio forward). Para la mayoría de las principales divisas, los tipos de cambio a plazo se cotizan para 30, 90 y 180 días en el futuro. En algunos casos es posible obtener tipos de cambio a plazo para varios años en el futuro. Pero regresando a nuestro ejemplo del importador de cámaras, supongamos que el tipo de cambio a plazo de 30 días para convertir dólares a yenes es $1 = ¥110. El importador entra en una transacción de intercambio a plazo de 30 días con un agente de divisas a esa tasa y obtiene la garantía de que no pagará más de $1,818 por cada cámara (1,818 = 200,000/110), lo cual le garantiza obtener una utilidad de $182 por cámara ($2,000 − $1,818). El importador también se protege ante la posibilidad de que una modificación imprevista en el tipo de cambio entre el dólar y el yen convierta un trato ventajoso en uno no redituable. En este ejemplo, difieren el tipo de cambio al contado ($1 = ¥120) y el tipo de cambio a plazo de 30 días ($1 = ¥110). Tales diferencias son normales; reflejan las expectativas del mercado de divisas acerca de las fluctuaciones de divisas en el futuro. En nuestro ejemplo, el hecho de que $1 compre más yenes con un tipo de cambio al contado que con un tipo de cambio a plazo de 30 días indica que los agentes de divisas esperaban que el dólar se depreciara frente al yen en los siguientes 30 días. Cuando eso ocurre, decimos que el dólar se vende con descuento en el mercado a plazo de 30 días (es decir, vale menos que en el mercado al contado). Desde luego, lo contrario también puede ocurrir. Si por ejemplo, el tipo de cambio a plazo de 30 días fuera $1 = ¥130, $1 compraría más yenes con un intercambio a plazo que con un intercambio al contado. Entonces, decimos que el dólar se vende más caro en el mercado a plazo de 30 días, lo cual refleja el hecho de que los agentes de divisas esperan que el dólar se aprecie frente al yen en los próximos 30 días. En resumen, cuando una compañía entra en un contrato de intercambio a plazo, se está protegiendo ante la posibilidad de que fluctuaciones futuras en el tipo de cambio hagan una transacción no redituable en el momento en que se ejecute. Aunque muchas compañías por lo regular entran en contratos de intercambio a plazo para protegerse del riesgo cambiario, en ocasiones esto opera en contra de ellas. Un caso se presenta en la sección Enfoque en la administración, donde se explica cómo una estrategia de cobertura adoptada por el fabricante regional brasileño de aviones, Embraer, resultó contraproducente.

Swaps de divisas

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La explicación anterior acerca de los tipos de cambio al contado y a plazo quizá lo lleve a concluir que la opción para comprar a plazo es muy importante para las compañías que participan en comercio internacional, y tiene razón. Según los datos más recientes, los instrumentos a plazo representan casi dos tercios de todas las transacciones de divisas, en tanto que los intercambios al contado representan alrededor de un tercio.5 Sin embargo, la vasta mayoría de esos intercambios a plazo no son transacciones a plazo del tipo que hemos analizado, sino más bien son un instrumento más complejo que se conoce como swap de divisas. Un swap de divisas es la compra y venta simultáneas de un monto determinado de divisas para dos fechas en las que el valor difiere. Los swaps se realizan entre compañías internacionales y sus bancos, entre bancos, pero también entre gobiernos cuando es deseable abandonar una divisa en favor de otra por un periodo limitado sin incurrir en riesgo cambiario. Un tipo común de swap implica operaciones al contado y a plazo. Considere a una compañía como Apple, que ensambla computadoras laptop en Estados Unidos, pero las pantallas se fabrican en Japón. Apple también vende algunas laptops terminadas en Japón. Así, como muchas compañías, Apple compra y vende a Japón. Imagine que Apple necesita cambiar $1 millón a yenes para pagar a su proveedor de pantallas de laptop el día de hoy. Apple sabe que en 90 días el importador japonés que compra sus laptops terminadas le pagará ¥120 millones. Querrá convertir esos yenes a dólares para disponer de ellos en Estados Unidos. Digamos que el tipo de cambio al contado el día de hoy es $1 = ¥120 y que el tipo de cambio a plazo de 90 días es $1 = ¥110. Apple vende $1 millón a su banco a cambio de ¥120 millones. Ahora Apple puede pagar a su proveedor japonés. Al mismo tiempo, Apple entra en un contrato de intercambio a plazo de 90 días con su banco para convertir ¥120 millones a dólares. Así, en 90 días Apple recibirá $1.09 millones (¥120 millones/110 = $1.09 millones). Como el yen se está vendiendo más caro en el mercado a plazo de 90 días, Apple termina con más dólares de los que tenía inicialmente (aunque también podría ocurrir lo contrario). El contrato de swap es igual que un contrato a plazo convencional en un aspecto importante: permite a Apple protegerse contra el riesgo cambiario. Al participar en un swap, Apple sabe el día de hoy que el pago por ¥120 millones, que recibirá en 90 días, se convertirá en $1.09 millones.

E N FO Q U E E N LA A D MI NI ST R AC I ÓN Embraer y los giros del real brasileño Durante muchos años, Brasil fue un país abatido por una inflación elevada de manera persistente. Como resultado, el valor de su moneda, el real, se depreciaba constantemente frente al dólar estadounidense. Esto cambió a principios de la década de 2000, cuando el gobierno brasileño tuvo éxito al bajar las tasas de inflación anual a cifras de un solo dígito. La menor inflación, aunada con las políticas que allanaron el camino para la expansión de la economía brasileña, dio como resultado una apreciación constante del real frente al dólar. En mayo de 2004, un real compraba $0.3121; en agosto de 2008, un real compraba $0.65, una apreciación de más de 100 por ciento. La apreciación del real frente al dólar tuvo resultados mixtos para Embraer, el fabricante más grande del mundo de aviones regionales de hasta 110 asientos, y una de las compañías industriales más prominentes de Brasil. Embraer compra muchos de los insumos de sus aviones, incluyendo los motores y los componentes electrónicos, a fabricantes estadounidenses. Conforme el real se apreciaba frente al dólar, esos insumos costaban menos cuando se hacía la conversión a reales, lo que benefició los márgenes de utilidades de Embraer. Sin embargo, la compañía también fija el precio de sus aviones en dólares estadounidenses, al igual que todos los fabricantes en el mercado global de aviones comerciales. Así, a medida que el real se apreciaba frente al dólar, los ingresos en dólares de Embraer se reducían al convertirse a reales. Para enfrentar el impacto de la apreciación de la moneda sobre sus ingresos, a mediados de la década de 2000, Embraer comenzó a protegerse contra la apreciación futura del real comprando contratos a plazo (los contratos a plazo dan al titular el derecho de intercambiar una divisa —en este caso, dólares— por otra —en este caso, reales— en algún momento futuro a un tipo de cambio predeterminado). Si el real hubiera seguido apreciándose, esto habría sido una gran estrategia para Embraer, ya que la compañía podría haber fijado la tasa a la que las ventas realizadas en dólares se converti-

rían a reales. Por desgracia para Embraer, a medida que se desencadenó la crisis financiera global en 2008, los inversionistas huyeron hacia el dólar, el cual consideraban como un refugio seguro, y el real se depreció frente al dólar. Entre agosto y noviembre de 2008, el valor del real cayó casi 40 por ciento frente al dólar. Si no hubiera sido por la cobertura, esa depreciación en realidad habría aumentado los ingresos de Embraer en reales. Sin embargo, Embraer había fijado para sí un tipo de cambio mucho más alto entre real y dólar, y la compañía se vio forzada a aceptar una pérdida de $121 millones en lo que, en esencia, fue una mala apuesta a las divisas. Desde la crisis de 2008, Embraer ha restringido su cobertura de divisas, y la mayor parte de sus ventas y compras en dólares no están protegidas. Esto hace que los ingresos por ventas de Embraer sean muy sensibles frente al tipo de cambio entre reales y dólares. En 2010 el real brasileño una vez más se apreció frente al dólar estadounidense, lo que ejerció presión sobre los ingresos de Embraer. Sin embargo, en 2012 la economía brasileña se encontraba estancada, mientras la inflación comenzaba a aumentar de nuevo, lo cual condujo a una caída sostenida en el valor del real, que disminuyó de un valor de 1 real = $0.644 en julio de 2011 a 1 real = $0.32 en febrero de 2017 (una depreciación de 50 por ciento). Sin embargo, lo que era negativo para la moneda brasileña era positivo para Embraer, cuyas acciones aumentaron a su precio más alto desde febrero de 2008 con base en la especulación de que una caída en el real aumentaría los ingresos de Embraer cuando se expresaran en reales.

Fuentes: D. Godoy, “Embraer Rallies as Brazilian Currency Weakens”, Bloomberg, 31 de mayo de 2013; K. Kroll, “Embraer Fourth Quarter Profits Plunge 44% on Currency Woes”, Cleveland.com, 27 de marzo de 2009; “A Fall from Grace: Brazil’s Mediocre Economy”, The Economist, 8 de junio de 2013, y “Brazil’s Economy: The Deterioration”, The Economist, 7 de diciembre de 2013.

La naturaleza del mercado de divisas El mercado de divisas no está localizado en un lugar. Es una red global de bancos, corredores y agentes de divisas conectados mediante sistemas electrónicos de comunicación. Cuando las compañías desean convertir divisas, por lo general, lo hacen a través de sus propios bancos, en vez de entrar al mercado directamente. El mercado de divisas ha crecido a un ritmo rápido, reflejando un aumento general en el volumen del comercio transfronterizo y de la inversión extranjera (vea el capítulo 1). En marzo de 1986 el valor promedio total del comercio de divisas era de alrededor de $200 mil millones al día. En abril de 2016, la última fecha para la que existen datos sólidos, había llegado a $5.1 billones al día.6 Los centros de comercio más importantes son Londres (37 por ciento de la actividad); Nueva York (18 por ciento de la actividad), y Zúrich, Tokio y Singapur (todos ellos con alrededor de 5 o 6 por ciento de la actividad).7 Los principales centros de comercio secundario incluyen Frankfurt, París, Hong Kong y Sídney. 301

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OA 10-4 Comprender las teorías que explican cómo se determinan los tipos de cambio de divisas, así como los méritos relativos de dichas teorías.

Parte 4 El sistema monetario global

El dominio de Londres en el mercado de divisas se debe tanto a su historia como a su geografía. Como la capital de la primera gran nación comercial e industrial del mundo, a finales del siglo xix, Londres se había convertido en el mayor centro del mundo para la banca internacional, una posición que aún conserva. En la actualidad, la posición central de Londres entre Tokio y Singapur al este y Nueva York al oeste ha convertido a esa ciudad en el vínculo crucial entre los mercados de Asia oriental y Nueva York. Debido a las diferencias específicas en las zonas horarias, Londres abre poco después de que Tokio cierra sus operaciones en la noche, y aún está en actividad durante las primeras horas de las operaciones comerciales de Nueva York. Sin embargo, aún queda pendiente por responder cómo es que la decisión de la salida de la UE (Brexit) afectará la posición de Londres como centro comercial global.8 Dos características del mercado de divisas son de particular interés. La primera es que el mercado nunca duerme. Tokio, Londres y Nueva York sólo cierran durante tres horas cada 24 horas. Durante esas tres horas, el comercio continúa en muchos centros de menor importancia, sobre todo en San Francisco y Sídney, Australia. La segunda característica del mercado es la integración de varios centros de comercio. La vinculación mediante computadoras de alta velocidad entre los centros de comercio alrededor del mundo ha creado efectivamente un mercado único. La integración de centros financieros implica que quizá no haya una diferencia significativa en los tipos de cambio cotizados en los centros de comercio. Por ejemplo, si el tipo de cambio entre el yen y el dólar que se cotizó en Londres a las 3 p.m. es ¥120 = $1, entonces será idéntico el tipo de cambio entre yen y dólar que se cotizó en Nueva York al mismo tiempo (10 a.m. hora de Nueva York). Si el tipo de cambio entre yen y dólar en Nueva York fuera ¥125 = $1, un agente podría obtener una utilidad por medio del arbitraje, comprando una divisa a precio bajo y vendiéndola a precio alto. Por ejemplo, si los precios diferidos en Londres y Nueva York son como se indica, un agente en Nueva York podría tomar $1 millón y utilizarlo para comprar ¥125 millones. Entonces, podría vender de inmediato los ¥125 millones por dólares en Londres, donde la transacción daría $1.041666 millones, lo que le permitiría obtener una utilidad de $41,666 sobre la transacción. Sin embargo, si todos los agentes trataran de aprovechar la oportunidad, la demanda de yenes en Nueva York aumentaría, lo que daría como resultado una apreciación del yen frente al dólar, de tal manera que desaparecería rápidamente la diferencia del precio entre Nueva York y Londres. Como los agentes de divisas siempre están observando las pantallas de sus computadoras en busca de oportunidades de arbitraje, las pocas que surjan tienden a ser modestas y desparecen en minutos. Otra característica del mercado de divisas es el importante papel que juega el dólar estadounidense. Si bien una transacción de divisas puede implicar a dos monedas cualesquiera, la mayoría de las transacciones involucran al dólar. Eso es verdad incluso cuando un agente desea vender una moneda distinta del dólar y comprar otra. Un agente de divisas que quiere “convertir” pesos mexicanos a yenes japoneses, por ejemplo, por lo general cambia los pesos por dólares y luego utiliza esos dólares para comprar yenes. Aunque así parecería que se dan rodeos para realizar las cosas, en realidad es más barato que tratar de encontrar a un poseedor de yenes que desee comprar pesos. Como el volumen de las transacciones internacionales que implican dólares es tan grande, no es difícil encontrar agentes que deseen cambiar dólares por pesos o yenes. Debido a su papel central en tantas transacciones de divisas, el dólar es una moneda vehicular. En 2018, 90 por ciento de todas las transacciones de divisas implicaron al dólar en un lado de la transacción. Después del dólar, las monedas vehiculares más importantes fueron el euro (31 por ciento), el yen japonés (21 por ciento) y la libra esterlina (12 por ciento), lo cual refleja la importancia histórica de esas entidades comerciales en la economía global.

Teorías económicas de la determinación de los tipos de cambio En el nivel más básico, los tipos de cambio están determinados por la oferta y la demanda de una moneda en relación con la oferta y la demanda de otra. Por ejemplo, si la demanda de dólares supera a la oferta, y si la oferta de yenes japoneses es mayor que la demanda, entonces variará el tipo de cambio entre el dólar y el yen (vea el caso inicial). El dólar se apreciará frente al yen (y el yen se depreciará frente al dólar). Sin embargo, mientras que las diferencias en la oferta y la demanda relativas explican la determinación de los tipos de cambio, lo hacen sólo en un sentido superficial. Esta sencilla explicación no revela qué factores subyacen en la oferta y la demanda de una moneda. Ni tampoco nos indica cuándo es que la demanda de dólares excedería a la oferta (y viceversa), ni cuándo la oferta de yenes japoneses excederá a la demanda

El mercado de divisas Capítulo 10

(y viceversa). Ni tampoco indica en qué condiciones una moneda tiene demanda, o en qué condiciones no. En esta sección revisaremos las respuestas que ofrece la teoría económica a esas preguntas. Así tendremos una comprensión más profunda de cómo se determinan los tipos de cambio. Si entendemos cómo se determinan los tipos de cambio, podríamos ser capaces de pronosticar sus fluctuaciones. Como las variaciones en los tipos de cambio en el futuro influyen en las oportunidades de exportación, en la rentabilidad del comercio internacional y de los acuerdos de inversión, y en la competitividad de precios de las importaciones, se trata de información valiosa para las compañías internacionales. Por desgracia, no hay una explicación sencilla. Las fuerzas que determinan los tipos de cambio son complejas, y no hay consenso teórico al respecto, ni siquiera entre los economistas académicos que estudian el fenómeno cada día. No obstante, la mayoría de las teorías económicas de las fluctuaciones en los tipos de cambio parecen coincidir en que hay tres factores con un efecto importante sobre las variaciones de los tipos de cambio futuros de una moneda nacional: la inflación, la tasa de interés y la psicología del mercado en ese país.9

PRECIOS Y TIPOS DE CAMBIO Para entender cómo se relacionan los precios con las fluctuaciones en el tipo de cambio, primero necesitamos analizar la propuesta económica conocida como la ley de un precio. Luego, examinaremos la teoría de la paridad del poder adquisitivo (PPA), la cual vincula las variaciones en el tipo de cambio entre las monedas de dos países con las modificaciones en los niveles de precios en esos países.

La ley de un precio La ley de un precio establece que en los mercados competitivos libres de costos de transportación y barreras al comercio (como los aranceles), productos idénticos comercializados en diferentes países deben venderse al mismo precio si éste se expresa en términos de la misma moneda.10 Por ejemplo, si el tipo de cambio entre la libra esterlina y el dólar es £1 = $2, una chaqueta que se vende al por menor en Nueva York por $80 debería venderse por £40 en Londres (porque $80/$2 = £40). Considere qué sucedería si la chaqueta costara £30 en Londres ($60 en moneda estadounidense). A ese precio, a un agente le convendría comprar chaquetas en Londres y venderlas en Nueva York (un ejemplo de arbitraje). La compañía inicialmente podría obtener una utilidad de $20 por cada chaqueta al comprarla por £30 ($60) en Londres y venderla por $80 en Nueva York (estamos ignorando costos de transportación y barreras comerciales). Sin embargo, la mayor demanda de chaquetas en Londres elevaría su precio en esa ciudad, y la mayor oferta de chaquetas en Nueva York reduciría su precio en esta última ciudad. Tal situación continuaría hasta que los precios se igualaran. Por lo tanto, los precios se igualarían cuando la chaqueta cueste £35 ($70) en Londres y $70 en Nueva York (suponiendo que no haya modificaciones en el tipo de cambio de £1 = $2).

Paridad del poder adquisitivo Si la ley de un precio fuera verdad para todos los bienes y servicios, podría encontrarse el tipo de cambio de la paridad del poder adquisitivo (PPA) a partir de cualquier conjunto individual de precios. Al comparar los precios de productos idénticos en diferentes unidades monetarias, sería posible determinar el tipo de cambio “real”, o PPA, que existiría si los mercados fueran eficientes. (Un mercado eficiente no tiene impedimentos al libre flujo de bienes y servicios, como las barreras comerciales). Una versión menos extrema de la teoría de la PPA establece que en mercados relativamente eficientes —es decir, mercados donde existen pocos impedimentos al comercio internacional—, el precio de una “canasta de bienes” debería ser aproximadamente equivalente en cada país. Para expresar en símbolos la teoría de la PPA, sea P$ el precio del dólar estadounidense de una canasta de bienes específicos, y P¥ el precio de la misma canasta de bienes en yenes japoneses. La teoría de la PPA predice que el tipo de cambio entre el dólar y el yen, E$/¥, debería ser equivalente a E$/¥ = P$/P¥ Por lo tanto, si una canasta de bienes cuesta $200 en Estados Unidos y ¥20,000 en Japón, la teoría de la PPA predice que el tipo de cambio entre el dólar y el yen debería ser $200/ ¥20,000 o $0.01 por yen japonés (esto es, $1 = ¥100).

303

304

Parte 4 El sistema monetario global

Cada año, la revista The Economist publica su propia versión del teorema de la PPA, a la que denomina “índice de la Big Mac”. The Economist seleccionó a la Big Mac de McDonald’s como un sustituto de una “canasta de bienes”, porque se produce más o menos de acuerdo con la misma receta en alrededor de 120 países. La PPA Big Mac es el tipo de cambio que tendrían las hamburguesas que cuestan lo mismo en cada país. Según The Economist, comparar el tipo de cambio real de un país con el que predice el teorema de la PPA, con base en precios relativos de las Big Mac, es una prueba de si una moneda está devaluada o no. Éste no es un ejercicio del todo serio, como admite The Economist, pero ofrece una ilustración útil del teorema de la PPA. Para calcular el índice, The Economist convierte el precio de una Big Mac en un país a dólares considerando los tipos de cambio vigentes, y divide el resultado entre el precio promedio de una Big Mac en Estados Unidos. De acuerdo con el teorema de la PPA, los precios deberían ser iguales. Si no lo son, implica que la moneda está sobrevaluada frente al dólar, o incluso subvaluada. Por ejemplo, en enero de 2019, el precio promedio de una Big Mac en Estados Unidos era de $5.58, mientras que en China era de 20.9 yuanes (o $3.05 al tipo de cambio de enero de 2019, es decir, $1 = 6.85 yuanes). Eso indica que el tipo de cambio debería ser $1 = 3.75 yuanes ¡y que el yuan chino estaba subvaluado en 45 por ciento! El siguiente paso en la teoría de la PPA consiste en argumentar que el tipo de cambio se modificará si cambian los precios relativos. Por ejemplo, imagine que no hay inflación en Estados Unidos, mientras que los precios en Japón aumentan 10 por ciento al año. Al principio de año, una canasta de bienes cuesta $200 en Estados Unidos y ¥20,000 en Japón, así que el tipo de cambio entre el dólar y el yen, según la teoría de la PPA, debería ser $1 = ¥100. Al final del año, la canasta de bienes aún cuesta $200 en Estados Unidos, pero ¥22,000 en Japón. La teoría de la PPA predice que el tipo de cambio debería modificarse como resultado. De manera más precisa, al final del año E$/¥ = $200/¥22,000 Por lo tanto, ¥1 = $0.0091 (o $1 = ¥110). Debido a la inflación de 10 por ciento, el yen japonés se ha depreciado en 10 por ciento frente al dólar. Un dólar comprará 10 por ciento más yenes al final del año que al principio.

Oferta de dinero e inflación de precios En esencia, la teoría de la PPA predice que las variaciones en los precios relativos dará como resultado una modificación en los tipos de cambio. Teóricamente, un país donde la inflación se está saliendo de control debería esperar que su moneda se deprecie frente a la de países donde las tasas de inflación son más bajas. Si podemos predecir la tasa de inflación futura probable de un país, también podemos predecir cómo es probable que cambie el valor de su moneda en relación con otras divisas, esto es, su tipo de cambio. La tasa de aumento de la oferta de dinero de un país determina su tasa de inflación futura probable.11 Así, al menos en teoría, es posible utilizar la información acerca del aumento de la oferta de dinero para pronosticar las fluctuaciones de los tipos de cambio. La inflación es un fenómeno monetario, que sucede cuando la cantidad de dinero en circulación aumenta más rápido que la reserva de bienes y servicios, es decir, cuando la oferta de dinero aumenta más rápido que la producción. Imagine qué sucedería si todos los habitantes de un país recibieran de repente $10,000 por parte del gobierno. Muchas personas se apresurarían a gastar su dinero extra en aquellos bienes que siempre han deseado: automóviles y muebles nuevos, ropa de moda, etc. Habría un aumento súbito en la demanda de bienes y servicios. Los concesionarios de autos, las tiendas departamentales y otros proveedores de bienes y servicios responderían a ese incremento significativo en la demanda elevando los precios. El resultado sería inflación. Un aumento en la oferta de dinero por parte del gobierno es similar a dar más dinero a la gente. Un incremento en la oferta de dinero facilita que los bancos soliciten crédito al gobierno, y que los individuos y las compañías soliciten créditos a los bancos. El aumento resultante en los créditos genera incrementos en la demanda de bienes y servicios. A menos que la producción de bienes y servicios aumente a una tasa similar a la de la oferta de dinero, el resultado será inflación. Esa relación se ha observado invariablemente en todos los países. Así, ya establecimos una conexión entre el aumento en la oferta de dinero de un país, la inflación y las fluctuaciones en el tipo de cambio. Dicho de manera sencilla, cuando el aumento en la oferta de dinero de un país es más rápido que el aumento en su producción, se fomenta la inflación. La teoría de la PPA nos dice que un país con una tasa de inflación elevada registrará una depreciación en el tipo de

El mercado de divisas Capítulo 10

305

cambio de su moneda. En uno de los ejemplos históricos más claros, a mediados de la década de 1980, Bolivia experimentó hiperinflación, es decir, una inflación explosiva y aparentemente incontrolable en la cual el dinero pierde valor con mucha rapidez. La tabla 10.1 presenta datos de la oferta de dinero en Bolivia, su tasa de inflación y el tipo de cambio del peso boliviano frente al dólar estadounidense durante el periodo de hiperinflación. El tipo de cambio en realidad corresponde al “mercado negro”, pues el gobierno boliviano prohibió convertir pesos a otras monedas durante ese periodo. Los datos indican que el aumento en la oferta de dinero, la tasa de inflación de precios y la depreciación del peso boliviano frente al dólar avanzaron al mismo ritmo. Eso es justo lo que predicen la teoría de la PPA y la economía monetaria. Entre abril de 1984 y julio de 1985, ¡la oferta de dinero en Bolivia aumentó en 17,433 por ciento, los precios se incrementaron en 22,908 por ciento, y el valor del peso boliviano frente al dólar cayó en 24,662 por ciento! En octubre de 1985 el gobierno boliviano instauró un drástico plan de estabilización, que incluía la introducción de una nueva moneda y exigía un estricto control de la oferta de dinero; y en 1987 la tasa de inflación anual del país había bajado a 16 por ciento.12 Otra forma de examinar el mismo fenómeno es que un incremento en la oferta de dinero de un país, que aumenta el monto de dinero disponible, cambia las condiciones relativas entre oferta y demanda en el mercado de divisas. Si la oferta de dinero en Estados Unidos aumenta con mayor rapidez que la producción de ese país, los dólares serán relativamente más abundantes que las monedas de países donde el aumento de dinero disponible se acerca más al incremento de la producción. Como resultado de ese aumento relativo en la oferta de dólares, el dólar se depreciará en el mercado de divisas frente a monedas de países con un aumento monetario más lento.

Mes

Oferta de dinero (en miles de millones de pesos bolivianos)

Nivel de precios en relación con 1982 (promedio = 1)

Tipo de cambio (pesos bolivianos por dólar estadounidense)

1984 Abril

270

21.1

3,576

Mayo

330

31.1

3,512

Junio

440

32.3

3,342

Julio

599

34.0

3,570

Agosto

718

39.1

7,038

Septiembre

889

53.7

13,685

Octubre

1,194

85.5

15,205

Noviembre

1,495

112.4

18,469

Diciembre

3,296

180.9

24,515

Enero

4,630

305.3

73,016

Febrero

6,455

863.3

141,101

Marzo

9,089

1,078.6

128,137

Abril

12,885

1,205.7

167,428

Mayo

21,309

1,635.7

272,375

Junio

27,778

2,919.1

481,756

Julio

47,341

4,854.6

885,476

Agosto

74,306

8,081.0

1,182,300

Septiembre

103,272

12,647.6

1,087,440

Octubre

132,550

12,411.8

1,120,210

1985

TABLA 10.1 Datos macroeconómicos de Bolivia entre abril de 1984 y octubre de 1985 Fuente: Juan Antonio Morales, “Inflation Stabilization in Bolivia”, en Inflation Stabilization: The Experience of Israel, Argentina, Brazil, Bolivia, and Mexico, editado por Michael Bruno et al. Cambridge, MA: MIT Press, 1988.

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Parte 4 El sistema monetario global

La política gubernamental determina si la tasa de crecimiento en la oferta de dinero de un país es mayor que la tasa de crecimiento de la producción. Un gobierno puede aumentar la oferta de dinero simplemente dando instrucciones al banco central del país para que emita más dinero. Los gobiernos tienden a hacer esto para financiar el gasto público (construir carreteras, pagar a los trabajadores del sector público, sufragar los servicios de defensa, etc.). Un gobierno podría financiar el gasto público elevando impuestos, pero como a nadie le gusta pagar más impuestos y los políticos no desean ser impopulares, éstos tienen una En la década de 1980 el valor de la moneda de Bolivia, el peso boliviano, se depreció rápidamente tendencia natural a expandir la oferta de dinero. Por desgracia, no existe un árbol mágico que dé dinero. El resultado del aumento excesivo en la debido a la hiperinflación. oferta de dinero suele ser inflación elevada. Sin embargo, esto no ha deCarolina Cabral/Getty Images tenido a los gobiernos alrededor del mundo de expandir la oferta de dinero, con resultados predecibles. Si una compañía internacional está tratando de predecir las variaciones futuras en el valor de la moneda de un país en el mercado de divisas, debería examinar la política de ese país respecto del aumento de dinero en circulación. Si el gobierno parece comprometido a controlar la tasa de crecimiento en la oferta de dinero, entonces la tasa de inflación de ese país podría ser baja en el futuro (incluso si la tasa actual es alta), y su moneda no debería depreciarse demasiado en el mercado de divisas. Si el gobierno parece carecer de la voluntad política para controlar la tasa de crecimiento de la oferta de dinero, entonces es probable que la tasa de inflación sea alta en el futuro y que se deprecie su moneda. Históricamente, muchos gobiernos latinoamericanos han caído en esta última categoría, incluyendo Argentina, Bolivia, Brasil y, más recientemente, Venezuela, donde el aumento incontrolado de la oferta de dinero condujo a una tasa de inflación que alcanzó 1 millón por ciento en 2018 (es decir, la moneda, en esencia, carecía de valor). A finales de 2010, cuando la Reserva Federal decidió promover el crecimiento aumentando la oferta de dinero en Estados Unidos mediante una técnica conocida como expansión cuantitativa, los críticos señalaron que eso también conduciría a inflación y a una disminución en el valor del dólar estadounidense en el mercado de divisas; pero, ¿tendrán razón? Para analizarlo, vea la sección Enfoque en los países.

Pruebas empíricas de la teoría de la PPA La teoría de la PPA predice que los tipos de cambio están determinados por los precios relativos, y que las variaciones en los precios relativos darán como resultado una variación en los tipos de cambio. Un país donde la inflación de precios se está saliendo de control debería esperar que su moneda se deprecie frente a la de países con menores tasas de inflación, lo cual es congruente con la intuición pero, ¿es cierto en la práctica? Hay varios buenos ejemplos de la conexión entre la inflación de precios de un país y la posición del tipo de cambio (como en Bolivia). Sin embargo, muchas pruebas empíricas de la teoría de la PPA han arrojado resultados diversos.13 Mientras que la teoría de la PPA parece hacer predicciones relativamente exactas a largo plazo, no parece ser un buen instrumento de predicción de las variaciones a corto plazo en los tipos de cambio en periodos de cinco años o menos.14 Asimismo, la teoría parece predecir mejor las variaciones en el tipo de cambio para naciones con altas tasas de inflación y mercados de capitales poco desarrollados. La teoría es menos útil para predecir las variaciones en el tipo de cambio a corto plazo entre monedas de naciones industrializadas avanzadas que tienen diferenciales relativamente pequeños en las tasas de inflación. La incapacidad para encontrar un vínculo fuerte entre las tasas de inflación relativa y las fluctuaciones en el tipo de cambio se denomina enigma de la paridad del poder adquisitivo. Varios factores explican el fracaso de la teoría de la PPA para predecir con mayor exactitud los tipos de cambio.15 La teoría de la PPA ignora los costos de transportación y las barreras al comercio. En la práctica, esos factores son significativos y tienden a generar diferencias de precios importantes entre los países. Los costos de transportación de ningún modo son insignificantes para muchos bienes. Asimismo, como vimos en el capítulo 7, los gobiernos suelen intervenir en el comercio internacional estableciendo barreras arancelarias y no arancelarias al comercio transfronterizo. Las barreras al comercio limitan la capacidad de los agentes de recurrir al arbitraje para igualar precios de un mismo producto en diferentes países, lo cual es un requisito para que se cumpla la ley de un precio. La intervención gubernamental en el comercio transfronterizo, al quebrantar la suposición de mercados eficientes, debilita el vínculo entre las variaciones en los precios relativos y las variaciones en los tipos de cambio que predice la teoría de la PPA.

E NF O Q U E E N LO S PA Í SES Expansión cuantitativa, inflación y el valor del dólar estadounidense En el otoño de 2010 la Reserva Federal de Estados Unidos (la Fed) decidió aumentar la oferta de dinero en el país entrando al mercado abierto para comprar $600 mil millones en bonos gubernamentales estadounidenses a los titulares de éstos, una técnica conocida como expansión cuantitativa. ¿De dónde provinieron los $600 mil millones? La Fed simplemente creó nuevas reservas bancarias y utilizó ese efectivo para pagar por los bonos. En efecto, imprimió dinero. La Fed realizó esa acción en un intento por estimular la economía estadounidense, la cual, luego de la crisis financiera global de 2008 y 2009, estaba lidiando con el bajo crecimiento económico y altas tasas de desempleo. La Fed ya había intentado estimular la economía reduciendo las tasas de interés a corto plazo, pero éstas ya estaban cerca de cero, así que decidió reducir las tasas a mediano y largo plazos: su herramienta para hacerlo fue inyectar $600 mil millones en la economía, aumentando así la oferta de dinero y reduciendo su precio, la tasa de interés. Entre 2011 y 2013, la Fed realizó más rondas de expansión cuantitativa. En 2014 conforme la economía estadounidense se fortalecía y el desempleo se reducía a menos de 6 por ciento, la Fed progresivamente redujo su programa de compra de bonos. Dicho programa concluyó en octubre de 2014. Para entonces, la Fed efectivamente había inyectado más de $3.5 billones a la economía estadounidense. Los críticos cuestionaron de inmediato las medidas de la Fed. Muchos afirmaban que la política de expandir la oferta de dinero alimentaría la inflación y conduciría a una disminución en el valor del dólar estadounidense en el mercado de divisas. Algunos incluso calificaron esa política como un intento deliberado por parte de la Fed para devaluar la moneda estadounidense, impulsando a la baja su valor y promoviendo las exportaciones de Estados Unidos, lo cual, de ser cierto, sería una forma de mercantilismo. Sin embargo, esas críticas podrían resultar infundadas por dos razones. Primero, en ese tiempo, la tasa de inflación de Estados Unidos era la más baja en 50 años. De hecho, la Fed temía el riesgo de deflación (una caída persistente en los precios), un fenómeno muy perjudicial. Cuando los precios bajan,

la gente posterga sus compras porque sabe que los bienes serán más baratos mañana que hoy. Esto puede dar por resultado un colapso en la demanda agregada y un aumento en el desempleo. La Fed consideró que una inflación baja —digamos, de 2 por ciento anual— sería benéfica. Segundo, el crecimiento económico de Estados Unidos había sido débil, el desempleo era alto y se tenía exceso de capacidad productiva en la economía. Por consiguiente, si la inyección de dinero a la economía realmente estimuló la demanda, esto no se traduciría en inflación porque la primera respuesta de las compañías sería expandir la producción para utilizar su exceso de capacidad. Los defensores de la Fed argumentaron que el punto importante, que los críticos parecían pasar por alto, era que el aumento en la oferta de dinero sólo conduce a inflación de precios más alta cuando el desempleo es relativamente bajo y no hay gran exceso de capacidad en la economía, una situación que no existía en el otoño de 2010. En cuanto al mercado de divisas, su reacción fue débil. A principios de noviembre de 2010, justo antes de que la Fed anunciara su política, un índice del valor del dólar, ponderado en función del comercio, frente a una canasta de otras divisas importantes se ubicó en 72. Al final de enero de 2014, subió a 78, es decir, hubo una ligera apreciación. En resumen, los agentes de divisas no parecían estar vendiendo dólares ni reflejando preocupación acerca de tasas de inflación altas. En marzo de 2016, una vez que concluyó el programa, no había signos de un aumento en la inflación en la economía estadounidense. De hecho, las tasas de inflación permanecieron cerca de sus niveles históricos bajos. Asimismo, lejos de debilitarse, el dólar estadounidense había aumentado de valor frente a la mayoría de las monedas, y el valor del índice se mantuvo en 92. Parece que la Fed actuó correctamente y que los críticos se equivocaron. Fuentes: P. Wallsten y S. Reddy, “Fed’s Bond Buying Plan Ignites Growing Criticism”, The Wall Street Journal, 15 de noviembre de 2010; S. Chan, “Under Attack, the Fed Defends Policy of Buying Bonds”, International Herald Tribune, 17 de noviembre de 2010; “What QE Means for the World; Positive Sum Currency Wars”, The Economist, 14 de febrero de 2013.

La teoría de la PPA podría no sostenerse si muchos mercados nacionales están dominados por unas cuantas empresas multinacionales que tienen suficiente poder de mercado para ejercer cierta influencia sobre los precios, controlar los canales de distribución y diferenciar sus ofertas de productos entre naciones.16 De hecho, tal situación parece prevalecer en diversas industrias. En esos casos, las empresas dominantes ejercerían cierto grado de poder en la fijación de precios, estableciendo distintos precios en diferentes mercados para reflejar las condiciones variantes en la demanda. Esto se conoce como discriminación de precios. Para que funcione la discriminación de precios, debe limitarse el arbitraje. De acuerdo con este argumento, las empresas con cierto poder de mercado podrían ser capaces de controlar los canales de distribución y, por consiguiente, limitar la reventa no autorizada (arbitraje) de productos comprados en otro mercado nacional. También podrían limitar la reventa (arbitraje) diferenciando productos que, de otro modo, serían idénticos entre naciones en algún aspecto, como el diseño o el empaque. 307

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Parte 4 El sistema monetario global

Por ejemplo, aun cuando la versión de Microsoft Office que se vende en China tal vez sea menos cara que la versión que se vende en Estados Unidos, el uso del arbitraje para igualar precios estaría limitado porque pocos estadounidenses querrían una versión basada en caracteres chinos. La diferenciación de diseño entre Microsoft Office para China y para Estados Unidos significa que la ley de un precio no funcionaría para Microsoft Office, aun cuando los costos de transportación fueran insignificantes y no existieran barreras arancelarias entre Estados Unidos y China. Si la incapacidad para realizar arbitraje se difundiera lo suficiente, se rompería la conexión entre las variaciones en los precios relativos y los tipos de cambio que predice el teorema de la PPA, lo que ayudaría a explicar el limitado apoyo empírico para esa teoría. Otro factor de cierta importancia es que los gobiernos también intervienen en el mercado de divisas en un intento por influir en el valor de sus monedas. Veremos por qué y cómo lo logran en el capítulo 11. Por ahora, es importante destacar que los gobiernos, por lo regular, intervienen en el mercado de divisas, y esto debilita más el vínculo entre las variaciones en los precios y las fluctuaciones en los tipos de cambio. Un factor más que explica la falla de la teoría de la PPA para predecir las variaciones en los tipos de cambio a corto plazo es el impacto de la psicología de los inversionistas y de otros factores sobre las decisiones de compra de divisas y las variaciones en el tipo de cambio. Examinaremos esto con mayor detalle posteriormente en este capítulo.

TASAS DE INTERÉS Y TIPOS DE CAMBIO La teoría económica nos dice que las tasas de interés reflejan las expectativas acerca de las tasas de inflación probables en el futuro. En países donde se espera que la inflación sea alta, las tasas de interés también serán altas, porque los inversionistas desean recibir una compensación por la disminución en el valor de su dinero. Esa relación quedó formalizada por primera vez por el economista Irvin Fisher y se conoce como el efecto de Fisher, el cual establece que la tasa de interés “nominal” de un país (i) es la suma de la tasa de interés “real” requerida (r) y la tasa esperada de inflación a lo largo del periodo en el que los fondos se otorgarán en préstamo (I). Más formalmente, i=r+I Por ejemplo, si la tasa de interés real en un país es de 5 por ciento, y se espera que la inflación anual sea de 10 por ciento, la tasa de interés nominal será de 15 por ciento. Tal como predice el efecto de Fisher, parece que existe una fuerte relación entre las tasas de inflación y las tasas de interés.17 Podemos llevar esto un paso más allá y considerar cómo se aplica en un mundo de muchos países y flujos de capital sin restricciones. Cuando los inversionistas tienen libertad para transferir capital de un país a otro, las tasas de interés real serán iguales en todos los países. Si surgieran diferencias en las tasas de interés real entre países, el arbitraje pronto las igualaría. Por ejemplo, si la tasa de interés real en Japón fuera de 10 por ciento, mientras que en Estados Unidos es de sólo 6 por ciento, sería redituable para los inversionistas solicitar dinero en préstamo en Estados Unidos e invertirlo en Japón. El aumento resultante en la demanda de dinero en Estados Unidos aumentaría la tasa de interés real ahí, en tanto que el aumento en la oferta de dinero extranjero en Japón reduciría la tasa de interés real en este último país. La situación continuaría hasta que se igualaran los dos conjuntos de tasas de interés real. A partir del efecto de Fisher se deduce que la tasa de interés real es la misma en todo el mundo, cualquier diferencia en las tasas de interés entre países refleja las distintas expectativas acerca de las tasas de inflación. Por lo tanto, si la tasa de inflación esperada en Estados Unidos es mayor que la de Japón, las tasas de interés nominal en Estados Unidos serían más altas que las tasas de interés nominal en Japón. Como a partir de la teoría de la PPA sabemos que hay un vínculo (al menos en teoría) entre tasas de inflación y tipos de cambio, y como las tasas de interés reflejan las expectativas acerca de la inflación, se deduce que también debe haber un vínculo entre tasas de interés y tipos de cambio. Ese vínculo se conoce como el efecto internacional de Fisher (EIF), que establece que para dos países cualesquiera, el tipo de cambio al contado debería variar en un monto igual, pero en sentido opuesto, a la diferencia en las tasas de interés nominal entre los dos países. Expresado más formalmente, la variación en el tipo de cambio al contado entre Estados Unidos y Japón, por ejemplo, se modela como sigue: S1 − S2 × 100 = i$ − i¥ S2

El mercado de divisas Capítulo 10

donde i$ e i¥ son las tasas de interés nominal respectivas en Estados Unidos y Japón, S1 es el tipo de cambio al contado al inicio del periodo, y S2 es el tipo de cambio al contado al final del periodo. Si la tasa de interés nominal de Estados Unidos es más alta que la de Japón, reflejando mayores tasas de inflación esperadas, el valor del dólar frente al yen debería disminuir en esa diferencia entre las tasas de interés en el futuro. De esa manera, si la tasa de interés en Estados Unidos es de 10 por ciento y en Japón es de 6 por ciento, esperaríamos que el valor del dólar se depreciara en 4 por ciento frente al yen japonés. ¿Las diferencias en las tasas de interés ayudan a predecir las variaciones de los tipos de cambio en el futuro? La evidencia es contradictoria al respecto; al igual que en el caso de la teoría de la PPA, a largo plazo, parece haber una relación entre las diferencias en las tasas de interés y las fluctuaciones posteriores en los tipos de cambio al contado. Sin embargo, a corto plazo ocurren desviaciones significativas. Al igual que la PPA, el efecto internacional de Fisher no es un buen instrumento de predicción de las variaciones a corto plazo en los tipos de cambio al contado.18

PSICOLOGÍA DEL INVERSIONISTA Y EFECTOS DE ARRASTRE La evidencia empírica indica que ni la teoría de la PPA ni el efecto internacional de Fisher son particularmente buenos para explicar las variaciones a corto plazo en los tipos de cambio. Una razón podría ser el impacto de la psicología del inversionista sobre las variaciones a corto plazo en los tipos de cambio. La evidencia revela que diversos factores psicológicos juegan un papel importante en la determinación de las expectativas de los agentes del mercado en cuanto a los tipos de cambio probables en el futuro.19 A la vez, las expectativas tienen una tendencia a convertirse en profecías autocumplidas. Un ejemplo especialmente famoso de este mecanismo ocurrió en septiembre de 1992, cuando el financiero internacional George Soros realizó una enorme apuesta contra la libra esterlina. Soros solicitó un préstamo por miles de millones de libras, usando los activos de sus fondos de inversión como garantía, y vendió esas libras de inmediato por marcos alemanes (esto fue antes de la introducción del euro). Esa técnica, conocida como venta en corto, puede rendir cuantiosas utilidades al especulador, si éste logra comprar posteriormente las libras que vendió a un tipo de cambio mucho mejor y, luego, utiliza esas libras, compradas a un menor precio, para pagar su crédito. Al vender libras y comprar marcos alemanes, Soros contribuyó a empezar a bajar el valor de la libra en los mercados de divisas. Y algo más importante, cuando Soros comenzó a realizar la venta en corto de libras esterlinas, muchos agentes de divisas, conociendo la reputación de Soros, se “unieron al rebaño” e hicieron lo mismo. Esto desencadenó un clásico efecto de arrastre, ya que los agentes se movieron como un rebaño en la misma dirección y al mismo tiempo. Conforme el efecto de arrastre ganaba impulso, con más agentes vendiendo libras y comprando marcos alemanes en espera de una disminución en el valor de la libra, sus expectativas se convirtieron en una profecía autocumplida. La venta masiva forzó a la baja al valor de la libra frente al marco alemán. En otras palabras, la libra bajó su valor no tanto por un cambio importante en los fundamentos macroeconómicos, sino porque los inversionistas siguieron la apuesta del gran especulador George Soros. De acuerdo con diversos estudios, la psicología del inversionista y los efectos de arrastre juegan un papel relevante en la determinación de las variaciones en el tipo de cambio a corto plazo.20 No obstante, esos efectos suelen ser difíciles de predecir. La psicología del inversionista puede verse influida por factores políticos y eventos microeconómicos, como las decisiones de inversión de compañías individuales, muchas de las cuales sólo están vinculadas ligeramente a fundamentos macroeconómicos, como las tasas de inflación relativa. Asimismo, es posible que los efectos de arrastre se inicien y exacerben por el comportamiento idiosincrásico de los políticos. Algo como esto parece haber ocurrido en el sudeste de Asia en 1997, cuando en unos cuantos meses las monedas de Tailandia, Malasia, Corea del Sur e Indonesia, una tras otra, perdieron entre 50 y 70 por ciento de su valor frente al dólar estadounidense.

RESUMEN DE LAS TEORÍAS DE LOS TIPOS DE CAMBIO La expansión monetaria relativa, las tasas de inflación relativas y las diferencias en las tasas de interés nominal son buenos elementos de predicción de variaciones a largo plazo en los tipos de cambio. Sin embargo, no son adecuadas para predecir las variaciones a corto plazo en los tipos de cambio, quizá por el impacto de factores psicológicos, las expectativas de los inversionistas y los efectos de arrastre sobre las fluctuaciones de la moneda a corto plazo. Esta información es útil para una compañía internacional. En tanto que la rentabilidad a largo plazo de las inversiones en el extranjero, las oportunidades de

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Parte 4 El sistema monetario global

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OA 10-5 Identificar los méritos de los distintos métodos para pronosticar los tipos de cambio.

exportación y la competitividad de precios de las importaciones se ven influidas por las variaciones a largo plazo en los tipos de cambio, las compañías internacionales deberían prestar atención a las diferencias en la expansión monetaria, la inflación y las tasas de interés. Las compañías internacionales que realizan transacciones que implican tipos de cambio diariamente podrían beneficiarse al conocer algunos factores de predicción de las variaciones en los tipos de cambio a corto plazo. Por desgracia, las fluctuaciones en los tipos de cambio a corto plazo son difíciles de predecir.

Pronóstico de los tipos de cambio La necesidad de una compañía de predecir las variaciones de los tipos de cambio en el futuro hace plantear la pregunta de si vale la pena que la compañía invierta en servicios para pronosticar los tipos de cambio que le ayuden en su toma de decisiones. Dos escuelas de pensamiento se ocupan de esta cuestión. La escuela del mercado eficiente sostiene que los tipos de cambio a plazo hacen el mejor trabajo posible de pronóstico de los tipos de cambio al contado en el futuro y, por consiguiente, invertir en servicios de pronósticos sería un desperdicio de dinero. La otra escuela de pensamiento, la escuela del mercado ineficiente, considera que las compañías pueden mejorar las estimaciones del mercado de divisas sobre los tipos de cambios futuros (implícitas en los tipos de cambio a plazo) invirtiendo en servicios de pronóstico. En otras palabras, esta escuela de pensamiento no cree que los tipos de cambio a plazo sean los mejores elementos de predicción posibles de los tipos de cambio al contado en el futuro.

LA ESCUELA DEL MERCADO EFICIENTE

¿Lo sabía? ¿Sabía que el valor del dólar estadounidense fluctúa significativamente frente al valor del euro? Vaya a Connect® y en el curso de su profesor ingrese al eBook o al SmartBook® para aprender más sobre este tema.

Los tipos de cambio a plazo representan las predicciones colectivas de los participantes en el mercado sobre los probables tipos de cambio al contado en fechas específicas del futuro. Si los tipos de cambio a plazo son los mejores elementos de predicción de los tipos de cambio al contado en el futuro, no tiene sentido que las compañías gasten dinero adicional intentando pronosticar las variaciones en los tipos de cambio a corto plazo. Muchos economistas creen que el mercado de divisas es eficiente en fijar los tipos de cambio a plazo.21 Un mercado eficiente es aquél donde los precios reflejan toda la información pública disponible. (Si los tipos de cambio a plazo reflejan toda la información disponible acerca de las probables variaciones futuras en los tipos de cambio, una compañía no puede ganarle al mercado invirtiendo en servicios de pronósticos.) Si el mercado de divisas es eficiente, los tipos de cambio a plazo deberían ser instrumentos de predicción imparciales de los tipos de cambio al contado futuros, lo cual no significa que las predicciones sean exactas en una situación específica. Significa que las inexactitudes no estarán consistentemente por arriba o por debajo de los futuros tipos de interés al contado, sino que se ubicarán de manera aleatoria. Muchos estudios empíricos han sometido a prueba la hipótesis del mercado eficiente. Si bien la mayoría de los primeros trabajos parecen confirmar la hipótesis (sugiriendo que las compañías no deberían malgastar su dinero en servicios de pronósticos), algunos estudios desafían esa visión.22 Hay cierta evidencia de que los tipos de cambio a plazo no son instrumentos de predicción imparciales de los futuros tipos de cambio al contado, y que las predicciones más exactas de estos últimos pueden calcularse usando la información pública disponible.23

LA ESCUELA DEL MERCADO INEFICIENTE Citando evidencias en contra de la hipótesis del mercado eficiente, algunos economistas consideran que el mercado de divisas es ineficiente. Un mercado ineficiente es aquel en el que los precios no reflejan toda la información disponible. En un mercado ineficiente, los tipos de cambio a plazo no son los mejores instrumentos de predicción posibles de los futuros tipos de cambio al contado. Si esto es verdad, quizá valga la pena que las compañías inviertan en servicios de pronósticos (como muchas lo hacen). La creencia es que los pronósticos profesionales de los tipos de cambio podrían hacer mejores predicciones de los tipos de cambio al contado en el futuro, que las que hacen los tipos de cambio a plazo. Sin embargo, no es tan bueno el historial de los servicios profesionales de pronósticos.24 Por ejemplo, los servicios de pronósticos no predijeron la crisis monetaria de 1997 que asoló al sudeste de Asia, ni tampoco predijeron el aumento en el valor del dólar que ocurrió a finales de 2008, un periodo en que Estados Unidos se hundió en una profunda crisis financiera que algunos pensaron que conduciría a un declive en el valor del dólar (parece que el dólar subió porque se consideró una moneda relativamente segura, en una época en que muchas naciones experimentaban problemas económicos).

El mercado de divisas Capítulo 10

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MÉTODOS DE PRONÓSTICO Suponiendo que la escuela del mercado ineficiente tiene razón al considerar que pueden mejorarse las estimaciones del mercado de divisas sobre los tipos de cambio al contado en el futuro, ¿en qué deberían basarse los pronósticos? Aquí, una vez más, hay dos escuelas de pensamiento. Una se adhiere al análisis fundamental, en tanto que la otra utiliza el análisis técnico.

Análisis fundamental El análisis fundamental utiliza la teoría económica para construir modelos econométricos avanzados con la finalidad de predecir las variaciones en los tipos de cambio. Por lo general, las variables incluidas en esos modelos son las que hemos analizado, como las tasas de aumento relativas de la oferta de dinero, las tasas de inflación y las tasas de interés. Asimismo, podrían incluir variables relacionadas con las posiciones de la balanza de pagos. Tener un déficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos (es decir, cuando un país importa más bienes y servicios de los que exporta) genera presiones que podrían derivar en la depreciación de la moneda nacional en el mercado de divisas.25 Considere lo que sucedería si Estados Unidos tuviera un déficit persistente en la cuenta corriente de la balanza de pagos (como ha sucedido). Como Estados Unidos estaría importando más de lo que exporta, la gente de otros países aumentaría su posesión de dólares estadounidenses. Si esas personas estuvieran dispuestas a conservar sus dólares, el tipo de cambio del dólar no se vería influido. No obstante, si esas personas convirtieran sus dólares a otras monedas, la oferta de dólares en el mercado de divisas aumentaría (al igual que la demanda de otras monedas). Ese cambio en la demanda y la oferta generaría presiones que conducirían a la depreciación del dólar frente a otras divisas. Ese argumento se basa en el hecho de que la gente de otros países esté dispuesta, o no, a conservar dólares, lo cual depende de factores como las tasas de interés en Estados Unidos, el rendimiento de poseer otros activos denominados en dólares como acciones en compañías estadounidenses y, lo más importante, las tasas de inflación. Así que, en cierto sentido, la situación de la balanza de pagos no es un elemento de predicción fundamental de las variaciones futuras en los tipos de cambio. Pero, ¿qué hace que sean atractivos los activos financieros como las acciones y los bonos? La respuesta incluye a las tasas de interés y las tasas de inflación prevalecientes, ya que ambas afectan el crecimiento económico subyacente y el rendimiento real de poseer activos financieros estadounidenses. Con esto, regresamos al argumento de que las determinantes fundamentales de los tipos de cambio son la expansión monetaria, las tasas de inflación y las tasas de interés.

Análisis técnico El análisis técnico utiliza los datos de precios y volumen para determinar las tendencias pasadas, las cuales se espera que continúen en el futuro. Este método no se basa en una consideración de fundamentos económicos. El análisis técnico se basa en la premisa de que hay tendencias del mercado susceptibles de analizarse, y que las tendencias anteriores sirven para predecir las tendencias futuras. Como no hay una base teórica para esa suposición del carácter predecible, muchos economistas comparan el análisis técnico con la adivinación. A pesar de ese escepticismo, el análisis técnico ha ganado adeptos en años recientes.26

Convertibilidad de divisas Hasta ahora, hemos supuesto que las monedas de varios países se pueden convertir libremente a otras monedas. Debido a las restricciones gubernamentales, un número significativo de divisas no se pueden convertir libremente a otras. Se dice que la moneda de un país es libremente convertible cuando el gobierno del país permite que tanto los residentes como los no residentes compren montos ilimitados de una divisa extranjera con ella. Se dice que una moneda es externamente convertible cuando sólo los no residentes pueden convertirla a moneda extranjera sin limitaciones. Una moneda es no convertible cuando ni los residentes ni los no residentes pueden convertirla a una moneda extranjera. La convertibilidad libre no es universal. Muchos países establecen algunas restricciones a la capacidad de sus residentes para convertir la moneda nacional a una moneda extranjera (política de convertibilidad externa). Las restricciones van desde las relativamente menores (como restringir la cantidad de moneda extranjera que pueden llevar consigo al viajar fuera del país) hasta las mayores (como restringir la capacidad de las compañías nacionales de sacar del país divisas extranjeras). Las restricciones de

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OA 10-6 Comparar las diferencias entre exposición a la conversión, exposición a las transacciones y exposición económica, y explicar las implicaciones para la práctica gerencial.

Parte 4 El sistema monetario global

convertibilidad externa pueden limitar la capacidad de compañías nacionales para invertir en el extranjero, pero significan pocos problemas para las compañías extranjeras que desean realizar negocios en ese país. Por ejemplo, incluso si el gobierno japonés controlara de manera estricta la capacidad de sus residentes de convertir yenes a dólares estadounidenses, todas las compañías estadounidenses con depósitos en bancos japoneses pueden convertir en cualquier momento todos sus yenes a dólares y sacarlos del país. Así, una compañía estadounidense con una subsidiaria en Japón tiene la garantía de que podrá convertir sus utilidades de sus operaciones en Japón a dólares y sacarlos del país. Sin embargo, con una política de no convertibilidad, surgen graves problemas. Ésa era la práctica de la Unión Soviética, y continúa siendo la práctica en Rusia incluso varios años después de la desintegración de la Unión Soviética. Cuando la no convertibilidad se aplica de manera estricta, significa que aunque una compañía estadounidense que realiza negocios en un país como Rusia sea capaz de generar cuantiosas utilidades en rublos, no puede convertir esos rublos a dólares y sacarlos del país. Evidentemente, esto no es deseable para las compañías internacionales. Los gobiernos limitan la convertibilidad para preservar sus reservas de divisas. Un país necesita un suministro adecuado de esas reservas para pagar sus compromisos de deudas internacionales y para importar productos. Por lo general, los gobiernos imponen restricciones de convertibilidad a su moneda cuando temen que la libre convertibilidad conduzca a una fuga de sus reservas de divisas. Esto ocurre cuando los residentes y no residentes se apresuran a convertir su dinero en moneda nacional a moneda extranjera, un fenómeno que se conoce comúnmente como fuga de capitales. Es más probable que la fuga de capitales ocurra cuando el valor de la moneda nacional se deprecia rápidamente debido a la hiperinflación, o cuando las perspectivas económicas de un país son inciertas en otros aspectos. En esas circunstancias, tanto los residentes como los no residentes suelen creer que su dinero tiene mayor probabilidad de conservar su valor, si se convierte a una moneda extranjera y se invierte en el exterior. Una fuga de reservas de divisas no sólo limita la capacidad de un país para pagar su deuda internacional y sus importaciones, sino que también puede precipitar una depreciación en el tipo de cambio a medida que los residentes y no residentes llevan sus posesiones de dinero en moneda nacional a los mercados de divisas (aumentando así la oferta de la moneda nacional en el mercado). Los gobiernos temen que el aumento en los precios de las importaciones que resulta de la depreciación de la moneda conduzca a posteriores aumentos en la inflación. Ese temor brinda otra justificación para limitar la convertibilidad. Las compañías pueden lidiar con el problema de la no convertibilidad participando en el comercio compensatorio, el cual se refiere a un conjunto de acuerdos de intercambio mediante los cuales se entregan bienes y servicios a cambio de otros bienes y servicios. El comercio compensatorio tiene sentido cuando la moneda de un país no es convertible. Por ejemplo, considere el acuerdo al que llegó General Electric con el gobierno rumano, cuando la moneda de este país no era convertible. Cuando General Electric ganó un contrato para un proyecto de generadores por $150 millones en Rumania, acordó recibir el pago en la forma de bienes rumanos que podría vender por $150 millones en mercados internacionales. En un caso similar, el gobierno venezolano negoció un contrato con Caterpillar, a través del cual Venezuela entregaría 350,000 toneladas de mineral de hierro para el equipo pesado de construcción de Caterpillar. Posteriormente, la compañía entregó el mineral de hierro a Rumania a cambio de productos agrícolas rumanos, los cuales vendió en mercados internacionales para obtener dólares.27 ¿Qué tan importante es el comercio compensatorio? Hace veinte años, existía un gran número de monedas no convertibles en el mundo, y el comercio compensatorio era muy importante. Sin embargo, en años recientes, muchos gobiernos han permitido que sus monedas se conviertan libremente, y el porcentaje de comercio mundial que implica comercio compensatorio tal vez sea mucho menor de 5 por ciento.28

ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES RIESGO CAMBIARIO Este capítulo incluye diversas implicaciones evidentes para las compañías. Primero, resulta crucial que las empresas internacionales comprendan la influencia de los tipos de cambio en la rentabilidad de los acuerdos comerciales y de inversión. Fluctuaciones adversas en los tipos de cambio podrían hacer que acuerdos aparentemente redituables no lo sean en la práctica. Como se observó, el riesgo introducido en las transacciones de negocios internacionales por las variaciones en los tipos de cambio se conoce como riesgo cambiario. Por lo general, éste se clasifica en tres grandes categorías: exposición a las transacciones, exposición a la conversión y exposición económica.

El mercado de divisas Capítulo 10

Exposición a las transacciones La exposición a las transacciones es el grado en que el ingreso derivado de transacciones individuales se ve afectado por fluctuaciones en los valores de los tipos de cambio. Tal exposición incluye las obligaciones de comprar o vender bienes y servicios a precios acordados con anterioridad, y la solicitud o el otorgamiento de préstamos de fondos en monedas extranjeras. Por ejemplo, suponga que en 2004 una línea aérea estadounidense acordó comprar 10 aviones Airbus 330 por €120 millones cada uno, para un total de €1,200 millones, con entrega programada para 2008 y el pago se haría hasta entonces. Cuando el contrato se firmó en 2004, el tipo de cambio entre el dólar y el euro era de $1 = €1.10, de modo que la línea aérea estadounidense anticipó que tendría que pagar $1,090 millones por los 10 aviones cuando éstos se entreguen (€1,200 millones/1.1 = $1,090 millones). Sin embargo, imagine que el valor del dólar se deprecia frente al euro durante el periodo en cuestión, de manera que un dólar compra sólo €0.80 en 2008, cuando debe realizarse el pago ($1 = €0.80). Ahora el costo total en dólares estadounidenses es de $1,500 millones (€1,200 millones/0.80 = $1,500 millones), ¡un aumento de $410 millones! En este caso, la exposición a la transacción es de $410 millones, que es el dinero que se pierde debido a una variación adversa en los tipos de cambio entre el momento en que se firmó el acuerdo y el momento en que se pagaron los aviones.

Exposición a la conversión La exposición a la conversión es el impacto de las variaciones en el tipo de cambio de una moneda en los estados financieros de una compañía. La exposición a la conversión se relaciona con la medición presente de acontecimientos del pasado. Se dice que las ganancias o las pérdidas contables no se realizaron —son ganancias y pérdidas en “papel”—, pero siguen siendo importantes. Considere a una compañía estadounidense con una subsidiaria en México. Si el valor del peso mexicano se deprecia significativamente frente al dólar, esto reduciría de forma sustancial el valor en dólares del capital de la subsidiaria en México. A la vez, esto reduciría el valor total en dólares del capital de la compañía reportado en su balance general consolidado. Esto elevaría el apalancamiento aparente de la compañía (su porcentaje de endeudamiento), que podría aumentar el costo de solicitar préstamos para la compañía y, potencialmente, limitar su acceso al mercado de capitales. De forma similar, si una compañía estadounidense tuviera una subsidiaria en la Unión Europea y el valor del euro se deprecia rápidamente frente al dólar en un año, esto reduciría el valor en dólares de las utilidades en euros generadas por la subsidiaria en Europa, lo que daría como resultado una exposición a la conversión con efectos negativos. De hecho, durante el año 2000, muchas compañías estadounidenses sufrieron por una exposición a la conversión muy negativa en Europa precisamente porque el euro se depreció con rapidez frente al dólar. Entre 2002 y 2007 el euro aumentó de valor frente al dólar. Esa exposición a la conversión con efectos positivos aumentó las utilidades en dólares de multinacionales estadounidenses con operaciones importantes en Europa. Entre mediados de 2014 y principios de 2015, el euro bajó de valor frente al dólar, disminuyendo las utilidades en dólares de multinacionales estadounidenses con presencia significativa en Europa.

Exposición económica La exposición económica es el grado en que el poder de una compañía para generar ganancias internacionales en el futuro se ve afectado por variaciones en los tipos de cambio. La exposición económica se relaciona con el efecto a largo plazo de las fluctuaciones en los tipos de cambio sobre los precios, las ventas y los costos en el futuro. Esto es diferente de la exposición a las transacciones, que tiene que ver con el efecto de las variaciones en los tipos de cambio sobre transacciones individuales, la mayoría de las cuales son negocios a corto plazo que se realizarán dentro de unas cuantas semanas o meses. Considere el efecto de amplias fluctuaciones en el valor del dólar sobre la competitividad internacional de muchas compañías estadounidenses. En la década de 1990, el rápido aumento en el valor del dólar en el mercado de divisas perjudicó la competitividad de precios de muchos productores estadounidenses en los mercados mundiales. Los fabricantes estadounidenses que dependían fuertemente en las exportaciones vieron declinar su volumen de exportación y su participación en el mercado mundial. El fenómeno opuesto ocurrió entre 2000 y 2009, cuando el dólar bajó frente a la mayoría de las monedas importantes. La caída en el valor del dólar ayudó a aumentar la competitividad de precios de los fabricantes estadounidenses en los mercados internacionales. Entre mediados de 2014 y principios de 2015, el dólar aumentó significativamente su valor frente a la mayoría de las monedas importantes, disminuyendo la competitividad de precios de los exportadores estadounidenses.

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En 2017 ocurrió lo contrario, ya que el dólar bajó de valor, aumentando la competitividad de precios de los exportadores estadounidenses, pero en 2018 el dólar revirtió su curso de nuevo, al aumentar su valor y haciendo que las exportaciones estadounidenses resultaran más caras.

REDUCCIÓN DE LA EXPOSICIÓN A LA CONVERSIÓN Y A LAS TRANSACCIONES Diversas tácticas pueden ayudar a las compañías a minimizar su exposición a las transacciones y a la conversión, ya que protegen primordialmente los flujos de efectivo a corto plazo de variaciones adversas en los tipos de cambio. Ya analizamos dos de esas tácticas a lo largo del capítulo: entrar en contratos de tipos de cambio a plazo y comprar swaps. Además de comprar a plazo y utilizar swaps, las compañías pueden minimizar su exposición a las variaciones en los tipos de cambio al adelantar y retrasar pagos y cobros, es decir, pagando a sus proveedores y cobrando a los clientes antes o después, dependiendo de las variaciones esperadas en los tipos de cambio. Una estrategia de adelanto consiste en intentar recolectar cuentas por cobrar en moneda extranjera (pagos de los clientes) con anticipación, cuando se espera que una moneda extranjera se deprecie, y realizar los pagos de las cuentas pendientes en moneda extranjera (a los proveedores) antes de que se venzan cuando se espera que la moneda en cuestión se aprecie. Una estrategia de retraso implica demorar el cobro de cuentas en moneda extranjera si se espera que esa moneda se aprecie, y retrasar los pagos si se espera que la moneda se deprecie. Adelantar y retrasar implica acelerar pagos de países con monedas débiles a países con monedas fuertes, y retrasar los flujos de entrada de países con monedas fuertes hacia países con monedas débiles. Sin embargo, en ocasiones es difícil implementar las estrategias de adelanto y de retraso. La compañía debe estar en una posición que le permita ejercer cierto control sobre los plazos de pago. Las compañías no siempre tienen ese tipo de poder de negociación, sobre todo cuando tratan con clientes importantes que están en una posición que les permite determinar los plazos de pago. Asimismo, como las estrategias de adelanto y de retraso pueden ejercer presión sobre una moneda débil, muchos gobiernos limitan los adelantos y retrasos. Por ejemplo, algunas naciones establecen un límite de 180 días para recibir pagos de sus exportaciones o hacer pagos de sus importaciones.

REDUCCIÓN DE LA EXPOSICIÓN ECONÓMICA Reducir la exposición económica requiere elecciones estratégicas que van más allá del ámbito de la administración financiera. La clave para reducir la exposición económica es distribuir los activos productivos de la compañía a varios lugares, de manera que el bienestar financiero a largo plazo de ésta no se vea severamente afectado por variaciones adversas en los tipos de cambio. Ésta es una estrategia que empresas tanto grandes como pequeñas adoptan en ocasiones. Por ejemplo, durante la década de 2000, temiendo que el euro continuara fortaleciéndose frente al dólar estadounidense, algunas compañías europeas que realizaron importantes negocios en Estados Unidos establecieron instalaciones de producción locales en ese mercado, con la finalidad de asegurarse de que el euro al alza no las colocara en desventaja competitiva frente a sus rivales locales. De manera similar, Toyota tiene plantas de producción distribuidas alrededor del mundo en parte para asegurarse de que el yen, al aumentar de valor, no saque a los autos Toyota de los mercados locales debido al precio. Caterpillar también ha buscado esa estrategia, estableciendo fábricas alrededor del mundo que pueden actuar como protección ante la posibilidad de que un dólar fuerte ocasione que las exportaciones de Caterpillar se vengan abajo al tener un precio más alto en los mercados extranjeros. En 2008, 2009, 2014 y 2015, que fueron años en que el dólar estuvo fuerte, este tipo de protección demostró ser muy útil.

OTROS PASOS PARA MANEJAR EL RIESGO CAMBIARIO Una compañía necesita desarrollar un mecanismo para asegurarse de que mantiene una combinación apropiada de tácticas y estrategias para minimizar su exposición cambiaria. Si bien no existe un acuerdo universal en cuanto a los componentes de ese mecanismo, destacan varios temas comunes.29 Primero, se necesita un control central de exposición para proteger los recursos con eficiencia y para asegurarse de que cada subunidad adopte la combinación correcta de tácticas y estrategias. Muchas compañías han establecido centros internos de divisas. Aunque esos centros no son capaces de ejecutar todos los acuerdos relacionados con divisas —en especial en las multinacionales grandes y complejas donde un gran número de transacciones se efectúan de forma simultánea—, al menos deberían establecer directrices para las subsidiarias de la compañía.

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Segundo, las empresas deberían distinguir entre la exposición a las transacciones y a la conversión, por un lado, y la exposición económica, por el otro. Muchas compañías parecen enfocarse en reducir su exposición a las transacciones y a la conversión, y prestan escasa atención a la exposición económica, la cual podría tener implicaciones más profundas a largo plazo.30 Las compañías necesitan desarrollar estrategias para enfrentar la exposición económica. Por ejemplo, Stanley Black & Decker, el fabricante de herramientas eléctricas, tiene una estrategia para manejar activamente el riesgo económico. La clave para la estrategia de Stanley Black & Decker es un abastecimiento flexible. En respuesta a las variaciones en los tipos de cambio, Stanley Black & Decker puede transferir la producción de un lugar a otro para ofrecer los precios más competitivos. Stanley Black & Decker fabrica en más de una docena de lugares alrededor del mundo: en Europa, Australia, Brasil, México y Japón. Más de 50 por ciento de los activos productivos de la compañía se ubican fuera de Norteamérica. Aunque cada una de las fábricas de Stanley Black & Decker se enfoca en uno o dos productos para alcanzar economías de escala, hay un traslape considerable. En promedio, la compañía opera sus fábricas sin rebasar el 80 por ciento de su capacidad, por lo que puede cambiar rápidamente de la fabricación de un producto a otro, o bien, agregar un producto. Esto permite que la producción de una fábrica se adapte en respuesta a las variaciones en los tipos de cambio. Por ejemplo, si el dólar se deprecia frente a otras monedas, la cantidad de importaciones de Estados Unidos provenientes de subsidiarias en el extranjero puede reducirse, mientras que la cantidad de exportaciones de las subsidiarias estadounidenses hacia otros lugares puede aumentarse.31 Tercero, la necesidad de predecir las variaciones de los tipos de cambio es sumamente importante aunque, como vimos en el capítulo, se trata de una labor engañosa. Ningún modelo se acerca siquiera a predecir a la perfección las fluctuaciones futuras en los tipos de cambio. Lo más que podemos decir es que, a corto plazo, los tipos de cambio a plazo son la mejor ayuda para predecir las variaciones en los tipos de cambio; mientras que a largo plazo, los factores económicos fundamentales —en particular, las tasas de inflación— deberían observarse de cerca ya que influyen en las fluctuaciones de los tipos de cambio. Algunas compañías intentan pronosticar internamente las variaciones de los tipos de cambio, en tanto que otras recurren a servicios externos de pronósticos. Sin embargo, todos esos pronósticos son intentos imperfectos de predecir el futuro. Cuarto, las compañías necesitan establecer buenos sistemas de registro, de manera que el departamento de finanzas (o el centro interno de divisas) logre monitorear con regularidad las posiciones de exposición de la empresa. Esos sistemas de registro deberían permitir a la compañía identificar cualquier cuenta expuesta, la posición de exposición de cada cuenta a las divisas, y los periodos cubiertos. Por último, la compañía debería generar informes mensuales de su exposición al riesgo cambiario, con base en la información que recibe de los pronósticos de los tipos de cambio y sus propios sistemas de registro regular. Esos informes deberían identificar de qué manera los flujos de efectivo y los elementos del balance general podrían verse afectados por las variaciones pronosticadas en los tipos de cambio. Luego, la administración podría utilizar los informes como base para adoptar tácticas y estrategias para protegerse frente a los riesgos cambiarios inesperados. De manera sorprendente, algunas de las compañías más grandes y complejas no toman esas precauciones, exponiéndose a riesgos cambiarios muy considerables.

Términos clave mercado de divisas, p. 296 tipo de cambio, p. 296 riesgo cambiario, p. 297 especulación monetaria, p. 298 operaciones de acarreo, p. 298 tipo de cambio al contado, p. 299 intercambio a plazo, p. 299 tipos de cambio a plazo, p. 300 swap de divisas, p. 300

arbitraje, p. 302 ley de un precio, p. 303 mercado eficiente, p. 303 efecto de Fisher, p. 308 efecto internacional de Fisher (EIF), p. 308 efecto de arrastre, p. 309 mercado ineficiente, p. 310 moneda libremente convertible, p. 311

externamente convertible, p. 311 no convertible, p. 311 fuga de capitales, p. 312 comercio compensatorio, p. 312 exposición a las transacciones, p. 313 exposición a la conversión, p. 313 exposición económica, p. 313 estrategia de adelanto, p. 314 estrategia de retraso, p. 314

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RESUMEN Este capítulo explicó cómo funciona el mercado de divisas, examinó las fuerzas que determinan los tipos de cambio, y luego analizó las implicaciones de esos factores para las compañías internacionales. Como las variaciones en los tipos de cambio pueden alterar de manera drástica la rentabilidad del comercio internacional y los acuerdos de inversión, ésta es un área de gran interés para las compañías internacionales. Este capítulo expuso los siguientes puntos: 1.

Una función del mercado de divisas es convertir la moneda de un país a la de otro. Una segunda función del mercado de divisas es brindar protección frente al riesgo cambiario. El tipo de cambio al contado es la tasa de intercambio a la que un agente convierte una divisa a otra en un día específico. El riesgo cambiario puede reducirse utilizando tipos de cambio a plazo. Un tipo de cambio a plazo es una tasa de intercambio que rige transacciones futuras. El riesgo cambiario también puede reducirse mediante swaps de divisas. Un swap es la compra y venta simultáneas de un monto determinado de divisas para dos fechas en las cuales el valor difiere. La ley de un precio sostiene que en los mercados competitivos que están libres de costos de transportación y de barreras comerciales, productos idénticos que se venden en distintos países deben venderse al mismo precio cuando éste se expresa en la misma moneda. La teoría de la paridad del poder adquisitivo (PPA) establece que el precio de una canasta de bienes específicos debería ser aproximadamente equivalente en cada país. La teoría de la PPA predice que el tipo de cambio variará si se modifican los precios relativos. La tasa de cambio en los precios relativos de los países depende de sus tasas de inflación relativas. La tasa de inflación de un país parece estar en función del aumento de su oferta de dinero. La teoría de la PPA referente a las variaciones en los tipos de cambio hace predicciones relativamente exactas de las tendencias a largo plazo en los tipos de cambio, pero no de las fluctuaciones a corto plazo. La incapacidad de la teoría de la PPA para predecir las fluctuaciones en los tipos de cambio

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con mayor precisión podría deberse a los costos de transportación, las barreras al comercio y a la inversión, y al impacto de factores psicológicos como los efectos de arrastre sobre las variaciones en el mercado y los tipos de cambio a corto plazo. Las tasas de interés reflejan las expectativas acerca de la inflación. En países donde se espera que la inflación sea alta, las tasas de interés también serán altas. El efecto internacional de Fisher establece que para dos países cualesquiera, el tipo de cambio al contado debería variar en un monto igual, pero de sentido opuesto, a la diferencia en las tasas de interés nominal. El método más usado para pronosticar los tipos de cambio es el análisis fundamental, el cual se basa en variables como la expansión de la oferta de dinero, las tasas de inflación, las tasas de interés nominal, y las posiciones de la balanza de pagos para predecir variaciones en los tipos de cambio futuros. En muchos países, la capacidad de los residentes y no residentes para convertir moneda local a moneda extranjera se ve restringida por la política gubernamental. Un gobierno restringe la convertibilidad de su moneda para proteger las reservas de divisas del país, así como para detener cualquier fuga de capitales. La no convertibilidad de una moneda dificulta participar en el comercio internacional y la inversión extranjera en el país en cuestión. Una forma de enfrentar el problema de no convertibilidad es participar en comercio compensatorio, el cual implica intercambiar bienes y servicios por otros. Los tres tipos de exposición al riesgo cambiario son la exposición a las transacciones, la exposición a la conversión y la exposición económica. Las tácticas que protegen contra la exposición a las transacciones y a la conversión incluyen compras a plazo, utilizar swaps de divisas, y adelantar o retrasar pagos y cobros. Reducir la exposición económica de una compañía requiere tomar decisiones estratégicas acerca de cómo distribuir sus activos productivos alrededor del mundo.

Pen s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t a s p ara anális is 1.

La tasa de interés de los valores gubernamentales de Corea del Sur a plazo de un año es de 4 por ciento, y la tasa de inflación esperada para el próximo año es de 2 por ciento. La tasa de interés de los valores gubernamentales de Estados Unidos a plazo de un año es de 7 por ciento, y la tasa de inflación esperada es de 5 por ciento. El tipo de cambio al contado actual del

won coreano es $1 = W1 200. Pronostique el tipo de cambio a plazo para dentro de un año. Explique la lógica de su respuesta. Dos países, Gran Bretaña y Estados Unidos, producen únicamente un bien: carne de res. Suponga que el precio de la carne en Estados Unidos es de $2.80 por libra, y en Gran Bretaña es de £3.70 por libra.

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apreciación del real a principios de la década de 2000? ¿Qué alternativa tenía? e. Desde 2008 Embraer ha reducido significativamente sus operaciones de cobertura para transacciones en dólares. ¿Es sensato esto? f. Entre mediados de 2014 y principios de 2015, el real se depreció significativamente frente al dólar estadounidense. ¿Cuál considera que fue el impacto sobre Embraer? 4. Suponga que usted fabrica copas de vino. A mediados de junio, recibe un pedido por 10,000 copas por parte de Japón. El pago de ¥400,000 debe realizarse a mediados de diciembre. Usted espera que el yen aumente a partir de su valor presente de $1 = ¥130 a $1 = ¥100 en diciembre. Puede solicitar un préstamo en yenes a 6 por ciento anual. ¿Qué debería hacer? 5. Usted es el director de finanzas de una compañía estadounidense cuya subsidiaria en México, que es enteramente propiedad de la empresa, fabrica componentes para las operaciones de ensamble en Estados Unidos. La subsidiaria se ha financiado mediante préstamos bancarios contratados en Estados Unidos. Uno de sus analistas le dice que se espera que, el próximo año, el peso mexicano se deprecie en 30 por ciento frente al dólar en los mercados de divisas. ¿Qué acciones, si acaso, debería emprender usted?

a. De acuerdo con la teoría de la PPA, ¿cuál debería ser el tipo de cambio al contado entre el dólar y la libra? b. Suponga que se espera que el precio de la carne aumente a $3.10 en Estados Unidos y a £4.65 en Gran Bretaña. ¿Cuál debería ser el tipo de cambio a plazo de un año entre el dólar y la libra? c. Considerando sus respuestas a los incisos a y b, y que la tasa de interés actual en Estados Unidos es de 10 por ciento, ¿cuál esperaría que fuera la tasa de interés actual en Gran Bretaña? 3. Vuelva a leer la sección Enfoque en la administración, “Embraer y los giros del real brasileño”, y luego responda las siguientes preguntas: a. ¿Qué le dice la historia económica reciente de Brasil acerca de la relación entre la inflación de precios y los tipos de cambio? ¿Qué otros factores podrían determinar los tipos de cambio para el real brasileño? b. ¿La disminución en el valor del real frente al dólar estadounidense es benéfica o perjudicial para Embraer, o bien, es tanto positiva como negativa? Explique su respuesta. c. ¿A qué tipo de riesgo cambiario está expuesta Embraer? ¿Esa compañía puede reducir sus riesgos? ¿Cómo? d. ¿Considera que fue buena la decisión de Embraer de intentar protegerse frente a una mayor

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. Uno de los principales proveedores de su compañía se localiza en Japón. La compañía de usted necesita hacer un pago de 1 millón de yenes japoneses en seis meses. Considerando que su compañía opera principalmente con dólares estadounidenses, a usted le asignan la tarea de decidir sobre la estrategia que minimice su exposición a las transacciones. Identifique los tipos de cambio al contado y a plazo entre ambas monedas. ¿Qué factores influyen en su decisión de utilizar cada uno? ¿Cuál elegiría? ¿Cuántos dóla-

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globaledge.msu.edu

res debe gastar para comprar el monto requerido de yenes? 2. En ocasiones, los analistas utilizan el precio de productos específicos en diferentes lugares, para comparar la valuación y el poder de compra de una moneda. Por ejemplo, el índice Big Mac de The Economist compara la paridad del poder adquisitivo de muchos países con base en el precio de una Big Mac. Utilice Google para localizar la edición más reciente de ese índice que esté accesible. Identifique los cinco países (y sus unidades monetarias) con la menor paridad del poder adquisitivo de acuerdo con esa clasificación. ¿Qué monedas, si acaso, están sobrevaluadas?

CASO FINAL

El valor fluctuante del yuan da a las compañías chinas una lección sobre riesgo cambiario Entre 2015 y principios de 2018, el valor de la moneda china, el yuan, fluctuó significativamente frente al dólar estadouni-

dense, dando a las compañías chinas una lección sobre la importancia de manejar el riesgo cambiario.

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Entre agosto de 2015 y diciembre de 2016, el valor del yuan en dólares se depreció en 12 por ciento, de 6.2 a 6.95 por dólar. Esa depreciación se originó por una desaceleración en la economía china, lo que condujo a una salida de capital de ese país. A pesar de que el gobierno chino gastó mucho dinero para tratar de apuntalar el valor del yuan, utilizando $1.5 billones de reservas de divisas denominadas en dólares para comprar yuanes, no logró detener la caída en su valor frente al dólar. Si bien la depreciación del yuan aumentó las exportaciones, también dio como resultado un incremento imprevisto en el precio en yuanes de importaciones clave, lo cual elevó los costos de muchas compañías chinas. Alrededor de 980 compañías chinas que cotizan en bolsa reportaron pérdidas de divisas combinadas por 48,700 millones de yuanes en 2015, casi 13 veces más que en 2014, de acuerdo con datos de Bloomberg. Las más afectadas fueron las líneas aéreas chinas, muchas de las cuales importaban combustible que debía pagarse en dólares. A medida que el costo del combustible expresado en yuanes aumentaba, sus utilidades se desplomaban. En total, el sector de las líneas aéreas chinas registró pérdidas de 17,900 millones de yuanes en 2015 por diferencias en el tipo de cambio, en comparación con 951.7 millones el año anterior. Las tres grandes líneas aéreas propiedad del Estado —China Southern Airlines Co, China Eastern Airlines Corp y Air China Ltd— sufrieron pérdidas de 15,850 millones de yuanes por diferencias en el tipo de cambio en 2015. En 2017 las condiciones se invirtieron. Entre enero de 2017 y abril de 2018, el valor del yuan se apreció en 10 por ciento frente al dólar, al aumentar de 6.95 a 6.27 por dólar. La apreciación se debió a diversos factores, incluyendo un mayor crecimiento en China y la elección de Donald Trump en Estados Unidos. Inicialmente, este último suceso parecía haber reducido la confianza que los inversionistas extranjeros tenían en Estados Unidos, lo cual derivó en una salida de capitales para diversificar su posesión de activos y monedas extranjeros. El dólar también bajó de valor luego de que los miembros de la administración de Trump se mostraron satisfechos de ver esa disminución, porque consideraban que así aumentarían las exportaciones de Estados Unidos. La apreciación en el valor del yuan frente al dólar a partir de enero de 2017 redujo los costos en yuanes para las compañías chinas que importaban bienes con precio en dólares, como el combustible de aviación. Así, Air China registró en su informe anual de 2017 que una ganancia de 1 por ciento en el yuan frente al dólar aumentaría sus utilidades netas en alrededor de 280 millones de yuanes, sobre todo debido a las reducciones en el costo del combustible de aviación. Por otro lado, la apreciación del yuan elevó el precio en dólares de las exportaciones chinas. Muchos exportadores vieron disminuir sus utilidades como resultado. A principios de febrero de 2018, Guangdong Goworld, un proveedor de Apple, dijo en una presentación ante la bolsa de valores que, por diferencias en el tipo de cambio, había sufrido pérdidas por alrededor de 45 millones de yuanes ($7.2 millones) en enero de 2018, ya que el yuan se fortaleció. Tan sólo la cifra de enero equivalía a 94 por ciento de sus pérdidas por diferencias en el tipo de cambio durante los primeros tres trimestres de 2017. También

La rentabilidad de las líneas aéreas chinas depende en parte del tipo de cambio entre el yuan y el dólar. Paul J. Richards /AFP/Getty Images

equivalía a 34 por ciento de sus utilidades netas en los primeros nueve meses de 2017. Otro caso es el de la compañía Shenzhen, que cotiza en bolsa, y que fabrica y vende placas de circuito impresos, pantallas de cristal líquido (LCD) e instrumentos electrónicos de medición ultrasónica a mercados desarrollados, como Estados Unidos, Australia y Japón. En otro ejemplo, un vocero de Zhejian NHU Co., un productor de vitaminas, declaró que a pesar de que el mercado de exportación de vitaminas experimentó un auge en 2017, la compañía sufrió pérdidas de millones de yuanes debido a las diferencias en el tipo de cambio. El problema fundamental fue que la compañía negoció precios en dólares por sus vitaminas en 2016, pero a finales de 2017, cada dólar de ventas daba como resultado menores ingresos al convertirse a yuanes (debido a la apreciación del yuan). Para enfrentar ese problema, la compañía formó un equipo para analizar la situación y empleó medios como la cobertura y las transacciones a plazo para intentar minimizar el riesgo cambiario. Fuentes: Maggie Zhang y Daniel Ren, “It Has Dealt Us a Heavy Blow”, South China Morning Post, 7 de abril de 2018; Xie Yu, “Chinese Companies Foreign Exchange Losses Soared Last Year”, South China Morning Post, 6 de abril de 2016, y “Exporters Feel the Bite of a Stronger Yuan”, Global Times, 2 de abril de 2018.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. ¿Por qué el yuan chino se depreció frente al dólar entre agosto de 2015 y diciembre de 2016? ¿Cuáles son los beneficios de la depreciación para China? ¿Y cuáles son los costos? 2. ¿Por qué cree que el gobierno chino trató de limitar la depreciación utilizando dólares para comprar yuanes? ¿Por qué eso no detuvo la caída del yuan? 3. ¿Por qué las condiciones se revirtieron en 2017, y el yuan se apreció frente al dólar? ¿Qué le dice eso acerca de cómo funciona el mercado de divisas? 4. ¿Qué podrían haber hecho los importadores, como las líneas aéreas chinas, para limitar el impacto negativo de una depreciación en el valor del yuan frente al dólar en 2016? ¿Deberían haber hecho eso? 5. Si usted fuera un exportador chino, ¿qué podría haber hecho en caso de anticipar la apreciación en el valor del yuan frente al dólar que ocurrió en 2017? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

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Re f e ren ci as 1. Para consultar una excelente introducción al mercado de divisas, vea R. Weisweiller, How the Foreign Exchange Market Works (Nueva York: New York Institute of Finance, 1990). Una descripción detallada de la economía de mercados de divisas se encuentra en P. R. Krugman y M. Obstfeld, International Economics: Theory and Policy (Nueva York: HarperCollins, 1994). 2. Oscar Jorda y Alan Taylor, “The Carry Trade and Fundamentals: Nothing to Fear but FEER Itself”, Journal of International Economics 88 (2012), pp. 74-90. 3. “The Domino Effect”, The Economist, 5 de julio de 2008, p. 85. 4. Leo Lewis, “Speculations of a Yen Carry Trade Revival Grow”, Financial Times, 22 de diciembre de 2016. 5. Bank for International Settlements, Tri-annual Central Bank Survey of Foreign Exchange and Derivatives Market Activity, abril de 2016 (Basilea, Suiza: BIS, 11 de diciembre de 2016). 6. Bank for International Settlements, Tri-annual Central Bank Survey of Foreign Exchange and Derivatives Market Activity, abril de 2016. 7. Bank for International Settlements, Tri-annual Central Bank Survey of Foreign Exchange and Derivatives Market Activity, abril de 2016. 8. M. Dickson, “Capital Gain: How London Is Thriving as It Takes on the Global Competition”, Financial Times, 27 de marzo de 2006, p. 11; Patrick Jenkins, “The City of London Faces the Future Beyond Brexit”, Financial Times, 3 de octubre 2016. 9. Para una revision exhaustiva vea M. Taylor, “The Economics of Exchange Rates”, Journal of Economic Literature 33 (1995), pp. 13-47. 10. Krugman y Obstfeld, International Economics. 11. M. Friedman, Studies in the Quantity Theory of Money (Chicago: University of Chicago Press, 1956). Para una explicación accesible, vea M. Friedman y R. Friedman, Free to Choose (Londres: Penguin Books, 1979), capítulo 9. 12. Juan-Antonio Morales, “Inflation Stabilization in Bolivia”, en Inflation Stabilization: The Experience of Israel, Argentina, Brazil, Bolivia, and Mexico, ed. Michael Bruno et al. (Cambridge, MA: MIT Press, 1988); The Economist, World Book of Vital Statistics (Nueva York: Random House, 1990.) 13. Para consultar reseñas y varios artículos, vea H. J. Edison, J. E. Gagnon y W. R. Melick, “Understanding the Empirical Literature on Purchasing Power Parity”, Journal of International Money and Finance 16 (febrero de 1997), pp. 1-18; J. R. Edison, “Multi-Country Evidence on the Behavior of Purchasing Power Parity under the Current Float”, Journal of International Money and Finance 16 (febrero de 1997), pp. 19-36; K. Rogoff, “The Purchasing Power Parity Puzzle”, Journal of Economic Literature 34 (1996), pp. 64768; D. R. Rapach y M. E. Wohar, “Testing the Monetary Model of Exchange Rate Determination: New Evidence from a Century of Data”, Journal of International Economics, diciembre de 2002, pp. 359-85; M. P. Taylor, “Purchasing Power Parity”, Review of International Economics, agosto de 2003, pp. 436-56; H. Kim y YK Moh, “A Century of Purchasing Power Parity Confirmed”, Journal of International Money and Finance 29 (2010), pp. 1398-1405. 14. M. Obstfeld y K. Rogoff, “The Six Major Puzzles in International Economics”, National Bureau of Economic Research Working Paper Series, documento núm. 7777, julio de 2000. 15. M. Obstfeld y K. Rogoff, “The Six Major Puzzles in International Economics”. 16. Vea M. Devereux y C. Engel, “Monetary Policy in the Open Economy Revisited: Price Setting and Exchange Rate Flexibility”, National Bureau of Economic Research Working Paper Series,

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documento núm. 7665, abril de 2000. Vea también P. Krugman, “Pricing to Market When the Exchange Rate Changes”, en Real Financial Economics, ed. S. Arndt y J. Richardson (Cambridge, MA: MIT Press, 1987). Para conocer un resumen de la evidencia, vea el estudio de Taylor, “The Economics of Exchange Rates”. R. E. Cumby y M. Obstfeld, “A Note on Exchange Rate Expectations and Nominal Interest Differentials: A Test of the Fisher Hypothesis”, Journal of Finance, junio de 1981, pp. 697-703; L. Coppock y M. Poitras, “Evaluating the Fisher Effect in Long Term Cross Country Averages”, International Review of Economics and Finance 9 (2000), pp. 181-203. Taylor, “The Economics of Exchange Rates”. Vea también R. K. Lyons, The Microstructure Approach to Exchange Rates (Cambridge, MA: MIT Press, 2002); P. De Grauwe y M. Grimaldi, The Exchange Rate in a Behavioral Finance Framework (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2006). Vea H. L. Allen y M. P. Taylor, “Charts, Noise, and Fundamentals in the Foreign Exchange Market”, Economic Journal 100 (1990), pp. 49-59; T. Ito, “Foreign Exchange Rate Expectations: Micro Survey Data”, American Economic Review 80 (1990), pp. 434-49; T. F. Rotheli, “Bandwagon Effects and Run Patterns in Exchange Rates”, Journal of International Financial Markets, Money and Institutions 12, núm. 2 (2002), pp. 157-66. Por ejemplo, vea E. Fama, “Forward Rates as Predictors of Future Spot Rates”, Journal of Financial Economics, octubre de 1976, pp. 361-77. L. Kilian y M. P. Taylor, “Why Is It So Difficult to Beat the Random Walk Forecast of Exchange Rates?”, Journal of International Economics 20 (mayo de 2003), pp. 85-103; R. M. Levich, “The Efficiency of Markets for Foreign Exchange”, en International Finance, ed. G. D. Gay y R. W. Kold (Richmond, VA: Robert F. Dane, 1983). J. Williamson, The Exchange Rate System (Washington, DC: Institute for International Economics, 1983); R. H. Clarida, L. Sarno, M. P. Taylor y G. Valente, “The Out of Sample Success of Term Structure Models as Exchange Rate Predictors”, Journal of International Economics 60 (mayo de 2003), pp. 61-84. Kilian y Taylor, “Why Is It So Difficult to Beat the Random Walk Forecast of Exchange Rates?”. Rogoff, “The Purchasing Power Parity Puzzle”. C. Engel y J. D. Hamilton, “Long Swings in the Dollar: Are They in the Data and Do Markets Know It?”, American Economic Review, septiembre de 1990, pp. 689-713. J. R. Carter y J. Gagne, “The Do’s and Don’ts of International Countertrade”, Sloan Management Review, primavera de 1988, pp. 31-37. D. S. Levine, “Got a Spare Destroyer Lying Around?”, World Trade 10 (junio de 1997), pp. 34-35; Dan West, “Countertrade”, Business Credit, abril de 2001, pp. 64-67. Para más detalles sobre cómo diversas empresas manejan su exposición a los tipos de cambio, consulte los artículos incluidos en la edición especial de Business International Money Report, 18 de diciembre de 1989, pp. 401-12. Vea Business International Money Report, 18 de diciembre de 1989, pp. 401-12. S. Arterian, “How Black & Decker Defines Exposure”, Business International Money Report, 18 de diciembre de 1989, pp. 404, 405, 409.

parte cuatro El sistema monetario global

El sistema monetario internacional OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 11-1

Describir el desarrollo histórico del sistema monetario global moderno.

OA 11-2

Explicar el papel que juegan el Banco Mundial y el FMI en el sistema monetario internacional.

OA 11-3

Comparar las diferencias entre un sistema de tipo de cambio fijo y uno flotante.

OA 11-4

Identificar los regímenes de tipo de cambio que se utilizan en el mundo actualmente, y por qué los países adoptan diferentes regímenes de tipo de cambio.

OA 11-5

Comprender el debate en torno al papel del FMI en el manejo de crisis financieras.

OA 11-6

Explicar las implicaciones del sistema monetario global para la práctica gerencial.

Chintung Lee/Shutterstock

Pakistán recibe otro crédito del FMI CASO INICIAL A principios de abril de 2019, Pakistán anunció que recibiría un paquete crediticio de entre $6,000 y $8,000 millones del FMI como ayuda para enfrentar una crisis en su balanza de pagos. La crisis fue desencadenada por un aumento en los déficits comercial y presupuestal del país, los cuales representaban cada uno 5 por ciento del PIB en 2018. El déficit comercial requirió que el país utilizara sus reservas de divisas para pagar sus importaciones, pero aquéllas se redujeron rápidamente durante 2018: de $19 mil millones en enero de ese año a menos de $7,000 millones en enero de 2019. Al reconocer los riesgos económicos de tal situación, los agentes de divisas habían vendido las rupias pakistaníes. Sin reservas de divisas suficientes en las arcas del banco central para proteger el valor de la moneda, pagar las importaciones y cumplir con las obligaciones crediticias existentes con el extranjero, el gobierno se vio forzado a aceptar una devaluación significativa de la rupia. En abril de 2017, el tipo de cambio oficial era de $1 = 103.6 rupias. En abril de 2019, era de $1 = 142 rupias, una devaluación de alrededor de 37 por ciento. Sin embargo, las exportaciones de Pakistán no remontaron, y los precios más altos de las importaciones estaban impulsando la inflación, la cual alcanzó una tasa anual de 9.4 por ciento en febrero de 2019, por arriba de la tasa de 3.65 por ciento registrada en abril de 2018. Sin un crédito del FMI, probablemente Pakistán agotaría sus reservas de divisas en 2019, lo cual precipitaría una crisis económica más severa. Éste no era el primer rescate de Pakistán por parte del FMI: desde principios de la década de 1980, el país había acordado 12 paquetes crediticios, cuyas condiciones incumplió de manera regular. Tales condiciones incluían recortar el gasto gubernamental, intentar eliminar una tasa muy elevada de evasión fiscal en el país y privatizar las corporaciones estatales obesas y mal gestionadas. La nación sólo había cumplido con éxito un programa anterior del FMI, lo cual significa que, según lo planeado, recibió todos los desembolsos relacionados con un apoyo a tres años por $6,600 millones que terminó en 2016. Pero ni siquiera entonces se cumplieron todos los requerimientos. La crisis actual se exacerbó con la Iniciativa de la Franja y la Ruta impulsada por China, que fue diseñada para modernizar la infraestructura de Asia y Europa central y oriental con la finalidad de favorecer el comercio y el desarrollo económico. Incluye inversiones en vías férreas, carreteras, puertos y sistemas de energía eléctrica en 65 países. Pakistán es uno de los países incluidos. Hasta ahora, el país aceptó más de $60 mil millones de financiamiento chino para varios proyectos de infraestructura carretera y de energía eléctrica. Todo eso suena muy bien, pero los proyectos requirieron importa-

ciones que aumentaron el déficit comercial de Pakistán. Asimismo, los pagos de la deuda con China agotaron las reservas de divisas de Pakistán e incrementaron el déficit presupuestal. De hecho, los pagos de la deuda constituyen el segundo rubro más oneroso en el presupuesto gubernamental, después del gasto en el enorme ejército de Pakistán. Actualmente, los fondos destinados a la defensa y a los pagos de la deuda representan en conjunto la mitad de todo el gasto público de Pakistán. Antes de solicitar su crédito más reciente al FMI, Pakistán había tratado de resolver la crisis recaudando fondos de otras fuentes externas. El primer ministro Imran Khan se mostró renuente a recurrir al FMI. Destacado exjugador de cricket con apariencia de estrella de cine, Khan fue elegido en julio de 2018 con la aprobación tácita del ejército, una institución que gobernó Pakistán durante la mitad del tiempo transcurrido desde que obtuvo su independencia de Gran Bretaña en 1949. Khan había criticado a las administraciones anteriores por acudir al FMI y prometió terminar con el hábito de solicitar créditos a esa institución. Para demostrarlo, intentó llegar a acuerdos financieros con Arabia Saudita y Emiratos Árabes Unidos, que ofrecieron inversiones y créditos por más de $30 mil millones, incluyendo financiamiento a corto plazo para enfrentar la crisis actual. Además, China prometió brindar financiamiento adicional a corto plazo. Sin embargo, se hizo evidente que eso no era suficiente, de manera que se requeriría un crédito del FMI. Para Khan el problema con el financiamiento del FMI es que va acompañado de condiciones, que no eran del agrado de quienes lo apoyaron en la elección. Aunque tales condiciones aún no se han hecho públicas, es probable que incluyan una reforma al sistema tributario, recortes en el gasto gubernamental (incluido el destinado al ejército), aumento en las tasas de interés y privatizaciones. De hecho, en el pasado Pakistán logró satisfacer esas condiciones “flexibles”, aunque eso podría ser más difícil esta vez. Al ser reconocida su importancia estratégica en la guerra contra el terrorismo, durante mucho tiempo Pakistán ha recibido ayuda financiera por parte de Estados Unidos; en tanto que el FMI, como institución respaldada por este último, ha sido flexible con el país. No obstante, con el presidente Trump, se redujo el apoyo de Estados Unidos al ejército pakistaní, y ese mandatario voluble ha sido muy crítico del apoyo militar tácito a los talibanes del país vecino Afganistán. Fuentes: G. Abbas, “Pakistan to Avail $6-8bn IMF Package, Says Asad Umar”, Pakistan Today, 15 de abril de 2019; S. Shah, “Pakistan Turns to Gulf Countries to Keep Economy Afloat”, The Wall Street Journal, 22 de enero de 2019; “Pakistan’s New Prime Minister Turns to the IMF”, The Economist, 11 de octubre de 2018; K. Haider, F. Mangi y C. Kay, “For Pakistan’s 13th IMF Bailout, Expect Tougher Conditions”, Bloomberg, 11 de octubre de 2018.

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Parte 4 El sistema monetario global

Introducción En este capítulo examinaremos el sistema monetario internacional y su papel en la determinación de los tipos de cambio. El sistema monetario internacional se refiere a los acuerdos institucionales que rigen los tipos de cambio. En el capítulo 10 supusimos que el mercado de divisas era la institución primaria para determinar los tipos de cambio, y que las fuerzas impersonales de oferta y demanda del mercado determinaban el valor relativo de dos monedas cualesquiera (es decir, su tipo de cambio). Asimismo, explicamos que la oferta y la demanda de divisas se ven influidas por las tasas de inflación y las tasas de interés relativas de los países en cuestión. Cuando el mercado de divisas determina el valor relativo de una moneda, decimos que el país tiene un régimen de tipo de interés flotante. Cuatro de las principales divisas en el mundo —el dólar estadounidense, el euro de la Unión Europea, el yen japonés y la libra esterlina— flotan libremente entre sí. Por lo tanto, sus tipos de cambio se determinan por las fuerzas del mercado y fluctúan entre sí cada día, si no es que a cada minuto. Sin embargo, los tipos de cambio de varias monedas no están determinados por el libre juego de las fuerzas del mercado, ya que es posible adoptar otros acuerdos institucionales. Muchas de las naciones en desarrollo vinculan el valor de sus monedas principalmente al dólar o al euro. Un tipo de cambio vinculado significa que el valor de la moneda se establece en relación con una moneda de referencia, como el dólar estadounidense, y luego el tipo de cambio entre esa moneda y otras se determina mediante el tipo de cambio de la moneda de referencia. Al no adoptar un tipo de cambio vinculado de manera formal, otros países tratan de mantener el valor de su moneda dentro de cierto intervalo frente a una moneda de referencia importante, como el dólar estadounidense o una “canasta” de divisas. Con frecuencia, esto se denomina sistema de flotación administrada o sistema de flotación sucia. Es una flotación porque en teoría el valor de la moneda está determinado por las fuerzas del mercado, pero es administrada (o sucia, en oposición a la flotación limpia) porque el banco central de un país intervendrá en el mercado de divisas para intentar mantener el valor de su moneda en caso de que se deprecie (o aprecie) demasiado rápido frente a una moneda de referencia importante. Ésta es la política adoptada por el gobierno pakistaní desde la década de 1980 (vea el caso inicial). El valor de la moneda pakistaní, la rupia, se ha vinculado a una canasta de otras monedas —incluyendo el dólar, el yen y el euro— y se permite que su valor varíe frente a monedas individuales, aunque sólo dentro de ciertos límites.

B LOG D E G LO BA LE DG E MR El sistema monetario internacional capta nuestra atención porque aquí hablamos acerca de los acuerdos institucionales que rigen los tipos de cambio, y éste es un negocio complicado, en el cual los países tienen poder para influir en el valor de su moneda nacional, pero no siempre lo utilizan. Son muchas las opciones de cómo se fija el valor, o el “tipo de cambio”, para una moneda: tipo de cambio flotante, tipo de cambio vinculado, flotación sucia y tipo de cambio fijo, que se analizarán en el capítulo 11. Iniciamos el capítulo con la historia relacionada con el “estándar de oro”, una práctica que nos remonta a tiempos pasados. Técnicamente, ya ningún país utiliza el estándar de oro, pero muchos, incluido Estados Unidos, conservan reservas de oro sustanciales. El sistema monetario internacional depende de muchas variables (vea la base de datos estadísticos de compañías internacionales de globalEDGEMR, del que hablamos en el capítulo 10). En la actualidad, esas variables también incluyen cuestiones “conductuales” (percepción) además de datos duros y concretos. Muchas compañías internacionales consideran el blog de globalEDGEMR como un vehículo para mantenerse al tanto de temas importantes, a menudo relacionados con asuntos monetarios. Revise el blog de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu/blog) y vea qué temas monetarios cubre, y entre en contacto con personas de todo el mundo para comentar asuntos de su interés.

Algunos otros países operan con un tipo de cambio fijo, en el cual los valores de un conjunto de divisas se establecen entre sí a un tipo de cambio mutuamente acordado. Antes de la introducción

El sistema monetario internacional Capítulo 11

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del euro en 1999, varios Estados miembros de la Unión Europea operaban con tipo de cambio fijo dentro del contexto del Sistema Monetario Europeo (SME). Durante un cuarto de siglo después de la Segunda Guerra Mundial, las principales naciones industrializadas del mundo participaron en un sistema de tipo de cambio fijo. Aunque el sistema terminó en 1973, algunos aún consideran que el mundo debería intentar restablecerlo. Otra opción es que un país abandone su propia moneda y adopte otra (por lo general, el dólar estadounidense, un proceso que se denomina dolarización). En ocasiones, la dolarización se utiliza cuando un país está sufriendo problemas macroeconómicos severos, como inflación elevada, los cuales ocasionan que su propia moneda carezca de valor. Ése fue el caso de Ecuador en 2000, que abandonó su propia moneda para adoptar el dólar estadounidense después de experimentar hiperinflación. Ahora la dolarización se considera como una opción para Venezuela, un país cuya moneda ha perdido casi todo su valor debido a la hiperinflación. El presente capítulo explica cómo funciona el sistema monetario internacional y señala sus implicaciones para las compañías internacionales. Para entender cómo funciona el sistema, debemos revisar su evolución. Comenzaremos con un análisis del estándar de oro y su abandono en la década de 1930. Luego, examinaremos la conferencia de Bretton Woods de 1944, la cual creó dos instituciones internacionales que juegan un papel fundamental en el sistema monetario internacional: el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial. Al FMI se le encomendó la tarea de mantener el orden en el sistema monetario internacional; el papel del Banco Mundial consiste en promover el desarrollo. El sistema de Bretton Woods de tipo de cambio fijo llegó a su fin en 1973. Desde entonces, el mundo ha operado con un sistema mixto donde se permite que algunas monedas floten libremente, mientras que otras muchas están sujetas a la intervención gubernamental o se vinculan a otra moneda. A pesar del colapso del sistema de tipo de cambio fijo, en la actualidad tanto el FMI como el Banco Mundial continúan teniendo los principales papeles en la economía mundial y en el sistema monetario internacional. Por ejemplo, en 2019 el FMI intervino para ayudar a Pakistán a transitar por una crisis monetaria causada por décadas de políticas económicas inadecuadas, y déficits crecientes tanto comercial como presupuestal (vea el caso inicial). Pakistán no ha sido capaz de generar suficientes reservas de divisas para cumplir con sus obligaciones internacionales, incluyendo el pago de importaciones y el servicio de la deuda externa. Conforme se han reducido sus reservas internacionales, la rupia pakistaní ha perdido su valor frente a las principales monedas del mundo, aumentando el precio de las importaciones y la inflación. Un crédito del FMI ayudará al país a cumplir con sus obligaciones internacionales y a mantener el valor de la rupia, pero al igual que en el caso de Pakistán, esos créditos van acompañados de condiciones que el beneficiario debe cumplir para intentar mejorar el estado de su economía. Por último, analizaremos las implicaciones del contenido del capítulo para las compañías internacionales. Veremos cómo la política cambiaria adoptada por un gobierno tiene un efecto importante sobre la perspectiva de las operaciones de las compañías en un determinado país. También examinaremos cómo las políticas adoptadas por el FMI tienen impacto sobre el panorama económico de un país y, por consiguiente, sobre los costos y beneficios de hacer negocios ahí.

El estándar de oro El estándar de oro tuvo sus orígenes en el uso de monedas de oro como medio de intercambio, unidad de cuenta y almacén de valor, una práctica que data de tiempos muy antiguos. Cuando el comercio internacional era limitado en volumen, el pago de bienes comprados a otro país, por lo general, se hacía en oro o plata. Sin embargo, a medida que el volumen del comercio internacional se expandió en los albores de la Revolución Industrial, se hizo necesaria una medida más adecuada para financiar el comercio internacional. Enviar grandes cargamentos de oro y plata alrededor del mundo para financiar el comercio internacional era muy impráctico. La solución adoptada fue acordar un pago en papel moneda, que luego los gobiernos convertirían en oro, según se demandara, a una tasa fija.

MECÁNICA DEL ESTÁNDAR DE ORO La práctica de vincular las monedas al oro y garantizar su convertibilidad se conoce como estándar de oro. En 1880 la mayoría de las principales naciones comerciantes del mundo, incluyendo Gran Bretaña,

OA 11-1 Describir el desarrollo histórico del sistema monetario global moderno.

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Parte 4 El sistema monetario global

Alemania, Japón y Estados Unidos, habían adoptado el estándar de oro. Con un estándar de oro común, era fácil determinar el valor de cualquier moneda en unidades de otra moneda (el tipo de cambio). Por ejemplo, de acuerdo con el estándar de oro, un dólar estadounidense se definió como equivalente a 23.22 granos de oro “fino” (puro). Por lo tanto, en teoría uno podía solicitar que el gobierno estadounidense convirtiera ese dólar en 23.22 granos de oro. Como hay 480 granos en una onza, entonces el costo en oro de una onza era $20.67 (480/23.22). El monto de una moneda necesario para comprar una onza de oro se denominó valor nominal en oro. La libra esterlina se valuó en 113 granos de oro fino. En otras palabras, una onza de oro costaba £4.25 (480/113). A partir del valor nominal en oro de libras y dólares, podemos calcular el tipo de cambio para convertir libras a dólares: £1 = $4.87 (es decir, $20.67/£4.25).

FORTALEZA DEL ESTÁNDAR DE ORO La gran fortaleza que tenía el estándar de oro era que implicaba un poderoso mecanismo para alcanzar el equilibrio de la balanza comercial en todos los países.1 Se dice que un país tiene equilibrio de la balanza comercial cuando el ingreso que sus residentes obtienen a partir de las exportaciones es igual al dinero que sus residentes pagan a otros países por las importaciones (está en equilibrio la cuenta corriente de su balanza de pagos). Suponga que sólo hay dos países en el mundo: Japón y Estados Unidos. Imagine que la balanza comercial de Japón está en superávit porque exporta más a Estados Unidos de lo que importa de este país. Los exportadores japoneses reciben sus pagos en dólares estadounidenses, los cuales cambian después por yenes japoneses en un banco japonés. Entonces, ese banco envía los dólares al gobierno estadounidense y le demanda el pago en oro. (Ésta es una simplificación de lo que ocurriría, pero nos ayuda a esclarecer la situación.) Con el estándar de oro, cuando Japón tiene un superávit comercial, hay un flujo neto de oro de Estados Unidos a Japón. Esos flujos de oro automáticamente reducen la oferta de dinero en Estados Unidos y aumentan la oferta de dinero en Japón. Como vimos en el capítulo 10, hay una estrecha conexión entre la expansión de la oferta de dinero y la inflación. Un aumento en la oferta de dinero elevará los precios en Japón, en tanto que una disminución en la oferta de dinero en Estados Unidos hará bajar los precios en este país. El aumento en el precio de los bienes japoneses reducirá su demanda, mientras que la caída en el precio de los bienes estadounidenses aumentará su demanda. Así, Japón comenzará a comprar más productos a Estados Unidos, y Estados Unidos comprará menos bienes a Japón, hasta que se alcance el equilibro de la balanza comercial. Este mecanismo de ajuste parece tan sencillo y atractivo que incluso en la actualidad, casi 80 años después de su colapso final, algunas personas creen que el mundo debería regresar al estándar de oro.

EL PERIODO ENTRE GUERRAS: DE 1918 A 1939 El estándar de oro funcionó razonablemente bien desde la década de 1870 hasta su abandono al inicio de la Primera Guerra Mundial en 1914. Durante la guerra, varios gobiernos financiaron parte de sus enormes gastos militares imprimiendo dinero, lo cual dio como resultado inflación y hacia el final de la guerra, en 1918, los niveles de precios eran más altos en todo el mundo. Estados Unidos regresó al estándar de oro en 1919, Gran Bretaña en 1925 y Francia en 1928. Gran Bretaña regresó al estándar de oro al vincular la libra al nivel de paridad del oro de £4.25 por onza, vigente antes de la guerra, a pesar de la considerable inflación entre 1914 y 1925. Esto provocó que los productos británicos quedaran fuera de los mercados extranjeros debido a su elevado precio, lo que hundió al país en una profunda depresión. Cuando los extranjeros que poseían libras perdieron la confianza en el compromiso de Gran Bretaña de mantener el valor de su moneda, comenzaron a convertir su dinero de libras a oro. El gobierno británico se percató de que no podía satisfacer la demanda de oro sin agotar sus reservas de éste, así que suspendió la convertibilidad en 1931. Estados Unidos siguió el ejemplo y abandonó el estándar de oro en 1933, pero lo retomó en 1934, elevando el precio del oro en dólares de $20.67 a $35.00 por onza. Como se necesitaban más dólares que antes para comprar una onza de oro, la implicación era que el dólar valía menos. Eso efectivamente equivalió a una devaluación del dólar frente a otras monedas. Así, antes de la devaluación, el tipo de cambio entre la libra y el dólar era de £1 = $4.87, pero después de la devaluación era de £1 = $8.24. Al bajar el precio de las exportaciones de Estados Unidos y aumentar el precio de sus importaciones, el gobierno intentaba generar empleo dentro del país impulsando la producción (en esencia, el

El sistema monetario internacional Capítulo 11

gobierno estadounidense estaba utilizando el tipo de cambio como instrumento de política comercial, una práctica de la que ahora acusa a China). Sin embargo, varios países adoptaron una táctica similar, y en el ciclo de devaluaciones competitivas que pronto surgió, ningún país podía ganar. El resultado neto fue la destrucción de la confianza remanente en el sistema. Si los países devaluaban a voluntad sus monedas, ya no era posible saber con certeza cuánto oro podía comprar una unidad monetaria. En vez de conservar monedas de otro país, la gente a menudo trataba de cambiarlas de inmediato por oro, ante el temor de que el país devaluara su moneda. Así se ejerció presión sobre las reservas de oro de varios países, forzándolos a suspender la convertibilidad del oro. Al inicio de la Segunda Guerra Mundial en 1939, había desaparecido el estándar de oro.

El sistema de Bretton Woods En 1944, en el momento más álgido de la Segunda Guerra Mundial, representantes de 44 naciones se reunieron en Bretton Woods, New Hampshire, para diseñar un nuevo sistema monetario internacional. Con el colapso del estándar de oro y la Gran Depresión de la década de 1930 como recuerdos frescos en su memoria, esos estadistas estaban decididos a construir un orden económico duradero que facilitara el crecimiento económico durante la posguerra. Había consenso de que el tipo de cambio fijo era deseable. Asimismo, los participantes en la conferencia querían evitar las devaluaciones competitivas sin sentido de la década de 1930, y reconocieron que el estándar de oro era incapaz de garantizarlo. El principal problema con el estándar de oro, tal como estaba constituido previamente, era que ninguna institución multinacional podría evitar que los países realizaran devaluaciones competitivas. El acuerdo alcanzado en Bretton Woods estableció dos instituciones multinacionales: el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial. La tarea del FMI sería mantener el orden en el sistema monetario internacional, y la del Banco Mundial sería promover el desarrollo económico general. El acuerdo de Bretton Woods también se pronunciaba por un sistema de tipo de cambio fijo que fuera supervisado por el FMI. Con el acuerdo, todos los países fijarían el valor de su moneda en términos de oro, pero no estaban obligados a intercambiar sus monedas por oro. Sólo el dólar siguió siendo convertible a oro, a un precio de $35 por onza. Cada país decidiría cuál sería el tipo de cambio de su moneda frente al dólar y, luego, calcularía el valor nominal en oro de la moneda con base en ese tipo de cambio seleccionado frente al dólar. Todas las naciones participantes acordaron intentar mantener el valor de sus monedas dentro de 1 por ciento del valor nominal, comprando o vendiendo monedas (u oro) según fuera necesario. Por ejemplo, si los agentes de divisas ponían a la venta más monedas de un país de las que se demandaban, entonces el gobierno de ese país podría intervenir en los mercados de divisas para comprar su moneda, en un intento para incrementar la demanda y mantener su valor nominal en oro. Otro aspecto del acuerdo de Bretton Woods fue un compromiso de no recurrir a la devaluación como arma de política comercial competitiva. Sin embargo, si una moneda se debilitaba a tal grado que no es posible defenderla, se permitía una devaluación de hasta 10 por ciento sin necesidad de una autorización formal por parte del FMI. Devaluaciones mayores requerían la aprobación del FMI.

EL PAPEL DEL FMI Los artículos del acuerdo del FMI se vieron muy influidos por el colapso financiero mundial, las devaluaciones competitivas, las guerras comerciales, el alto desempleo, la hiperinflación en Alemania y en otras partes del mundo, y la desintegración económica general que ocurrió entre las dos guerras. El objetivo del acuerdo de Bretton Woods, cuyo principal guardián es el FMI, era tratar de evitar otro caos por medio de una combinación de disciplina y flexibilidad.

Disciplina Un régimen de tipo de cambio fijo impone disciplina de dos formas. Primero, la necesidad de mantener un tipo de cambio fijo pone un freno a las devaluaciones competitivas y brinda estabilidad al entorno comercial mundial. Segundo, un régimen de tipo de cambio fijo impone disciplina monetaria a los países, reduciendo así la inflación. Por ejemplo, considere qué sucedería si, en un régimen de tipo de cambio fijo, Gran Bretaña aumentara rápidamente su oferta de dinero imprimiendo libras. Como se expuso en el capítulo 10, el aumento en la oferta de dinero conduciría a inflación. Con tipo de cambio fijo, la inflación haría que los bienes británicos perdieran competitividad en los mercados

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 11-2 Explicar el papel que juegan el Banco Mundial y el FMI en el sistema monetario internacional.

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Parte 4 El sistema monetario global

mundiales, en tanto que los precios de las importaciones se volverían más asequibles en Gran Bretaña. El resultado sería un aumento en el déficit comercial de Gran Bretaña, ya que el país importaría más de lo que exporta. Para corregir ese desequilibrio comercial en un régimen de tipo de cambio fijo, Gran Bretaña tendría que restringir la tasa de aumento de su oferta de dinero para recuperar el control sobre la inflación. Así, los tipos de cambio fijos son vistos como un mecanismo para controlar la inflación e imponer disciplina económica en los países.

Flexibilidad Si bien la disciplina monetaria era el objetivo central del acuerdo de Bretton Woods, también se reconoció que una política rígida de tipo de cambio fijo sería demasiado inflexible. Probablemente, terminaría por desaparecer como sucedió con el estándar de oro. En algunos casos, los intentos de un país por reducir su oferta de dinero y corregir un déficit persistente en la balanza de pagos empujarían al país hacia la recesión y generarían desempleo elevado. Los artífices del acuerdo de Bretton Woods deseaban evitar una tasa elevada de desempleo, así que incorporaron flexibilidad limitada al sistema. Hay dos características importantes de los artículos del acuerdo del FMI que favorecen la flexibilidad: la facultad del FMI para otorgar préstamos y las paridades ajustables. El FMI se alistó para otorgar préstamos en moneda extranjera a sus miembros con la finalidad de sacarlos de apuros durante periodos cortos ante un déficit en la balanza de pagos, cuando una restricción repentina de la política monetaria o fiscal fuera negativa para el nivel de empleo del país. Una reserva de oro y de divisas aportada por los miembros del FMI brindó los recursos para esas operaciones de crédito. Un déficit persistente en la balanza de pagos puede conducir al agotamiento de las reservas de divisas de un país, forzándolo a devaluar su moneda. Al ofrecer préstamos a corto plazo en moneda extranjera a las naciones agobiadas por un déficit, los fondos del FMI darían tiempo a los países para reducir sus tasas de inflación y disminuir sus déficits en la balanza de pagos. Se pensaba que esos créditos reducirían las presiones para devaluar la moneda y permitirían un ajuste más ordenado y menos doloroso. Los países podrían solicitar créditos de montos limitados al FMI sin tener que adherirse a un acuerdo específico. Sin embargo, solicitar créditos amplios del FMI requiere que el país en cuestión acuerde someterse a una supervisión más estricta de sus políticas macroeconómicas por parte de esa institución. Los países que solicitan préstamos cuantiosos del FMI deben aceptar las condiciones monetarias y fiscales que ese organismo les impone, las cuales, por lo general, incluyen límites al aumento en la oferta interna de dinero, directrices para las políticas cambiaria y fiscal, restricciones al gasto público, etcétera. El sistema de paridades ajustables permitiría que la devaluación de la moneda de un país rebasara el 10 por ciento, si el FMI determinaba que la balanza de pagos del país se encontraba en “desequilibrio fundamental”. El término desequilibrio fundamental no se definió en los artículos del acuerdo del FMI, pero se pretendía aplicar a los países que experimentaban cambios adversos permanentes en la demanda de sus productos. Sin una devaluación, un país en esas condiciones habría experimentado elevado desempleo y un déficit comercial persistente hasta que el nivel de precios nacionales hubiera bajado lo suficiente para restaurar el equilibrio de la balanza de pagos. Se creía que la devaluación podría ayudar a evitar un proceso de ajuste doloroso en tales circunstancias.

EL PAPEL DEL BANCO MUNDIAL El nombre oficial del Banco Mundial es Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo (BIRD). Cuando los participantes de Bretton Woods establecieron el Banco Mundial, la necesidad de reconstruir las economías europeas devastadas por la guerra era una prioridad en sus mentes. La misión inicial del banco era ayudar a financiar la construcción de la economía de Europa otorgando créditos a bajo interés. Sin embargo, el Banco Mundial fue opacado en su papel por el Plan Marshall, con el cual Estados Unidos prestó dinero directamente a naciones europeas para ayudarlas en la reconstrucción, de manera que el banco volvió su atención al desarrollo y comenzó a prestar dinero a naciones del Tercer Mundo. En la década de 1950, el banco se concentró en proyectos del sector público, como construcción de plantas de energía eléctrica y carreteras, e inversiones en sistemas de transporte. Durante la década de 1960, el banco también comenzó a otorgar cuantiosos créditos en apoyo a sectores como agricultura, educación, control natal y desarrollo urbano.

El sistema monetario internacional Capítulo 11

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El banco presta dinero dentro de dos esquemas. Con el esquema del BIRD, el dinero se recauda por medio de la venta de bonos en el mercado internacional de capitales. Los prestatarios pagan lo que el banco llama tasa de interés de mercado, es decir, el costo de los fondos bancarios más un margen por concepto de gastos. Esa tasa “de mercado” es menor que la tasa de mercado de la banca comercial. Con el esquema del BIRD, el banco ofrece préstamos a bajo interés a clientes riesgosos cuyo historial crediticio suele ser deficiente, como los gobiernos de naciones subdesarrolladas. Un segundo esquema es supervisado por la Asociación Internacional de Desarrollo (AID), una extensión del banco creada en 1960. Los recursos para financiar los créditos de la AID se recaudan mediante suscripciones por parte de los miembros acaudalados, como Estados Unidos, Japón y Alemania. Los créditos de la AID se destinan únicamente a los países más pobres. Los prestatarios tienen hasta 50 años para pagar el crédito a una tasa de interés menor a 1 por ciento anual. Las naciones más pobres del mundo reciben donativos y créditos sin intereses.

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

El colapso del sistema de tipo de cambio fijo El sistema de tipo de cambio fijo establecido en Bretton Woods funcionó bien hasta finales de la década de 1960, cuando comenzó a mostrar signos de tensión. Finalmente, el sistema colapsó en 1973 y, desde entonces, hemos tenido un sistema de flotación administrada. Para entender por qué el sistema llegó a su fin, debemos apreciar el papel especial del dólar estadounidense en el sistema. Como la única moneda que podría convertirse a oro y como la moneda que servía de punto de referencia para todas las demás, el dólar ocupó un lugar central en el sistema. Cualquier presión sobre el dólar para devaluarse podría causar estragos en el sistema, y eso fue lo que ocurrió. La mayoría de los economistas identifican el origen de la disolución del sistema de tipo de cambio fijo en el paquete de políticas macroeconómicas de Estados Unidos entre 1965 y 1968.2 Para financiar tanto la guerra de Vietnam como diversos programas de bienestar, el presidente Lyndon Johnson respaldó un incremento en el gasto gubernamental de su país sin que estuviera financiado por un aumento en los impuestos. En vez de ello, fue financiado por un incremento en la oferta de dinero, lo que condujo a un aumento en la inflación desde menos de 4 por ciento en 1966 hasta casi 9 por ciento en 1968. Al mismo tiempo, el aumento en el gasto público había estimulado la economía. Con más dinero en los bolsillos, la gente gastó más —sobre todo en importaciones— y la balanza comercial de Estados Unidos comenzó a sufrir las consecuencias. El aumento en la inflación y el deterioro de la posición de Estados Unidos en el comercio internacional originaron especulación en el mercado de divisas según la idea de que el dólar se devaluaría. La situación llegó a un punto crítico en la primavera de 1971, cuando las cifras del comercio de Estados Unidos mostraron que, por primera vez desde 1945, ese país estaba importando más de lo que exportaba. Esto desencadenó compras masivas de marcos alemanes en el mercado de divisas por parte de especuladores que pensaban que el marco se revaluaría frente al dólar. En un solo día, el 4 de mayo de 1971, el Bundesbank (el banco central de Alemania) tuvo que comprar $1,000 millones para mantener la paridad entre el dólar y el marco en su tipo de cambio fijo, ante la creciente demanda de marcos alemanes. En la mañana del 5 de mayo, ¡el Bundesbank compró otros $1,000 millones durante la primera hora de operaciones del mercado de divisas! En ese momento, el Bundesbank enfrentó lo inevitable y permitió que su moneda flotara. En las semanas que siguieron a la decisión de permitir la flotación del marco alemán, el mercado de divisas se convenció cada vez más de que el dólar tendría que devaluarse. Sin embargo, la devaluación del dólar no era un asunto sencillo. De acuerdo con las disposiciones de Bretton Woods, cualquier otro país podría modificar sus tipos de cambio frente a todas las monedas simplemente estableciendo su cotización del dólar en un nuevo nivel. Sin embargo, como la moneda esencial del sistema, el dólar podía devaluarse sólo si todos los países acordaban revaluar sus monedas simultáneamente frente al dólar. Muchos países no deseaban esto, porque sus productos se volverían más caros en relación con los productos estadounidenses. Para forzar la situación, el presidente Richard Nixon anunció en agosto de 1971 que el dólar ya no sería convertible a oro. También informó que estaría vigente un nuevo impuesto de 10 por ciento a las importaciones, hasta que los socios comerciales de Estados Unidos aceptaran revaluar sus monedas frente al dólar. Eso llevó a los socios comerciales a la mesa de negociaciones y, en diciembre de 1971, se llegó a un acuerdo para devaluar el dólar en alrededor de 8 por ciento frente a las monedas extranjeras.

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OA 11-3 Comparar las diferencias entre un sistema de tipo de cambio fijo y uno flotante.

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Parte 4 El sistema monetario global

Entonces, se eliminó el impuesto a las importaciones. Sin embargo, el problema no estaba resuelto. La posición de la balanza de pagos de Estados Unidos continuó deteriorándose durante 1973, mientras la oferta de dinero del país seguía expandiéndose a una tasa inflacionaria. La especulación continuó creciendo sobre la base de que el dólar aún estaba sobrevaluado y que sería necesaria una segunda devaluación. Anticipándose a ello, los agentes de divisas comenzaron a convertir dólares a marcos alemanes y a otras monedas. Después de una ola masiva de especulación en febrero de 1973 —la cual culminó cuando los bancos centrales europeos gastaron $3,600 millones el 1 de marzo para evitar que sus monedas se apreciaran frente al dólar—, se cerró el mercado de divisas. Cuando el mercado de divisas reanudó operaciones el 19 de marzo, las monedas de Japón y de la mayoría de los países europeos flotaban frente al dólar, aunque muchos países en desarrollo continuaron vinculando su moneda con el dólar, y varios aún lo hacen actualmente. En ese momento, el cambio a un sistema de flotación se consideró como una respuesta temporal a la especulación inmanejable en el mercado de divisas. Sin embargo, hace más de 40 años que colapsó el sistema de tipo de cambio fijo de Bretton Woods, y la solución que se consideró temporal ahora luce permanente. El sistema de Bretton Woods tenía un talón de Aquiles: no podía funcionar si su moneda esencial, el dólar estadounidense, se encontraba sometida a un ataque especulativo. El sistema de Bretton Woods sólo podía funcionar mientras la tasa inflacionaria de Estados Unidos permaneciera en un nivel bajo, y mientras ese país no tuviera un déficit en su balanza de pagos. Tan pronto como eso ocurrió, el sistema entró en tensión hasta alcanzar el punto de quiebre.

El régimen de tipo de cambio flotante El régimen de tipo de cambio flotante que siguió al colapso del sistema de tipo de cambio fijo se formalizó en enero de 1976, cuando los miembros del FMI se reunieron en Jamaica y acordaron establecer las reglas para el sistema monetario internacional que está vigente en la actualidad.

EL ACUERDO DE JAMAICA En la reunión de Jamaica se revisaron los artículos del acuerdo del FMI para reflejar la nueva realidad de los tipos de cambio flotante. Los principales elementos del acuerdo de Jamaica incluyen los siguientes: •

Se declaró que es aceptable el tipo de cambio flotante. Se permitió que los miembros del FMI entraran en el mercado de divisas para equilibrar fluctuaciones especulativas “injustificadas”.

•

El oro se abandonó como activo de reserva. El FMI regresó sus reservas de oro a los miembros al precio de mercado vigente, depositando los ingresos derivados de ello en un fideicomiso para ayudar a las naciones pobres. Se permitió a los miembros del FMI vender sus propias reservas de oro a precio de mercado.

•

Las cuotas anuales totales del FMI —es decir, el monto con el que contribuyen los países miembros del FMI— aumentaron a $41 mil millones. (Desde entonces, han aumentado a $767 mil millones, en tanto que ese organismo se expandió hasta incluir a 188 países. Se dio mayor acceso a los fondos del FMI a los países menos desarrollados y no exportadores de petróleo.)

TIPOS DE CAMBIO A PARTIR DE 1973 Desde marzo de 1973, los tipos de cambio se han vuelto mucho más volátiles y menos predecibles de lo que fueron entre 1945 y 1973.3 Esa volatilidad se debe, en parte, a diversas perturbaciones inesperadas en el sistema monetario mundial, como las siguientes: •

La crisis del petróleo en 1971, cuando la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) cuadruplicó el precio del petróleo. El efecto perjudicial de ese acontecimiento sobre la tasa inflacionaria de Estados Unidos y su posición comercial derivó en otra caída en el valor del dólar.

•

La pérdida de confianza en el dólar que siguió al aumento pronunciado en la tasa inflacionaria de Estados Unidos entre 1977 y 1978.

•

La crisis del petróleo en 1979 cuando la OPEP, una vez más, aumentó el precio de petróleo de forma drástica: en esa ocasión, se duplicó.

El sistema monetario internacional Capítulo 11

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• El aumento inesperado en el valor del dólar entre 1980 y 1985, pese al panorama desfavorable en la balanza de pagos. • La rápida caída del dólar estadounidense frente al yen japonés y el marco alemán entre 1985 y 1987, y frente al yen entre 1993 y 1995. • El colapso parcial del Sistema Monetario Europeo en 1992. • La crisis monetaria de Asia en 1997, cuando las monedas asiáticas de varios países —incluyendo Corea del Sur, Indonesia, Malasia y Tailandia— perdieron entre 50 y 80 por ciento de su valor frente al dólar estadounidense en unos cuantos meses. • La crisis financiera global de 2008 a 2010, y la crisis de la deuda pública en la Unión Europea durante 2010 y 2011. La figura 11.1 resume cómo fluctuó el valor del dólar estadounidense frente a un índice de divisas entre enero de 1973 y enero de 2019. (El índice, que se igualó a 100 en marzo de 1973, es un promedio ponderado de los valores del tipo de cambio del dólar estadounidense frente a una canasta de otras divisas.) Un fenómeno interesante en la figura 11.1 es el rápido aumento en el valor del dólar entre 1980 y 1985, y su posterior caída entre 1985 y 1988. Un aumento y una caída similares, aunque menos pronunciados, en el valor del dólar ocurrieron entre 1995 y 2012. También se observa un repunte en el valor del dólar entre mediados de 2014 y principios de 2019. Más adelante analizaremos el aumento y la caída del dólar durante esos periodos, porque esto nos dice algo acerca de cómo ha operado el sistema monetario internacional en años recientes.4 El incremento en el valor del dólar entre 1980 y 1985 ocurrió cuando Estados Unidos registraba un considerable y creciente déficit comercial, importando mucho más de lo que exportaba. El sentido común sugeriría que la mayor oferta de dólares en el mercado de divisas como resultado del déficit comercial debería conducir a una reducción en el valor del dólar; sin embargo, como se observa en la figura 11.1, en realidad aumentó de valor. ¿Por qué? Diversos factores favorables superaron el efecto desfavorable del déficit comercial. Un notable crecimiento económico en Estados Unidos atrajo importantes flujos de capitales de inversionistas extranjeros que buscaban altos rendimientos sobre activos de capital. Las elevadas tasas de interés real atrajeron a inversionistas extranjeros que deseaban altos rendimientos sobre activos financieros. Al mismo tiempo, disturbios políticos en otras partes del mundo, aunados a un crecimiento económico relativamente lento en los países desarrollados de Europa, contribuyeron a generar la idea de que Estados Unidos era un buen lugar para invertir. Esos flujos de entrada de capitales incrementaron la demanda de dólares en el mercado de divisas, lo que impulsó al alza el valor del dólar frente a otras divisas.

F I GU R A 11 .1 Índice del dólar frente a las principales divisas, entre 1973 y 2019. Fuente: Datos de www.federalreserve.gov.

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120 110 100 90 80 70

Ene-86 Feb-87 Mar-88 Abr-89 May-90 Jun-91 Jul-92 Ago-93 Sept-94 Oct-95 Nov-96 Dic-97 Ene-99 Feb-00 Mar-01 Abr-02 May-03 Jun-04 Jul-05 Ago-06 Sept-07 Oct-08 Nov-09 Dic-10 Ene-12 Feb-13 Mar-14 Abr-15 May-16 Jun-17 Jul-18

60 Ene-73 Feb-74 Mar-75 Abr-76 May-77 Jun-78 Jul-79 Ago-80 Sept-81 Oct-82 Nov-83 Dic-84

Índice = 100, marzo de 1973

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Parte 4 El sistema monetario global

La caída en el valor del dólar entre 1985 y 1988 fue originada por una combinación de la intervención gubernamental y las fuerzas del mercado. El aumento en el dólar, que sacó de los mercados extranjeros a los bienes estadounidenses a causa de los incrementos de precio y que hizo que las importaciones fueran relativamente baratas, había contribuido a un panorama comercial sombrío. En 1985 Estados Unidos anunció un déficit comercial, sin precedentes en ese entonces, de más de $160 mil millones, lo cual condujo a mayores demandas en favor del proteccionismo en la Unión Americana. En septiembre de 1985, los ministros de finanzas y los gobernadores de los bancos centrales del llamado Grupo de los Cinco, que congregó a las principales naciones industriales (Gran Bretaña, Francia, Japón, Alemania y Estados Unidos), se reunieron en el Hotel Plaza de la ciudad de Nueva York y llegaron a lo que luego se conoció como el Acuerdo Plaza. Anunciaron que sería conveniente que las principales monedas se apreciaran frente al dólar estadounidense y se comprometieron a intervenir en los mercados de divisas, para vender dólares, y alcanzar ese objetivo. El dólar ya había comenzado a debilitarse durante el verano de 1985, y ese anuncio aceleró más el declive. El dólar continuó su caída hasta 1987. Los gobiernos del Grupo de los Cinco comenzaron a preocuparse de que el dólar disminuyera demasiado, así que los ministros de finanzas de la agrupación se reunieron en París en febrero de 1987 y llegaron a un nuevo acuerdo conocido como el Acuerdo del Louvre. Coincidieron en que los tipos de cambio se habían realineado lo suficiente, y se comprometieron a apoyar la estabilidad de los tipos de cambio alrededor de sus niveles prevalecientes en ese momento interviniendo cuando fuera necesario en los mercados cambiarios, para comprar y vender divisas. Aunque el dólar continuó su descenso durante unos cuantos meses más después del Acuerdo del Louvre, lo hizo a un ritmo más lento, y a principios de 1988 la caída se había detenido. Excepto por una breve ráfa*ga especulativa alrededor del periodo de la guerra del Golfo Pérsico en 1991, el dólar se mostró relativamente estable durante la primera mitad de la década de 1990. No obstante, a finales de esa década, el dólar de nuevo comenzó a apreciarse frente a la mayoría de las principales divisas, incluyendo el euro luego de su introducción, a pesar de que Estados Unidos aún registraba un déficit significativo en su balanza de pagos. Una vez más, la fuerza impulsora de la apreciación en el valor del dólar era que los extranjeros continuaron invirtiendo en activos financieros estadounidenses, sobre todo en acciones y bonos, y el flujo de entrada de dinero elevó el valor del dólar en los mercados de divisas. La entrada de inversión se debió a la creencia de que los activos financieros estadounidenses ofrecían una tasa de rendimiento favorable. En 2002 los extranjeros habían comenzado a perder su preferencia por acciones y bonos estadounidenses, y se desaceleró la entrada de dinero a Estados Unidos. En vez de reinvertir los dólares ganados a partir de las exportaciones hacia Estados Unidos en activos financieros de ese país, cambiaron los dólares por otras monedas ―sobre todo por euros― para invertirlos en activos no denominados en dólares. Una razón para ello fue el persistente aumento en el déficit comercial de Estados Unidos, que alcanzó una cifra récord de $791 mil millones en 2005 (había disminuido a $502 mil millones en 2016). Aunque el déficit comercial de Estados Unidos había alcanzado cifras récord durante décadas, ese déficit resultó ser el mayor en la historia cuando se midió como porcentaje del PIB del país (6.3 por ciento del PIB en 2005). El déficit récord significaba que aún más dólares estaban saliendo de Estados Unidos hacia manos extranjeras, y esos extranjeros se mostraban menos inclinados a reinvertir los dólares en Estados Unidos a una tasa requerida para mantener estable el dólar. Asimismo, la creciente renuencia de los extranjeros a invertir en Estados Unidos se debió a varios factores. Primero, hubo una desaceleración en la actividad económica de Estados Unidos durante 2001 y 2002. Segundo, el déficit presupuestal del gobierno de Estados Unidos se expandió rápidamente después de 2001. Esto despertó temor de que, finalmente, el déficit presupuestal se financiara mediante una política monetaria expansiva que podría conducir a una mayor inflación. Tercero, a partir de 2003, funcionarios del gobierno estadounidense comenzaron a restar importancia al valor del dólar, en parte porque la administración pensaba que un dólar más barato aumentaría las exportaciones y reduciría las importaciones, mejorando así la posición de la balanza comercial de Estados Unidos.5 Los extranjeros interpretaron esto como un signo de que el gobierno de la Casa Blanca no intervendría en los mercados de divisas para apoyar el valor del dólar, lo cual reforzó su renuencia a reinvertir en activos financieros estadounidenses los dólares ganados a partir de las ventas de exportación. Como resultado de esos factores, la demanda de dólares se debilitó, y el valor del dólar se deslizó en los mercados de divisas, hasta alcanzar en junio de 2011 un valor de 80.5 en el índice, el menor valor desde que se inició dicho índice en 1973.

El sistema monetario internacional Capítulo 11

Algunos creyeron que el dólar habría caído aún más si los estados productores de petróleo no hubieran reciclado los dólares que ganaban por las ventas de petróleo crudo en la economía estadounidense. En ese momento, dichos estados se beneficiaban de los elevados precios del petróleo (el crudo se cotiza en dólares estadounidenses), y eligieron invertir en Estados Unidos los dólares que ganaban, en lugar de venderlos a cambio de otra moneda. Resulta interesante que entre mediados de 2008 y principios de 2009, el dólar experimentó una moderada mejoría frente a las principales divisas, a pesar del hecho de que la economía estadounidense estaba sufriendo una severa crisis financiera. Al parecer, la razón fue que, a pesar de los problemas de Estados Unidos, la situación era aún peor en muchos otros países, de modo que los inversionistas extranjeros consideraron al dólar como un refugio seguro y colocaron su dinero en activos estadounidenses de escaso riesgo, en particular en bonos del gobierno de Estados Unidos con bajo rendimiento. Esa recuperación se detuvo a mediados de 2009, cuando los inversionistas se mostraron preocupados por el nivel de endeudamiento de Estados Unidos. Sin embargo, entre 2014 y 2019, el dólar volvió a aumentar significativamente su valor, sobre todo por la fortaleza de la economía estadounidense, la cual emergió de la gran crisis financiera de 2008 y 2009 en mejor forma que cualquier otra nación desarrollada, con mayores tasas de crecimiento económico y menores niveles de desempleo. Esta revisión nos indica que, en la historia reciente, tanto las fuerzas del mercado como la intervención gubernamental determinaron el valor del dólar. Con un régimen de tipo de cambio flotante, las fuerzas del mercado dieron como resultado una tasa de cambio volátil del dólar. En ocasiones, los gobiernos respondieron interviniendo en el mercado —ya sea comprando o vendiendo dólares—, en un intento por limitar la volatilidad del mercado y por corregir lo que consideraban una sobrevaluación (1985), o bien, una potencial subvaluación (en 1987) del dólar. Además de la intervención directa, las declaraciones de funcionarios gubernamentales con frecuencia influyeron en el valor del dólar. Por ejemplo, el dólar tal vez no habría disminuido tanto su valor como lo hizo en 2004, si los funcionarios del gobierno estadounidense no hubieran descartado públicamente toda acción para detener la caída. Paradójicamente, una señal de no intervención puede afectar el mercado. La frecuencia de la intervención gubernamental en el mercado de divisas explica por qué, en ocasiones, se piensa que el sistema actual es un sistema de flotación administrada o un sistema de flotación sucia.

Tipos de cambio fijo frente a flotante La descomposición del sistema de Bretton Woods no ha detenido el debate acerca de los méritos relativos de los regímenes de tipo de cambio fijo frente a los de tipo de cambio flotante. En años recientes, la decepción con el sistema de tipo flotante condujo a un debate renovado acerca de los méritos del tipo de cambio fijo. Esta sección revisa los argumentos a favor de los regímenes de tipo de cambio fijo y flotante.6 Analizaremos el argumento a favor del tipo flotante, antes de estudiar por qué muchos críticos están decepcionados de la experiencia con estos últimos y se pronuncian a favor de un sistema de tipo de cambio fijo.

ARGUMENTO A FAVOR DEL TIPO DE CAMBIO FLOTANTE El argumento en apoyo del tipo de cambio flotante incluye tres elementos: autonomía de política monetaria, ajustes automáticos de la balanza comercial y recuperación económica después de una severa crisis económica.

Autonomía de política monetaria Se argumenta que con un sistema de tipo de cambio fijo, la capacidad de un país para expandir o contraer su oferta monetaria según le convenga está limitada por la necesidad de mantener la paridad del tipo de cambio. La expansión monetaria puede conducir a inflación, lo cual ejerce presión a la baja sobre un tipo de cambio fijo (tal como predice la teoría de la PPA; vea el capítulo 10). De manera similar, la contracción monetaria requiere tasas de interés elevadas (para reducir la demanda de dinero). Tasas de interés más altas conducen a un flujo de entrada de dinero proveniente del exterior, lo que ejerce presión al alza sobre un tipo de cambio fijo. Entonces, para mantener la paridad del tipo de cambio en un sistema fijo, los países quedaban limitados en su capacidad para utilizar la política monetaria con la finalidad de expandir o contraer sus economías.

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Parte 4 El sistema monetario global

Los defensores de un régimen de tipo de cambio flotante argumentan que la eliminación de la obligación de mantener la paridad del tipo de cambio restauraría el control monetario por parte del gobierno. Si un gobierno que enfrenta desempleo deseaba incrementar su oferta de dinero para estimular la demanda interna y reducir el desempleo, podía hacerlo sin preocuparse por la necesidad de mantener el tipo de cambio. En tanto que la expansión monetaria podría conducir a inflación, esto llevaría a la depreciación de la moneda del país. Si la teoría de la PPA es correcta, la depreciación resultante de la moneda en los mercados de divisas debería compensar los efectos de la inflación. Si bien en un régimen de tipo de cambio flotante, la inflación en el país tendría impacto sobre el tipo de cambio, no debería tener efecto alguno sobre la competitividad internacional de costos de las compañías, debido a la depreciación del tipo de cambio. El aumento en los costos dentro del país debe compensarse exactamente por la caída en el valor de la moneda nacional en los mercados de divisas. De manera similar, un gobierno podría utilizar la política monetaria para contraer la economía sin tener que preocuparse por la necesidad de mantener la paridad.

Ajustes en la balanza comercial Con el sistema de Bretton Woods, si un país registraba un déficit permanente en su balanza comercial (es decir, importaba más de lo que exportaba), esa situación no podía corregirse por medio de la política nacional, sino que requeriría que el FMI aceptara una devaluación de la moneda. Los críticos del sistema argumentan que el mecanismo de ajuste funciona mucho más fácilmente con un régimen de tipo de cambio flotante. Señalan que si un país registra déficit comercial, el desequilibrio entre oferta y demanda de la moneda de ese país en los mercados de divisas (es decir, cuando la oferta excede la demanda) conducirá a la depreciación en su tipo de cambio. A la vez, al hacer que las exportaciones bajen de precio y que las importaciones sean más caras, la depreciación del tipo de cambio debería corregir el déficit comercial.

Recuperación luego de una crisis Los defensores del tipo de cambio flotante también afirman que los ajustes al tipo de cambio suelen ayudar a un país a enfrentar crisis económicas. Cuando un país recibe los embates de una severa crisis económica, por lo general su moneda pierde valor en los mercados de divisas. La razón es que los inversionistas responden a la crisis sacando su dinero del país y vendiendo la moneda local, lo que impulsa el valor de ésta a la baja. Sin embargo, en algún momento, la moneda llega a tener un valor tan bajo que comienza a estimular las exportaciones. Así ocurrió en Islandia después de que la corona perdió 50 por ciento de su valor frente al dólar estadounidense y el euro, luego de una crisis bancaria en 2008. En 2009 las exportaciones de pescado y aluminio de Islandia tuvieron un auge, lo que ayudó a sacarla de una recesión. Un proceso similar sucedió en Corea del Sur después de la crisis bancaria asiática en 1997. El valor del won sudcoreano se desplomó hasta llegar a 1,700 por dólar partiendo de alrededor de 800 por dólar. A la vez, el won depreciado ayudó a Corea del Sur a aumentar sus exportaciones, lo cual derivó en una recuperación económica impulsada por las exportaciones. Por otro lado, en ambos países, el valor depreciado de la moneda aumentó los precios de las importaciones y condujo a un aumento en la inflación, de manera que hay que pagar un precio a cambio de una recuperación impulsada por las exportaciones, debido a los valores decrecientes de la moneda. Podemos hacer una comparación con la reciente situación en Grecia, donde la economía colapsó luego de la crisis financiera global de 2008-2009, y el país tuvo que luchar para recuperarse. Parte del problema en Grecia es que renunció a su propia moneda para adoptar el euro en 2001, y el euro era muy fuerte; por eso, Grecia no podía basarse en una moneda local a la baja para impulsar sus exportaciones y estimular la recuperación económica.

ARGUMENTO A FAVOR DEL TIPO DE CAMBIO FIJO El argumento a favor del tipo de cambio fijo se basa en premisas referentes a la disciplina monetaria, especulación, incertidumbre, y la falta de conexión entre la balanza comercial y los tipos de cambio.

Disciplina monetaria Ya analizamos la naturaleza de la disciplina monetaria inherente a un sistema de tipo de cambio fijo cuando estudiamos el sistema de Bretton Woods. La necesidad de mantener una paridad fija del tipo de cambio garantiza que los gobiernos no aumenten su oferta de dinero con tasas inflacionarias.

El sistema monetario internacional Capítulo 11

Mientras que los defensores del tipo flotante señalan que cualquier país debería tener la posibilidad de elegir su propia tasa inflacionaria (el argumento de la autonomía monetaria), los partidarios del tipo de cambio fijo consideran que los gobiernos, con demasiada frecuencia, ceden ante presiones políticas y aumentan la oferta monetaria muy rápidamente, provocando una elevada inflación inaceptable. Un régimen de tipo de cambio fijo asegura que esto no ocurra.

Especulación Los críticos de un régimen de tipo de cambio flotante también sostienen que la especulación puede causar fluctuaciones en los tipos de cambio. Citan el caso de los rápidos aumentos y caídas del dólar durante la década de 1980, los cuales, en su opinión, nada tuvieron que ver con las tasas de inflación comparativas ni con el déficit comercial de Estados Unidos, sino con la especulación. Afirman que cuando los agentes de divisas ven que una moneda se deprecia, tienden a vender la moneda porque esperan una mayor depreciación en el futuro, sin importar las perspectivas a mayor plazo de esa moneda. A medida que más agentes hacen lo mismo, se cumplen las expectativas de la depreciación. Esa especulación desestabilizadora tiende a acentuar las fluctuaciones alrededor del valor a largo plazo del tipo de cambio, lo cual puede dañar a la economía de un país al distorsionar los precios de exportación y de importación. Por consiguiente, los partidarios de un régimen de tipo de cambio fijo argumentan que éste limitará los efectos desestabilizadores de la especulación.

Incertidumbre La especulación también contribuye a la incertidumbre en torno a las fluctuaciones de la moneda en el futuro, que caracterizan a los sistemas de tipo de cambio flotante. El carácter impredecible de las variaciones en el tipo de cambio en la era posterior a Bretton Woods ha dificultado la planeación de las compañías, y agrega riesgo a las actividades de exportación, importación e inversión extranjera. Con un tipo de cambio volátil, las compañías internacionales no saben cómo reaccionar a los cambios, y con frecuencia no reaccionan. ¿Por qué habría que modificar los planes de exportación, importación o inversión extranjera después de una caída de 6 por ciento del dólar este mes, si es probable que el siguiente mes el dólar suba 6 por ciento? De acuerdo con los críticos, esa incertidumbre reduce el crecimiento del comercio y la inversión internacionales. Argumentan que al eliminar esa incertidumbre, un tipo de cambio fijo favorece el crecimiento del comercio y la inversión internacionales. Los defensores de un sistema flotante replican que el mercado de divisas protege frente a los riesgos asociados con las fluctuaciones del tipo de cambio (vea el capítulo 10), de modo que se ha sobrestimado el impacto adverso de la incertidumbre sobre el crecimiento del comercio y la inversión internacionales.

Ajustes de la balanza comercial y recuperación económica Quienes están a favor del tipo de cambio flotante aseguran que esto ayuda a ajustar los desequilibrios comerciales y puede contribuir a la recuperación económica después de una crisis. Los críticos cuestionan el estrecho vínculo entre tipo de cambio, balanza comercial y crecimiento económico. Afirman que los déficits comerciales están determinados por el desequilibrio entre ahorros e inversión en un país, no por el valor externo de su moneda.7 Sostienen que la depreciación de una moneda conducirá a inflación (debido al aumento resultante en los precios de importación). Esa inflación, afirman, aniquilará cualquier ganancia evidente en la competitividad de costos que surja de la depreciación de la moneda. En otras palabras, un tipo de cambio depreciado no impulsará las exportaciones ni reducirá las importaciones, como afirman los defensores del tipo de cambio flotante; simplemente, aumentará la inflación. En apoyo de este argumento, quienes están a favor de los tipos fijos señalan que la caída de 40 por ciento en el valor del dólar entre 1985 y 1988 no corrigió el déficit comercial de Estados Unidos. En respuesta, los partidarios del sistema de tipo de cambio flotante señalan que, entre 1985 y 1992, el déficit comercial de Estados Unidos se redujo de más de $160 mil millones a alrededor de $70 mil millones, y atribuyen esa reducción en parte al declive en el valor del dólar. Asimismo, la experiencia de países como Corea del Sur e Islandia parece indicar que el tipo de cambio flotante ayuda a un país a recuperarse de una severa crisis económica.

¿QUIÉN TIENE RAZÓN? ¿Cuál de las partes tiene la razón en el intenso debate entre quienes están a favor de un tipo de cambio fijo y los que prefieren uno flotante? Los economistas no se ponen de acuerdo. Como participantes

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E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S Régimen del tipo de cambio en China Durante años, diversos políticos estadounidenses han declarado que los chinos manipulan activamente su moneda, el yuan, para mantener bajo el valor de éste frente al dólar y otras divisas importantes, con la finalidad de impulsar las exportaciones chinas. En noviembre de 2015, por ejemplo, el entonces candidato presidencial Donald Trump afirmó que “la manipulación deliberada de la moneda de China” está “robando a los estadounidenses miles de millones de dólares en capital y millones de empleos”. Sin embargo, ¿es verdad esa afirmación? ¿Es siquiera posible que China manipule los mercados de divisas para reducir artificialmente el valor de su moneda? Para responder estas preguntas, es necesario examinar la historia de la determinación del tipo de cambio en China, y comprender cómo funciona en realidad el sistema monetario internacional. Durante la mayor parte de su historia, el yuan chino estuvo vinculado al dólar estadounidense con un tipo de cambio fijo. Cuando China comenzó a abrir su economía al comercio y la inversión internacionales en la década de 1980, el gobierno chino devaluó el yuan para mejorar la competitividad de las exportaciones chinas. Así, el tipo de cambio vinculado oficial entre el yuan y el dólar estadounidense aumentó de 1.50 yuanes por dólar en 1980 a 8.62 yuanes por dólar en 1994. Como las exportaciones de China iban en aumento y el país registraba un creciente superávit comercial en la cuenta corriente, comenzó a aumentar la presión para que China permitiera que su moneda se apreciara. En respuesta, entre 1997 y 2005, el tipo de cambio se fijó en 8.27 yuanes por dólar, lo que representó una ligera apreciación. Se argumentaría que durante ese periodo, en realidad la moneda de China estaba subvaluada como resultado de la política gubernamental. En la década de 2000, la importancia creciente de China en la economía global y el aumento de su economía impulsada por las exportaciones condujeron a exhortaciones para que el país reevaluara su política de tipo de cambio fijo. En respuesta, en julio de 2005, el país adoptó un sistema cambiario de flotación administrada. Con ese sistema, el tipo de cambio del yuan se fijó en referencia a una canasta de divisas que incluían al dólar estadounidense, el euro, el yen japonés y la libra esterlina. Se permitía que el tipo de cambio flotara diariamente dentro de una estrecha banda de 0.3 por ciento alrededor de la paridad central. La banda diaria se extendió a 0.5 por ciento en 2007, 1 por ciento en 2012 y 2 por ciento en 2014. Con el tiempo, ese sistema de flotación administrada permitió la apreciación del yuan chino. Por ejemplo, frente al dólar estadounidense, el tipo de cambio pasó de 8.27 yuanes

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por dólar a mediados de 2005 a 6.0875 yuanes por dólar el 20 de julio de 2015, lo que significó una apreciación de 26 por ciento. De manera más general, el índice del tipo de cambio efectivo del yuan frente a una canasta de más de 60 monedas aumentó de 86.3 en julio de 2005 a 123.8 a principios de 2016, lo cual significó una apreciación de 43 por ciento. El yuan se apreció por un porcentaje menor frente al dólar estadounidense, sobre todo porque este último también ha sido relativamente fuerte y se apreció frente a muchas otras monedas durante el mismo periodo. Los datos anteriores indican que más que tratar de mantener su moneda artificialmente subvaluada, desde julio de 2005, el gobierno chino ha permitido que el yuan aumente su valor frente a otras monedas, aunque dentro de restricciones impuestas por la flotación administrada. A finales de 2015, ese compromiso se sometió a prueba cuando una desaceleración en la tasa de crecimiento de la economía china condujo a una fuga de capitales, poniendo al yuan bajo presión. Los chinos respondieron tratando de mantener el valor del yuan disponiendo de sus reservas de divisas que sobre todo eran dólares estadounidenses, para comprar yuanes en el mercado abierto y apuntalar su valor. Los informes indican que China gastó $500 mil millones en 2015 para apoyar el valor del yuan, y más de $1 billón en 2016. Esas acciones redujeron las reservas de divisas de China a $3.011 billones en enero de 2017, su menor nivel desde 2012. China parece estar tratando de evitar que el yuan se deprecie por debajo del nivel de 7 yuanes por dólar. Una razón para que China proteja el valor del yuan frente al dólar es la siguiente: un gran número de compañías chinas tienen deuda denominada en dólares. Si el yuan baja de valor frente al dólar, el precio del servicio de la deuda sube al hacer la conversión a yuanes. Eso podría poner bajo tensión las finanzas de esas compañías (posiblemente llevándolas a la bancarrota) y haría más difícil que China alcanzara las metas de crecimiento económico del gobierno. Y otra razón: China querría desviar las acusaciones de la administración de Trump de que continúa manteniendo el valor del yuan artificialmente bajo. Fuentes: T. Hult, “The U.S. Shouldn’t Fret over Cheaper Yuan”, Time, 14 de agosto de 2015; “The Yuan and the Markets”, The Economist, 16 de enero de 2016; Madison Gesiotto, “The Negative Effects of China’s Currency Manipulation Explained”, Washington Times, 13 de noviembre de 2015; Matthew Slaughter, “The Myths of China’s Currency Manipulation”, The Wall Street Journal, 8 de enero de 2016; “The Curious Case of China’s Currency”, The Economist, 11 de agosto de 2015; y L. Wei, “China Foreign Exchange Reserves Keep Dropping”, The Wall Street Journal, 8 de enero de 2017.

El sistema monetario internacional Capítulo 11

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mayores en el comercio internacional y el escenario de inversiones, Las compañías tienen una gran responsabilidad en la resolución del debate. ¿Las compañías internacionales estarían mejor con un régimen de tipo de cambio fijo, o con un tipo de cambio flexible? La evidencia no es muy clara. Sin embargo, probablemente no funcione un régimen de tipo de cambio fijo modelado según las directrices del sistema de Bretton Woods. La especulación termina por trastocar el sistema, un fenómeno que, según los defensores del régimen de tipo de cambio fijo, ¡está asociado con los tipos de cambio flotante! No obstante, una modalidad diferente del sistema de tipo de cambio fijo podría ser más duradera, y fomentar la estabilidad que facilite un crecimiento más rápido en el comercio y la inversión internacionales. En la siguiente sección, analizaremos los posibles modelos para un sistema así, y los problemas asociados con éste.

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Regímenes de tipos de cambio en la práctica Los gobiernos alrededor del mundo adoptan diversas políticas cambiarias, que van desde una “flotación libre” pura donde el tipo de cambio se determina por las fuerzas del mercado, a un sistema vinculado que tiene algunos aspectos del sistema de tipo de cambio fijo de Bretton Woods anterior a 1973. Aproximadamente 21 por ciento de los miembros del FMI permite que su moneda flote libremente. Otro 23 por ciento interviene sólo de forma limitada (la llamada “flotación administrada” que practica China, entre otras naciones; para conocer detalles, vea la sección Enfoque en los países). Otro 5 por ciento de los miembros del FMI ahora no tienen una moneda propia de curso legal (esa cifra excluye a los países de la Unión Europea que han adoptado al euro). Por lo general, se trata de Estados más pequeños, sobre todo de África o el Caribe, que no tienen una unidad monetaria nacional y que adoptaron una moneda extranjera para que circule legalmente dentro de sus fronteras, como el dólar estadounidense o el euro. Los países restantes utilizan sistemas inflexibles, incluyendo un arreglo fijo (43 por ciento) mediante el cual vinculan sus monedas a otras, como el dólar estadounidense o el euro, o bien, a una canasta de divisas. Otros países han adoptado un sistema a través del cual se permite que su tipo de cambio fluctúe frente a otras monedas dentro de un intervalo establecido (un sistema fijo ajustable). En esta sección examinaremos más de cerca la mecánica y las implicaciones de los regímenes de tipos de cambio que se basan en la vinculación de una moneda o en cierto intervalo.

TIPOS DE CAMBIO VINCULADOS Con un régimen de tipo de cambio vinculado, un país asocia el valor de su moneda con el de una de las principales divisas del mundo de modo que, por ejemplo, a medida que el dólar estadounidense sube de valor, su propia moneda también aumente. Los tipos de cambio vinculados son de gran aceptación entre muchas de las naciones más pequeñas del mundo. Al igual que con el régimen de tipo de cambio fijo, la gran virtud del tipo de cambio vinculado es que impone disciplina monetaria en un país y conduce a inflación baja. Por ejemplo, si Belice vincula el valor del dólar beliceño al del dólar estadounidense, de manera que $1 = B$1.97, entonces el gobierno beliceño debe asegurarse de que la tasa de inflación en Belice sea similar a la de Estados Unidos. Si la tasa inflacionaria de Belice es mayor que la tasa inflacionaria de Estados Unidos, esto ejercerá presión para devaluar al dólar beliceño (es decir, alterará la vinculación). Para mantener la vinculación, el gobierno beliceño tendría que controlar la inflación. Desde luego, para que un tipo de cambio vinculado imponga disciplina monetaria en un país, la nación cuya moneda se elige para establecer la vinculación también debe tener una política monetaria sólida. La evidencia señala que adoptar un régimen de tipo de cambio vinculado modera las presiones inflacionarias en un país. Un estudio del FMI concluyó que las naciones con tipo de cambio vinculado tenían una tasa de inflación anual promedio de 8 por ciento, en comparación con 14 por ciento de los países con regímenes intermedios, y 16 por ciento de quienes tienen un régimen de flotación.8 Sin embargo, muchas naciones operan sólo con una vinculación nominal y, en la práctica, están dispuestas a devaluar su moneda en vez de instaurar una política monetaria estricta. Tal vez sea muy difícil para un país más pequeño mantener un tipo de cambio vinculado a otra moneda, si el capital sale de ese país y los agentes de divisas especulan en contra de la moneda. Algo así ocurrió en 1997, cuando una combinación de flujos adversos de capital y especulación monetaria forzó a varias naciones asiáticas, incluyendo a Tailandia y Malasia, a abandonar la vinculación con el dólar estadounidense y dejar que sus monedas flotaran libremente. Malasia y Tailandia no habrían estado en esa posición, si hubieran resuelto diversos problemas que comenzaron a surgir en sus economías durante la década de 1990, incluyendo endeudamiento excesivo del sector privado y déficit comercial creciente en la cuenta corriente.

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OA 11-4 Identificar los regímenes de tipo de cambio que se utilizan en el mundo actualmente, y por qué los países adoptan diferentes regímenes de tipo de cambio.

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Parte 4 El sistema monetario global

CONSEJOS MONETARIOS

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 11-5 Comprender el debate en torno al papel del FMI en el manejo de crisis financieras.

La experiencia de Hong Kong durante la crisis monetaria asiática de 1997 agregó una nueva dimensión al debate sobre cómo administrar un tipo de cambio vinculado. A finales de 1997, cuando otras monedas asiáticas se estaban desplomando, Hong Kong mantuvo el valor de su moneda frente al dólar estadounidense en alrededor de $1 = HK$7.80, a pesar de varios ataques especulativos concertados. Ese éxito se atribuye al consejo monetario de Hong Kong. Un país que instaura un consejo monetario se compromete a convertir por encargo su moneda nacional a otra moneda a un tipo de cambio fijo. Para que ese compromiso sea creíble, el consejo monetario mantiene reservas de divisas extranjeras iguales, por lo menos, a 100 por ciento de la moneda nacional emitida al tipo de cambio fijo. El sistema utilizado en Hong Kong significa que su moneda debe estar plenamente respaldada por el dólar estadounidense a un tipo de cambio especificado. Éste no es un verdadero régimen de tipo de cambio fijo, puesto que el dólar estadounidense —y, por extensión, el dólar de Hong Kong— flota frente a otras monedas, pero tiene algunas características de un sistema de tipo de cambio fijo. Con ese acuerdo, el consejo monetario puede emitir billetes y monedas adicionales tan sólo cuando hay reservas de divisas para respaldarlos. Así se limita la capacidad del gobierno para imprimir dinero y, por lo tanto, para crear presiones inflacionarias. Con un sistema de consejo monetario estricto, las tasas de interés se ajustan automáticamente. Si los inversionistas desean cambiar la moneda nacional por dólares estadounidenses, por ejemplo, se reducirá la oferta de moneda nacional. Esto ocasionará un aumento en las tasas de interés hasta que, con el tiempo, nuevamente resulte atractivo para los inversionistas conservar la moneda nacional. En el caso de Hong Kong, la tasa de interés para los depósitos a tres meses subió hasta 20 por ciento a finales de 1997, conforme los inversionistas cambiaban dólares de Hong Kong por dólares estadounidenses. Sin embargo, la vinculación al dólar se mantuvo y las tasas de interés bajaron de nuevo. Desde su establecimiento en 1983, el consejo monetario de Hong Kong ha resistido varias tormentas. Tal éxito persuadió a algunos otros países en desarrollo de considerar un sistema similar. Argentina instauró un consejo monetario en 1991 (pero lo abandonó en 2002), en tanto que Bulgaria, Estonia y Lituania han transitado por ese camino en años recientes. A pesar del interés en ese tipo de acuerdo, los críticos se apresuran a señalar que los consejos monetarios tienen sus desventajas.9 Si las tasas de inflación local son más altas que la tasa inflacionaria del país que tiene la moneda con la cual se establece la vinculación, las monedas de países con consejos monetarios podrían volverse no competitivas y sobrevaluarse (como en el caso de Argentina, cuando tuvo un consejo monetario). Asimismo, con un sistema de consejo monetario, el gobierno carece de la capacidad para fijar las tasas de interés. Por ejemplo, en Hong Kong las tasas de interés en realidad se establecen en la Reserva Federal de Estados Unidos. Asimismo, el colapso económico de Argentina en 2001 y la posterior decisión de abandonar su consejo monetario echaron por tierra gran parte del entusiasmo por ese mecanismo para administrar tipos de cambio.

Manejo de crisis por parte del FMI Inicialmente, muchos observadores creían que el derrumbe del sistema de Bretton Woods en 1973 reduciría el papel del FMI dentro del sistema monetario internacional. La función original del FMI era proveer una reserva de dinero para que los países miembros solicitaran préstamos, a corto plazo, con la finalidad de ajustar la posición de su balanza de pagos y mantener su tipo de cambio. Algunos creían que la demanda de créditos a corto plazo disminuiría considerablemente con un régimen de tipo de cambio flotante. Se supone que un déficit comercial conduciría a una disminución en el tipo de cambio de un país, lo cual ayudará a reducir las importaciones y aumentar las exportaciones. No se necesitaría ningún ajuste temporal del FMI. En concordancia con esto, después de 1973, la mayoría de los países industrializados tendieron a dejar que el mercado de divisas determinara los tipos de cambio en respuesta a la oferta y la demanda. Desde principios de la década de 1970, el rápido desarrollo de los mercados de capital globales, por lo general, ha permitido que países desarrollados como gran Bretaña y Estados Unidos financien sus déficits solicitando préstamos a instituciones privadas, en oposición a solicitar fondos del FMI. A pesar de esos acontecimientos, las actividades del FMI se han expandido en los últimos 30 años. En 2019 el FMI tenía 189 miembros, y aproximadamente 40 de ellos tenían en curso algún tipo de programa de esa institución. En 1997 el FMI implementó sus paquetes de rescate de mayor envergadura hasta entonces, comprometiendo más de $110 mil millones en créditos a corto plazo a tres países asiáticos en problemas: Corea del Sur, Indonesia y Tailandia. A esto le siguió una serie de paquetes

E NF O Q U E E N LO S PA Í SES El FMI y la recuperación económica de Islandia Cuando se desató la crisis financiera global en 2008, la diminuta Islandia sufrió más que la mayoría. Los tres bancos más grandes del país se habían expandido a un ritmo vertiginoso desde 2000, cuando el gobierno privatizó el sector bancario. Con una población de alrededor de 320,000 habitantes, Islandia era demasiado pequeña para las ambiciones del sector bancario, así que los bancos comenzaron a expandirse a los países escandinavos y a Reino Unido. Entraron en los mercados hipotecarios locales, compraron instituciones financieras foráneas y abrieron sucursales en el extranjero, atrayendo depósitos con elevadas tasas de interés. La expansión fue financiada por deuda, gran parte de la cual consistía en préstamos a corto plazo que tenían que refinanciarse regularmente. A principios de 2008, ¡los tres bancos tenían deudas que sumaban casi seis veces el valor de la economía entera de Islandia! Eso no era un problema mientras pudieran refinanciar periódicamente la deuda. Sin embargo, en 2008 los mercados financieros globales se contrajeron luego de la bancarrota de Lehman Brothers y del colapso del mercado estadounidense de la vivienda. Después, los mercados financieros se congelaron. Los bancos islandeses no lograron refinanciar su deuda y sobrevino la bancarrota. El gobierno islandés carecía de los fondos para rescatar a los bancos, así que decidió dejar que los tres colapsaran. En una rápida sucesión, el mercado bursátil local tuvo una caída de 90 por ciento, y el desempleo se multiplicó por nueve. La corona, la moneda de Islandia, se desplomó en los mercados de divisas, impulsando al alza los precios de las importaciones, en tanto que la inflación alcanzó 18 por ciento. Islandia parecía estar en caída libre. La economía se contrajo casi 7 por ciento en 2009, y otro 4 por ciento en 2010. Para detener la caída, el gobierno solicitó créditos por $10 mil millones al Fondo Monetario Internacional (FMI) y a otros países. El gobierno islandés intervino para ayudar a los deposi-

tantes locales, decomisando los activos de los bancos islandeses dentro del país y utilizando los créditos del FMI y algunos otros para respaldar el sistema de seguro bancario a los depósitos. Lejos de implementar medidas de austeridad para resolver la crisis, el gobierno islandés buscó formas para apoyar el gasto de los consumidores. Por ejemplo, el gobierno aportó subsidios, con base en estudios socioeconómicos, para reducir el pago de intereses hipotecarios de los prestatarios. La idea era evitar que el gasto de los consumidores nacionales se desplomara y que la economía se contrajera aún más. Con el sistema financiero estabilizado, gracias al FMI y a otros acreedores extranjeros, lo que sucedió después es una lección sobre las ventajas de tener una moneda flotante. La caída en el valor de la corona ayudó a impulsar las exportaciones de Islandia, como el pescado y el aluminio, en tanto se reducía la demanda de costosos bienes de importación, como automóviles. En 2009 la corona equivalía a la mitad de su valor en 2007, antes de la crisis, frente al dólar estadounidense y al euro. Las exportaciones de Islandia aumentaron rápidamente y las importaciones se desplomaron. Mientras que el elevado costo de las importaciones alimentó la inflación, el aumento en las exportaciones comenzó a inyectar dinero en la economía islandesa. En 2011 la economía estaba creciendo de nuevo, esta vez a una tasa anual de 3.1 por ciento; en 2012 el crecimiento fue de 2.7 por ciento y en 2013, de 4 por ciento, a la vez que el desempleo disminuyó de casi 10 por ciento a 4.4 a finales de 2013. Fuentes: Charles Forelle, “In European Crisis, Iceland Emerges as an Island of Recovery”, The Wall Street Journal, 19 de mayo de 2012, pp. A1, A10; “Coming in from the Cold”, The Economist, 16 de diciembre de 2010; Charles Duxbury, “Europe Gets Cold Shoulder in Iceland”, The Wall Street Journal, 26 de abril de 2012; y “Iceland”, The World Factbook 2013 (Washington, DC: Agencia Central de Inteligencia, 2013).

adicionales de rescate para Turquía, Rusia, Argentina y Brasil. Los préstamos del FMI aumentaron de nuevo a finales de 2008, conforme se desarrollaba la crisis financiera global. Entre 2008 y 2010, el FMI prestó más de $100 mil millones a economías en problemas, como Letonia, Grecia e Irlanda. En abril de 2009, en respuesta a la creciente crisis financiera, los principales miembros del FMI acordaron triplicar los recursos de la institución de $250 mil millones a $750 mil millones, otorgando así apoyo financiero al FMI que le permitiera actuar con firmeza en tiempos de crisis financiera global. Las actividades del FMI se han expandido porque crisis financieras periódicas han continuado asolando a muchas economías luego de la era de Bretton Woods. En varias ocasiones, el FMI ha prestado dinero a naciones que experimentan crisis financieras, solicitando a cambio que los gobiernos establezcan ciertas políticas macroeconómicas. Los críticos del FMI aseguran que esas políticas no siempre han resultado tan benéficas como esperaba dicha institución y que, en algunos casos, incluso han empeorado la situación. Luego del otorgamiento de préstamos a varias economías asiáticas por parte del FMI, esas críticas alcanzaron nuevos niveles, y se ha desarrollado un vigoroso debate sobre el papel del FMI. En esta sección examinamos algunos de los principales desafíos que ha enfrentado el FMI en las últimas tres décadas, y revisamos el debate actual sobre el papel de esa organización. 337

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Parte 4 El sistema monetario global

CRISIS FINANCIERAS EN LA ERA POSTERIOR A BRETTON WOODS En los últimos 30 años ocurrieron diversos tipos de crisis financieras, muchas de las cuales requirieron de la intervención del FMI. Una crisis monetaria se presenta cuando un ataque especulativo al valor de intercambio de una moneda da como resultado una drástica depreciación en el valor de ésta, o fuerza a las autoridades a gastar grandes volúmenes de reservas de divisas internacionales y a aumentar significativamente las tasas de interés para defender el tipo de cambio vigente. Eso ocurrió en Pakistán en 2018 y 2019, y el FMI intervino para ayudar a estabilizar el valor de la moneda pakistaní, la rupia, en los mercados de divisas, haciendo préstamos a ese país en moneda extranjera (para conocer detalles, vea el caso inicial). Una crisis bancaria implica la pérdida de confianza en el sistema bancario que conduce a una descapitalización en los bancos, a medida que los individuos y las compañías retiran sus depósitos. Eso fue lo que ocurrió en Islandia en 2008. La experiencia de Islandia con el FMI se analiza a profundidad en la sección Enfoque en los países. Una crisis de la deuda externa es una situación en la cual un país no puede pagar sus obligaciones de endeudamiento en el extranjero, ya sea que se trate de deuda pública o privada. Esto sucedió en Grecia, Irlanda y Portugal en 2010, y también fue una de las razones de la intervención más reciente del FMI en Pakistán (vea el caso inicial). En general, esas crisis tienen causas macroeconómicas subyacentes en común: elevadas tasas de inflación relativa, un considerable déficit en la cuenta corriente, expansión excesiva de préstamos dentro del país, elevados déficit gubernamentales e inflación de los activos (como drásticos aumentos en los precios de las acciones y las propiedades).10 En ocasiones, podrían estar presentes de manera simultánea elementos de crisis monetaria, bancaria y de endeudamiento, como sucedió en la crisis asiática de 1997, la crisis argentina entre 2000 y 2002, la crisis irlandesa en 2010, y la reciente crisis pakistaní de 2018 y 2019. Para evaluar la frecuencia de las crisis financieras, el FMI examinó el desempeño macroeconómico de un grupo de 53 países entre 1975 y 1997 (22 de los cuales eran naciones desarrolladas y 31 en desarrollo).11 El FMI encontró que hubo 158 crisis monetarias, incluyendo 55 episodios en los que la moneda de un país perdió más de 25 por ciento de su valor. También hubo 54 crisis bancarias. Los datos del FMI indican que las naciones en desarrollo tenían el doble de probabilidad que los países desarrollados de experimentar crisis monetarias y bancarias. Por lo tanto, no es sorprendente que la mayoría de las actividades crediticias del FMI desde mediados de la década de 1970 se hayan enfocado en las naciones en desarrollo. En 1997 varias monedas asiáticas comenzaron a desplomarse notablemente a medida que los inversionistas se daban cuenta de que había una burbuja de inversión especulativa en la región. Cambiaron su dinero en divisas locales por dólares estadounidenses, y esas monedas comenzaron a caer de manera precipitada. La caída monetaria comenzó en Tailandia y, luego, en un proceso de contagio, se difundió con rapidez a otros países de la región. Estabilizar esas monedas requirió ayuda masiva del FMI. En el caso de Corea del Sur, las empresas locales habían acumulado cuantiosas deudas al realizar inversiones fuertes en nueva capacidad industrial. En 1997 se dieron cuenta de que tenían demasiada capacidad industrial y que no podían generar el ingreso requerido para pagar sus deudas. Los bancos y las compañías sudcoreanos también cometieron el error de endeudarse en dólares, y la mayoría de los créditos eran a corto plazo con vencimiento en un año. Así, cuando el won coreano comenzó su caída en 1997 en concordancia con los problemas en otros países asiáticos, las compañías sudcoreanas vieron cómo sus deudas crecían. Varias empresas grandes se vieron obligadas a declararse en quiebra. Eso desencadenó un desplome en la moneda y en la bolsa de valores de Corea del Sur que fue difícil de detener. Con su economía al borde del colapso, el 21 de noviembre el gobierno sudcoreano solicitó préstamos contingentes por $20 mil millones al FMI. Mientras las negociaciones progresaban, se hizo evidente que Corea del Sur necesitaría mucho más que $20 mil millones. El 3 de diciembre de 1997, el FMI y el gobierno sudcoreano llegaron a un acuerdo en torno a un crédito por $55 mil millones. El acuerdo con el FMI exigía que los sudcoreanos abrieran su economía y el sistema bancario a la inversión extranjera. Corea del Sur se comprometió también a imponer restricciones a las empresas nacionales más grandes, conocidas como chaebol, al reducir el financiamiento bancario que podían solicitar, y obligándolas a hacer públicos sus estados financieros consolidados y a someterse a auditorías externas anuales independientes. En cuanto a la liberalización del comercio, el FMI estableció que Corea del Sur debía cumplir sus compromisos con la Organización Mundial del Comercio para eliminar los subsidios relacionados con la actividad comercial y las licencias de importación restrictivas, y que debería agilizar sus procedimientos de certificación de importaciones, todo lo cual permitiría abrir la economía sudcoreana a una mayor competencia extranjera.12

El sistema monetario internacional Capítulo 11

EVALUACIÓN DE LAS PRESCRIPCIONES DE POLÍTICA ECONÓMICA DEL FMI En 2019 el FMI tenía programas en alrededor de 40 países que enfrentaban problemas económicos y/o monetarios. Todos los paquetes crediticios del FMI van acompañados de ciertas condiciones. Hasta hace poco, el FMI siempre había insistido en una combinación de políticas macroeconómicas estrictas, incluyendo recortes en el gasto público, aumento en las tasas de interés y una política monetaria rigurosa. Con frecuencia, también había presionado para desregular los sectores anteriormente protegidos frente a la competencia nacional y extranjera, y privatizar activos estatales, así como para que el sector bancario entregara informes financieros óptimos. Esas políticas están diseñadas para dar un respiro a las economías bajo presión, mediante el control de la inflación y la reducción del gasto y el endeudamiento gubernamentales. Este conjunto de prescripciones políticas ha generado fuertes críticas por parte de muchos observadores, y el propio FMI ha comenzado a modificar su método.13

Políticas inadecuadas Una crítica señala que las prescripciones políticas tradicionales del FMI representan un método de política macroeconómica “único que se ajusta a todos”, pero que en realidad resulta inadecuado para muchos países. En el caso de la crisis asiática de 1997, los críticos argumentan que las estrictas políticas macroeconómicas impuestas por el FMI no eran adecuadas para los países que estaban sufriendo no sólo a causa de un gasto gubernamental y una inflación excesivos, sino también por una crisis de endeudamiento del sector privado con matices deflacionarios.14 Por ejemplo, en Corea del Sur el gobierno había registrado un superávit presupuestal durante años (representó 4 por ciento del PIB del país entre 1994 y 1996), y la inflación era baja al ubicarse alrededor de 5 por ciento. Corea del Sur ocupaba el segundo lugar por su fortaleza financiera entre los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. A pesar de ello, afirman los críticos, el FMI insistió en aplicar las mismas políticas que recomendaba a países que sufrían por una inflación muy elevada. El FMI solicitó que Corea del Sur mantuviera una tasa inflacionaria de 5 por ciento. Sin embargo, considerando el desplome en el valor de su moneda y el consecuente aumento en el precio de los productos de importación, como el petróleo, los críticos afirmaban que las presiones inflacionarias aumentarían inevitablemente en Corea del Sur. Así que para alcanzar una tasa inflacionaria de 5 por ciento, los sudcoreanos se vieron forzados a aplicar una política monetaria innecesariamente estricta. Las tasas de interés a corto plazo en ese país aumentaron de 12.5 a 21 por ciento inmediatamente después de que se firmó el acuerdo inicial con el FMI. Las crecientes tasas de interés hicieron aún más difícil que las compañías pagaran sus onerosas deudas a corto plazo; y los críticos utilizaron esa evidencia para argumentar que la cura prescrita por el FMI, en realidad, aumentaba la probabilidad de incumplimientos generalizados entre las corporaciones, en vez de reducirla.

La directora administrativa del FMI, Christine Lagarde, se reúne con el Comité de Desarrollo en las oficinas centrales del Banco Mundial en Washington, DC. Stephen Jaffe /IMF/Handout/Getty Images News/Getty Images

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Parte 4 El sistema monetario global

En aquel momento, el FMI rechazó las críticas. Según ese organismo, la tarea central era restaurar la confianza en el won. Una vez que se lograra, el won se recuperaría de sus niveles inusitadamente bajos, reduciendo la carga de la deuda sudcoreana denominada en dólares al hacer la conversión a wons, y facilitaría que las compañías pagaran el servicio de su deuda. El FMI también afirmaba que, al solicitar que Corea del Sur eliminara restricciones a la inversión extranjera directa, el capital foráneo fluiría hacia el país para tomar ventaja de los activos de bajo costo. Esto, a la vez, aumentaría la demanda de moneda coreana y ayudaría a mejorar el tipo de cambio entre el dólar y el won. Corea del Sur se recuperó relativamente rápido de la crisis, lo que apoyaba la postura del FMI. Si bien la economía se contrajo 7 por ciento durante 1998, en 2000 repuntó al crecer a una tasa de 9 por ciento (medida con base en el crecimiento del PIB). Con un nivel máximo de 8 por ciento en 1998, la inflación disminuyó a 2 por ciento en 2000, en tanto que el desempleo se redujo de 7 a 4 por ciento en el mismo periodo. A principios de 1998, el won alcanzó un nivel bajo de cotización en $1 = ₩1,812, pero en 2000 su tipo de cambio se recuperó al ubicarse en $1 = ₩1,200, en el cual parece haberse estabilizado.

Riesgo moral Una segunda crítica hacia el FMI es que sus esfuerzos de rescate exacerban un problema que los economistas denominan riesgo moral, que surge cuando las personas se comportan de forma imprudente porque saben que alguien las rescatará si algo sale mal. Los críticos señalan que muchos bancos japoneses y occidentales estuvieron demasiado dispuestos a prestar grandes sumas de capital para apoyar excesivamente a las compañías asiáticas durante la época de auge de la década de 1990. Esos críticos sostienen que los bancos deberían verse forzados a pagar el precio de sus políticas crediticias precipitadas, incluso si eso significa que algunos de ellos tengan que cerrar.15 Únicamente si se toman medidas drásticas —continúa el argumento—, los bancos descubrirán su error y no realizarán préstamos de forma imprudente en el futuro. Al brindar apoyo a esos países, el FMI reduce la probabilidad de incumplimiento de las deudas y, en realidad, rescata a los bancos cuyos créditos originaron esa situación. Sin embargo, ese argumento ignora dos aspectos cruciales. Primero, si algunos bancos japoneses u occidentales con alta exposición a economías asiáticas en problemas se vieran forzados a dar por perdidos los créditos otorgados debido al incumplimiento generalizado de las deudas, el impacto habría sido difícil de contener. La quiebra de los grandes bancos japoneses, por ejemplo, habría desencadenado un desastre en los mercados financieros de Japón. Eso, casi de manera inevitable, habría conducido a una grave caída en los mercados bursátiles alrededor del mundo, y ése era precisamente el riesgo que el FMI trataba de evitar al intervenir brindando apoyo financiero. Segundo, es incorrecto suponer que algunos bancos no tuvieron que pagar el precio de sus políticas crediticias imprudentes. El FMI insistió en el cierre de bancos en Corea del Sur, Tailandia e Indonesia luego de la crisis financiera asiática de 1997. Los bancos extranjeros con créditos a corto plazo pendientes de pago por parte de compañías sudcoreanas se vieron forzados por las circunstancias a renegociar esos créditos a tasas de interés que no los compensaban lo suficiente considerando la duración del plazo de vigencia.

Falta de mecanismos de rendición de cuentas La crítica final hacia el FMI es que se ha convertido en una institución demasiado poderosa, pero que carece de un mecanismo real para exigir la rendición de cuentas.16 El FMI determina políticas macroeconómicas en esos países pero, de acuerdo con críticos como el reconocido economista Jeffrey Sachs, con un personal de menos de 1,000 elementos, el FMI carece de la experiencia requerida para realizar un buen trabajo. Evidencia al respecto, según Sachs, se encuentra en el hecho de que el FMI elogiaba a los gobiernos de Tailandia y Corea del Sur tan sólo unos meses antes de que ambos países fueran sacudidos por la crisis. Entonces, el FMI diseñó un programa rígido para Corea del Sur sin tener un conocimiento profundo del país. La solución que propone Sachs a este problema es reformar al FMI, de manera que recurra en mayor medida a expertos externos y que sus operaciones estén abiertas a un mayor escrutinio externo.

Observaciones Al igual que sucede con muchos debates en torno a la economía internacional, no queda claro cuál parte tiene la razón acerca de la pertinencia de las políticas del FMI. Hay casos donde se podría decir que las políticas del FMI han resultado contraproducentes o que, si acaso, han tenido un éxito limitado. Por ejemplo, podría cuestionarse el éxito de la participación del FMI en Turquía, si consideramos que ¡ese

El sistema monetario internacional Capítulo 11

país ha tenido que implementar 18 programas del FMI desde 1958! Pero también se podrían señalar algunos logros notables del FMI, incluyendo su éxito para contener la crisis asiática —la cual habría cimbrado los cimientos del sistema monetario internacional—, y sus acciones entre 2008 y 2020 para contener la crisis financiera global, al intervenir rápidamente para rescatar a Islandia, Irlanda, Grecia y Letonia. De manera similar, muchos observadores reconocen el hábil manejo de situaciones políticamente difíciles —como la crisis del peso mexicano— y la promoción exitosa de una filosofía de libre mercado. Varios años después de la intervención del FMI, la economía de Asia se recuperó. Sin duda, el tipo de catástrofe que habría ocurrido si el FMI no hubiera intervenido logró desviarse, y aunque algunos países aún enfrentan problemas considerables, no queda del todo claro si el FMI debería cargar con buena parte de la culpa al respecto. El FMI no puede obligar a los países a adoptar las políticas requeridas para corregir una administración económica inadecuada. Si bien un gobierno puede comprometerse a tomar acciones correctivas a cambio de recibir un crédito del FMI, los problemas políticos internos podrían dificultar que ese gobierno actúe de acuerdo con dicho compromiso. En tales casos, el FMI se encuentra entre la espada y la pared, porque si decidiera retener el dinero, desataría un colapso financiero y el efecto de contagio que precisamente trata de evitar. Por último, es notable que en años recientes el FMI haya comenzado a modificar sus políticas. En respuesta a la crisis financiera global de 2008 y 2009, el FMI comenzó a urgir a los países a adoptar políticas que incluían el estímulo fiscal y la flexibilidad monetaria, es decir, justo lo contrario de lo que tradicionalmente había recomendado. Algunos economistas de esa institución también argumentan actualmente que tasas de inflación más altas podrían resultar benéficas, si la consecuencia de ellas es mayor crecimiento en la demanda agregada, lo cual ayudaría a impulsar a las naciones a salir de las condiciones de recesión. En otras palabras, el FMI está comenzando a mostrar la flexibilidad en las respuestas políticas de la cual, en opinión de sus críticos, carecía. Mientras que la política tradicional de estrictos controles sobre la política fiscal y los rigurosos objetivos de la política monetaria tal vez fueron adecuados para países con elevadas tasas inflacionarias, la crisis económica asiática y la crisis financiera global de 2008 y 2009 no fueron causadas por tasas altas de inflación, sino por el endeudamiento excesivo, y el “nuevo método” del FMI parece diseñado a la medida para lidiar con ese tipo de situaciones.17

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES ADMINISTRACIÓN MONETARIA, ESTRATEGIA COMERCIAL Y RELACIONES ENTRE LAS CORPORACIONES Y EL GOBIERNO Las implicaciones del contenido de este capítulo para las compañías internacionales se ubican en tres áreas principales: administración monetaria, estrategia comercial, y relaciones entre las corporaciones y los gobiernos.

Administración monetaria Una implicación evidente en relación con la administración monetaria es que las compañías deben reconocer que el mercado de divisas no funciona como se describe en el capítulo 10. El sistema actual es un sistema mixto donde una combinación de la intervención gubernamental y la actividad especulativa podría llegar a dirigir el mercado de divisas. Las compañías que participan en importantes actividades con divisas necesitan estar conscientes de esto y ajustar sus transacciones con monedas extranjeras en consecuencia. Por ejemplo, la unidad de administración monetaria de Caterpillar afirma que ganó millones de dólares, en las horas que siguieron al anuncio del Acuerdo Plaza, al vender dólares y comprar monedas que se esperaba que se apreciaran en el mercado de divisas luego de la intervención gubernamental. Con el sistema actual, la compra y venta especulativa de monedas genera variaciones muy volátiles en los tipos de cambio (como sucedió con el aumento y la caída del dólar durante la década de 1980, y la crisis monetaria asiática a finales de la siguiente década). Al contrario de las predicciones de la teoría de la paridad del poder adquisitivo (vea el capítulo 10), las fluctuaciones en los tipos de cambio durante las décadas de 1980 y 1990 no parecían estar fuertemente influidas por las tasas de inflación relativas. Esto no es una buena noticia para las compañías, en tanto que los tipos de cambio volátiles aumentan el riesgo cambiario. Por otro lado, como vimos en el capítulo 10, el mercado de divisas ha desarrollado diversos instrumentos, como el mercado a plazo y los swaps, que ayudan a protegerse frente al riesgo cambiario. No es de sorprender que el uso de esos instrumentos haya aumentado considerablemente desde que en 1973 colapsó el sistema de Bretton Woods.

OA 11-6 Explicar las implicaciones del sistema monetario global para la práctica gerencial.

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Airbus y el euro Airbus tuvo motivos para celebrar en 2003: por primera vez en su historia entregó más aviones comerciales que Boeing, su rival durante largo tiempo. Airbus entregó 305 aviones en 2003, en comparación con 281 que vendió Boeing. Sin embargo, la celebración fue un tanto desangelada porque la fortaleza del euro frente al dólar estadounidense estaba lanzando una nube sobre el futuro de la compañía. Con sede en Toulouse, Francia, Airbus fija los precios de sus aviones en dólares, tal como siempre lo ha hecho Boeing. Sin embargo, más de la mitad de los costos de Airbus tienen denominación en euros. Así que a medida que el dólar pierde valor frente al euro —y entre 2002 y finales de 2009 perdió más de 50 por ciento—, los costos de Airbus aumentan en proporción a sus ingresos, reduciendo las utilidades en el proceso. A corto plazo, la caída del valor del dólar frente al euro no dañó a Airbus. La compañía protegió por completo su exposición al dólar en 2005, y casi por completo en 2006. Sin embargo, anticipando que el dólar permanecería débil frente al euro, Airbus comenzó a tomar otras medidas para reducir su exposición económica a una moneda europea fuerte. Al reconocer que aumentar los precios no era una buena opción ante la fuerte competencia de Boeing, Airbus decidió enfocarse en reducir sus costos. Como primer paso, Airbus dio a sus proveedores estadounidenses una mayor participación en el trabajo requerido para sus nuevos modelos de aeronaves, como el superjumbo A380 y el A350. Para sus modelos más antiguos, también transfirió parte del trabajo de los proveedores europeos a proveedores estadounidenses. Eso aumentó la proporción de sus costos en dólares, lo que permitió que las utilidades fueran menos vulnerables a un aumento en el valor del euro y redujo los costos de fabricación de las aeronaves al convertirlos a euros. Asimismo, Airbus presionó a sus proveedores localizados en Europa para que comenzaran a fijar precios en dólares estadounidenses. Como los costos de muchos proveedores estaban en euros, los proveedores descubrieron que para cumplir con los deseos de Airbus, ellos también tenían que tra-

Línea de ensamble de la fábrica de aviones. Xenotar/E+/Getty Images

bajar más en Estados Unidos o en países cuya moneda estuviera vinculada al dólar estadounidense. Así, un gran proveedor con sede en Francia, Zodiac, anunció que estaba considerando realizar compras en Estados Unidos. Airbus no sólo estaba presionando a sus proveedores para fijar los precios de componentes para los aviones comerciales en dólares, sino que también solicitó a los proveedores de su programa A400M —un avión militar que se vendería a gobiernos europeos y que se cotizaba en euros— que establecieran los precios de sus componentes en dólares estadounidenses. Más allá de esos pasos, el director general de EADS, la compañía matriz de Airbus, anunció públicamente que estarían preparados para ensamblar aviones en Estados Unidos si eso ayudaba a ganar importantes contratos en este último país. Aunque esa estrategia tuvo sentido durante años, operó en contra de Airbus entre mediados de 2014 y 2018, cuando el dólar aumentó su valor rápidamente frente al euro. Fuentes: D. Michaels, “Airbus Deliveries Top Boeing’s; But Several Obstacles Remain”, The Wall Street Journal, 16 de enero de 2004, p. A9; J. L. Gerondeau, “Airbus Eyes U.S. Suppliers as Euro Gains”, Seattle Times, 21 de febrero de 2004, p. C4; “Euro’s Gains Create Worries in Europe”, HoustonChronicle.com, 13 de enero de 2004, 3; y K. Done, “Soft Dollar and A380 Hitches Lead to EADS Losses”, Financial Times, 9 de noviembre de 2006, p. 32.

Estrategia comercial Actualmente, la volatilidad del régimen global de tipos de cambio representa un enigma para las compañías internacionales. Es difícil predecir las variaciones en los tipos de cambio y, sin embargo, éstas pueden tener un fuerte impacto sobre la posición competitiva de una organización. Para conocer un ejemplo detallado, vea la sección Enfoque en la administración, referente a Airbus. Ante la incertidumbre en torno al valor futuro de las divisas, las empresas suelen recurrir al mercado de tipos de cambio a plazo, como lo hizo Airbus. Sin embargo, el mercado de tipos de cambio a plazo está lejos de ser perfecto como instrumento de predicción de los tipos de cambio futuros (vea el capítulo 10). Es difícil, aunque no imposible, obtener la adecuada cobertura ante las variaciones en los tipos de cambio que podrían ocurrir dentro de varios años. El mercado a plazo tiende a ofrecer cobertura frente a variaciones en los tipos de cambio durante los próximos meses, no años. Considerando esto, tiene sentido establecer estrategias que aumenten la flexibilidad estratégica de las compañías ante las variaciones impredecibles en los tipos de cambio, es decir, estrategias que reduzcan la exposición económica de la empresa (que analizamos en el capítulo 10). 342

El sistema monetario internacional Capítulo 11

Mantener la flexibilidad estratégica en ocasiones adopta la forma de dispersar la producción en diferentes lugares alrededor del mundo, como protección frente a las fluctuaciones monetarias (esto es lo que hizo Airbus). Considere el caso de Daimler-Benz, una compañía alemana automotriz y aeroespacial orientada a las exportaciones. En junio de 1995 la compañía sorprendió a la comunidad empresarial alemana cuando anunció que ese año esperaba contabilizar una grave pérdida de alrededor de $720 millones. La causa era la fuerte moneda de Alemania, la cual se había apreciado en 4 por ciento frente a una canasta de las principales divisas desde el inicio de 1995, y que había aumentado en más de 30 por ciento frente al dólar estadounidense desde finales de 1994. A mediados de 1995, el tipo de cambio frente al dólar llegó a $1 = 1.38 marcos alemanes. La gerencia de Daimler creía que no lograría obtener ganancias, si el tipo de cambio se ubicaba por debajo de $1 = 1.60 marcos alemanes. Los gerentes de alto nivel de Daimler concluyeron que la apreciación del marco frente al dólar probablemente sería permanente, así que decidieron trasladar buena parte de las actividades de producción fuera de Alemania y aumentar las compras de componentes extranjeros. La idea era reducir la vulnerabilidad de la organización ante futuras variaciones en el tipo de cambio. Incluso antes de la compra de Chrysler Corporation en 1998, la división Mercedes-Benz planeó producir 10 por ciento de sus automóviles fuera de Alemania en 2000, principalmente en Estados Unidos. De manera similar, las acciones de las compañías automotrices japonesas para expandir su capacidad productiva en Estados Unidos y Europa pueden considerarse en el contexto del aumento en el valor del yen entre 1985 y 1995, lo cual incrementó el precio de las exportaciones de Japón. Para las empresas niponas, construir instalaciones de producción en el extranjero fue una protección frente a la continua apreciación del yen (así como frente a las barreras comerciales). Otra forma de desarrollar flexibilidad estratégica y de reducir la exposición económica implica subcontratar procesos de manufactura, lo cual permite a la compañía cambiar a los proveedores de un país por los de otro, en respuesta a modificaciones en los costos relativos originados por variaciones en los tipos de cambio. Sin embargo, ese tipo de estrategia podría funcionar sólo para la manufactura de bajo valor agregado (por ejemplo, los textiles), donde los fabricantes individuales requieren de pocas habilidades específicas de la compañía, si acaso, que contribuyan al valor del producto. Esa estrategia sería menos adecuada para manufactura de alto valor agregado, en la cual la tecnología y las habilidades específicas de la compañía agregan valor significativo al producto (por ejemplo, la industria de equipo pesado) y en la que los costos de realizar un cambio son proporcionalmente altos. Para la manufactura de alto valor agregado, cambiar de proveedores conducirá a una reducción en el valor que se agrega, lo que podría anular cualquier ganancia en costos derivada de las fluctuaciones en el tipo de cambio. El papel del FMI y del Banco Mundial en el actual sistema monetario internacional también tiene implicaciones para la estrategia comercial. Cada vez más, el FMI ha actuado como un vigilante macroeconómico de la economía mundial, al insistir en que los países que solicitan préstamos cuantiosos adopten las políticas macroeconómicas dictadas por ese organismo. Dichas políticas, por lo general, incluyen políticas monetarias antiinflacionarias y reducciones en el gasto público. A corto plazo, esas políticas suelen dar como resultado una drástica contracción de la demanda. Las compañías internacionales que venden o producen en esos países necesitan estar conscientes de ello y realizar planes en concordancia. A largo plazo, el tipo de políticas dictadas por el FMI puede promover el crecimiento económico y la expansión de la demanda, lo que genera oportunidades para las compañías internacionales.

Relaciones entre las corporaciones y el gobierno Como grandes participantes en el comercio internacional y en el entorno de inversión, las compañías pueden influir en la política gubernamental en torno al sistema monetario internacional. Por ejemplo, los intensos cabildeos por parte de exportadores de Estados Unidos ayudaron a convencer al gobierno de ese país de que era necesaria su intervención en el mercado de divisas. Con esto en mente, las compañías pueden y deberían utilizar su influencia para promover un sistema monetario internacional que propicie el crecimiento del comercio y la inversión internacionales. Determinar cuál régimen cambiario es conveniente, si el fijo o el flotante, aún es motivo de debate. Sin embargo, la volatilidad de los tipos de cambio, como la que experimentó el mundo durante las décadas de 1980 y 1990, genera un entorno menos favorable para el comercio y la inversión internacionales que uno con tipos de cambio más estables. Por consiguiente, parecería conveniente que las compañías internacionales promuevan un sistema monetario internacional que minimice las variaciones volátiles en los tipos de cambio, sobre todo cuando esas fluctuaciones no se relacionan con factores económicos fundamentales a largo plazo.

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Parte 4 El sistema monetario global

Términos clave sistema monetario internacional, p. 322 tipo de cambio flotante, p. 322 tipo de cambio vinculado, p. 322 sistema de flotación administrada, p. 322 sistema de flotación sucia, p. 322 tipo de cambio fijo, p. 322

Sistema Monetario Europeo (SME), p. 323 dolarización, p. 323 estándar de oro, p. 323 valor nominal en oro, p. 324 equilibrio de la balanza comercial, p. 324

consejo monetario, p. 336 crisis monetaria, p. 338 crisis bancaria, p. 338 crisis de la deuda externa, p. 338 riesgo moral, p. 340

RESUMEN Este capítulo explicó el funcionamiento del sistema monetario internacional y señaló sus implicaciones para las compañías internacionales. El capítulo expuso los siguientes puntos: 1.

El estándar de oro es un estándar monetario que vincula las monedas al oro y garantiza su convertibilidad a oro. Se pensó que el estándar de oro contenía un mecanismo automático que contribuía al logro simultáneo de un equilibrio en la balanza de pagos para todos los países. El estándar de oro terminó durante la década de 1930, a medida que los países se involucraban en devaluaciones competitivas. El sistema de Bretton Woods de tipos de cambio fijos se estableció en 1944. El dólar estadounidense era la moneda central de ese sistema; el valor de cualquier otra moneda estaba vinculado al valor del dólar. Había devaluaciones significativas del tipo de cambio sólo con la autorización del Fondo Monetario Internacional (FMI), cuyo papel era mantener el orden en el sistema monetario internacional (a) para evitar que se repitieran las devaluaciones competitivas de la década de 1930; y (b) para controlar la inflación, al imponer disciplina monetaria en los países. El sistema de tipo de cambio fijo llegó a su fin en 1973, sobre todo por la presión especulativa sobre el dólar luego de un aumento en la inflación de Estados Unidos y un déficit creciente en la balanza comercial de ese país. Desde 1973 el mundo ha operado con un régimen de tipo de cambio flotante, y los tipos de cambio se han vuelto más volátiles y mucho menos predecibles. La volatilidad cambiaria ha contribuido a reabrir el debate sobre los méritos de los sistemas fijo y flotante. El argumento a favor de un régimen de tipo de cambio flotante sostiene que (a) ese sistema da a los países autonomía en relación con su política monetaria, y (b) el tipo de cambio flotante facilita el ajuste suave de los desequilibrios comerciales. El argumento a favor de un régimen de tipo de cambio fijo afirma que (a) la necesidad de mantener un tipo de cambio fijo impone disciplina monetaria a

10.

11.

un país; (b) los regímenes de tipo de cambio flotante son vulnerables a la presión especulativa; (c) la incertidumbre que acompaña al tipo de cambio flotante reduce el crecimiento del comercio y la inversión internacionales, y (d) lejos de corregir los desequilibrios comerciales, depreciar una moneda en un mercado de divisas tiende a generar inflación. En el sistema monetario internacional actual, algunos países han adoptado el tipo de cambio flotante; otros vinculan su unidad monetaria a otra divisa, como el dólar estadounidense, y otros más vinculan su moneda a una canasta de divisas, permitiendo que su unidad monetaria fluctúe dentro de un rango en relación con esa canasta. En la era posterior a Bretton Woods, el FMI continúa teniendo un papel importante en ayudar a los países a navegar en medio de crisis financieras, al prestar montos significativos de capitales a gobiernos asediados y solicitándoles que adopten ciertas políticas macroeconómicas. Hay un importante debate en torno a la idoneidad de las políticas macroeconómicas impuestas por el FMI. Los críticos acusan a esa institución de que con frecuencia impone condiciones inadecuadas a las naciones en desarrollo que reciben créditos del FMI. El actual sistema de flotación administrada de determinación de los tipos de cambio ha aumentado la importancia de la administración monetaria en las compañías internacionales. La volatilidad de los tipos de cambio en un sistema de flotación administrada genera tanto oportunidades como amenazas. Una forma de responder a esa volatilidad es que las compañías desarrollen flexibilidad estratégica y limiten su exposición económica dispersando la producción a diferentes lugares alrededor del mundo, a través de la subcontratación de sus actividades de manufactura (en el caso de la manufactura de bajo valor agregado) y usando otros medios.

El sistema monetario internacional Capítulo 11

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Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. ¿Por qué el estándar de oro terminó por desaparecer? ¿Hay algún argumento a favor de regresar a cierto tipo de estándar de oro? ¿Cuál sería? 2. ¿Qué oportunidades para las compañías internacionales podrían crear las políticas del FMI sobre el otorgamiento de créditos a naciones en desarrollo? ¿Cuáles serían las amenazas? 3. ¿Cree que las prescripciones del FMI en materia de política económica, como una estricta política monetaria y reducción del gasto público, siempre son adecuadas para las naciones en desarrollo que experimentan una crisis monetaria? ¿De qué manera podría el FMI modificar su enfoque? ¿Cuáles serían las implicaciones para las compañías internacionales? 4. Analice los méritos relativos de los regímenes de tipos de cambio fijo y flotante. Desde la perspectiva de una compañía internacional, ¿cuáles son los criterios más importantes al elegir entre ambos sistemas? ¿Cuál sistema es el más deseable para una compañía internacional? 5. Imagine que Canadá, Estados Unidos y México deciden adoptar un sistema de tipo de cambio fijo. ¿Cuáles serían las probables consecuencias de un sistema así para (a) las compañías internacionales, y (b) el flujo de comercio e inversión entre los tres países? 6. Vuelva a leer la sección Enfoque en los países, “El FMI y la recuperación económica de Islandia”, y luego responda las siguientes preguntas: a. ¿Cuáles fueron las principales causas de los problemas económicos de Islandia en 2008?

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. El Global Financial Stability Report es un informe semestral que publica la división de mercados internacionales de capitales del Fondo Monetario Internacional. El informe incluye una evaluación de los riesgos que enfrentan los mercados financieros globales. Localice y descargue el informe más reciente para obtener un panorama general de los temas más importantes que actualmente están sometidos a discusión. También descargue un informe de hace cinco años. ¿Cómo se comparan los temas de hace cinco años con los temas financieros identificados en el informe más reciente?

b. ¿Islandia estaba enfrentando una crisis monetaria clásica, o se trató de una crisis bancaria? c. ¿De qué manera Islandia se recuperó de su crisis de 2008 y 2009? ¿Cuáles son las lecciones importantes que se derivan de este caso? d. Islandia no implementó las políticas de austeridad que con frecuencia se asocian con los préstamos del FMI y, sin embargo, la economía se recuperó. ¿Esto sugiere que no funcionan las políticas de austeridad? 7. Vuelva a leer la sección Enfoque en los países, “Régimen del tipo de cambio en China”, y luego responda las siguientes preguntas: a. ¿Por qué cree que los chinos históricamente han vinculado el valor del yuan al del dólar estadounidense? b. ¿Por qué los chinos cambiaron a un sistema de flotación administrada en 2005? c. ¿Cuáles son los beneficios que China obtendría al permitir que el yuan flote libremente frente a otras de las principales divisas, como el dólar estadounidense y el euro? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Qué piensa que deberían hacer? d. ¿Hay alguna evidencia de que los chinos mantuvieron el nivel de su moneda artificialmente bajo en el pasado para impulsar las exportaciones? ¿China lo está manteniendo artificialmente bajo en la actualidad? e. ¿Qué postura política deberían adoptar Estados Unidos y la UE hacia China en relación con la forma como este país administra el valor de su moneda?

globaledge.msu.edu

2. Un elemento importante para entender el sistema monetario internacional es mantenerse al tanto de las tendencias actuales de crecimiento alrededor del mundo. Un colega alemán le dijo ayer que Deutsche Bank Research ofrece una forma efectiva de mantenerse informado sobre temas importantes de finanzas internacionales desde una perspectiva europea. Un área de atención para el sitio es la de los mercados emergentes, y los desafíos económicos y financieros que enfrentan esos mercados. Localice un informe de investigación de algún mercado emergente para analizarlo. ¿En cuál región de mercado emergente eligió enfocarse? ¿Cuáles son las ideas clave del informe que seleccionó?

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Parte 4 El sistema monetario global

CASO FINAL

¿La dolarización podría salvar a Venezuela? Venezuela se encuentra en graves problemas. Aunque el país hace alarde de tener las reservas de petróleo más grandes del planeta, lo cual debería ser fuente de riqueza, una mala gestión generó una crisis económica de proporciones históricas y convirtió a ese país en uno de los más pobres de América Latina. La economía se contrajo 16.5 por ciento en 2016, 12 por ciento en 2017, y otro 18 por ciento en 2018; en tanto que el desempleo rebasó 34 por ciento. Debido a la escasez de alimentos, dos tercios de la población han sufrido una importante pérdida de peso. Tres millones de personas (alrededor de 10 por ciento de la población) han huido del país. Ahora, más de 85 por ciento vive por debajo de la línea de pobreza. Es una de las mayores catástrofes económicas en la historia moderna. El declive económico del país se remonta al gobierno de Hugo Chávez, quien asumió el poder en 1999. Chávez aumentó significativamente la tasa de derechos de extracción que las compañías petroleras extranjeras tenían que pagar al gobierno. Las compañías petroleras respondieron dejando de invertir en Venezuela para buscar petróleo en algún otro lado. Chávez complicó el problema al despedir a la administración profesional de la compañía petrolera estatal y reemplazarla por personal que él mismo designó. Los resultados incluyeron una baja inversión en exploración e infraestructura de extracción, así como una caída en la producción de petróleo. En 2017 la producción petrolera se desplomó en 50 por ciento respecto de su punto máximo registrado en 1998: un grave problema para un país donde el petróleo crudo constituye alrededor de 95 por ciento de las exportaciones. Desde el principio de su gobierno, Chávez gastó libremente los ingresos del petróleo en programas sociales, incluyendo controles de precios y subsidios al combustible. Esas medidas ayudaron inicialmente a los pobres y aumentaron su popularidad. Sin embargo, en 2012 la economía mostró signos de tensiones fuertes, como una disminución en la producción y exportación de petróleo, aumento del desempleo, elevada inflación y crecimiento de los déficits gubernamentales. En 2013 Chávez murió y fue sucedido por Nicolás Maduro, quien continuó con la trayectoria establecida por su predecesor. Por desgracia para él, tanto los precios del petróleo como su producción disminuyeron drásticamente, lo cual redujo los ingresos del gobierno. En vez de abandonar los programas sociales y los subsidios, Maduro simplemente aumentó el déficit presupuestal del gobierno, hasta que en 2017 éste llegó de manera sorprendente a 38 por ciento del PIB. Maduro financió ese déficit imprimiendo dinero. Como era pre-

Janusz Pienkowski/Shutterstock

decible, el resultado fue hiperinflación. La tasa de inflación subió a 250 por ciento en 2016 y luego a 2,700 por ciento anual en 2017, y a cerca de un millón por ciento en 2018. Eso provocó que la moneda nacional, el bolívar, se quedara casi sin valor asfixiando al comercio, el cual depende de una moneda estable. En el mercado de divisas, el valor del bolívar se derrumbó al caer de un tipo de cambio de 64 por dólar estadounidense en 2014 a 960 por dólar a principios de 2016. ¡Y a principios de 2018 la paridad era de 100,000 bolívares por dólar! Debe señalarse que éste era el tipo de cambio en el mercado negro, ya que el tipo de cambio oficial establecido por el gobierno venezolano, al que nadie presta atención, se mantuvo en 10 bolívares por dólar. Puesto que ahora el bolívar se considera carente de valor, nadie desea comerciar con Venezuela a menos que obtenga su pago en dólares estadounidenses. Y como en Venezuela no hay suficientes dólares para financiar las transacciones internacionales, eso significa escasez de muchos bienes. Cuando un país experimenta ese tipo de crisis monetaria, la respuesta normal es recurrir al Fondo Monetario Internacional (FMI). A cambio de otorgar un crédito, el FMI suele recomendar programas de austeridad para reducir el déficit presupuestal del gobierno, junto con incrementos en las tasas de interés y estrictos controles sobre el aumento en la oferta de dinero para reducir la inflación. Otras políticas que defiende el FMI incluyen la eliminación de subsidios y de los controles de precios, así como la privatización de empresas estatales. Sin embargo, todas esas acciones son un anatema para Maduro, quien continúa apegado a una ideología socialista de línea dura y culpa a los capitalistas extranjeros y nacionales de los infortunios del país. Algunos opositores en Venezuela sugieren otra solución a los problemas monetarios del país: la dolarización. El proceso

El sistema monetario internacional Capítulo 11

implicaría abandonar el bolívar, y el gobierno tendría que introducir efectivo denominado en dólares estadounidenses para mantener activo el comercio. En realidad ya hay una dolarización de facto en Venezuela. Cada vez más los comerciantes ignoran los controles de precios y fijan sus precios en dólares estadounidenses a su valor de libre mercado. Por desgracia, el colapso económico de Venezuela ha sido tan severo que la mayoría de los venezolanos sólo ganan el equivalente de unos cuantos dólares al mes, así que eso no les ayudaría. Para que la dolarización funcione, el gobierno tendría que comprar billetes y monedas estadounidenses por alrededor de $10 mil millones, y ponerlos en circulación. Existen precedentes de la dolarización. Ecuador adoptó el dólar estadounidense en 2000 para superar la elevada inflación y un desplome en el valor de la moneda de ese país, el sucre. Aunque el cambio fue doloroso —los salarios inicialmente cayeron 40 por ciento, y las cuentas de ahorro y de pensiones sufrieron los embates—, se estabilizaron los salarios y precios, y la economía se recuperó y comenzó a crecer de nuevo. Sin embargo, Maduro ha despreciado a Estados Unidos, así que sin un cambio de gobierno, es difícil ver un esfuerzo de dolarización para Venezuela.

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Fuentes: John Otis y Kejal Vyas, “The Dollar Rescued Ecuador: Can It Save Venezuela?”, The Wall Street Journal, 27 de marzo de 2018; Matt O’Brian, “Venezuela Should Be Rich, but Its Government Has Destroyed Its Economy”, The Washington Post, 21 de enero de 2015; Patricia Laya, “One Dollar Now Buys 103,000 Bolivars in Venezuela’s Black Market”, Bloomberg Markets, 1 de diciembre de 2017; Matt O’Brian, “Venezuela is the Biggest Economic Disaster in Modern History”, The Washington Post, 1 de febrero de 2019.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. ¿Cuáles son las causas fundamentales de los problemas económicos de Venezuela? 2. ¿Por qué Venezuela no recurrirá al FMI para solicitar su ayuda ante esos problemas económicos? 3. ¿De qué manera la dolarización ayudaría a resolver los problemas económicos de Venezuela? ¿Qué se requiere para implementar la dolarización? 4. Además de la dolarización, ¿qué más necesita suceder en Venezuela para solucionar sus problemas económicos? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education.

Re f eren ci as 1. El argumento se remonta al filósofo del siglo xviii David Hume. Vea D. Hume, “On the Balance of Trade”, reimpreso en The Gold Standard in Theory and in History, ed. B. Eichengreen (Londres: Methuen, 1985). 2. R. Solomon, The International Monetary System, 1945-1981 (Nueva York: Harper & Row, 1982). 3. Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook, 2005 (Washington, DC: FMI, mayo de 2005).

“An International Standard for Monetary Stabilization”, Policy Analyses in International Economics 8 (1984). Los detalles de ese argumento están más allá del alcance de este libro. Para consultar una exposición relativamente accesible, vea P. Krugman, The Age of Diminished Expectations (Cambridge, MA: MIT Press, 1990). 8. A. R. Ghosh y A. M. Gulde, “Does the Exchange Rate Regime Matter for Inflation and Growth?”, Economic Issues, núm. 2 (1997). 9. “The ABC of Currency Boards”, The Economist, 1 de noviembre de 1997, p. 80.

4. Para consultar un análisis exhaustivo del tipo de cambio del dólar en la década de 1980, vea B. D. Pauls, “US Exchange Rate Policy: Bretton Woods to the Present”, Federal Reserve Bulletin, noviembre de 1990, pp. 891-908.

10. Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook, 1998 Washington, DC: FMI, 1998).

5. R. Miller, “Why the Dollar Is Giving Way”, BusinessWeek, 6 de diciembre de 2004, pp. 36-37.

12. T. S. Shorrock, “Korea Starts Overhaul; IMF Aid Hits $55 Billion”, Journal of Commerce, 8 de diciembre de 1997, p. 3A.

6. Para informarse sobre los temas contenidos en ese debate, vea P. Krugman, Has the Adjustment Process Worked? (Washington, DC: Institute for International Economics, 1991); “Time to Tether Currencies”, The Economist, 6 de enero de 1990, pp. 15-16; P. R. Krugman y M. Obstfeld, International Economics: Theory and Policy (Nueva York: HarperCollins, 1994); J. Shelton, Money Meltdown (Nueva York: Free Press, 1994), y S. Edwards, “Exchange Rates and the Political Economy of Macroeconomic Discipline”, American Economic Review 86, núm. 2 (mayo de 1996), pp. 159-63.

13. Vea J. Sachs, “Economic Transition and Exchange Rate Regime”, American Economic Review 86, núm. 92 (mayo de 1996), pp. 14752; y J. Sachs, “Power unto Itself”, Financial Times, 11 de diciembre de 1997, p. 11.

7. Varios economistas destacados sostienen ese argumento, en particular, Robert McKinnon de la Stanford University. Vea R. McKinnon,

17. “New Fund, Old Fundamentals”, The Economist, 2 de mayo de 2009, p. 78.

11. Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook, 1998.

14. Sachs, “Power unto Itself”. 15. Martin Wolf, “Same Old IMF Medicine”, Financial Times, 9 de diciembre de 1997, p. 12. 16. Sachs, “Power unto Itself”.

parte cuatro El sistema monetario global

El mercado global de capitales OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 12-1

Describir los beneficios del mercado global de capitales.

OA 12-2

Identificar por qué el mercado global de capitales ha crecido tan rápidamente.

OA 12-3

Entender los riesgos asociados con la globalización de los mercados de capitales.

OA 12-4

Comparar los beneficios y riesgos asociados con el mercado de eurodivisas, el mercado de bonos global y el mercado bursátil global.

OA 12-5

Comprender cómo afectan los riesgos cambiarios al costo de capital.

Qin Lang/Xinhua/Getty Images

OPI chinas en Estados Unidos CASO INICIAL En China, el número 8 es augurio de buena suerte y prosperidad. Sin duda, 2018 fue un año próspero para las compañías chinas que realizaron ofertas públicas iniciales (OPI) en Estados Unidos. Unas 33 compañías chinas tenían OPI en la bolsa de valores de Nueva York y en NASDAQ, y en el proceso recaudaron $9,170 millones. El número de OPI chinas en Estados Unidos estuvo muy por arriba de las 17 registradas en 2017 —las cuales recaudaron $3,800 millones—, y fue la cifra más grande desde 2010, cuando hubo 39 compañías que cotizaron en bolsa. Las OPI de 2018 estaban notablemente dirigidas hacia las compañías de tecnología, e incluían la plataforma de video Tencent, iQiyi (un rival chino de Netflix) y el fabricante de vehículos eléctricos Nio (apodado el Tesla de China). El mercado dinámico para las OPI chinas en Estados Unidos fue un tanto sorprendente considerando el aumento de las tensiones comerciales entre ese país y China durante 2018. Sin embargo, para muchas compañías tecnológicas chinas hay razones convincentes para realizar una OPI en Estados Unidos, y no en Hong Kong o Shanghái. Para comenzar, 2018 fue un mal año para los mercados bursátiles chinos. La bolsa de valores de Shanghái terminó el año con una caída de 25 por ciento, y fue su peor desempeño anual desde 2008; en tanto que el índice bursátil Hang Seng de Hong Kong cayó alrededor de 14 por ciento. La caída de los mercados chinos se vio precipitada tanto por la intensa guerra comercial con Estados Unidos como por una desaceleración en el crecimiento económico del país. En ese contexto, los inversionistas chinos tenían menor apetito por las OPI de tecnología, que con frecuencia se consideran más riesgosas que las OPI de empresas mejor establecidas. En contraste, en Estados Unidos había una fuerte preferencia por invertir en OPI de compañías tecnológicas chinas, y para muchos inversionistas era una forma de participar en el enorme mercado nacional de China y en las perspectivas de crecimiento dinámico a largo plazo —sobre todo en tecnología— a medida que los niveles de vida en el país asiático continúan en ascenso. Estados Unidos también es el hogar de más inversionistas institucionales de grandes dimensiones, algunos de los cuales buscan canalizar una pequeña porción de sus fondos en proyectos riesgosos, con la esperanza de obtener cuantiosas ganancias. Dicho de manera sencilla, la oferta de capital para las OPI tecnológicas de alto riesgo era mayor en Estados Unidos que en China. Otro factor es que las regulaciones del mercado de valores facilitan que los fundadores mantengan el control de sus empresas después de la OPI en Estados Unidos. Durante mucho tiempo, los mercados de valores estadounidenses han permitido mantener el control de las acciones tipo A que dan a sus fundadores mayores derechos de votación, mientras recaudan capital a partir de la venta de acciones del tipo B, que tienen derechos de voto limitados o nulos. Asimismo, las bolsas

de valores estadounidenses permiten OPI de empresas que aún tienen que generar utilidades, como las compañías biotecnológicas que están en la etapa de investigación, en tanto que las bolsas de valores chinas, a lo largo del tiempo, no han permitido eso. En 2018 en respuesta a las ventajas de que disfrutan las bolsas estadounidenses, Hong Kong modificó sus estándares de cotización para permitir las acciones de clase dual y abrió sus puertas a empresas biotecnológicas que aún no generan utilidades. Un riesgo asociado con la inversión en OPI chinas que se ofrecen a través de las bolsas estadounidenses es que, además de las acciones de tipo dual, pueden tener estructuras de propiedad complejas. La OPI china típica utiliza entidades de interés variable (EIV). Se trata de una estructura donde una compañía china genera dos entidades: una en China que cuenta con los permisos y las licencias necesarios para realizar negocios ahí; y otra que se encuentra en el extranjero, a menudo en un paraíso fiscal como las Islas Caimán, donde los inversionistas pueden comprar acciones por medio de una OPI. La entidad china, que por lo general es propiedad de altos ejecutivos, paga derechos y regalías a la compañía en el extranjero con base en acuerdos contractuales. El riesgo aquí es que los inversionistas extranjeros en realidad no poseen acciones en la compañía ubicada en China, y la gerencia local e incluso el gobierno chino podrían forzar una repartición con la compañía que cotiza en bolsa, dejando a los inversionistas estadounidenses en el abandono. Tal como las propuestas referentes a las OPI chinas suelen advertir a los inversionistas: “Usted podría tener dificultades para proteger sus intereses; además, su capacidad para proteger sus derechos ante tribunales estadounidenses podría verse limitada, porque estamos incorporados de acuerdo con la legislación de las Islas Caimán”.* Sin embargo, tales riesgos no han disuadido a los inversionistas estadounidenses. Una vez aclarado esto, Hong Kong aún dominaba el mercado de las OPI chinas en 2018, con 76 nuevas ofertas (una cifra récord), las cuales generaron ganancias por $31 mil millones. Eso incluyó a China Tower, una empresa estatal que es el operador más grande del mundo de torres de telecomunicaciones. China Tower posee 1.9 millones de torres y 2.8 millones de redes de telecomunicaciones en China, y renta la capacidad de sus torres a operadores de telefonía móvil. La compañía recaudó $6,900 millones en su OPI de Hong Kong, lo que la convirtió en la mayor cotización bursátil en el mundo en 2018. Utilizará las ganancias para construir nuevas torres y modernizar las existentes conforme acelera su desarrollo de capacidades de red de quinta generación (5G). *Ciara Linnane, “Futu Is the First Big Chinese IPO of 2019”, Market Watch, 11 de marzo de 2019. Fuentes: “China Tower Raises $6.9 Billion in World’s Largest IPO in Two Years”, Reuters, 1 de agosto de 2018; N. Bullock, “Number of Chinese IPOs in US Hits Eight Year High”, Financial Times, 26 de diciembre de 2018; T. Poletti, “Chinese IPOs Raked in $9 Billion in U.S. Cash”, Market Watch, 31 de diciembre de 2018.

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Parte 4 El sistema monetario global

Introducción En los últimos 30 años, dejamos atrás un mundo donde los mercados nacionales de capitales se diferenciaban entre sí a través de barreras reguladoras a los flujos de capital, para dirigirnos hacia un mundo donde el mercado de capitales se está volviendo cada vez más global. Esto tiene claros beneficios para las corporaciones pero, como veremos, también entraña algunos riesgos. El caso inicial toca algunos de los temas que trataremos. En la actualidad, es común que compañías localizadas en un país, como China, recauden capital en otro, como Estados Unidos, ofreciendo sus acciones a la venta en este último. Como se describe en el caso inicial, en 2018, 33 compañías chinas recaudaron $9,000 millones de capital realizando ofertas públicas iniciales (OPI) no en China, sino en Estados Unidos. Lo hicieron así para obtener ventaja de la demanda más fuerte en Estados Unidos de acciones en OPI de compañías tecnológicas chinas más riesgosas en comparación con las que se ofrecen en Hong Kong y Shanghái. Dicho de otra forma, su costo de capital era menor en Estados Unidos que en China. Asimismo, como deja en claro el caso inicial, las diferencias regulatorias suelen hacer que sea más atractivo recaudar capital en ciertos mercados. Entonces, la capacidad para establecer estructuras de propiedad dual y entidades de interés variable hace que Nueva York sea un lugar atractivo para que las riesgosas empresas tecnológicas recauden capital. Este capítulo examina el mercado global de capitales (o mercado de capitales global). Comenzaremos por estudiar los beneficios asociados con la globalización de los mercados de capitales. Después, analizaremos con más detalle el crecimiento del mercado internacional de capitales y los riesgos macroeconómicos asociados con tal crecimiento. Luego, revisaremos tres segmentos importantes del mercado global de capitales: el mercado de eurodivisas, el mercado internacional de bonos y el mercado bursátil internacional. Como es habitual, cerramos el capítulo señalando algunas de las implicaciones para la práctica de compañías internacionales.

OA 12-1 Describir los beneficios del mercado global de capitales.

Beneficios del mercado global de capitales Aunque esta sección se refiere al mercado global de capitales, inicia con un análisis de las funciones de un mercado de capitales genérico. Luego, examinaremos las limitaciones de los mercados de capitales nacionales y los beneficios de recurrir a los mercados globales de capitales.

FUNCIONES DE UN MERCADO DE CAPITALES GENÉRICO Los mercados de capitales reúnen a quienes desean invertir dinero y a quienes desean solicitar dinero en préstamo (vea la figura 12.1). Entre los primeros se encuentran corporaciones, individuos e instituciones financieras no bancarias con superávit de efectivo (por ejemplo, fondos de pensiones y compañías de seguros). Quienes necesitan solicitar fondos en préstamo incluyen a individuos, compañías y gobiernos. Entre esos dos grupos se encuentran los creadores de mercados, es decir, compañías de servicios financieros que ponen en contacto a los inversionistas y a los solicitantes de préstamos, ya sea directa o indirectamente. Incluyen a bancos comerciales (por ejemplo, Citi y Bank of America) y bancos de inversión (como Goldman Sachs y J. P. Morgan). Los bancos comerciales realizan una función de conexión indirecta. Toman depósitos en efectivo de corporaciones e individuos y, a cambio, les pagan una tasa de interés. Luego, prestan ese dinero a solicitantes de fondos a una mayor tasa de interés, obteniendo así una utilidad a partir de la diferencia en las tasas de interés (lo que comúnmente se conoce como diferencial de las tasas de interés). Los bancos de inversión realizan una función de conexión directa. Reúnen a inversionistas y solicitantes de fondos, y cobran comisiones por hacerlo. Por ejemplo, Goldman Sachs puede actuar como corredor de bolsa para un individuo que desea invertir algún dinero. Su personal le aconsejará cuáles son las compras más atractivas y comprarán acciones en su nombre, cobrándole una tarifa por el servicio.

F I G URA 1 2 .1 Los principales participantes en el mercado de capitales genérico.

Inversionistas: Compañías Individuos Instituciones

Creadores de mercado: Banca comercial Banca de inversión

Solicitantes de préstamos: Individuos Compañías Gobiernos

El mercado global de capitales Capítulo 12

Los préstamos del mercado de capitales a las corporaciones son de dos tipos: financiamiento participativo y financiamiento mediante préstamo. Un financiamiento participativo se realiza cuando una corporación vende acciones a inversionistas. El dinero que recibe la corporación a cambio de sus acciones puede utilizarse para comprar plantas y equipo, financiar proyectos de I&D, pagar salarios, etc. Una participación accionaria da al titular el derecho a recibir utilidades de la compañía. Finalmente, la corporación respeta ese derecho pagando dividendos a los accionistas (aunque muchas corporaciones recién formadas que crecen rápidamente no pagan dividendos, sino hasta que el negocio ha madurado y la tasa de crecimiento se desacelera). El monto de los dividendos no se fija con anticipación. En vez de ello, la gerencia lo determina con base en cuántas utilidades está generando la corporación. Los inversionistas compran acciones atraídos por su generación de dividendos y en anticipación de ganancias en el precio de dichas acciones, lo cual, en teoría, refleja el rendimiento de dividendos en el futuro. Los precios de las acciones aumentan cuando se prevé que una corporación obtenga mayores ganancias en el futuro, lo que incrementa la probabilidad de que eleve el pago de dividendos en el futuro. Un financiamiento mediante préstamo requiere que la corporación reembolse una porción predeterminada del monto del préstamo (la suma del principal más el interés especificado) a intervalos regulares sin importar cuántas utilidades está generando. La gerencia no tiene poder discrecional sobre el monto que se pagará a los inversionistas. Los financiamientos mediante préstamo incluyen créditos en efectivo por parte de bancos y fondos recaudados por la venta de bonos corporativos a inversionistas. Cuando un inversionista compra un bono corporativo, adquiere el derecho de recibir una cantidad fija especificada de ingreso por parte de la corporación durante cierto número de años (es decir, hasta que llegue la fecha de vencimiento del bono). El periodo de vencimiento de los financiamientos mediante préstamos varía desde muy largo plazo, como 20 años, hasta plazos extremadamente cortos, incluyendo los que vencen en tan sólo un día.

GLOSARIO El libro Negocios internacionales cubre lo que comúnmente se conoce como el “estudio” de temas relacionados con compañías internacionales. Por consiguiente, el libro incluye diversidad de términos, definiciones y lenguaje técnico asociado con las compañías internacionales y el comercio mundial. Un capítulo que cubre muchos detalles importantes es el que usted lee en este momento, sobre mercados globales de capitales. Si bien la meta es brindar a los lectores del libro de texto conocimiento actualizado, no es posible cubrir aquí todos los términos y definiciones que son importantes cuando se realizan negocios internacionales (debido al espacio disponible y al volumen de términos). En vez de ello, globalEDGE presenta varios cientos de términos y definiciones relevantes, que ayudan a comprender ciertos escenarios en el presente libro y, algo más importante, a entender escenarios prácticos que usted podría encontrar en el lugar de trabajo. Para ayudarse con este capítulo (y algunos otros) revise el glosario de globalEDGE en globaledge.msu.edu/reference-desk/glossary. Considere que el glosario, las definiciones y la amplia terminología son un recordatorio rápido de los principales temas relacionados con compañías internacionales.

ATRACTIVOS DEL MERCADO GLOBAL DE CAPITALES Un mercado global de capitales beneficia tanto a los prestatarios como a los inversionistas. Beneficia a los prestatarios al aumentar la oferta de fondos disponibles para créditos y al reducir el costo de capital. Beneficia a los inversionistas al ofrecer una mayor gama de oportunidades de inversión, permitiéndoles así conformar carteras de inversiones internacionales que diversifican los riesgos.

Perspectiva del prestatario: Menor costo de capital En un mercado de capitales puramente nacional, el conjunto de inversionistas está limitado a los residentes del país. Eso establece un límite superior a la oferta de fondos disponibles para los prestatarios. En otras palabras, la liquidez del mercado es limitada. Al incluir a un conjunto mucho mayor de inversionistas, un mercado global de capitales representa una mayor oferta de fondos para los prestatarios.

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Parte 4 El sistema monetario global

Quizá la principal desventaja de la liquidez limitada de un mercado de capitales puramente nacional sea que el costo de capital tiende a ser mayor que en un mercado global. El costo de capital es el precio de solicitar dinero en préstamo, que es la tasa de rendimiento que los prestatarios deben pagar a los inversionistas. Ésta es la tasa de interés sobre el financiamiento mediante préstamos, y la generación de dividendos y las ganancias de capital esperadas sobre los financiamientos participativos. En un mercado meramente nacional, el conjunto limitado de inversionistas implica que los prestatarios deben pagar más para persuadir a los inversionistas de que les presten su dinero. En cambio, en un mercado internacional el mayor número de inversionistas implica que los prestatarios podrán pagar menos. El argumento se ilustra en la figura 12.2, tomando como ejemplo a Deutsche Telekom, la compañía alemana de telecomunicaciones. En 1996, en una de las primeras grandes ofertas globales, Deutsche Telekom recaudó más de $13,000 millones a través de acciones ofrecidas a la venta de manera simultánea en Frankfurt, Nueva York, Londres y Tokio. El eje vertical en la figura 12.2 es el costo de capital (el precio de solicitar dinero en préstamo), y el eje horizontal es el monto de dinero disponible a diversas tasas de interés. La curva de demanda de Deutsche Telekom de solicitudes de crédito es DD. Observe que la demanda de fondos por parte de Deutsche Telekom varía con el costo de capital; cuanto menor sea el costo de capital, más dinero solicitará en préstamo Deutsche Telekom. (El dinero es como cualquier otra cosa; cuanto menor sea su precio, habrá más gente que pueda pagar por él). La curva de oferta de fondos disponibles en el mercado de capitales alemán es SSA, y los fondos disponibles en el mercado de capitales internacional están representados por SSI. Observe que Deutsche Telekom puede solicitar en préstamo más fondos y a un menor costo en el mercado global de capitales. Como ilustra la figura 12.2, la mayor reserva de recursos en el mercado global de capitales —es decir, la mayor liquidez— reduce el costo de capital y, a la vez, aumenta el monto que Deutsche Telekom puede solicitar en préstamo. Así, la ventaja de un mercado global de capitales para los prestatarios es que reduce el costo de capital. Los problemas de liquidez limitada no se restringen a las naciones menos desarrolladas, las que naturalmente suelen tener mercados de capitales nacionales más pequeños. En décadas recientes, incluso las empresas muy grandes con sede en algunas de las economías más fuertes del mundo han aprovechado los mercados de capitales internacionales en su búsqueda de mayor liquidez y un menor costo de capital. Una de las ofertas más cuantiosas de la era de los mercados globales de capitales fue la del Banco Industrial y Comercial de China, que se analiza en la sección Enfoque en la administración.1

La perspectiva del inversionista: Diversificación de la cartera Al recurrir al mercado global de capitales, los inversionistas tienen una gama mucho mayor de oportunidades de inversión que en un mercado de capitales meramente nacional. La consecuencia más significativa de esa elección es que los inversionistas pueden diversificar sus carteras internacionalmente, reduciendo así su riesgo a un nivel menor del que enfrentarían en un mercado de capitales estricta-

F I G URA 1 2 .2 SSA

Liquidez del mercado y costo de capital.

SSI

Costo de capital

D 10% 9

D 0

D2 Dólares

E N FO Q U E E N LA A D MI NI ST R AC I ÓN El Banco Industrial y Comercial de China aprovecha el mercado global de capitales En octubre de 2006 el Banco Industrial y Comercial de China, o ICBC, completó con éxito la que en ese entonces fue la oferta pública inicial (OPI) más grande del mundo, al recaudar unos $21,000 millones. Dejó atrás a la OPI de NTT DoCoMo de Japón en 1998 por un amplio margen, ganando así un lugar en los libros de récords (NTT recaudó $18,400 millones en su OPI). La oferta del ICBC se realizó después de las OPI de diversos bancos y corporaciones chinos. De hecho, las empresas chinas habían aprovechado regularmente los mercados globales de capitales la década anterior, conforme los chinos buscaban fortalecer los estados de resultados de las compañías más grandes del país, mejorar la gestión y la transparencia corporativas, y dar reconocimiento global a los líderes industriales de ese país asiático. Entre 2000 y 2006, las compañías chinas recaudaron más de $100,000 millones en los mercados bursátiles. Alrededor de la mitad de esa cifra se recaudó entre 2005 y 2006, y provino básicamente de los bancos más grandes del país. Las acciones vendidas por compañías chinas también representan una porción más grande en las ventas globales de acciones: alrededor de 10 por ciento en 2006 en comparación con 2.8 por ciento en 2001, rebasando el monto total recaudado por compañías de la segunda economía más grande del mundo en ese entonces: Japón. Para recaudar esa suma de capital, las corporaciones chinas han estado cortejando intensamente a los inversionistas internacionales. En el caso del ICBC, cotizó simultáneamente sus acciones de la OPI en la bolsa de valores de Shanghái y en la de Hong Kong. La razón para cotizar en Hong Kong fue que las regulaciones en ese territorio están en concordancia con los estándares internacionales, mientras que las de Shanghái aún tienen camino por recorrer. Al cotizar sus acciones

en la bolsa de Hong Kong, ICBC da una señal a los potenciales inversionistas de que realizará informes estrictos y se apegará a las normas de gestión que se esperan de las principales compañías globales. La cotización de las acciones de ICBC atrajo gran interés de los inversionistas extranjeros, quienes la consideraron como una oportunidad de invertir en la economía china. El ICBC tiene una red de bancos a nivel nacional integrada por más de 18,000 sucursales, la más grande del país. Tiene 2.5 millones de clientes corporativos y maneja 150 millones de cuentas personales. Según los informes, unas 1,000 instituciones de todo el mundo buscaron comprar acciones en la OPI. Las órdenes totales de compra por parte de esas instituciones fueron equivalentes a 40 veces la cantidad de acciones ofrecidas a la venta. En otras palabras, la oferta fue rebasada masivamente. De hecho, la emisión generó una demanda total de alrededor de $430 mil millones, casi el doble del valor de Citi, el banco más grande del mundo por capitalización de mercado. La cotización en Hong Kong atrajo unos $350 mil millones en órdenes de compra por parte de inversionistas globales, más cualquier otra oferta en la historia de Hong Kong. La porción nacional de las ventas de acciones, a través de la bolsa de Shanghái, atrajo órdenes de compra por unos $80 mil millones. Esa demanda masiva de acciones permitió al ICBC elevar el precio de emisión de sus acciones y cosechar unos $2,000 millones más de lo planeado. Fuentes: K. Linebaugh, “Record IPO Could Have Been Even Bigger”, The Wall Street Journal, 21 de octubre de 2006, p. B3; “Deals That Changed the Market in 2006: ICBC’s Initial Public Offering”, Euromoney, 7 de febrero de 2007, p. 1; T. Mitchell, “ICBC Discovers That Good Things Come to Those Who Wait”, Financial Times, 26 de octubre de 2006, p. 40.

mente nacional. Consideramos cómo funciona esto en el caso de la posesión de acciones, aunque el mismo argumento podría plantearse en relación con la posesión de bonos. Considere a un inversionista que compra acciones en una compañía de biotecnología que aún no ha elaborado un nuevo producto. Imagine que el precio de las acciones es muy volátil: los inversionistas están comprando y vendiendo las acciones en gran número en respuesta a información acerca de las perspectivas de la compañía. Esas acciones son inversiones riesgosas; los inversionistas podrían ganar sumas cuantiosas, si la compañía fabrica un producto comercializable; sin embargo, los inversionistas también podrían perder todo su dinero, si la compañía no logra lanzar un producto que se venda. Los inversionistas pueden protegerse contra el riesgo asociado con la posesión de esas acciones si compran acciones de otras empresas, sobre todo de aquellas correlacionadas débil o negativamente con las acciones de biotecnología. Al poseer una variedad de acciones en una cartera diversificada, las pérdidas en las que se incurre cuando algunas acciones fallan en cumplir su promesa se compensan con las ganancias que generan otras acciones que exceden su promesa. Conforme un inversionista aumenta el número de acciones en su cartera, el riesgo de ésta disminuye. Al principio, la disminución es rápida. Sin embargo, pronto la tasa de disminución se desacelera y se aproxima asintóticamente al riesgo sistemático del mercado, el cual se refiere a variaciones en el valor de la cartera de acciones que son atribuibles a fuerzas macroeconómicas que afectan a todas las compañías en una economía, más que a factores específicos de alguna corporación. El riesgo 353

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Parte 4 El sistema monetario global

sistemático es el nivel de riesgo no diversificable en una economía. Los datos de un estudio clásico realizado por Solnik2 indicaron que una cartera estadounidense plenamente diversificada representa tan sólo alrededor de 27 por ciento del riesgo que una acción individual típica. Al diversificar una cartera internacionalmente, un inversionista puede reducir el nivel de riesgo aún más porque las fluctuaciones en los precios del mercado de valores entre países no están correlacionadas de manera perfecta. Por ejemplo, un estudio examinó la correlación entre tres índices del mercado bursátil. El Standard & Poor’s 500 (S&P 500) resumió el movimiento de grandes bolsas de valores estadounidenses. El Morgan Stanley Capital International Europe, Australasia and Far East Index (EAFE) resumió los movimientos del mercado de valores en otras naciones desarrolladas. El tercer índice, el International Finance Corporation Global Emerging Markets Index (IFC), resumió los movimientos del mercado de valores en “economías emergentes” menos desarrolladas. Entre 1981 y 1994, la correlación entre los índices S&P 500 y el EAFE fue de 0.45, indicando que avanzan en conjunto sólo alrededor de 20 por ciento de las veces (es decir, 0.45 × 0.45 = 0.2025). La correlación entre los índices S&P 500 e IFC fue incluso menor al ubicarse en 0.32, lo cual significa que avanzan de forma conjunta sólo un poco más de 10 por ciento de las veces.3 Otros estudios confirman que, a pesar de las observaciones fortuitas, diferentes mercados bursátiles nacionales parecen estar apenas moderadamente correlacionados. Un estudio encontró que entre 1972 y 2000 la correlación promedio por pares entre los cuatro mercados bursátiles más grandes del mundo (Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Japón) fue de 0.475, lo que indica que esos mercados avanzaron en conjunto únicamente 22 por ciento de las veces (0.475 × 0.472 = 0.22 o 22 por ciento de la varianza compartida).4 La correlación relativamente baja entre el movimiento de los mercados de valores en diferentes países refleja dos factores básicos. Primero, los países establecen distintas políticas macroeconómicas y enfrentan condiciones económicas diversas, de modo que los mercados bursátiles responden a diferentes fuerzas y pueden avanzar por caminos distintos. Por ejemplo, en 1997 los mercados de valores de varios países asiáticos, incluyendo Corea del Sur, Malasia, Indonesia y Tailandia, perdieron más de 50 por ciento de su valor en respuesta a la crisis financiera asiática, en tanto que al mismo tiempo el S&P 500 aumentó su valor más de 20 por ciento. Segundo, algunos mercados de valores aún están un tanto diferenciados entre sí por medio de controles de capital, es decir, por restricciones a los flujos de capital a través de las fronteras (aunque, como se mencionó, tales restricciones se están difuminando rápidamente). Las restricciones más comunes incluyen límites al monto de acciones de una empresa que un extranjero puede poseer, y límites a la capacidad de los ciudadanos de un país para invertir su dinero fuera de éste. Por ejemplo, hasta hace poco era difícil para los extranjeros poseer más de 30 por ciento de las acciones de las empresas sudcoreanas. Esas barreras a los flujos de capital a través de las fronteras limitan la capacidad del capital para recorrer el mundo libremente en busca del mayor rendimiento ajustado al riesgo. Por consiguiente, en un momento determinado podría haber demasiado capital invertido en algunos mercados y muy poco en otros. Eso tenderá a generar diferencias en las tasas de rendimiento entre los mercados de valores.5 La implicación de esto es que al diversificar una cartera para incluir acciones extranjeras, un inversionista puede reducir el nivel de riesgo por debajo de aquél en el que incurriría si poseyera sólo acciones nacionales. De acuerdo con el estudio clásico de Bruno Solnik,6 una cartera plenamente diversificada que incluye acciones de muchos países representa menos de la mitad del riesgo que una cartera plenamente diversificada que incluye sólo acciones estadounidenses. Solnik encontró que una cartera plenamente diversificada de acciones internacionales representa solamente 12 por ciento del riesgo que una acción típica individual; mientras que una cartera plenamente diversificada de acciones estadounidenses representa alrededor de 27 por ciento del riesgo que una acción típica individual. Existe la percepción, cada vez más común entre los profesionales de inversiones, de que la creciente integración de la economía global y el surgimiento del mercado global de capitales han aumentado la correlación entre diferentes mercados de valores, reduciendo así los beneficios de la diversificación internacional.7 En la actualidad, se argumenta, si la economía de Estados Unidos entra en una recesión, y el mercado bursátil de ese país declina rápidamente, otros mercados le seguirán. De hecho, eso parece haber ocurrido en 2008 y 2009 a medida que la crisis financiera que comenzó en Estados Unidos avanzó por todo el mundo. Otro estudio de Solnik indica que podría haber cierta verdad en esta aseveración, pero la tasa de integración no es tan rápida como la percepción generalizada podría llevarnos a pensar. Solnik y su asociado examinaron la correlación entre 15 grandes mercados de valores en países desarrollados entre 1971 y 1998. Encontraron que, en promedio, la

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correlación de los rendimientos mensuales de los mercados bursátiles aumentó de 0.66 en 1971 a 0.75 en 1998, lo cual indica alguna convergencia con el paso del tiempo; pero también descubrieron que “los resultados de la regresión eran débiles”, lo que sugiere que esa relación “promedio” no era fuerte y que había una variación considerable entre países.8 De manera similar, un estudio más reciente confirmó ese hallazgo básico, lo cual indica que incluso en la actualidad, la mayor parte del tiempo una cartera equitativamente diversificada entre todos los mercados disponibles puede reducir su riesgo a alrededor de 35 por ciento de la volatilidad asociada con un mercado único (es decir, una reducción de 65 por ciento del riesgo).9 La implicación aquí es que la diversificación internacional de una cartera aún puede reducir el riesgo. Asimismo, la correlación entre los movimientos del mercado de valores en las economías desarrolladas y las emergentes parece ser más baja, y el crecimiento de los mercados bursátiles en las naciones en desarrollo, como China, ha dado a los inversionistas internacionales muchas más oportunidades para la diversificación internacional de una cartera.10 Los efectos de reducción del riesgo de la diversificación internacional de una cartera podrían ser mayores, si no fuera por los tipos de cambio volátiles asociados con el régimen actual de tipos de cambio flotantes. Los tipos de cambio flotantes introducen un elemento adicional de riesgo al invertir en activos extranjeros. Como hemos dicho en repetidas ocasiones, las variaciones adversas de los tipos de cambio pueden transformar las inversiones redituables en no redituables. La incertidumbre generada por los tipos de cambio volátiles podría actuar como un freno al rápido crecimiento del mercado de capitales internacionales.

CRECIMIENTO DEL MERCADO GLOBAL DE CAPITALES Según datos del Bank for International Settlements, el mercado global de capitales está creciendo a un ritmo rápido. Acciones, bonos y créditos bancarios actualmente suman más de $300 billones, más de tres veces el tamaño de la economía mundial.11 Al parecer, hay dos factores que impulsan ese crecimiento: los avances en la tecnología de la información y la desregulación por parte de los gobiernos.

Tecnología de la información Los servicios financieros constituyen una industria de información intensiva. Reúnen grandes volúmenes de información sobre mercados, riesgos, tipos de cambio, tasas de interés, solvencia, etc. Utilizan esa información para tomar decisiones acerca de qué conviene invertir y dónde, cuánto debería cobrarse a los prestatarios, cuánto interés pagar a los depositantes, y el valor y el riesgo de una gama de activos financieros incluyendo bonos corporativos, acciones, valores gubernamentales y divisas. Debido a esa magnitud de información, el sector de los servicios financieros ha vivido una revolución más que cualquier otra industria, como resultado de los avances en la tecnología de la información desde la década de 1970. El crecimiento de la tecnología internacional de las comunicaciones facilita la comunicación instantánea entre dos puntos del planeta. Al mismo tiempo, los rápidos avances en las capacidades de procesamiento de datos han permitido a los creadores de mercado absorber y procesar grandes volúmenes de información procedente de todo el mundo. Según un estudio, gracias a esos desarrollos tecnológicos, el costo real de registrar, transmitir y procesar información se redujo en 95 por ciento entre 1964 y 1990.12 Con la rápida expansión de internet y el aumento masivo en el poder informático que hemos presenciado desde 1990, es probable que el costo de registrar, transmitir y procesar información haya caído por un monto similar desde 1990, de modo que ahora resulta trivial. Esos desarrollos han facilitado el surgimiento de un mercado de capitales internacionales integrado. Ahora es tecnológicamente posible para las compañías de servicios financieros participar en actividades comerciales durante las 24 horas del día, que involucran ya sea acciones, bonos, tipos de cambio o cualquier otro activo financiero. Gracias a los avances en las comunicaciones y la tecnología del procesamiento de datos, el mercado de capitales internacionales nunca interrumpe sus actividades. San Francisco cierra una hora antes de que Tokio abra, pero durante ese periodo el comercio continúa en Nueva Zelanda. No obstante, la integración facilitada por la tecnología tiene un lado oscuro.13 Las “sacudidas” que ocurren en un centro financiero ahora se dispersan alrededor del mundo muy rápidamente. Por ejemplo, la crisis financiera que comenzó en Estados Unidos en 2008 rápidamente se difundió por todo el planeta. Sin embargo, la mayoría de los participantes en el mercado tal vez dirían que los beneficios de un mercado global de capitales integrado sobrepasan con creces cualquiera de sus costos potenciales.

OA 12-2 Identificar por qué el mercado global de capitales ha crecido tan rápidamente.

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Parte 4 El sistema monetario global

Asimismo, a pesar del hecho de que las crisis en los mercados financieros nacionales parecen extenderse hacia otros mercados, la correlación promedio entre los movimientos en los mercados bursátiles nacionales sigue siendo relativamente baja, lo cual significa que esas crisis podrían tener un impacto relativamente moderado a largo plazo fuera de su mercado de origen.14

Desregulación Históricamente y en un país tras otro, entre todas las industrias los servicios financieros son los que han estado más fuertemente regulados. Los gobiernos alrededor del mundo tradicionalmente evitan que las firmas de servicios financieros de otros países entren a sus mercados de capitales. En algunos casos, también restringen la expansión hacia el extranjero de sus compañías nacionales de servicios financieros. En muchos países, la legislación también ha segmentado la industria de servicios financieros. Por ejemplo, en Estados Unidos hasta finales de la década de 1990, se prohibió que los bancos comerciales realizaran las funciones de los bancos de inversión, y viceversa. Recurrentemente, muchos países han limitado la capacidad de los inversionistas extranjeros para asumir posiciones accionarias significativas en compañías nacionales. También han limitado el monto de la inversión que sus ciudadanos pueden realizar en el extranjero. Por ejemplo, en la década de 1970, los controles de capital hacían muy difícil que un inversionista británico comprara acciones y bonos estadounidenses. Muchas de esas restricciones se han eliminado desde principios de la década de 1980. En parte, fue en respuesta al desarrollo del mercado de eurodivisas, que desde sus inicios quedó fuera del control nacional. (Esto se explicará más adelante en el capítulo). También fue una respuesta a la presión por parte de compañías de servicios financieros, que durante mucho tiempo han querido operar en un entorno menos regulado. La creciente aceptación de la ideología del libre mercado asociada con una filosofía política individualista también tiene mucho que ver con la tendencia global hacia la desregulación de los mercados financieros (vea el capítulo 2). Cualquiera que sea la razón, la desregulación en diversos países clave sin duda ha facilitado el crecimiento del mercado de capitales internacionales. La tendencia comenzó en Estados Unidos a finales de la década de 1970 y a principios de la siguiente, con una serie de cambios que permitieron a los bancos extranjeros entrar al mercado de capitales estadounidense, y a los bancos nacionales expandir sus operaciones foráneas. En Gran Bretaña, el llamado Big Bang de octubre de 1986 eliminó las barreras que habían existido entre los bancos y los corredores de bolsa, y permitió a las compañías extranjeras de servicios financieros entrar al mercado de valores británico. Las restricciones a la entrada de compañías de valores extranjeras se relajaron en Japón, y los bancos nipones ahora pueden abrir sucursales bancarias en el extranjero. En Francia, el “Little Bang” de 1987 abrió el mercado bursátil francés a los extranjeros, así como a los bancos nacionales y extranjeros. En Alemania, los bancos extranjeros ahora pueden prestar y administrar emisiones extranjeras de euros, en el marco de acuerdos de reciprocidad.15 Todo esto ha permitido a las compañías de servicios financieros dejar de ser organizaciones eminentemente nacionales para convertirse en operadores globales con oficinas importantes alrededor del mundo, un prerrequisito para el desarrollo de un mercado de capitales verdaderamente internacional. Como vimos en el capítulo 8, a finales de 1997 la Organización Mundial del Comercio negoció un acuerdo que eliminó muchas de las restricciones al comercio internacional de servicios financieros, facilitando mayor crecimiento en el mercado global de capitales. Además de la desregulación en la industria de servicios financieros, muchos países comenzaron a desmantelar los controles de capital a principios de la década de 1970, al flexibilizar tanto las restricciones a la inversión que entra por parte de extranjeros, como la inversión que sale de sus propios ciudadanos y corporaciones. En la década de 1980 esa tendencia se difundió desde las naciones desarrolladas hacia las economías emergentes del mundo, conforme países de América Latina, Asia y Europa oriental comenzaron a eliminar restricciones a los flujos de capital que estuvieron vigentes durante décadas. Las tendencias hacia la desregulación de los servicios financieros y la eliminación de los controles de capital se mantuvieron claramente hasta 2008. Sin embargo, la crisis financiera global de 2008 y 2009 motivó a muchos a preguntarse si la desregulación había ido demasiado lejos, y enfocó la atención en la necesidad de nuevas directrices para regir ciertos sectores de la industria de servicios financieros, incluyendo los fondos de cobertura, que operan sobre todo más allá de las fronteras regulatorias existentes. (Los fondos de cobertura son fondos de inversión privados que se posicionan para hacer “apuestas largas” sobre activos que consideran que subirán de valor, y “apuestas cortas”

El mercado global de capitales Capítulo 12

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sobre activos que piensan que bajarán de valor). Considerando los beneficios asociados con la globalización de capital, a pesar de la contracción actual, se espera que a largo plazo continúe el crecimiento del mercado global de capitales. Mientras que la mayoría de los analistas consideran esto como algo positivo, algunos creen que la globalización del capital representa graves riesgos inherentes.

RIESGOS DEL MERCADO GLOBAL DE CAPITALES A algunos analistas les preocupa que, debido a la desregulación y a los controles reducidos a los flujos de capital transfronterizos, naciones individuales se estén volviendo más vulnerables a los flujos de capital especulativos. Consideran esto como un efecto desestabilizador sobre las economías nacionales.16 Por ejemplo, el economista de Harvard Martin Feldstein afirma que la mayor parte del capital que se transfiere internacionalmente busca ganancias temporales, y se desplaza hacia dentro y hacia fuera de los países tan pronto como cambian las condiciones.17 Feldstein distingue entre capital a corto plazo o “dinero caliente”, y “dinero paciente” que apoyaría a largo plazo los flujos de capital a través de las fronteras. Para Feldstein, el dinero paciente aún es relativamente poco frecuente sobre todo porque, aunque el capital es libre de desplazarse internacionalmente, sus poseedores y administradores todavía prefieren mantener la mayor parte de él dentro de su país. Apoya sus argumentos con estadísticas que demuestran que aunque vastas cantidades de dinero fluyen a través de los mercados de divisas todos los días, “cuando se calman las aguas, la mayoría de los ahorros acumulados en cada país permanecen en éste”.18 Feldstein sostiene que la falta de dinero paciente se debe a la escasez relativa de información por parte de los inversionistas acerca de las inversiones en el extranjero. En su opinión, si los inversionistas tuvieran mejor información acerca de los activos extranjeros, el mercado global de capitales funcionaría con mayor eficiencia y estaría menos sujeto a flujos de capital especulativos a corto plazo. Asimismo, asegura que los problemas económicos de México a mediados de la década de 1990 fueron el resultado de que demasiado dinero caliente entró y salió del país, y que hubo muy poco dinero paciente. Este ejemplo se analiza con detalle en la sección Enfoque en los países. Una falta de información acerca de la calidad fundamental de las inversiones extranjeras podría alentar flujos especulativos en el mercado global de capitales. Ante la falta de información de calidad, los inversionistas podrían reaccionar a los hechos noticiosos dramáticos en naciones extranjeras y sacar su dinero demasiado rápidamente. A pesar de los avances en la tecnología de la información, aún es difícil para los inversionistas tener acceso a la misma cantidad y calidad de información sobre las oportunidades de inversión en el extranjero que la que pueden obtener sobre las oportunidades de inversión en su propio país. Esa brecha de información se ve exacerbada por diferentes convenciones contables en distintos países, lo cual dificulta la comparación directa de las oportunidades de inversión en el extranjero para todos, a excepción de los inversionistas más sofisticados (para conocer detalles, vea el capítulo 19). Por ejemplo, tradicionalmente los principios contables de Alemania han sido diferentes de los que rigen en Estados Unidos, así que presentan un panorama muy diferente de la salud financiera de una compañía. Cuando en 1993 la compañía alemana Daimler-Benz convirtió sus cuentas financieras a cuentas basadas en el estilo estadounidense, como se requería para cotizar en la bolsa de valores de Nueva York, encontró que mientras había obtenido una utilidad de $97 millones de acuerdo con las reglas alemanas, ¡según las reglas estadounidenses había perdido $548 millones!19 Sin embargo, en la década de 2000 hubo un rápido movimiento hacia la hom*ologación de diferentes estándares contables nacionales, lo que sin duda está mejorando la calidad de información disponible para los inversionistas (para conocer detalles, vea el capítulo 20). Considerando los problemas creados por las diferencias en la cantidad y la calidad de información, muchos inversionistas aún tienen que aventurarse en el mundo de la inversión extranjera, y quienes lo hacen son proclives a revertir su decisión con base en la información limitada (y quizás inexacta). Sin embargo, si el mercado de capitales internacional continúa creciendo, los intermediarios financieros probablemente brindarán cada vez más información de calidad acerca de las oportunidades de inversión en el extranjero. Una mejor información debería aumentar la complejidad de las decisiones de inversión, y reducir la frecuencia y el monto de los flujos de capital especulativos. Si bien las preocupaciones en torno al volumen de “dinero caliente” que circula en el mercado global de capitales aumentaron como resultado de la crisis financiera asiática, las investigaciones del FMI indican que no ha habido un aumento en la volatilidad de los mercados financieros desde la década de 1970.20

OA 12-3 Entender los riesgos asociados con la globalización de los mercados de capitales.

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E N F OQUE E N LO S PAÍ S E S ¿Los mercados globales de capitales fallaron en México? A principios de 1994, poco después de que se aprobó el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), México era muy admirado entre la comunidad internacional como un ejemplo destacado de un país en desarrollo con un brillante futuro económico. Desde finales de la década de 1980, el gobierno mexicano había implementado sólidas políticas monetaria, presupuestal, fiscal y comercial. Considerando los estándares históricos, la inflación era baja, el país estaba experimentando un crecimiento económico sostenido, y las exportaciones iban en ascenso. Ese alentador panorama atrajo capital de los inversionistas extranjeros; entre 1991 y 1993, los extranjeros invirtieron más de $75 mil millones en la economía mexicana, más que en cualquier otra nación en desarrollo. Si acaso había una mancha en el desempeño de la economía mexicana, era el creciente déficit (comercial) en su cuenta corriente. Las exportaciones de México iban en aumento, pero también las importaciones. En el periodo de 1989 a 1990, el déficit en la cuenta corriente fue equivalente a alrededor de 3 por ciento del producto interno de México. En 1991 aumentó a 5 por ciento, y en 1994 rebasó 6 por ciento. Aunque eso parezca negativo, no es una situación insostenible ni tampoco debería provocar un derrumbe en la economía. Durante décadas Estados Unidos ha mantenido un déficit en su cuenta corriente con aparentemente pocos efectos negativos. Un déficit en la cuenta corriente no será un problema para un país siempre que los inversionistas tomen el dinero que ganan a partir del comercio con ese país y lo reinviertan dentro de las fronteras de éste. Fue el caso de Estados Unidos durante años, y a principios de la década de 1990 eso mismo ocurría en México. Así, compañías como Ford tomaban los pesos que ganaban a partir de las exportaciones hacia México y reinvertían esos fondos para aumentar su capacidad productiva de México, al construir plantas automotrices para atender las futuras necesidades del mercado mexicano y para exportar hacia otras naciones. Por desgracia para los mexicanos, buena parte del flujo de $25 mil millones que entró al país a principios de la década de 1990 no era dinero paciente a largo plazo, como el que Ford estaba invirtiendo en México. En realidad, de acuerdo con el economista Martin Feldstein, gran parte del flujo de entrada era capital a corto plazo que podría salir del país en caso de que empeoraran las condiciones económicas. Eso es lo que parece haber ocurrido. En febrero de 1994 la Reserva Federal de Estados Unidos comenzó a aumentar las tasas de interés en su país, lo cual condujo a una rápida caída en los precios de los bonos estadounidenses. Al mismo tiempo, el yen comenzó a apreciarse notablemente frente al dólar estadounidense. Esos acontecimientos dieron como resultado grandes pérdidas para muchos administradores de capital a corto plazo, como los bancos y los administradores de fondos de cobertura, los cuales habían estado apostando a que sucediera exactamente lo contrario. Muchos fondos de cobertura se ba358

saban en los supuestos de que las tasas de interés bajarían, los bonos aumentarían y el dólar se apreciaría frente al yen. Al enfrentar grandes pérdidas, los administradores financieros buscaron reducir el riesgo de sus carteras abandonando situaciones riesgosas. Al mismo tiempo, ciertos acontecimientos ensombrecieron el panorama en México. El levantamiento de un grupo armado en el estado sureño de Chiapas, el asesinato del candidato más fuerte en la campaña por la elección presidencial y la acelerada tasa de inflación contribuyeron a generar la idea de que las inversiones en México eran más riesgosas de lo que se suponía. Los administradores financieros comenzaron a sacar del país sus inversiones a corto plazo. Conforme salía del país el dinero caliente, el gobierno mexicano se dio cuenta de que no podía continuar utilizando los flujos de entrada de capital para financiar su déficit en la cuenta corriente. El gobierno había supuesto que el flujo de entrada estaba compuesto principalmente por dinero paciente de largo plazo. En realidad, parecía que buena parte de ese dinero era de corto plazo. A medida que el capital salía del país, el gobierno mexicano tuvo que comprometer más reservas extranjeras para defender el valor del peso frente al dólar, que se cotizaba a 3.5 pesos por dólar. Los especuladores de divisas entraron a escena y comenzaron a apostar en contra del gobierno mexicano haciendo ventas de pesos en corto. Los acontecimientos culminaron en diciembre de 1994, cuando el gobierno mexicano, en esencia, se vio forzado por los flujos de capital a abandonar su apoyo al peso. En el siguiente mes, el peso perdió 40 por ciento de su valor frente al dólar, el gobierno tuvo que establecer un programa de austeridad económica, y el auge de la economía mexicana llegó a un abrupto fin. Para Martin Feldstein la economía mexicana se vino abajo no por la especulación monetaria en el mercado de divisas, sino por falta de dinero paciente a largo plazo. En su opinión, México ofrecía, y aún ofrece, muchas oportunidades atractivas de inversión a largo plazo, pero debido a la falta de información sobre las oportunidades de inversión a largo plazo en México, la mayor parte del capital que salió del país entre 1991 y 1993 era dinero especulativo y de corto plazo, cuyo flujo podía revertirse rápidamente. Si los inversionistas extranjeros hubieran tenido mejor información, explica Feldstein, México habría sido capaz de financiar su déficit en la cuenta corriente a partir de los flujos de capital de entrada, ya que el capital paciente, de manera natural, se habría dirigido hacia las atractivas oportunidades de inversión en México. Fuentes: Martin Feldstein, “Global Capital Flows: Too Little, Not Too Much”, The Economist, 24 de junio de 1995, pp. 72-73; R. Dornbusch, “We Have Salinas to Thank for the Peso Debacle”, BusinessWeek, 16 de enero de 1995, p. 20; P. Carroll y C. Torres, “Mexico Unveils Program of Harsh Fiscal Medicine”, The Wall Street Journal, 10 de marzo de 1995, pp. A1, A6. Vea también Martin Feldstein y Charles Horioka, “Domestic Savings and International Capital Flows”, Economic Journal 90 (1980), pp. 314-29.

El mercado global de capitales Capítulo 12

El mercado de eurodivisas Una eurodivisa es cualquier divisa depositada en un banco fuera de su país de origen. Los eurodólares, que representan alrededor de dos tercios de todas las eurodivisas, son dólares depositados en un banco fuera de Estados Unidos. Otras eurodivisas importantes incluyen el euroyen, la eurolibra ¡y el euroeuro! En realidad, el término eurodivisa es un nombre inadecuado porque una eurodivisa puede crearse en cualquier parte del mundo; el uso persistente del prefijo euro- refleja el origen europeo del mercado. El mercado de eurodivisas ha sido una fuente importante y relativamente poco costosa de fondos para las compañías internacionales.

GÉNESIS Y CRECIMIENTO DEL MERCADO El mercado de eurodivisas surgió a mediados de la década de 1950, cuando los países de Europa oriental que poseían dólares —incluida la Unión Soviética— se mostraban temerosos de depositar ese capital en Estados Unidos ante la posibilidad de que el gobierno de este último país les decomisara el dinero para resolver los reclamos de residentes estadounidenses por las pérdidas de compañías causadas por la conquista del poder de los comunistas en Europa del este.21 Esos países depositaron buena parte de su capital denominado en dólares en Europa, en particular, en Londres. Depósitos adicionales en dólares provinieron de diversos bancos centrales de Europa occidental y de compañías que ganaban dólares al exportar hacia Estados Unidos. Esos dos grupos depositaron sus dólares en bancos londinenses, y no en bancos estadounidenses, porque podían ganar una tasa de interés más alta (como se explicará más adelante). El mercado de eurodivisas recibió un gran impulso en 1957, cuando el gobierno de Gran Bretaña prohibió a los bancos de ese país realizar préstamos en libras esterlinas para financiar el comercio no británico, un negocio que había sido muy redituable para ellos. Los bancos británicos comenzaron a financiar ese comercio atrayendo depósitos en dólares y prestándolos a compañías que participaban en actividades comerciales e inversiones internacionales. Debido a ese hecho histórico, Londres se convirtió en el principal centro de comercio de eurodivisas, y aún lo sigue siendo. El mercado de eurodivisas recibió mayor impulso en la década de 1960, cuando el gobierno de Estados Unidos estableció regulaciones que desalentaban el otorgamiento de créditos a residentes no estadounidenses por parte de los bancos nacionales. Los potenciales solicitantes de préstamos en dólares fuera de Estados Unidos encontraron que, para financiar actividades de comercio internacional, cada vez era más difícil solicitar créditos en dólares dentro de Estados Unidos, así que recurrieron al mercado de eurodólares para obtener los fondos necesarios en dólares. El gobierno estadounidense modificó sus políticas en 1973 después del colapso del sistema de Bretton Woods (vea el capítulo 11), al eliminar importantes estímulos al crecimiento del mercado de eurodivisas. Sin embargo, otro acontecimiento político, los aumentos en el precio del petróleo orquestados por la OPEP en 1973 y 1974, y luego en 1979 y 1980, dieron más impulso a ese mercado. Como resultado de los aumentos en el precio del crudo, los miembros árabes de la OPEP acumularon enormes sumas en dólares. Tenían temor de depositar su dinero en bancos estadounidenses o en sus sucursales en Europa, ante la posibilidad de que el gobierno de Estados Unidos intentara confiscarlo. (Los activos iraníes en los bancos estadounidenses y en sus sucursales europeas fueron congelados por el presidente Carter en 1979, luego de la retención de los rehenes en la embajada estadounidense en Teherán; así que ese temor no era infundado). En vez de ello, esos países depositaron sus dólares en bancos de Londres, aumentando aún más la oferta de eurodólares. Si bien esos eventos políticos contribuyeron al crecimiento del mercado de eurodivisas, no fueron los únicos responsables al respecto. El mercado creció porque ofrecía ventajas financieras reales: inicialmente a quienes querían depositar dólares o solicitar préstamos en dólares, y después a quienes deseaban efectuar depósitos o solicitar créditos en otras divisas. A continuación examinaremos la fuente de tales ventajas financieras.

ATRACTIVO DEL MERCADO DE EURODIVISAS El principal factor que hace atractivo al mercado de eurodivisas tanto para los depositantes como para los prestatarios es su falta de regulación gubernamental. Esto permite a los bancos ofrecer tasas de interés más altas sobre los depósitos en eurodivisas que sobre los depósitos en moneda nacional, lo cual hace atractivos los depósitos en eurodivisas para quienes tienen efectivo y desean depositarlo.

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OA 12-4 Comparar los beneficios y riesgos asociados con el mercado de eurodivisas, el mercado de bonos global y el mercado bursátil global.

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Parte 4 El sistema monetario global

La falta de regulación también permite a los bancos cobrar a los prestatarios una menor tasa de interés por créditos en eurodivisas que por créditos en moneda nacional, lo que hace atractivos los préstamos en eurodivisas para quienes desean solicitar dinero en préstamo. En otras palabras, la diferencia entre la tasa pagada por los depósitos en eurodivisas y la tasa cobrada por los préstamos en eurodivisas es menor que la diferencia entre la tasa pagada a los depósitos en moneda nacional y la tasa cobrada por los préstamos en moneda nacional (vea la figura 12.3). Para entender por qué es así, debemos examinar cómo es que las regulaciones gubernamentales elevan los costos de la banca nacional. Los depósitos en moneda nacional están regulados en todos los países industrializados. Esas regulaciones aseguran que los bancos tengan suficiente liquidez de fondos para satisfacer la demanda, en caso de que un gran número de depositantes nacionales decidieran repentinamente retirar su dinero. Todos los países operan con ciertos requerimientos de reservas. Por ejemplo, cada vez que un banco estadounidense acepta un depósito en dólares, debe colocar cierta fracción de ese depósito en una cuenta que no genera interés en un banco de la Reserva Federal, como parte de sus reservas requeridas. De manera similar, cada vez que un banco británico acepta un depósito en libras esterlinas, debe colocar cierta fracción de ese depósito en el Banco de Inglaterra. Sin embargo, los bancos tienen mucha mayor libertad en sus transacciones en monedas extranjeras. Por ejemplo, el gobierno británico no impone restricciones en cuanto a los requerimientos de reservas sobre los depósitos en moneda extranjera dentro de sus fronteras. Ni las sucursales en Londres de los bancos estadounidenses están sujetas a las regulaciones de requerimientos de reservas que imperan en Estados Unidos, siempre que esos depósitos sean pagaderos sólo fuera de Estados Unidos. Esto da una ventaja competitiva a los bancos que manejan eurodivisas. Por ejemplo, suponga que un banco con sede en Nueva York tiene que cumplir con un requerimiento de reservas de 10 por ciento. Entonces, si el banco recibe un depósito de $100, no puede prestar más de $90 y debe depositar los $10 restantes en una cuenta que no genera interés en un banco de la Reserva Federal. Suponga que el banco tiene costos operativos anuales de $1 por cada $100 de depósitos y que cobra 10 por ciento de interés sobre los préstamos. El interés más alto que el banco de Nueva York puede ofrecer a sus depositantes, de manera que sus costos queden cubiertos, es de 8 por ciento anual. Así, a partir del depósito de $100, el banco paga al titular (0.08 × $100 =) $8, gana (0.10 × $90 =) $9 sobre la fracción del depósito que puede prestar, y apenas le queda suficiente para cubrir sus costos de operación. En cambio, un banco que maneja eurodivisas (eurobanco) puede ofrecer una tasa de interés más alta sobre los depósitos en dólares y, aun así, cubrir sus costos. Al no tener requerimientos de reservas para los depósitos en dólares, el eurobanco puede prestar el total de los $100 del depósito. Así, gana 0.10 × $100 = $10 a una tasa de 10 por ciento sobre el crédito. Si el eurobanco tiene los mismos costos operativos que el banco de Nueva York ($1 por un depósito de $100), puede pagar a sus depositantes una tasa de interés de 9 por ciento, un punto porcentual por arriba de la que paga el banco de Nueva York, y aun así cubrir sus costos. Es decir, puede pagar 0.09 × $100 = $9 a su depositante, recibir $10 del prestatario, y le quedará $1 para cubrir sus costos operativos. De manera alternativa,

F I G URA 1 2 .3 Diferenciales de las tasas de interés en los mercados nacionales y de eurodivisas.

Tasa de interés Tasa de préstamos en moneda nacional

Tasa de préstamos en eurodivisas

Tasa de depósitos en eurodivisas Tasa de depósitos en moneda nacional

El mercado global de capitales Capítulo 12

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el eurobanco podría pagar al depositante 8.5 por ciento (que sigue estando por arriba de la tasa que paga el banco de Nueva York), cobrar a los prestatarios 9.5 por ciento (aún menos de lo que cobra el banco de Nueva York), y cubrir sus costos operativos. De esa manera, el eurobanco tiene una ventaja competitiva frente al banco de Nueva York tanto en su tasa de depósito como en su tasa de crédito. Sin duda, hay fuertes motivaciones financieras para las compañías que recurren al mercado de eurodivisas. Al hacerlo, reciben una tasa de interés más alta sobre sus depósitos y pagan menos por sus créditos. Considerando esto, lo sorprendente no es que el mercado de eurodivisas haya crecido rápidamente, sino que no haya crecido aún más rápido. ¿Por qué los clientes conservan sus depósitos en su moneda nacional, si pueden obtener mayores rendimientos en el mercado de eurodivisas?

DESVENTAJAS DEL MERCADO DE EURODIVISAS El mercado de eurodivisas tiene dos desventajas. Primero, cuando los depositantes utilizan un sistema bancario regulado, saben que es muy baja la probabilidad de que un banco quiebre y, como consecuencia, ellos pierdan sus depósitos. La regulación mantiene la liquidez del sistema bancario. En un sistema no regulado, como el mercado de eurodivisas, es mayor la probabilidad de que un banco quiebre ocasionando que los depositantes pierdan su dinero (aunque, en términos absolutos, la probabilidad sigue siendo baja). Así, la tasa de interés más baja que se recibe por los depósitos en moneda nacional refleja los costos de asegurarse ante la posibilidad de bancarrota bancaria. Algunos depositantes se sienten más cómodos con la seguridad de un sistema así y están dispuestos a pagar el precio. Segundo, solicitar fondos en préstamo internacionalmente puede exponer a una compañía a riesgo cambiario. Por ejemplo, considere una compañía estadounidense que recurre al mercado de eurodivisas para solicitar un préstamo en eurolibras, tal vez porque puede pagar una tasa de interés más baja sobre un crédito en eurolibras que sobre un crédito en dólares. Sin embargo, imagine que la libra esterlina, posteriormente, se aprecia frente al dólar. Eso aumentaría el costo de los dólares al tener que pagar el crédito en eurolibras y, por lo tanto, también aumentaría el costo de capital de la compañía. Es posible protegerse ante esa posibilidad al recurrir al mercado de divisas a plazo (como vimos en el capítulo 10), aunque éste no ofrece una protección completa. Por consiguiente, muchas compañías solicitan fondos en préstamo en su moneda nacional para evitar el riesgo cambiario, aun cuando los mercados de eurodivisas ofrezcan tasas de interés más atractivas.

El mercado de bonos global El mercado de bonos global ha crecido rápidamente en las últimas cuatro décadas. Los bonos son un medio de financiamiento importante para muchas compañías. El tipo más común es el bono de tasa fija. El inversionista que compra un bono de tasa fija recibe un conjunto predeterminado de pagos en efectivo. Cada año hasta que vence el bono, el inversionista recibe un pago de interés y, luego, cuando el bono vence, recibe el valor nominal del bono. Los bonos internacionales son de dos tipos: bonos extranjeros y eurobonos. Los bonos extranjeros se venden fuera del país del prestatario y están denominados en la moneda del país donde se emiten. Así, cuando Dow Chemical emite bonos en yenes japoneses y los vende en Japón, está emitiendo bonos extranjeros. Muchos bonos extranjeros tienen sobrenombres; los bonos extranjeros que se venden en Estados Unidos se llaman bonos yanqui, los bonos extranjeros que se venden en Japón se conocen como bonos samurái, y los que se venden en Gran Bretaña se llaman bulldogs. Las compañías emitirán bonos internacionales, si consideran que eso reducirá su costo de capital. Por ejemplo, a finales de la década de 1990 y principios de la siguiente, muchas compañías emitieron bonos samurái en Japón para aprovechar las tasas de interés muy bajas en Japón. A principios de 2001, los bonos del gobierno japonés a 10 años ofrecían un rendimiento de 1.24 por ciento, en comparación con 5 por ciento de los bonos equivalentes del gobierno de Estados Unidos. En ese contexto, las compañías descubrieron que podían endeudarse a una tasa menor en Japón que en Estados Unidos. Los eurobonos normalmente están respaldados por un consorcio internacional de bancos y se colocan en países distintos de aquél en cuya moneda está denominado el bono. Por ejemplo, una corporación alemana puede emitir un bono denominado en dólares estadounidenses, y un consorcio internacional de bancos puede venderlo a inversionistas fuera de Estados Unidos. Por lo general, los eurobonos son emitidos por corporaciones multinacionales, grandes corporaciones nacionales, gobiernos soberanos

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Parte 4 El sistema monetario global

e instituciones internacionales y, por lo regular, se ofrecen simultáneamente en varios mercados de capitales nacionales, pero no en el mercado de capitales del país, ni a residentes del país en cuya moneda están denominados. En el pasado, los eurobonos representaron la mayor proporción de las emisiones de bonos internacionales, aunque cada vez más se ven eclipsados por los bonos extranjeros.

ATRACTIVOS DEL MERCADO DE EUROBONOS Hay tres características del mercado de eurobonos que lo hacen una alternativa atractiva frente a la mayoría de los grandes mercados de bonos nacionales: •

Ausencia de interferencia regulatoria.

•

Menos requerimientos estrictos de revelación que en la mayoría de los mercados de bonos nacionales.

•

Un estatus fiscal favorable.

Interferencia regulatoria Con frecuencia, los gobiernos nacionales imponen controles a los emisores nacionales y extranjeros de bonos denominados en la moneda local y que se venden dentro de las fronteras nacionales. Esos controles tienden a elevar el costo de la emisión de bonos. Sin embargo, las limitaciones gubernamentales suelen ser menos estrictas para los valores denominados en moneda extranjera y que se venden a los poseedores de esas monedas extranjeras. Los eurobonos quedan fuera del dominio regulatorio de una sola nación. Como tales, a menudo pueden emitirse a un menor costo para el emisor.

Requerimientos de revelación

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Los requerimientos de revelación del mercado de eurobonos tienden a ser menos estrictos que los de varios gobiernos nacionales. Por ejemplo, si una compañía desea emitir bonos denominados en dólares dentro de Estados Unidos, primero debe cumplir con los requerimientos de revelación de la Comisión de Bolsa y Valores (SEC). La empresa tiene que revelar información detallada sobre sus actividades, los salarios y otras remuneraciones de sus altos ejecutivos, la compra y venta de acciones por parte de estos últimos, etc. Asimismo, la empresa emisora debe someterse a normas financieras que son parte de las normas contables vigentes en Estados Unidos. En el caso de compañías no estadounidenses, rehacer su contabilidad para que sea congruente con las normas estadounidenses puede convertirse en una actividad costosa y que demanda mucho tiempo. Por eso, para muchas compañías resulta menos costoso emitir eurobonos, incluyendo los denominados en dólares, que bonos denominados en dólares dentro de Estados Unidos.

Estatus fiscal favorable Antes de 1984, las corporaciones estadounidenses que emitían eurobonos debían retener, para fines del pago de impuesto sobre el ingreso en Estados Unidos, hasta 30 por ciento de cada pago de interés a extranjeros. Eso desalentaba a los extranjeros de poseer bonos emitidos por corporaciones estadounidenses. En la misma época, leyes fiscales similares estaban vigentes en muchos países, lo cual limitaba la demanda de mercado por eurobonos. Las leyes estadounidenses se revisaron en 1984 para exentar de la retención de impuestos a los tenedores extranjeros de bonos emitidos por corporaciones estadounidenses. Como resultado, por primera vez resultó factible que las corporaciones estadounidenses vendieran eurobonos directamente a extranjeros. La derogación de leyes estadounidenses provocó que otros gobiernos —incluidos los de Francia, Alemania y Japón— también liberalizaran su legislación impositiva para evitar la fuga de capitales en sus mercados. La consecuencia fue un aumento significativo en la demanda de eurobonos por parte de inversionistas que deseaban obtener ventaja de sus beneficios fiscales.

El mercado bursátil global Históricamente, barreras regulatorias considerables separaban a los mercados bursátiles nacionales de los demás. No sólo era difícil sacar capital de un país para invertirlo en el extranjero, sino que también las corporaciones carecían con frecuencia de la capacidad de cotizar sus acciones en mercados de valores fuera de sus naciones de origen. Dichas barreras regulatorias dificultaban que una corporación

El mercado global de capitales Capítulo 12

atrajera capital social significativo por parte de inversionistas extranjeros. Esas barreras se derrumbaron pronto durante las décadas de 1980 y 1990. El mercado bursátil global permitió a las compañías atraer capital de inversionistas internacionales, cotizar sus acciones en múltiples bolsas, y recaudar fondos emitiendo acciones o deuda alrededor del mundo. Por ejemplo, en 1994 Daimler-Benz, la compañía industrial más grande de Alemania, recaudó $300 millones emitiendo nuevas acciones, pero no en Alemania, sino en Singapur.22 De manera similar, en 1996 el proveedor alemán de telecomunicaciones Deutsche Telekom recaudó alrededor de $13,300 millones al cotizar sus acciones para venta de manera simultánea en las bolsas de Frankfurt, Londres, Nueva York y Tokio. Esas compañías alemanas optaron por recaudar capital social en mercados extranjeros porque consideraron que su mercado de capitales nacional era demasiado pequeño para suministrar los fondos requeridos a un costo razonable. Para reducir su costo de capital, recurrieron al mercado global de capitales mucho más grande y de mayor liquidez. Más recientemente, muchas compañías chinas han recaudado capital social emitiendo acciones en el extranjero. En 2010, 39 compañías chinas establecieron un récord al emitir acciones a través de la Bolsa de Valores de Nueva York, lo cual les dio acceso a más capital y a menor costo de lo que habría sido posible si se hubieran limitado a emitir acciones en China.23 En 2014 en la mayor OPI de la historia, la compañía china de internet Alibaba recaudó $25 mil millones en capital social en la Bolsa de Valores en Nueva York. Desde luego, el otro lado de la moneda es que si las entidades extranjeras van a emitir acciones en Nueva York, Londres u otro gran mercado extranjero, también tienen que cumplir los estrictos requisitos para elaborar informes financieros que son comunes en esos mercados. Si bien hemos hablado del crecimiento del mercado bursátil global, en sentido estricto no hay un mercado bursátil internacional del mismo modo que existen mercados internacionales de divisas y de bonos. Más bien, muchos países tienen sus propios mercados bursátiles nacionales donde se comercian las acciones corporativas. Los mercados bursátiles nacionales más grandes se encuentran en Estados Unidos, Gran Bretaña, Japón y Hong Kong. Si bien cada mercado bursátil nacional aún está dominado por inversionistas que son ciudadanos de ese país, y por compañías incorporadas en ese país, los acontecimientos están internacionalizando el mercado bursátil mundial. Los inversionistas están realizando fuertes inversiones en mercados bursátiles del extranjero para diversificar sus carteras. Esa tendencia, facilitada por la desregulación y los avances en la tecnología de la información, parece que llegó para quedarse. Una consecuencia interesante de la tendencia hacia la inversión en acciones en el extranjero es la internacionalización de la propiedad corporativa. En la actualidad y en general, sigue siendo posible hablar de corporaciones estadounidenses, británicas y japonesas, atendiendo a que la mayoría de los accionistas (dueños) de esas corporaciones son de esas nacionalidades respectivas. Sin embargo, eso está cambiando. Cada vez más, los ciudadanos estadounidenses están comprando acciones de compañías incorporadas en el extranjero, y los extranjeros están comprando acciones de compañías incorporadas en Estados Unidos. De cara al futuro, Robert Reich ha reflexionado acerca de “la irrelevancia de la nacionalidad de las corporaciones que está por venir”.24 Un segundo suceso que contribuye a la internacionalización del mercado bursátil mundial es que las compañías con raíces históricas en una nación están ampliando la propiedad accionaria al cotizar sus acciones en mercados de valores de otras naciones. Las razones son principalmente de índole financiera. Cotizar acciones en un mercado extranjero suele ser el preludio de emitir acciones en ese mercado para recaudar capital. La idea es tener acceso a la liquidez de mercados extranjeros, aumentando así los fondos disponibles para invertir y reduciendo el costo de capital de la compañía. (La relación entre liquidez y el costo de capital se analizó antes en este capítulo). Con frecuencia, las empresas también cotizan sus acciones en mercados de valores extranjeros para facilitar futuras compras de compañías extranjeras. Otras razones para cotizar las acciones de una compañía en un mercado bursátil extranjero son que las acciones y las opciones de participación accionaria pueden utilizarse como forma complementaria de remunerar a la gerencia y a los empleados locales; satisface el deseo de propiedad local, y aumenta la visibilidad de la compañía frente a empleados, clientes, proveedores y banqueros locales. Si bien las compañías con sede en naciones desarrolladas fueron las primeras en cotizar sus acciones en mercados de valores extranjeros, cada vez más compañías de países en desarrollo que encuentran su propio crecimiento limitado por un mercado de capitales nacional con falta de liquidez están aprovechando esa oportunidad.

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 12-5 Comprender cómo afectan los riesgos cambiarios al costo de capital.

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Parte 4 El sistema monetario global

Riesgo cambiario y costo de capital Si bien una compañía puede solicitar fondos en préstamo en el mercado global de capitales a un menor costo que en el mercado de capitales nacional, el riesgo cambiario complica el panorama dentro de un régimen de tipos de cambio flotantes. Las fluctuaciones adversas en los tipos de cambio pueden aumentar considerablemente el costo de los préstamos en moneda extranjera, como sucedió a muchas compañías asiáticas durante las crisis financieras de 1997 y 1998. Considere a una compañía sudcoreana que desea solicitar un préstamo por $1,000 millones de wones coreanos a un año para financiar un proyecto de inversión de capital. La compañía puede solicitar ese dinero en préstamo a un banco coreano a una tasa de interés de 10 por ciento y, al final del año, reembolsar el préstamo más el interés por un total de 1,100 millones de wones. O bien, la empresa podría solicitar un préstamo en dólares a un banco internacional a una tasa de interés de 6 por ciento. Al tipo de cambio vigente de $1 = ₩1,000, la empresa recibiría el préstamo de $1 millón, y el costo total del préstamo sería de $1.060 millones, o 1,060 millones de wones. Al solicitar el préstamo en dólares, la compañía podría reducir su costo de capital en 4 por ciento, es decir, en 40 millones de wones. Sin embargo, ese ahorro se basa en la suposición de que durante el año de vigencia del préstamo, el tipo de cambio entre el dólar y el won permanecerá constante. En vez de ello, imagine que el won se deprecia notablemente frente al dólar estadounidense durante el año, de manera que al final de éste es de $1 = ₩1,500. (Así ocurrió a finales de 1997, cuando el won bajó de valor desde $1 = ₩1,000 a $1 = ₩1,500 en dos meses). La compañía aún tiene que pagar al banco internacional $1.06 millones al final del año, pero ahora eso cuesta a la compañía ₩1,590 millones (esto es, $1.06 millones × 1,500). Como resultado de la depreciación en el valor del won, el costo de solicitar préstamos en dólares estadounidenses se disparó de 6 a 59 por ciento, un aumento enorme en el costo de capital para la compañía. Aunque el anterior parece un ejemplo extremo, fue lo que ocurrió a muchas compañías sudcoreanas en 1997 en el punto más álgido de la crisis financiera asiática. No es de sorprender que muchas de ellas hayan caído en incumplimiento técnico de sus préstamos. Las variaciones impredecibles en los tipos de cambio pueden agregar riesgo a los préstamos en moneda extranjera, convirtiendo a final de cuentas algo que inicialmente parecía menos costoso en una deuda enorme. El prestatario puede protegerse frente a esa posibilidad si entra en un contrato a plazo para comprar el monto requerido de la divisa del préstamo a un tipo de cambio predeterminado cuando el préstamo venza (vea el capítulo 10 para conocer detalles). Aunque se elevará el costo de capital del prestatario, la protección adicional limitará el riesgo implicado en esa transacción. Por desgracia, muchos prestatarios asiáticos no cubrieron su deuda a corto plazo denominada en dólares, por lo que cuando sus monedas se desplomaron frente al dólar en 1997, muchos de ellos sufrieron un considerable aumento en su costo de capital. Cuando una compañía solicita fondos en préstamo en el mercado global de capitales, debe ponderar los beneficios de una tasa de interés más baja frente a los riesgos de un aumento en el costo real del capital debido a fluctuaciones adversas en los tipos de cambio. Si bien el hecho de recurrir a mercados de divisas a plazo puede reducir el riesgo cambiario de los préstamos a corto plazo, no lo elimina por completo. Y algo más importante, el mercado de divisas a plazo no brinda una cobertura adecuada para los préstamos a largo plazo.

ENFOQUE EN LAS IMPLICACIONES GERENCIALES CRECIMIENTO DEL MERCADO GLOBAL DE CAPITALES Las implicaciones del material estudiado en este capítulo para las compañías internacionales son bastante directas, aunque no son menos importantes por ser evidentes. El crecimiento del mercado global de capitales ha creado oportunidades para las compañías internacionales que desean solicitar préstamos y/o invertir dinero. En cuanto a los préstamos, al recurrir al mercado global de capitales, las compañías con frecuencia pueden solicitar fondos en préstamo a un menor costo de lo que es posible en un mercado de capitales exclusivamente nacional. Esa conclusión se sostiene sin importar qué tipo de préstamo solicite una empresa: financiamiento participativo (acciones), bonos o en efectivo. El menor costo de capital en el mercado global refleja su mayor liquidez y la ausencia general de regulación gubernamental. Cuando existe regulación del gobierno, se eleva el costo de capital en la mayoría de los

El mercado global de capitales Capítulo 12

365

mercados de capitales nacionales. Al ser transnacional, el mercado global escapa a la regulación. Sin embargo, esa ventaja se ve opacada por el riesgo cambiario asociado con los préstamos en moneda extranjera. Por el lado de la inversión, el crecimiento del mercado global de capitales está brindando oportunidades a compañías, instituciones e individuos para diversificar sus inversiones y limitar el riesgo. Al tener una cartera diversa de acciones y bonos en diferentes naciones, un inversionista puede reducir el riesgo total a un menor nivel del que se alcanzaría en un escenario puramente nacional. Sin embargo, una vez más, el riesgo cambiario es un factor desfavorable.

Términos clave fondo de cobertura, p. 356 eurodivisa, p. 359

bonos extranjeros, p. 361

eurobonos, p. 361

RESUMEN Este capítulo explicó las funciones y la forma del mercado global de capitales, y definió las implicaciones de éstas para la práctica de negocios internacionales. También expuso los siguientes puntos: 1.

La función de un mercado de capitales es reunir a quienes desean invertir dinero con quienes desean solicitar dinero en préstamo. En comparación con un mercado de capitales, el mercado global de capitales tiene una mayor oferta de fondos disponibles para préstamo, lo cual representa un menor costo de capital para los solicitantes de préstamos. En comparación con un mercado de capitales nacionales, el mercado global de capitales permite a los inversionistas diversificar internacionalmente sus carteras de títulos y, por lo tanto, reducir el riesgo. El crecimiento del mercado global de capitales en las décadas recientes se atribuye a los avances en la tecnología de la información, la desregulación generalizada de servicios financieros, y la relajación de las regulaciones que rigen los flujos de capital a través de las fronteras. Una eurodivisa es cualquier moneda depositada en un banco fuera de su país de origen. La falta de regulaciones gubernamentales hace atractivo el mercado de eurodivisas tanto para los depositantes como para los prestatarios. Debido a la ausencia de regulación, la diferencia entre las tasas de depósito y de préstamo en eurodivisas es menor que la diferencia entre las tasas de depósito y de préstamo a nivel nacional. Eso da una ventaja competitiva a los bancos que manejan eurodivisas. El mercado de bonos global se clasifica en mercado de bonos extranjeros y mercado de eurobonos. Los

10.

bonos extranjeros se venden fuera del país del prestatario y están denominados en la moneda del país donde se emiten. Por lo general, una emisión de eurobonos está respaldada por un consorcio internacional de bancos y se coloca en países distintos de aquel en cuya moneda está denominado el bono. Los eurobonos representan la porción mayoritaria de las emisiones de bonos internacionales. El mercado de eurobonos es una forma conveniente de recaudación de fondos para las compañías, debido a la ausencia de interferencia regulatoria, menores requerimientos estrictos de revelación y un estatus fiscal favorable de los eurobonos. Los inversionistas extranjeros invierten en mercados bursátiles de otros países, para reducir el riesgo al diversificar las acciones que poseen en distintas naciones. Actualmente, muchas compañías están cotizando sus acciones en los mercados de valores de otras naciones, como un preludio de emitir acciones en esos mercados con la finalidad de recaudar capital adicional. También cotizan acciones en la bolsa de valores de otro país para facilitar futuros swaps de acciones; permitir que la compañía utilice sus acciones y opciones de participación accionaria como remuneración complementaria para la gerencia y los empleados locales; satisfacer el deseo de propiedad local, e incrementar la visibilidad de la compañía entre sus empleados, clientes, proveedores y banqueros locales. Al solicitar fondos en préstamo en el mercado global de capitales, las compañías deben ponderar los beneficios de una menor tasa de interés, frente a los riesgos de mayores costos de capital reales debido a fluctuaciones adversas en los tipos de cambio.

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Parte 4 El sistema monetario global

11. Una implicación importante del mercado global de capitales para las compañías internacionales es que éstas pueden solicitar fondos en préstamo en el mercado de capitales internacionales a un menor costo de capital que en el mercado de capitales nacionales.

12. El mercado global de capitales brinda mayores oportunidades para que las compañías y los individuos conformen una cartera verdaderamente diversificada de inversiones internacionales en activos financieros, lo cual reduce el riesgo.

Pen s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t a s p ara anális is 1. ¿Por qué el mercado global de capitales ha crecido tan rápidamente en las últimas décadas? ¿Cree que ese crecimiento continuará en la siguiente década? ¿Por qué? 2. En 2008 y 2009, la economía mundial se contrajo siguiendo los pasos de una crisis financiera global. ¿Cree que la globalización de los mercados de capital contribuyó a esa crisis? Si acaso, ¿qué podría hacerse para detener el contagio financiero global en el futuro? 3. Una compañía con sede en Noruega descubre que su crecimiento se ve restringido por la liquidez limitada del mercado de capitales noruego. Mencione las opciones que tiene la empresa para recaudar dinero en el mercado global de capitales. Analice las ventajas y desventajas de cada opción, y formule una recomendación. ¿Cómo resultarían afectadas sus opciones recomendadas, si la corona noruega se deprecia significativamente en los mercados de divisas en los próximos dos años? 4. Happy Company desea recaudar $2 millones con financiamiento mediante préstamo. Los fondos se necesitan para financiar capital de trabajo,

Ta r e a de i n ve stig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. El equipo de la alta gerencia de la organización no lucrativa donde usted colabora desearía saber más acerca de inversiones en compañías ambientalmente responsables en Europa. FTSE desarrolla varios índices para los mercados financieros globales. Una serie de índices, llamados ESG, consideran estándares sociales, ambientales y de administración eficiente. Uno de ellos es el índice ambiental de Europa 40. Descargue la ficha del índice para realizar su análisis. Evalúe las primeras 10 compañías, naciones e

y la compañía los rembolsará con interés en un año. El tesorero de Happy Company está considerando tres opciones: a. Solicitar un préstamo en dólares estadounidenses al Security Pacific Bank a una tasa de interés de 8 por ciento. b. Solicitar un crédito en libras esterlinas al Midland Bank a una tasa de interés de 14 por ciento. c. Solicitar un préstamo en yenes japoneses al Sanwa Bank a una tasa de interés de 5 por ciento. Si Happy Company solicita el préstamo en moneda extranjera, no lo cubrirá; es decir, simplemente cambiará la moneda extranjera por dólares a la tasa al contado vigente el día de hoy, y comprará la misma moneda extranjera un año después a la tasa al contado que esté en vigor entonces. Happy Company estima que la libra se depreciará en 5 por ciento en relación con el dólar, y que el yen se apreciará en 3 por ciento frente al dólar el próximo año. ¿En cuál banco debería solicitar el préstamo Happy Company?

globaledge.msu.edu

industrias representadas en ese índice. ¿Qué patrones identifica? 2. El Bureau of Economic Analysis es una agencia del Departamento de Comercio de Estados Unidos. Publica datos acerca de las cuentas económicas de Estados Unidos, incluyendo las posiciones actuales de inversión y el monto de la inversión directa de corporaciones multinacionales en Estados Unidos y en el extranjero. Elabore un breve informe en relación con las inversiones directas de otros países en Estados Unidos. Incluya en su informe los países que realizan las mayores inversiones extranjeras directas.

El mercado global de capitales Capítulo 12

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CASO FINAL

Saudi Aramco En 2015 el gobierno de Arabia Saudita anunció un ambicioso plan, conocido como Visión 2030, para diversificar la economía más allá del petróleo. Los planes de Arabia Saudita para modernizar su economía requerirán cuantiosos fondos, algo que pondrá en tensión las finanzas del reino desértico. El país depende considerablemente del petróleo, ya que 87 por ciento del presupuesto, 42 por ciento del PIB y 90 por ciento de los ingresos por exportaciones se derivan de las ventas de ese hidrocarburo. Como consecuencia de la disminución de los precios del petróleo y el aumento en el gasto público, el gobierno saudita ha registrado considerables déficits presupuestales en los últimos años. En 2016 el déficit alcanzó $90 mil millones, lo que representa 13 por ciento del PIB. Con la finalidad de obtener fondos para Visión 2030, el gobierno decidió vender acciones de Saudi Aramco, la compañía petrolera estatal que tiene el control exclusivo de las reservas de crudo de Arabia Saudita. Saudi Aramco es una de las empresas más grandes del mundo. Arabia Saudita posee alrededor de 16 por ciento de las reservas de petróleo del planeta, incluyendo algunas de las reservas de menor costo. Eso permite que Saudi Aramco tenga 10 veces las reservas de la compañía petrolera privada más grande, ExxonMobil. Según las estimaciones del gobierno saudita, Saudi Aramco tiene un valor de $2 billones. Considerando esa valuación, el gobierno propone vender 5 por ciento de las acciones de Saudi Aramco a inversionistas privados, con lo cual recaudaría $100 mil millones de capital, un monto suficiente para financiar fuertes inversiones en empresas no petroleras que permitan desarrollar el proyecto Visión 2030. Si eso se aprueba, la oferta pública inicial (OPI) de Saudi Aramco será la más grande en la historia por un amplio margen. Recaudar $100 mil millones de capital implica desafíos; uno de ellos, y no el menor, es que la bolsa de valores de Arabia Saudita, o Tadawul, es demasiado pequeña y no tiene suficiente liquidez para absorber una oferta masiva de acciones. Tal como está, el mercado bursátil saudita en su totalidad sólo incluye a 170 compañías y tiene una capitalización total de mercado de alrededor de $350 mil millones. Ofrecer 5 por ciento de Saudi Aramco a través del Tadawul no dará como resultado un precio elevado de las acciones; simplemente no habrá suficiente demanda local para ello. La única forma de recaudar $100 mil millones es ofrecer acciones de Saudi Aramco para su venta no sólo en el Tadawul, sino también en uno o más de los grandes mercados bursátiles con mayor liquidez. Las bolsas consideradas son las de Nueva York,

Hassan Ammar/AFP/Getty Images

Londres y Singapur. Por ejemplo, con una capitalización de mercado de más de $20 billones, la Bolsa de Valores de Nueva York tiene mucha mayor capacidad que el Tadawul para absorber la oferta. Cotizar las acciones en múltiples bolsas pondrá la OPI a disposición de un conjunto mucho más amplio de inversionistas, lo cual permitirá aumentar la demanda y elevar el precio, y será más probable que el gobierno saudita alcance la meta de recaudar $100 mil millones. Si Saudi Aramco cotiza sus acciones en bolsas de valores de mayores dimensiones, lo que parece sumamente probable, tendrá que ajustarse a las regulaciones contables y a los requerimientos de presentación de informes estrictos de esos mercados. Los informes financieros regulares aumentarán la transparencia de Saudi Aramco, lo cual, a la vez, reforzará la confianza de los inversionistas en la OPI y, por lo tanto, impulsará la demanda y subirá el precio de mercado de las acciones. Otro beneficio de cotizar en varias bolsas de valores es que será más fácil para Saudi Aramco realizar ofertas de acciones adicionales y emitir títulos de deuda en esos mercados. Inicialmente, se planeó realizar la OPI en 2018. Sin embargo, el escepticismo de los inversionistas extranjeros potenciales en torno a las estimaciones oficiales de las reservas petroleras de Saudi Aramco provocó que la OPI se pospusiera. Para satisfacer a los inversionistas potenciales, Arabia Saudita comisionó a un auditor independiente de una agencia de consultoría con sede en Dallas. Publicados a principios de 2019, los resultados de esa auditoría confirmaron que el reino controla más de 260 mil millones de barriles de reservas de petróleo. Otros factores también contribuyeron a postergar la fecha de la OPI, incluyendo una disputa en curso sobre dónde presentar la oferta. Al parecer, no todos los sauditas están contentos con la idea de presentar la OPI en Nueva York o,

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Parte 4 El sistema monetario global

en general, en algún otro centro financiero del extranjero. Aún es incierta la fecha de la OPI, aunque Saudi Aramco decidió emitir bonos en el segundo trimestre de 2019. Para tener acceso al mercado de deuda global, Aramco dará a conocer información financiera adicional, ofreciendo una mirada más profunda a una compañía privada cuyo funcionamiento interno es muy opaco. En cuanto a la OPI, actualmente está programada para 2021. Fuentes: J. Blas y W. Mahdi, “Saudi Arabia’s Oil Wealth Is about to Get a Reality Check”, Bloomberg, 23 de febrero de 2017; M. Farrell y N. Parasie, “Saudi Aramco IPO: The Biggest Fee Event in Wall Street History”, The Wall Street Journal, 9 de junio de 2016; J. Everington, “Saudi Aims to Double the Size of the Stock Market”, The National, 5 de abril de 2016; T. DiChristopher, “Saudi Arabia Plots New Path to Long Delayed Aramco IPO”, CNBC, 10 de enero de 2019.

P re g untas p ar a análisis del caso 1. ¿Por qué el gobierno de Arabia Saudita desea que Saudi Aramco realice una OPI? ¿El hecho de que los fondos recaudados no se utilicen para invertir en Saudi Aramco debería importar a los inversionistas?

2. Saudi Aramco es una empresa estatal sometida a un estricto control y con una historia de opacidad. ¿Cómo podría repercutir eso en la OPI? ¿Qué podría ser motivo de preocupación para los inversionistas potenciales? ¿De qué manera esas inquietudes podrían incidir en el costo de capital de Saudi Aramco? ¿Qué necesitaría hacer Saudi Aramco para tranquilizar a los inversionistas y disipar sus dudas? 3. ¿Saudi Aramco podría recaudar $100 mil millones ofreciendo acciones a la venta tan sólo en la bolsa de valores local de Tadawul? ¿Por qué está considerando otras bolsas de valores? Si restringe los lugares donde ofrecerá las acciones, ¿cuál sería el impacto potencial? 4. Si usted asesorara a Saudi Aramco sobre su estrategia de OPI, ¿qué le aconsejaría? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Ref eren ci as 1. K. Linebaugh, “Record IPO Could Have Been Even Bigger”, The Wall Street Journal, 21 de octubre de 2006, p. B3. 2. B. Solnik, “Why Not Diversify Internationally Rather Than Domestically?”, Financial Analysts Journal, julio de 1974, p. 17. 3. C. G. Luck y R. Choudhury, “International Equity Diversification for Pension Funds”, Journal of Investing 5, núm. 2 (1996), pp. 43-53. 4. W. N. Goetzmann, L. Li y K. G. Rouwenhorst, “Long-Term Global Market Correlations”, The Journal of Business, enero de 2005, pp. 78-126.

10. W. Goetzmann, L. Li y K. Rouwenhorst, “Long-Term Global Market Correlations”, Journal of Business 78 (2005), pp. 1-38. Vea también R. Vermeulen, “International Diversification during the Financial Crisis: A Blessing for Equity Investors?”, Journal of International Money and Finance 35 (2013), pp. 104-23. 11. Bank for International Settlements, BIS Quarterly Review, marzo de 2013. 12. T. F. Huertas, “U.S. Multinational Banking: History and Prospects”, en Banks as Multinationals, ed. G. Jones (Londres: Routledge, 1990). 13. G. J. Millman, The Vandals’ Crown (Nueva York: Free Press, 1995).

5. Ian Domowitz, Jack Glen y Ananth Madhavan, “Market Segmentation and Stock Prices: Evidence from an Emerging Market”, Journal of Finance 3, núm. 3 (1997), pp. 1059-68.

14. Goetzmann et al., “Long-Term Global Market Correlations”; Vermeulen, “International Diversification during the Financial Crisis: A Blessing for Equity Investors?”.

6. Solnik, “Why Not Diversify Internationally Rather Than Domestically?”, Financial Analysts Journal.

15. P. Dicken, Global Shift: The Internationalization of Economic Activity (Londres: Guilford Press, 1992).

7. A. Lavine, “With Overseas Markets Now Moving in Sync with U.S. Markets, It’s Getting Harder to Find True Diversification Abroad”, Financial Planning, 1 de diciembre de 2000, pp. 37-40.

16. P. Dicken, Global Shift: The Internationalization of Economic Activity (Londres: Guilford Press, 1992).

8. B. Solnik y J. Roulet, “Dispersion as Cross-Sectional Correlation”, Financial Analysts Journal 56, núm. 1 (2000), pp. 54-61. 9. W. Goetzmann, L. Li y K. Rouwenhorst, “Long-Term Global Market Correlations”, Journal of Business 78 (2005), pp. 1-38. Vea también R. Vermeulen, “International Diversification during the Financial Crisis: A Blessing for Equity Investors?”, Journal of International Money and Finance 35 (2013), pp. 104-23.

17. M. Feldstein, “Global Capital Flows: Too Little, Not Too Much”, The Economist, 24 de junio de 1995, pp. 72-73. 18. M. Feldstein, “Global Capital Flows: Too Little, Not Too Much”, The Economist, 24 de junio de 1995, p. 73. 19. D. Duffy y L. Murry, “The Wooing of American Investors”, The Wall Street Journal, 25 de febrero de 1994, p. A14. 20. Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook (Washington, DC: FMI, 1998).

El mercado global de capitales Capítulo 12

21. C. Schenk, “The Origins of the Eurodollar Market in London, 1955-1963”, Explorations in Economic History 35 (1998), pp. 221-39. 22. D. Waller, “Daimler in $250m Singapore Placing”, Financial Times, 10 de mayo de 1994.

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23. L. Spears y C. Vannucci, “China’s Latest American IPOs Slump as Offerings Increase to Annual Record”, Bloomberg Businessweek, 6 de diciembre de 2010. 24. R. Reich, The Work of Nations (Nueva York: Knopf, 1991).

parte cinco La estrategia y estructura de las compañías internacionales

La estrategia de las compañías internacionales

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 13-1

Explicar el concepto de estrategia global.

OA 13-2

Reconocer cómo las compañías pueden generar utilidades al expandirse globalmente.

OA 13-3

Comprender cómo las presiones para reducir costos y ser receptivo a nivel local influyen en la elección de la estrategia.

OA 13-4

Identificar y elegir las diferentes estrategias globales para competir en el mercado global.

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Estrategia internacional en la economía compartida CASO INICIAL Las compañías pequeñas, medianas y grandes, así como las iniciativas empresariales en ciernes, elaboran estrategias en torno a la “economía compartida” y sobre cómo lograr que ésta sustituya al comercio internacional más tradicional. Las siguientes son algunas fechas relevantes para nuestro caso inicial: Airbnb se inició en 2008, Uber en 2009, Turo en 2010, Lyft en 2012 y Lime y Bird comenzaron en 2017. Se trata de algunas de las historias de éxito global más conocidas sobre las que la mayoría de la gente ha escuchado, y que muchos de nuestros lectores también han utilizado, ya sea mientras vacacionan en Estocolmo (Suecia se incluye en la lista de Airbnb), al llegar al aeropuerto de Toronto, Canadá, a bordo de una unidad de Uber o Lyft, o al utilizar un escúter de Bird o Lime para llegar a la Torre Eiffel y dar un paseo por el parque del Campo Marte en París, Francia. Esas compañías también resultan útiles, digamos, cuando uno trata de ponerse al nivel de los ricos y famosos en Dubái, Emiratos Árabes Unidos, y utiliza los servicios de Turo para ponerse al volante de ese Lamborghini que siempre ha querido manejar (emocionantes paseos como éste cuestan alrededor de $800 al día, pero sin duda es más barato que comprar el automóvil). Hablaremos de Bird y Lime en el caso inicial del capítulo 14, así que aquí nos enfocaremos en Airbnb, Uber, Turo y Lyft. Sin embargo, primero hablemos de la economía compartida actual y demos las gracias a compañías pioneras entre iguales (peerto-peer) como eBay. Esa empresa comenzó en 1995 (unos cuantos años después de que internet estuviera disponible públicamente en 1991), y ahora permite que cualquier persona se convierta en minorista, casi de forma instantánea. Compañías compartidas más recientes, como Uber, Lyft, Turo y Airbnb, permiten que los individuos actúen como un servicio de taxi ad hoc, o una empresa de contratación de vehículos, o un hotel boutique, cuando así les convenga. Eso da a las personas con mente emprendedora la oportunidad de entrar al mercado global sin tener que pagar los costos habituales de iniciar un negocio, y permite a los clientes tener más opciones e incluso mayor poder de decisión. Además, ¿quién hubiera pensado en manejar un Lamborghini en Dubái —ni siquiera a un costo elevado— hace unos cuantos años? El caso del Lamborghini ilustra de manera excelente la economía compartida. Para que ésta funcione, debe existir una combinación dinámica de riesgo, recompensa y confianza, y los participantes en el mercado global están desarrollando rápidamente la infraestructura. Si la infraestructura de la economía compartida puede desarrollarse con rapidez e involucrar a las compañías de otras industrias y sectores de orientación tradicional, las opciones parecen ilimitadas. Una breve mirada a la evolución de Airbnb, Uber, Turo y Lyft (seguida por los temas organizacionales que cubrimos en el caso inicial del capítulo 14, en relación con Bird y Lime) ayudará a generar ideas y oportunidades más diversas, y a poner de relieve temas de estrategia internacional. Después

de todo, cuando el autor de este libro asistía a la universidad, su objetivo central era obtener un buen nivel educativo, conformar una red de amigos y vínculos de negocios, e iniciar la carrera en alguna compañía grande y respetable. En la actualidad, muchos estudiantes universitarios —al menos en las escuelas de negocios— generan ideas creativas y emprendedoras que pueden llevar al mercado mientras aún están en la universidad o incluso poco después de egresar. Airbnb fue fundada en 2008 por Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk como una forma de entrar en la industria de la hospitalidad, y ofrecer alternativas de alojamiento y experiencias turísticas alrededor del mundo. La idea inicial se lanzó de manera inteligente y es fácil de entender. Los excompañeros de escuela Brian Chesky y Joe Gebbia no podían pagar la costosa renta de su apartamento tipo loft en San Francisco, así que colocaron un colchón de aire en su sala y convirtieron ese espacio en un dormitorio para alquilarlo, con desayuno incluido. En febrero de 2008, Nathan Blecharczyk, excompañero de Chesky, se unió a Air Bed & Breakfast como el tercer cofundador, y pronto el trío abrevió el nombre a Airbnb. En la actualidad, Airbnb se encuentra en todos lados, desde cabañas ecológicas de bambú en Indonesia hasta una casita en los árboles en Italia, conocida como Aromatica. Suecia lo tomó muy literalmente cuando anunció en 2017 que todo el país estaba con Airbnb. Como una colaboración entre Airbnb y la campaña “Visite Suecia”, la inclusión del país escandinavo en la lista de Airbnb es un esfuerzo por promover el principio de “libertad para deambular”, o allemansrätten, que da a las personas el derecho de explorar libremente todos los espacios públicos del país. Uber fue fundada en 2009 por Garrett Camp y Travis Kalanick, e inicialmente se llamó UberCab. Como en una revelación, Camp concibió la idea de Uber luego de gastar $800 al contratar un automóvil privado para transportarse junto con sus amigos en la noche de Año Nuevo. Lo que Camp realmente quería era encontrar una forma de lograr que el servicio de transportación fuera más asequible y fácilmente disponible para el cliente promedio. En 2011 el nombre se acortó a Uber, y en 2012 Uber lanzó UberX, un servicio que permite a los emprendedores formar parte de la familia Uber usando sus propios vehículos para brindar transportación a los clientes. Desde entonces, Uber ha estado a la vanguardia de los servicios y las tecnologías de transportación, ofreciendo desde automóviles autónomos hasta servicios de vehículos compartidos e incluso de helicóptero. En la actualidad, Uber opera en seis continentes en varios cientos de ubicaciones, pero la marca es un nombre familiar incluso en lugares donde aún no se presta ese servicio. Gracias a la forma en que Uber irrumpió en el mercado de taxis, en parte a través de su marketing inteligente, ahora es una empresa conocida en todo el mundo. Lyft se inició en 2012 y fue fundada por John Zimmer y Logan Green, quienes se conocieron a través de un amigo mutuo en Facebook. Tanto Zimmer como Green estaban 371

pensando cómo poner en marcha un servicio de viajes compartidos. Inicialmente se llamaba Zimride y se enfocaba en un mercado meta potencial de estudiantes universitarios; luego cambió su nombre por el de Lyft y pronto se convirtió en el competidor más feroz de Uber en Estados Unidos y Canadá. Al igual que Uber, Lyft es una compañía de transportación que también tiene sede en San Francisco, California, pero con operaciones limitadas primordialmente a Estados Unidos y Canadá (a diferencia de Uber, que opera en todos los continentes, a excepción de la Antártida). Lyft desarrolla, comercializa y opera la aplicación móvil Lyft para smartphones. Al igual que Uber, Lyft está valuada en miles de millones de dólares; y en 2016 recibió una inversión de $500 millones por parte de General Motors. De manera extraña, a medida que China trata intensamente de hacer crecer su propio servicio de viajes compartidos, Didi Kuaidi, y minar los avances de Uber, ese país asiático también está invirtiendo en Lyft por medio de las compañías chinas Alibaba y Tencent, junto con la empresa japonesa Softbank Capital; todas ellas están tratando de incorporarse a la alianza contra Uber. Turo es una compañía entre pares de vehículos compartidos, anteriormente conocida como RelayRides, que fue fundada por Shelby Clark en 2010 en Boston, Massachusetts. Se inspiró en mercados en línea similares en otras industrias, como Airbnb e eBay. Sin embargo, al igual que las ideas que dieron origen a Airbnb, Uber y Lyft, Shelby Clark intentó compartir un automóvil por primera vez cuando su auto se descompuso, después de un viaje para cruzar el país desde Massachusetts hasta California. (Como probablemente se habrá dado cuenta, las semillas de todas esas empresas parecen haber surgido al tratar de resolver molestos problemas cotidianos). A Clark le encantaba vivir sin automóvil, pero pensó que compartir un vehículo funcionaría mejor como una experiencia “de la gente y para la gente”, o de vecino a vecino. Así fundó Turo, que ahora tiene sus oficinas centrales en San Francisco, California, al igual que Airbnb,

Uber, Lyft y Lime (las oficinas centrales de Bird se localizan en Santa Mónica, California, a seis horas en auto desde San Francisco). Sin duda, hay algo en torno a San Francisco que atrae a las compañías de la economía compartida para ubicar sus oficinas centrales en la icónica área metropolitana orientada a la tecnología. Hasta ahora, Turo tiene un mercado internacional más limitado que Airbnb y Uber, pero parece estar en la misma trayectoria global que Lyft. Así, ya sea que se trate de Airbnb, Uber, Lyft, Turo o cualquiera de las numerosas opciones que tenemos como clientes en el mercado internacional de la economía compartida, las fuerzas disruptivas del mercado continuarán demandando productos y servicios nuevos e innovadores. La experiencia de compañías como Apple al entrar en el mercado de la telefonía en 2007 —un mercado que había estado dominado por compañías que ahora ya no existen o que apenas si se mantienen— en la actualidad es un fenómeno común en diversos sectores industriales que con frecuencia están llenos con empresas incipientes. El nombre del juego es disrupción, con la intención de aumentar el valor para el cliente, resolver problemas de estilo de vida y a menudo crear soluciones innovadoras para facilitar las interacciones entre iguales. En la actualidad la estrategia internacional se desarrolla en torno a una mentalidad “fácil de hacer, difícil de no hacer” para resolver problemas comunes que los clientes valoran en formas inusuales. Entonces, ¿qué soluciones se le ocurrirían para ayudar al mundo en los años que le quedan en la universidad? Fuentes: Alison Millington, Sweden Has Just Listed the Entire Country on Airbnb”, Business Insider, 24 de mayo de 2017; “Lyft-off or Crash-Land?”, The Economist, 3 de marzo de 2019; “The Rise of the Sharing Economy”, The Economist, 9 de marzo de 2013; “50+ World Changing Peer-To-Peer Companies”, Currency Fair, 26 de marzo de 2014; Alyson Shontell y Shana Lebowitz, “Lyft’s Cofounders Met on Facebook and Lived on Opposite Coasts”, Business Insider, 17 de octubre de 2018.

Introducción Hasta ahora en el libro, nos hemos enfocado en el entorno mundial donde las corporaciones multinacionales y las llamadas PyMEs (pequeñas y medianas empresas) compiten en el mercado global.1 Los 12 capítulos iniciales “macro” incluyen contenido sobre diferentes instituciones políticas, económicas y culturales que se encuentran en las naciones, el comercio internacional y el entorno de inversión, así como sobre el sistema monetario internacional. También hemos hecho hincapié en las implicaciones gerenciales asociadas con cada uno de esos temas macro, con secciones separadas en cada uno de los 12 capítulos sobre el significado de cada uno de los temas para la estrategia y las acciones gerenciales a nivel global. Ese enfoque gerencial se ha complementado con las secciones Enfoque en la administración y Enfoque en los países a lo largo de los capítulos, para transmitir conocimiento relevante y necesario para usted en cuanto a la gestión de una compañía global. Comenzando con el presente capítulo dedicado a la “estrategia”, nuestro enfoque cambia del entorno macro a la propia compañía y, en específico, a las acciones que los gerentes pueden emprender para competir con mayor eficacia como compañía internacional.2 Para iniciar la secuencia de ocho capítulos sobre la administración de una compañía, y que abarca el resto del libro, el capítulo 13 examina cómo las organizaciones pueden aumentar sus ingresos (y utilidades) expandiendo sus operaciones hacia mercados extranjeros. 372

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

373

Se trata de una estrategia de negocios internacionales, una intersección entre la estrategia, el entorno internacional y el desempeño de la compañía. De forma importante, distinguimos entre ingreso y utilidad; incluso las compañías no lucrativas necesitan generar suficientes ingresos para solventar los costos para mantenerse en el negocio a largo plazo. Por otro lado, las compañías que buscan utilidades a menudo se enfocan en generar más ingresos de los que necesitan para cubrir sus costos, lo cual les permite obtener utilidades sobre lo que venden. En ese contexto, analizaremos las diferentes estrategias que implementan las compañías cuando compiten alrededor del mundo, considerando las ventajas y desventajas de esas estrategias, y explicaremos los diversos factores que afectan la elección de su estrategia internacional por parte de una organización. Los temas clave en este capítulo son creación de valor, cadenas de valor globales (que también cubrimos con mayor profundidad en el capítulo 17)3 y cómo las corporaciones multinacionales logran un desempeño superior.4 La creación de valor es un tema central en el caso inicial sobre estrategias internacionales en la economía compartida. En vez de enfocarnos en una sola compañía o en un escenario único, como solemos hacerlo en los casos, presentamos una descripción de varias organizaciones de economía compartida. Empresas de todos tamaños y antecedentes elaboran estrategias en torno a la “economía compartida” y sobre cómo pueden formar parte de una labor de reemplazo del comercio internacional más tradicional o, al menos, cómo brindar servicios adicionales a los clientes. Los ejemplos son abundantes y contundentes. Destacamos cuatro: Airbnb, Uber, Lyft y Turo. Desde luego, aún existen compañías tradicionales (por ejemplo, Coca-Cola y Microsoft), y muchas de ellas prosperan. Analizaremos esas compañías en el capítulo 13 porque siguen siendo importantes para muchos clientes. Después, para complementar el caso inicial sobre estrategias internacionales en la economía compartida donde vivimos, el caso final sobre Red Bull presenta a una compañía que ha desarrollado un método de competencia único, vigoroso y fluido. Como veremos en el caso, muchas personas alrededor del mundo creen que Red Bull es un producto local. La compañía hace tan buen trabajo de promoción de la marca universal Red Bull, que los clientes de todos los países pronto la consideran como su propia marca “local” que se reconoce globalmente. ¿Sabía que Red Bull es una compañía austriaca-tailandesa? Para estar orientada localmente y, al mismo tiempo, mostrar una imagen global, Red Bull se comunica a través de su propia Red Bull Media House y de diversas redes sociales, y utiliza marketing de contenidos que se ajusta a diversas audiencias alrededor del mundo. Como tal, Red Bull también tiene una forma relativamente única de estrategia internacional: no es el mismo tipo de espíritu único que manifiestan las compañías de economía compartida citadas en el caso inicial, sino que emplea un modelo de operaciones diferente al de las compañías tradicionales con presencia física. Para unir la tradición con la novedad en la estrategia internacional, las secciones Enfoque en la administración que se presentan en este capítulo (referentes a AB InBev, IKEA y Unilever) se centran en modelos de estrategia internacional que han persistido durante más tiempo, así como en compañías tradicionales, como complemento de lo que analizamos en los casos inicial y final del capítulo. Con más de 200 marcas y una gran cobertura internacional de sus diferentes marcas, AB InBev es una compañía global estratégicamente única y sumamente organizada. De forma similar, si usted entra a una tienda IKEA en cualquier parte del mundo, la reconocerá al instante. La estandarización de la estrategia global es dinámica en IKEA. Unilever es un tanto diferente, pero es más tradicional que no tradicional. Con sus antecedentes holandeses y británicos, Unilever es una compañía de doble cotización bursátil constituida por Unilever NV, con sede en Rotterdam, Países Bajos, y Unilever PLC, con sede en Londres, Inglaterra. La compañía de doble cotización opera como un solo negocio, con un consejo de administración combinado.

La estrategia y la compañía Cuando hablamos de la estrategia y la compañía, nos referimos a esta última en forma más común como un método de organizar actividades. Esto significa que la compañía también puede llamarse empresa multinacional, corporación multinacional, compañía internacional, organización internacional, compañía global, etc. Sin embargo, un tipo único de compañía es lo que llamamos PyMEs, es decir, pequeñas y medianas empresas. Las PyMEs son compañías que tienen menos de 500 empleados (en Estados Unidos) o menos de 250 empleados (en Europa). A lo largo del libro utilizamos una variedad de términos esencialmente en el mismo contexto para las compañías más grandes, pero especificamos con

OA 13-1 Explicar el concepto de estrategia global.

374

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

claridad cuando hablamos de PyMEs porque éstas tienen estrategias globales que, en ocasiones, difieren de las de sus contrapartes de mayores dimensiones.5 No obstante, mientras que la mayoría de los libros de texto sobre negocios se enfocan en compañías grandes, nos enorgullece haber dedicado gran esfuerzo a analizar el contenido en relación con las pequeñas y medianas empresas, así como con las grandes compañías. Antes de examinar las estrategias que pueden implementar los gerentes en una empresa multinacional, es necesario revisar algunos principios básicos de las estrategias. La estrategia de una compañía se define como las acciones que emprenden los gerentes para alcanzar las metas empresariales. Para la mayoría de las compañías, la principal meta es maximizar el valor de la organización para sus dueños y accionistas (sujeta a la restricción fundamental de que las actividades se realicen de manera legal, ética y socialmente responsable; vea el capítulo 5 para conocer detalles). Para maximizar el valor de una compañía, los gerentes deben implementar estrategias que aumenten la rentabilidad de la empresa y su tasa de crecimiento de las utilidades con el paso del tiempo (vea la figura 13.1). La rentabilidad puede medirse de diversas formas pero, para ser consistentes, la definimos como la tasa de rendimiento que obtiene una compañía sobre el capital invertido (RSI), y se calcula dividiendo las utilidades netas de compañía entre el capital total invertido.6 El crecimiento de las utilidades se mide por el incremento porcentual en las utilidades netas a lo largo del tiempo. En general, una rentabilidad más alta y una mayor tasa de crecimiento de las utilidades aumentarán el valor de una organización y, por lo tanto, los rendimientos obtenidos por sus dueños, los accionistas.7 Los gerentes pueden aumentar la rentabilidad de la organización implementando estrategias que reduzcan costos o que agreguen valor a los productos de la compañía, lo cual permite que esta última aumente los precios y/o mantenga la base de clientes existente.8 Los gerentes pueden incrementar la tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa a lo largo del tiempo, si implementan estrategias para vender más productos en los mercados actuales o que les permitan ingresar a nuevos mercados. Tomar una decisión para expandirse internacionalmente ayuda a los gerentes a aumentar la rentabilidad de la compañía y a incrementar la tasa de crecimiento de las utilidades con el paso del tiempo.

CREACIÓN DE VALOR La forma de aumentar la rentabilidad de una compañía es creando más valor.9 Por lo general, el monto de valor que crea una organización se mide por la diferencia entre sus costos de producción y la calidad que los consumidores perciben en sus productos. En general, cuanto mayor sea el valor que los clientes asignan a los productos de una compañía, más alto será el precio que ésta puede cobrar por dichos productos. Sin embargo, el precio que cobra una empresa por un bien o servicio suele ser menor que el valor que asigna el cliente a ese bien o servicio. Eso se debe a que el cliente capta algo de ese valor en la forma de lo que los economistas denominan excedente del consumidor.10 El cliente es capaz de hacerlo así porque la compañía compite con otras por obtener el negocio del cliente, así que la

F I G URA 1 3.1 Determinantes del valor de una empresa.

Reducir costos Rentabilidad Agregar valor y aumentar los precios Valuación de la empresa Vender más en mercados existentes Crecimiento de las utilidades Entrar en nuevos mercados

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

375

compañía puede cobrar un menor precio del que cobraría si fuera un proveedor monopólico. Asimismo, normalmente es imposible segmentar el mercado a tal grado que la compañía cobre a cada cliente un precio que refleje el valor específico que éste asigna al producto; los economistas se refieren a ese valor como precio de reserva del cliente. Por consiguiente, el precio que se cobra tiende a ser ligeramente menor que el valor asignado al producto por muchos clientes. La figura 13.2 ilustra los conceptos de valor. El valor de un producto para un consumidor promedio es V; el precio promedio que la compañía puede cobrar a un consumidor por ese producto considerando las presiones competitivas y su capacidad para segmentar el mercado es P , y el costo promedio de elaborar una unidad de ese producto es C (C abarca todos los costos relevantes, incluyendo el costo de capital de la compañía). La utilidad de la compañía por unidad vendida ( p) es igual a P − C, en tanto que el excedente del consumidor por unidad es igual a V − P (otra forma de considerar el excedente del consumidor es como “valor por el dinero”: cuanto mayor sea el excedente del consumidor, mayor será el valor por el dinero que obtiene el consumidor). La compañía obtiene una utilidad siempre que P sea mayor que C, y su utilidad será mayor cuanto menor sea C en relación con P. La diferencia entre V y P está determinada, en parte, por la intensidad de la presión competitiva en el mercado: cuanto menor sea la intensidad de la presión competitiva, mayor será el precio cobrado en relación con V.11 En general, cuanto mayor sea la utilidad de la compañía por unidad vendida, mayor será su rentabilidad, si todo lo demás permanece igual. La creación de valor de la compañía se mide por la diferencia entre V y C (V − C); una compañía crea valor al convertir insumos que tienen un costo C en un producto al que los consumidores asignan un valor de V. Una compañía puede crear más valor (V − C) ya sea reduciendo los costos de producción, C, o volviendo al producto más atractivo gracias a mejor diseño, estilo, funcionalidad, características, confiabilidad, servicios después de la venta y factores similares, de manera que los consumidores le asignen mayor valor (V aumenta) y, por consiguiente, estén dispuestos a pagar un precio más alto (P aumenta). Este análisis indica que una compañía tiene altas utilidades cuando crea más valor para sus clientes y lo hace a un menor costo. Nos referimos a una estrategia que se enfoca primordialmente en reducir los costos de producción como una estrategia de bajo costo. En cambio, una estrategia que se enfoca primordialmente en aumentar el atractivo de un producto se denomina estrategia de diferenciación.12 Michael Porter considera que las estrategias de bajo costo y de diferenciación son fundamentales para crear valor y obtener una ventaja competitiva en una industria.13 Según Porter, aquellas compañías que pueden crear valor superior logran mayor rentabilidad, y la forma de crear valor superior es reducir la estructura de costos de la compañía y/o diferenciar el producto de algún modo, para que los consumidores lo valoren más y estén dispuestos a pagar un precio elevado. La creación de valor superior en relación con el que ofrecen los rivales no necesariamente requiere que una compañía tenga la estructura de costos más bajos en una industria, ni tampoco que cree el producto más valioso ante los ojos de los consumidores. Sin embargo, sí requiere que la diferencia entre valor (V) y costo de producción (C) sea mayor que la diferencia que logran los competidores.

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Porter considera que es importante que una compañía sea explícita acerca de su elección de énfasis estratégico en relación con la creación de valor (diferenciación) y bajo costo, y que configure sus operaciones V = valor del producto para un consumidor promedio

V–P P–C V P C

V–C

P = precio por unidad C = costo de producción por unidad V – P = excedente del consumidor por unidad P – C = utilidad por unidad vendida V – C = valor creado por unidad

F I GU R A 13 .2 Creación de valor.

376

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

F I G URA 1 3.3 Elección estratégica en la industria hotelera internacional.

Incremento en el valor/Diferenciación (V )

internas para apoyar ese énfasis estratégico.14 La figura 13.3 ilustra su argumento. La curva convexa en dicha figura representa lo que los economistas denominan frontera de eficiencia, que muestra todas las posiciones que una compañía puede adoptar en relación con la adición de valor al producto (V) y bajo costo (C), suponiendo que sus operaciones internacionales están configuradas eficientemente para apoyar una posición específica (observe que el eje horizontal en la figura 13.3 tiene una escala inversa, es decir, los costos disminuyen al desplazarnos a lo largo del eje hacia la derecha). La frontera de eficiencia tiene forma convexa debido a los rendimientos decrecientes, los cuales implican que, cuando una compañía ya ha desarrollado valor significativo para su oferta de producto, aumentar el valor en una cantidad relativamente pequeña requiere costos adicionales considerables. Lo contrario también es cierto: cuando una compañía ya tiene una estructura de costos bajos, tiene que eliminar gran cantidad de valor a su oferta de producto para obtener reducciones adicionales de costos. La figura 13.3 representa a tres marcas de hoteles con presencia global que atienden a viajeros internacionales: Four Seasons, Marriott International y Starwood (el conglomerado de marcas de hoteles Starwood, como Westin y Sheraton, fue comprado por Marriott en 2016). Four Seasons se posiciona como una cadena de lujo y destaca el valor de su oferta de servicio, lo que eleva sus costos de operación. Las marcas Marriott y Starwood se posicionan a la mitad del mercado. Ambas destacan el valor suficiente para atraer a los viajeros internacionales de negocios, aunque no son cadenas de lujo como Four Seasons. En la figura 13.3, se observa que Four Seasons y Marriott se encuentran en la frontera de eficiencia, lo que indica que sus operaciones internas están bien configuradas de acuerdo con su estrategia y que se administran de manera eficiente. Starwood se ubica dentro de la frontera, lo cual indica que sus operaciones no se están realizando con tanta eficiencia como deberían, y que sus costos son demasiado altos. Eso implica que Starwood es menos rentable que Four Seasons y Marriott, y que sus gerentes deben emprender acciones para mejorar el desempeño de la compañía. La compra de la colección de marcas Starwood por parte de Marriott en 2016 fue potencialmente una forma de apoyar la estrategia global para múltiples marcas hoteleras. Porter hace hincapié en que es muy importante que la gerencia decida dónde desea posicionar a la compañía en relación con el valor (V) y el costo (C), para configurar sus operaciones en concordancia, y que las administre con eficiencia para asegurarse de que la compañía opera sobre la frontera de eficiencia. Sin embargo, no son viables todas las posiciones sobre la frontera de eficiencia. En la industria hotelera internacional, por ejemplo, tal vez no haya suficiente demanda para dar cabida a una cadena que hace énfasis en un costo muy bajo y elimina todo el valor de su oferta de producto (vea la figura 13.3). Los viajeros internacionales son relativamente adinerados y esperan cierto grado de comodidad (valor) cuando se encuentran lejos de su hogar. Un principio central del paradigma básico de la estrategia es que para maximizar su rentabilidad, una compañía debe hacer tres cosas: 1. elegir una posición sobre la frontera de eficiencia que sea viable, en el sentido de que hay suficiente demanda para dar apoyo a esa elección; 2. configurar sus operaciones internas, como manufactura, marketing, logística, sistemas de información, recursos humanos, etc., de manera que afiancen esa posición, y 3. asegurarse de que la compañía tiene la estructura organizacional adecuada para ejecutar su estrategia. La estrategia, las operaciones y la organización de la compañía

Four Seasons Frontera de eficiencia

Starwood

Alto costo

Marriott Las elecciones estratégicas en esta área no son viables en la industria hotelera internacional Bajo costo (C )

E N FO Q U E E N LA A D MI NI ST R AC I ÓN AB InBev vende cerveza globalmente y crea valor El nombre de la compañía AB InBev quizá no suene familiar para todos, pero si lo desglosamos probablemente resulte más claro para la mayoría de las personas, sobre todo para los amantes de la cerveza en el mundo. Anheuser-Busch InBev se originó a partir de la cervecería Den Hoorn en Leuven, Bélgica, que se remonta a 1366, y del espíritu pionero de la cervecería Anheuser & Co., fundada en St. Louis, Missouri, en 1852. En la actualidad, AB InBev es la cervecera líder a nivel global y una de las compañías de productos de consumo más grandes del mundo. AB InBev realiza operaciones en 25 países, vende en más de 100 naciones, obtiene ingresos de $44 mil millones, tiene 155,000 empleados y posee 7 de las 10 marcas de cerveza más valoradas. Sus 7 marcas son: Budweiser, Bud Light, Stella Artois, Skol, Corona, Brahma y Modelo Especial. Budweiser, Corona y Stella Artois se comercializan como “marcas globales”, en tanto que Beck’s, Leffe y Hoegaarden se consideran “marcas internacionales” en la cartera de marcas de AB InBev. La compañía también tiene 15 “campeones locales”, que son líderes en sus respectivos mercados locales. Esas marcas locales incluyen Jupiler (la cerveza más popular en Bélgica), Quilmes (una lager argentina original que existe desde 1890) y Harbin (que procede de la cervecería más antigua del norte de China). En total, la cartera de AB InBev consta de más de 200 marcas. Con tantas marcas y una fuerte cobertura internacional, AB InBev es una compañía global única y altamente organizada de manera estratégica. Carlos Brito (director general) y Olivier Goudet (presidente del consejo) declararon que la ambición empresarial es construir una gran compañía duradera para los próximos 100 años. El equipo administrativo central está constituido por el director general, nueve miembros del consejo de administración y seis presidentes de zona. Estos últimos son responsables de las siguientes áreas de ventas: sur de América Latina, norte de América Latina, Asia-Pacífico, Norteamérica, México y Europa. Con base en esa estructura administrativa, AB InBev ha logrado ocupar posiciones de liderazgo en los importantes mercados cerveceros mundiales, usando una combinación de crecimiento orgánico y compras seleccionadas generadoras

de valor. La compañía sigue una estrategia enfocada en las marcas donde la mayoría de los recursos se destinan a aquellas que ofrecen el mayor potencial de crecimiento a largo plazo. La inversión detrás de las marcas es impulsada por un enfoque disciplinado en la administración de costos y la eficiencia. AB InBev tiene un fuerte historial de lograr los mejores márgenes de utilidades y la mayor generación de flujo de efectivo en la industria. En 2015 eso condujo, por ejemplo, a un crecimiento de 12.6 por ciento de las tres marcas globales de la compañía (Budweiser, Corona y Stella Artois) y a considerables ganancias en Norteamérica y la mayor parte de América Latina. El fundamento de la estrategia global de AB InBev es la filosofía de “sueño, gente y cultura”. La meta es que, a pesar de tener operaciones en muchos países alrededor del mundo, con distintas culturas nacionales, AB InBev opere como una sola compañía, con un sueño y una cultura que la unifique. También se preocupa por tener al personal adecuado en el lugar correcto y en el momento preciso. Esa cultura se desarrolla con base en propiedad, informalidad, sinceridad, transparencia y reconocimiento según los méritos. Estratégicamente, AB InBev tiene 10 principios que rigen todo lo que hace. Desde su núcleo, AB InBev se enfoca en un sueño compartido que infunde energía en todos los que trabajan en la misma dirección para ser la mejor compañía cervecera a nivel internacional, reunir a la gente y hacer de éste un mundo mejor. Principios adicionales se refieren a fortalezas del personal, calidad de los equipos, esfuerzo por alcanzar mayor satisfacción, enfoque en el consumidor, propiedad, sentido común y sencillez, administración de costos, liderazgo, trabajo arduo y responsabilidad. Fuentes: D. Leonard, “Can Craft Beer Survive AB InBev?”, Bloomberg Business, 25 de junio de 2015; V. Wong, “Why AB InBev and Big Brewers Are Betting on Hard Cider”, Bloomberg Business, 13 de mayo de 2013; J. Colley, “The Big Beer Merger Won’t Bring Down the Price of a Pint”, Newsweek, 18 de octubre de 2015; C. Purdy, “There’s a Less Obvious Reason Why AB InBev Is Buying Up Craft Breweries”, Quartz, 23 de diciembre de 2015; AB InBev Annual Report 2015, annualreport.ab-inbev.com.

deben ser congruentes entre sí para obtener una ventaja competitiva y una rentabilidad superior. Por operaciones entendemos las diversas actividades de creación de valor que emprende una compañía, lo que analizaremos a continuación. La sección Enfoque en la administración presenta un ejemplo de cómo AB InBev crea valor en la industria global de la cerveza, adoptando un paradigma de estrategia centrado en maximizar la rentabilidad.

LA COMPAÑÍA COMO CADENA DE VALOR Pensamos en las operaciones de una compañía como una cadena de valor que se compone de una serie de diversas actividades de creación de valor,15 incluyendo producción, marketing y ventas, administración de materiales, I&D, recursos humanos, sistemas de información y la infraestructura 377

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

empresarial. Podemos clasificar esas actividades u operaciones de creación de valor como actividades primarias y de apoyo (vea la figura 13.4).16 Como se mencionó, para que una compañía implemente su estrategia con eficiencia y se ubique en la frontera de eficiencia mostrada en la figura 13.3, debe administrar esas actividades con eficacia y en concordancia con su estrategia.

Actividades primarias Las actividades primarias tienen que ver con el diseño, la creación y la entrega del producto; su marketing; y su servicio de apoyo y posterior a la venta. Siguiendo la práctica estándar, en la cadena de valor ilustrada en la figura 13.4, las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas, y servicio al cliente. Investigación y desarrollo (I&D) se relaciona con el diseño de productos y procesos de producción. Aunque en general se piensa que la I&D se relaciona con el diseño de productos físicos y procesos de producción en las empresas manufactureras, muchas compañías de servicios también realizan I&D. Por ejemplo, los bancos compiten entre sí desarrollando nuevos productos financieros y formas novedosas de entregar esos productos a los clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son dos ejemplos del desarrollo de productos en la industria bancaria. Entre los primeros ejemplos de innovación en la industria bancaria destacan los cajeros automáticos, y las tarjetas de crédito y de débito. Por medio del diseño de productos de calidad superior, la I&D puede aumentar la funcionalidad de los productos, haciéndolos más atractivos a los consumidores (eleva V). De forma alternativa, la I&D puede dar como resultado procesos de producción más eficientes, reduciendo así los costos de producción (reduce C). De cualquier forma, la función de I&D crea valor. La producción se relaciona con la creación de un bien o servicio. En el caso de productos físicos, cuando hablamos de producción, por lo general nos referimos a la manufactura. Así, podemos hablar de la producción de un automóvil. En el caso de servicios como los bancarios o del cuidado de la salud, la “producción” generalmente ocurre cuando el servicio se entrega al cliente (por ejemplo, cuando un banco otorga un préstamo a un cliente, está realizando la “producción” del préstamo). En el caso de un minorista como Walmart, la “producción” implica seleccionar la mercancía, abastecer la tienda y registrar la venta en el área de cajas. En el caso de MTV, la producción implica la creación, programación y transmisión de contenido como videos musicales y programas temáticos. La actividad de producción de una compañía crea valor al realizar sus operaciones con eficiencia, de modo que el resultado sea la reducción de costos (disminuir C) y/o realizarlas de tal manera que el producto resultante sea de mayor calidad (lo que deriva en V más alto).

F I G URA 1 3.4 La cadena de valor. Actividades de apoyo Infraestructura de la compañía Sistemas de información

I&D

Logística

Producción

Recursos humanos

Marketing y ventas

Actividades primarias

Servicio al cliente

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

G L O B A L E D G E M R B O L E T Í N I N F O R M AT I V O En este capítulo acercamos más al lector a la administración de una compañía con orientación global, a partir de temas que ya hemos estudiado en relación con las diferencias entre los países, el comercio global y el entorno de inversión, y el sistema monetario global. Es ahí donde muchos de ustedes “se ganarían la vida” al tomar decisiones estratégicas en las corporaciones. Eso también significa que usted necesita conocer qué es lo actual, importante y estratégico en el mercado global; los productos y servicios de su compañía, y cuál es el carácter único de su compañía para satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes. Es posible suscribirse gratuitamente al boletín de globalEDGEMR proporcionando su información de contacto por correo electrónico en el sistema de globalEDGEMR. Más de dos millones de personas son usuarios activos de globalEDGEMR y más de 10 millones visitan el sitio, por lo que el boletín se ha convertido en un recurso necesario para mantenerse actualizado sobre la información novedosa y de vanguardia que ofrece el sitio. Alrededor de 225,000 ejecutivos de negocios están suscritos al boletín gratuito (globaledge.msu.edu/newsletters).

Las funciones de marketing y ventas de una compañía ayudan a crear valor de varias formas.17 Gracias al posicionamiento de marca y la publicidad, la función de marketing puede incrementar el valor (V ) que los consumidores perciben en el producto de una compañía. Si se logra crear una impresión favorable del producto de la empresa en la mente de los consumidores, es posible aumentar el precio que puede cobrarse para dicho producto. Por ejemplo, Ford produjo una versión de alto valor de su vehículo utilitario deportivo Ford Expedition. Vendido como el Lincoln Navigator con precio de alrededor de $10,000 más alto, el Navigator tiene la misma carrocería, motor, chasis y diseño que el Expedition, pero gracias a la publicidad y al marketing idóneos, y con base en algunos cambios relativamente menores en las características (por ejemplo, más accesorios y la incorporación de una parrilla de motor y de una placa de identificación estilo Lincoln), Ford alimentó la percepción de que el Navigator es un “SUV de lujo”. Esa estrategia de marketing aumentó el valor percibido (V ) del Navigator en relación con el Expedition y permite a Ford cobrar un precio más alto por el auto (P ). Las actividades de marketing y ventas también crean valor descubriendo las necesidades del consumidor y comunicándolas al área de I&D de la compañía, para que ésta se encargue de diseñar productos que satisfa*gan mejor tales necesidades. Por ejemplo, la asignación de presupuestos de investigación en Pfizer, la compañía farmacéutica más grande del mundo, se determina mediante la evaluación que realiza el área de marketing acerca del tamaño potencial del mercado, en función de las necesidades médicas no satisfechas y que requieren solución. Así, Pfizer destina actualmente sumas considerables de dinero a las actividades de I&D con la finalidad de encontrar tratamientos para la enfermedad de Alzheimer, debido principalmente a que el área de marketing identificó el tratamiento para el Alzheimer, como una necesidad médica relevante no satisfecha en diversas naciones donde la población está envejeciendo. El papel de la actividad de servicios de la empresa es brindar apoyo y servicio después de la venta. Esa función puede crear una percepción de valor superior (V) en la mente de los consumidores al resolver problemas del cliente y apoyarlos después de la compra del producto. El fabricante de equipo pesado de excavación con sede en Estados Unidos, Caterpillar, puede obtener refacciones en cualquier parte del mundo en un lapso de 24 horas, minimizando así el tiempo que los clientes tienen que parar su equipo Caterpillar en caso de alguna descompostura. Se trata de una capacidad extremadamente valiosa en una industria donde el tiempo de inactividad es muy costoso. Esto ha ayudado a incrementar el valor que los clientes asocian con los productos Caterpillar y, por lo tanto, también aumenta el precio que la empresa puede cobrar.

Actividades de apoyo Las actividades de apoyo de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que ocurran las actividades primarias (vea la figura 13.4). En términos de alcanzar una ventaja competitiva, las actividades de apoyo son tan importantes como las actividades primarias de la organización, si no es que más. Considere los sistemas de información, que son los sistemas electrónicos para administrar el inventario,

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 13-2 Reconocer cómo las compañías pueden generar utilidades al expandirse globalmente.

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

registrar ventas, fijar el precio de los productos, vender productos, resolver las consultas relacionadas con el servicio al cliente, etc. Cuando se asocian con canales de comunicación en internet, los sistemas de información pueden alterar la eficiencia y eficacia con la que una compañía administra sus otras actividades de creación de valor. Por ejemplo, Dell utiliza sus sistemas de información para lograr una ventaja competitiva frente a sus rivales. Cuando los clientes hacen un pedido de un producto Dell en el sitio web de la empresa, de inmediato la información se transmite, a través de internet, a los proveedores, quienes configuran sus programas de producción para fabricar y enviar el producto de manera que llegue a la planta de ensamble adecuada en el momento oportuno. Esos sistemas han reducido el volumen de inventario que Dell mantiene en sus fábricas a menos de dos días, lo que constituye una fuente de ahorro de costos. La función de logística controla la transmisión de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde el abasto y la producción hasta la distribución. La eficiencia con la que esto se realiza puede reducir el costo (disminuir C ) de manera significativa, creando así más valor. La combinación de los sistemas de logística y de información es una fuente particularmente poderosa de ahorro de costos en muchas organizaciones, como Dell, donde los sistemas de información le indican en tiempo real dónde se encuentran los componentes dentro de su red de logística global, cuándo llegarán a una planta de ensamble y, por lo tanto, cómo debería programarse la producción. La función de recursos humanos suele ayudar a crear más valor en unos cuantos días, al asegurar que la compañía tenga la combinación correcta de personal capacitado para realizar sus actividades de creación de valor de manera eficaz. La función de recursos humanos también garantiza que el personal esté debidamente capacitado, motivado y remunerado para efectuar sus tareas de creación de valor. En una empresa multinacional, una de las cosas que puede hacer el área de recursos humanos para elevar la posición competitiva de la compañía es tomar ventaja de su alcance transnacional para identificar, reclutar y desarrollar un equipo de administradores capaces, sin importar su nacionalidad, que puedan prepararse para ocupar puestos en la alta gerencia. Tienen la posibilidad de encontrar a los mejores, dondequiera que se localicen en el mundo. De hecho, los niveles superiores de la administración de muchas multinacionales se están diversificando cada vez más, a medida que gerentes con una variedad de antecedentes nacionales ascienden a los puestos superiores de liderazgo. Por ejemplo, Sony de Japón está liderada actualmente no por un japonés, sino por Howard Stringer, un ciudadano galés. La actividad final de apoyo es la infraestructura de la compañía o el contexto donde ocurren todas las demás actividades de creación de valor. La infraestructura incluye la estructura de la organización, los sistemas de control y la cultura empresarial. Como la alta gerencia ejerce considerable influencia al dar forma a esos aspectos de una compañía, también debería considerarse como parte de la infraestructura. Gracias a un fuerte liderazgo, la alta gerencia es capaz de moldear deliberadamente la infraestructura de una empresa y, a través de ello, el desempeño de todas sus actividades de creación de valor.

Expansión global, rentabilidad y crecimiento de las utilidades El hecho de expandirse globalmente da a las compañías oportunidades de aumentar su rentabilidad y la tasa de crecimiento de sus utilidades, de formas no disponibles para las organizaciones que sólo operan a nivel nacional.18 Las empresas que trabajan internacionalmente son capaces de: 1. 2. 3. 4.

Expandir el tamaño potencial del mercado para sus productos nacionales al vender esos productos (o servicios) en el mercado global. Obtener economías de ubicación al diseminar las actividades de creación de valor hacia aquellos lugares donde pueden realizarse con mayor eficiencia y eficacia. Lograr mayores ahorros de costos por los efectos de la experiencia al atender a un mercado global expandido desde un lugar geográfico central. Ganar un mayor rendimiento sobre la inversión al apoyar habilidades valiosas desarrolladas en operaciones internacionales, y transfiriéndolas a otras entidades dentro de la compañía.

La capacidad de una compañía para aumentar su rentabilidad y el crecimiento de las utilidades al implementar esas estrategias en ocasiones se restringe por la necesidad de adaptar alguna porción de su oferta de productos, estrategia de marketing y estrategia de negocios para distintas condiciones

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

nacionales; es decir, por el imperativo de adaptarse localmente. A medida que el mundo se vuelve “más plano” y más hom*ogéneo —al menos para la población más joven—, también disminuye la necesidad de adaptación. Sin embargo, aún no llegamos completamente a eso. Muchos de los 195 países tienen clientes con diferentes necesidades, deseos, poder adquisitivo y autoridad para comprar productos y servicios. En tales casos, la expansión global de una compañía va acompañada de un potencial para mayor rentabilidad, así como de crecientes factores de costos, que tienen que ponderarse racionalmente.

EXPANSIÓN DEL MERCADO Una compañía puede incrementar su tasa de crecimiento tomando bienes o servicios desarrollados en su país de origen para venderlos internacionalmente. Casi todas las multinacionales comenzaron así. Procter & Gamble, por ejemplo, desarrolló la mayoría de sus productos más vendidos (como los pañales desechables Pampers y el jabón Ivory) en Estados Unidos, y luego los comercializó por todo el mundo. Asimismo, aunque Microsoft desarrolló su software en Estados Unidos, desde sus primeros días, la compañía siempre se ha enfocado en vender ese software en mercados internacionales. Las compañías automotrices como Volkswagen (Alemania) y Toyota (Japón) también crecieron desarrollando productos en su país de origen y vendiéndolos después en los mercados internacionales. Es probable que los rendimientos de esa estrategia sean mayores si los competidores locales en las naciones a donde la compañía entra carecen de productos comparables (por ejemplo, en cuanto a su disponibilidad, calidad o precio). De esta manera, Toyota aumentó sus utilidades al entrar al gran mercado de automóviles en Norteamérica, ofreciendo productos diferentes de los que ofrecían los rivales locales (Ford y GM) en cuanto a calidad, precio y confiabilidad. El éxito de muchas compañías multinacionales que se expanden de esa manera se basa no sólo en los bienes o servicios que venden en naciones extranjeras, sino también en las competencias fundamentales que subyacen en el desarrollo, la producción y el marketing de esos bienes o servicios. El término competencia fundamental se refiere a las habilidades dentro de la compañía que los competidores no pueden igualar o imitar fácilmente.19 Esas habilidades existen en cualquiera de las actividades de creación de valor de la compañía: producción, marketing, I&D, recursos humanos, logística, administración general, etc. Por lo general, esas habilidades se expresan en ofertas de productos que a otras compañías les resulta difícil igualar o imitar. Las competencias fundamentales son el cimiento de la ventaja competitiva de una organización, ya que le permiten reducir los costos de la creación de valor y/o crear valor percibido de tal forma que sea posible fijar un precio más alto (por ejemplo, muchos creen que Apple utiliza la fijación de precios altos para su línea de iPhones). Por ejemplo, Toyota tiene una competencia fundamental en la producción de automóviles. Es capaz de producir vehículos de gran calidad y bien diseñados a un menor costo que cualquier otra empresa en el mundo. Las competencias que permiten a Toyota lograr esto parecen residir básicamente en las funciones de producción y logística de la compañía.20 De manera similar, IKEA demuestra una competencia fundamental en el diseño de muebles con estilo y a precios accesibles que se fabrican a bajo costo y se empacan de forma compacta. McDonald’s tiene una competencia fundamental en la administración de operaciones de comida rápida (sigue siendo una de las compañías más hábiles en el mundo en esa industria). Procter & Gamble goza de una competencia fundamental al desarrollar y vender productos de consumo de marcas reconocidas (es una de las compañías más capacitadas en el mundo en ese negocio). Como las competencias fundamentales son por definición la fuente de la ventaja competitiva de una organización, las expansiones globales exitosas de las compañías de manufactura como Toyota, IKEA y P&G se basaron no únicamente en impulsar los productos y venderlos en mercados foráneos, sino también en transferir las competencias fundamentales a mercados extranjeros donde los competidores locales carecían de competencias comparables. Lo mismo puede decirse de compañías que se desenvuelven en el sector de servicios de una economía, como instituciones financieras, cadenas de restaurantes y hoteles. Expandir el mercado para sus servicios con frecuencia significa reproducir su modelo de negocios en otras naciones (aunque con algunos cambios para considerar las diferencias locales). Compañías como Starbucks y Subway, por ejemplo, se expandieron rápidamente fuera de sus mercados nacionales en Estados Unidos tomando el modelo básico de negocios que desarrollaron en su país de origen y utilizándolo como plan de acción para establecer operaciones internacionales.

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

ECONOMÍAS DE UBICACIÓN En capítulos anteriores vimos cómo los países difieren en una variedad de dimensiones —incluyendo los ámbitos económico, político, legal y cultural—, y que tales diferencias pueden aumentar o reducir los costos de hacer negocios en un país. La teoría del comercio internacional también muestra que, debido a las diferencias en los costos de los factores, ciertos países tienen una ventaja comparativa en la producción de determinados productos. Japón destaca en la producción de automóviles y electrónicos de consumo; y Estados Unidos, en la elaboración de software informático, productos farmacéuticos y biotecnológicos, y en los servicios financieros.21 Para que una compañía que está tratando de sobrevivir en un mercado global competitivo (esto implica que las barreras comerciales y los costos de transportación así lo permiten), la compañía se beneficiará al ubicar cada actividad de creación de valor que realiza en aquel lugar donde las condiciones económicas, políticas, legales y culturales, incluyendo los costos relativos de los factores, son más favorables para el desarrollo de esa actividad. Las compañías que adoptan una estrategia de ese tipo pueden obtener lo que se denomina economías de ubicación, que son aquellos ahorros que surgen al realizar una actividad de creación de valor en el lugar óptimo para esa actividad, en cualquier parte del mundo que sea posible (siempre que lo permitan los costos de transportación y las barreras comerciales).22 Ubicar una actividad de creación de valor en el lugar óptimo para esa actividad puede generar uno de dos efectos: reducir los costos de creación de valor y ayudar a la compañía a alcanzar una posición de bajo costo, y/o permitir que una compañía diferencie su oferta de producto de las de sus competidores. En términos de la figura 13.2, puede reducir C y/o aumentar V (esto último, en general, se refleja en un mayor precio); ambos resultados mejoran la rentabilidad de la empresa. Para ejemplificar cómo funciona esto en una compañía internacional, considere a ClearVision Optical, un fabricante y distribuidor de anteojos. Fundada en 1949 por Fred Friedfeld, la compañía vende actualmente sus productos en línea a clientes en Estados Unidos, Europa, Asia, norte de África, América Latina y el Caribe. ClearVision es ahora una compañía multinacional con instalaciones de producción en tres continentes y clientes en todo el mundo. La organización comenzó a convertirse en una multinacional cuando sus ventas aún eran menores de $20 millones en Estados Unidos. En esa época, el dólar era muy fuerte, lo que provocó que la manufactura en Estados Unidos se volviera muy costosa. Las importaciones de precio bajo estaban apoderándose de la porción más grande en la historia del mercado estadounidense de anteojos, y ClearVision reconoció que no podría sobrevivir a menos que también comenzara a importar. Inicialmente, la compañía compró productos de fabricantes extranjeros independientes, sobre todo de Hong Kong. Sin embargo, la compañía no estaba satisfecha con la calidad y entrega del producto por parte de esos proveedores. Conforme aumentaba el volumen de importaciones de ClearVision, la compañía decidió que la mejor forma de garantizar calidad y entrega oportuna era estableciendo sus propias operaciones de manufactura en el extranjero. Así, ClearVision encontró un socio chino, y juntos abrieron una planta de manufactura en Hong Kong, siendo ClearVision el accionista mayoritario. En ese entonces, la elección de Hong Kong como ubicación estuvo influida por su combinación de bajos costos de mano de obra (lo que ya no es válido para Hong Kong), fuerza laboral capacitada y exenciones fiscales otorgadas por el gobierno local. El objetivo de la compañía en ese momento era reducir los costos de producción ubicando las actividades de creación de valor en un lugar adecuado. Sin embargo, luego de unos años, la creciente industrialización de Hong Kong y una mayor escasez de mano de obra elevaron las tasas salariales, a tal grado que dejó de ser un lugar de bajo costo. En respuesta, ClearVision y su socio chino transfirieron parte de su manufactura a una planta en China continental para tomar ventaja de los salarios más bajos. De nueva cuenta, la meta era reducir los costos de producción. Los armazones de los anteojos fabricados en esa planta se enviaban a la planta de Hong Kong para su ensamble final, y luego el producto terminado se distribuía en los mercados globales. Al mismo tiempo, ClearVision buscaba oportunidades de invertir en compañías extranjeras del ramo que tuvieran reputación por sus diseños de moda y alta calidad. Su objetivo no era reducir los costos de producción, sino lanzar una línea de anteojos diferenciada por su alta calidad y diseño. ClearVision no tenía internamente la capacidad de diseño para producir una línea de ese tipo, pero sabía que ciertos fabricantes extranjeros sí la tenían. Como resultado, ClearVision invirtió en fábricas en Japón, Francia e Italia, manteniendo una participación minoritaria en cada caso. Esas fábricas ahora suministran los productos a la división Status Eye de ClearVision, la cual se encarga de vender los anteojos de gran diseño y precio elevado.

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

De esa forma, para enfrentar la amenaza de la competencia extranjera, ClearVision adoptó una estrategia tendiente a reducir su estructura de costos (disminuir C ): transferir su producción de un lugar de alto costo, Estados Unidos, a uno de bajo costo, primero Hong Kong y después China. Luego, ClearVision adoptó una estrategia encaminada a aumentar el valor percibido de su producto (incrementar V ) de modo que pudiera cobrar un mayor precio (P ). Al reconocer que la fijación de un precio alto de los anteojos dependía de un diseño de calidad superior, su estrategia implicó invertir capital en fábricas de Francia, Italia y Japón que tuvieran reputación por su calidad de diseño. En resumen, las estrategias de ClearVision incluyeron algunas acciones encaminadas a reducir sus costos de creación de valor, y otras acciones tendientes a agregar valor percibido a sus productos a través de la diferenciación. La meta general era aumentar el valor creado por ClearVision y, por lo tanto, la rentabilidad de la empresa. En la medida en que esas estrategias tuvieron éxito, la compañía logró un mayor margen de utilidades y mejor rentabilidad, que si hubiera seguido siendo un fabricante de anteojos con sede en Estados Unidos.

Creación de una red global Al generalizar a partir del ejemplo de ClearVision, un resultado de ese tipo de pensamiento es la creación de una red global de actividades de creación de valor, con la dispersión de diferentes etapas de la cadena de valor hacia los lugares alrededor del mundo donde se maximice el valor percibido, o donde se minimicen los costos de la creación de valor.23 Considere las computadoras laptop ThinkPad de Lenovo (la compañía china de computación que compró la división de computadoras personales de IBM en 2005).24 Ingenieros de Estados Unidos se encargan de diseñar el producto porque Lenovo considera que ese país es el mejor lugar del mundo para realizar el trabajo básico de diseño. Como un ejemplo generalizado, la carcasa, el teclado y el disco duro se fabrican en Tailandia; la pantalla y la memoria, en Corea del Sur; la tarjeta inalámbrica integrada, en Malasia, y el microprocesador, en Estados Unidos. En cada caso, esos componentes son fabricados y suministrados por la ubicación óptima considerando los costos actuales de los factores. Luego, los componentes se envían a una planta de operación en China, donde el producto se ensambla para enviarse a todo el mundo, incluyendo Estados Unidos, para su venta final. Lenovo ensambla la ThinkPad en México porque los gerentes estiman que, debido a los bajos costos de mano de obra, los costos de ensamble pueden reducirse al mínimo en ese país manteniendo la calidad esperada. Personal de Lenovo en Estados Unidos desarrolla la estrategia de marketing y de ventas para Norteamérica, sobre todo porque los gerentes consideran que el personal estadounidense, gracias a su conocimiento del mercado local y a sus esfuerzos de marketing, agrega más valor al producto que el personal de cualquier otro lugar. En teoría, una compañía que obtiene economías de ubicación al dispersar cada una de sus actividades de creación de valor a su lugar óptimo debería tener una ventaja competitiva frente a una empresa que concentra todas sus actividades de creación de valor en un solo lugar. También debería ser capaz de diferenciar mejor su oferta de producto (aumentando así el valor percibido, V ) y de reducir su estructura de costos (C ), en comparación con su competidor que se ubica en un solo lugar. En un mundo donde las presiones competitivas son crecientes, tal estrategia podría convertirse en un imperativo para la supervivencia. Sin embargo, el inconveniente sería la posibilidad de que los países se vuelvan más nacionalistas y aumenten sus barreras comerciales. En tal caso, habrá menor eficiencia global y más fricción en el comercio, y el resultado sería que se modificaría la dinámica de las economías de ubicación.

Algunas advertencias Considerar los costos de transportación y las barreras comerciales complica el panorama. Debido a su dotación favorable de algunos factores, Nueva Zelanda podría tener una ventaja comparativa en las operaciones de ensamble de automóviles; no obstante, los elevados costos de transportación de los componentes necesarios podrían convertirla en un lugar inasequible para atender a los mercados globales. Otra advertencia se relaciona con la importancia de evaluar los riesgos políticos y económicos al tomar decisiones referentes a la ubicación. Aun cuando un país parezca muy atractivo como lugar de producción al evaluarse contra todos los criterios estándar, si su gobierno es inestable o totalitario, la compañía no debería instalar su producción ahí. (El riesgo político se analizó en el capítulo 2). De manera similar, si el gobierno parece seguir políticas económicas inadecuadas que podrían conducir a un riesgo cambiario, surge otra razón para no transferir la producción a ese lugar, a pesar de que otros

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factores parezcan favorables. Asimismo, ya mencionamos la dinámica de la eficiencia global como una razón para pensar con detenimiento acerca de las economías de ubicación (es decir, países que persiguen intereses nacionalistas, barreras comerciales más altas e incentivos para las compañías locales). En casos así, las compañías no obtendrán las eficiencias esperadas a partir de las economías de ubicación.

EFECTOS DE LA EXPERIENCIA La curva de experiencia se refiere a reducciones sistemáticas en los costos de producción que se ha observado que ocurren a lo largo de la vida de un producto.25 Diversos estudios han encontrado que los costos de producción de un bien disminuyen en cierta cantidad cada vez que se duplica la producción acumulada. La relación se observó por primera vez en la industria aeronáutica, donde cada vez que se duplicaba la producción acumulada de aviones, los costos unitarios en general disminuían a 80 por ciento de su nivel anterior.26 Así, el costo de producción del cuarto avión sería 80 por ciento del costo de producción del segundo avión, el costo de producción del octavo avión equivaldría a 80 por ciento del costo del cuarto, el costo del decimosexto sería 80 por ciento del costo del octavo, y así sucesivamente. La figura 13.5 ilustra esa relación de la curva de experiencia entre los costos unitarios de producción y la producción acumulada (la relación es para la producción acumulada a lo largo del tiempo, y no la producción en un periodo cualquiera, como un año). Dos cuestiones explican lo anterior: los efectos del aprendizaje y las economías de escala.

Efectos del aprendizaje Los efectos del aprendizaje se refieren a los ahorros de costos que se derivan del aprendizaje al realizar una actividad.27 Así, los trabajadores aprenden por repetición cómo realizar una tarea, por ejemplo, ensamblar aeronaves, con máxima eficiencia. La productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo conforme los individuos aprenden cuáles son las formas más eficientes de realizar tareas específicas. Y algo igualmente importante en las nuevas instalaciones de producción: la gerencia, por lo general, aprende cómo administrar las nuevas operaciones con mayor eficiencia a lo largo del tiempo. Por consiguiente, los costos de producción disminuyen debido a la productividad de la mano de obra y la eficiencia administrativa crecientes, lo que aumenta la rentabilidad de la organización. Los efectos del aprendizaje tienden a ser más significativos cuando se repite una tarea compleja tecnológicamente, ya que hay más que aprender acerca de ésta. Por lo tanto, los efectos del aprendizaje serán más relevantes en un proceso de ensamble que implica 1,000 pasos complejos, que en uno de 100 pasos sencillos. Sin embargo, sin importar la complejidad de la tarea, los efectos del aprendizaje tienden a desaparecer después de un tiempo. Se afirma que son importantes sólo durante el periodo de arranque de un nuevo proceso y que cesan después de dos o tres años.28 Cualquier declive en la curva de experiencia después de ese punto se debe a las economías de escala.

Economías de escala Las economías de escala son las reducciones en el costo unitario que resultan al elaborar un gran volumen de un producto. Alcanzar economías de escala reduce los costos unitarios de una compañía

F I G URA 1 3.5 La curva de experiencia. Costos unitarios

Producción acumulada

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

y aumenta su rentabilidad.29 Las economías de escala se originan de diversas fuentes. Una de ellas es la capacidad para distribuir costos fijos entre un gran volumen.30 Los costos fijos son los costos requeridos para establecer una instalación de producción, desarrollar un nuevo producto y acciones similares. Dichos costos suelen ser significativos. Por ejemplo, el costo fijo de establecer una nueva línea de producción para fabricar chips de semiconductores excede actualmente los $1,000 millones. De manera similar, según una estimación, desarrollar un nuevo medicamento y lanzarlo al mercado cuesta alrededor de $800 millones y tarda cerca de 12 años.31 La única forma de recuperar esos costos fijos altos podría ser vender el producto en todo el mundo, lo que reduce los costos unitarios promedio al distribuir los costos fijos entre un volumen más grande. Cuanto más rápido se acumule el volumen de ventas, mayor será la rapidez con la que se amortizan los costos fijos de un gran volumen de producción, y más pronto disminuirán los costos unitarios. Segundo, tal vez una compañía no sea capaz de alcanzar una escala eficiente de producción a menos que atienda a mercados globales. En la industria automotriz, por ejemplo, una fábrica con escala eficiente es aquélla diseñada para producir aproximadamente 200,000 unidades al año. Las empresas automotrices preferirían elaborar un solo modelo en cada fábrica, ya que eso elimina los costos asociados con cambiar la producción de un modelo a otro. Si la demanda nacional de un modelo específico es tan sólo de 100,000 unidades al año, la incapacidad para alcanzar una producción de 200,000 unidades elevará los costos unitarios promedio. Sin embargo, al atender también a mercados internacionales, la compañía logrará aumentar el volumen de producción hasta 200,000 unidades anuales, lo que le permitirá obtener mayores economías de escala, reducir los costos unitarios e incrementar su rentabilidad. Por último, conforme las ventas globales aumentan el tamaño de la empresa, lo mismo sucede con su poder de negociación con los proveedores, lo cual le permitirá alcanzar economías de escala al comprar, ya que podrá obtener reducciones de costos de insumos clave y, así, aumentar la rentabilidad. Por ejemplo, Walmart utiliza su enorme volumen de ventas como palanca para bajar los precios que paga a los proveedores por la mercancía que vende en sus tiendas.

Importancia estratégica La importancia estratégica de la curva de experiencia es evidente. Descender en la curva de experiencia permite a una compañía reducir su costo de crear valor (reducir C en la figura 13.2) y aumentar su rentabilidad. La empresa que logra descender en la curva de experiencia con la mayor rapidez tendrá una ventaja de costos frente a sus competidores. En la figura 13.5 la compañía A tiene una clara ventaja de costos sobre la compañía B, debido a que se ubica más abajo en la curva de experiencia. Muchas de las fuentes subyacentes de los ahorros de costos basados en la experiencia se localizan en la propia planta. Esto es verdad en la mayoría de los efectos del aprendizaje, así como en las economías de escala derivadas de distribuir entre una gran producción los costos fijos de desarrollar capacidad productiva, al alcanzar una escala eficiente de producción y utilizar una planta más intensivamente. Por ello, una clave para descender de forma progresiva en la curva de experiencia tan rápido como sea posible es aumentar el volumen producido por una sola planta tan rápido como sea posible. Como los mercados globales son más grandes que los nacionales, una compañía que atiende al mercado global desde un solo lugar tiene probabilidad de acumular volumen con mayor rapidez, que una que atiende únicamente a su mercado nacional o a múltiples mercados pero desde varias plantas de producción. Así, atender al mercado global desde un solo lugar implica descender en la curva de experiencia y ubicarse en una posición de bajo costo. Entonces, para bajar rápidamente por la curva de experiencia, una compañía tal vez necesite fijar precios y vender de forma dinámica para que la demanda se expanda pronto. También necesitará desarrollar suficiente capacidad de producción para atender a un mercado global. Asimismo, las ventajas de costos que implica atender al mercado mundial desde un solo lugar serán incluso más considerables si ese lugar es el óptimo para realizar la actividad específica de creación de valor. Una vez que una compañía se ha establecido en una posición de bajo costo, puede actuar como barrera para nuevos competidores. En específico, una compañía establecida que se ubica muy abajo en la curva de experiencia, como la empresa A en la figura 13.5, podrá fijar su precio de manera que siga obteniendo utilidades mientras ingresan al mercado nuevas compañías, las cuales se ubican muy arriba en la curva y sufren pérdidas. Intel domina ese tipo de estrategia. Los costos de construir una instalación moderna para fabricar microprocesadores son tan elevados (alrededor de $5,000 millones actualmente) que, para realizar esa inversión, Intel debe buscar los efectos de la curva de

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experiencia, atendiendo a mercados mundiales desde un número limitado de plantas para maximizar los ahorros de costos que se derivan de los efectos de la escala y del aprendizaje.

APOYO DE LAS HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS La idea de que las habilidades valiosas se desarrollan primero en el país de origen y luego se transfieren a las operaciones en el extranjero está implícita en nuestra explicación anterior sobre las competencias fundamentales. Sin embargo, en el caso de las multinacionales más maduras que ya tienen establecida una red de operaciones subsidiarias en mercados foráneos, el desarrollo de habilidades valiosas también podría ocurrir en dichas subsidiarias.32 Las habilidades pueden desarrollarse en cualquier parte dentro de la red global de operaciones de una multinacional, donde las personas tengan la oportunidad y el incentivo para probar nuevas formas de hacer las cosas. El desarrollo de habilidades que ayuden a reducir los costos de producción, o bien, a aumentar el valor percibido y justificar un precio más alto del producto no es exclusivo del centro corporativo. Apoyar las habilidades desarrolladas dentro de las subsidiarias y aplicarlas a otras operaciones dentro de la red global de la organización contribuye a crear valor. Cada vez más, McDonald’s descubre que sus franquiciatarios extranjeros son una fuente de nuevas ideas valiosas. Al enfrentarse a un lento crecimiento en Francia, los franquiciatarios locales comenzaron a experimentar no sólo con el menú, sino también con la disposición y el tema de los restaurantes. Los ubicuos arcos dorados quedaron atrás, al igual que muchas de las sillas y mesas utilitarias y otros elementos de plástico del gigante de comida rápida. Muchos restaurantes McDonald’s en Francia ahora tienen pisos de madera, paredes de ladrillo expuesto e incluso sillas de brazos. La mitad de los más de 1,400 establecimientos en Francia se modernizaron a tal punto que serían irreconocibles para un estadounidense. El menú también se modificó para incluir sándwiches más elaborados, como el de pollo sobre pan de focaccia, que cuesta 30 por ciento más que una hamburguesa promedio. Al menos en Francia, la estrategia parece estar funcionando. Luego del cambio, las ventas en la misma tienda aumentaron de 1 a 3.4 por ciento anual. Impresionados con ese impacto, los ejecutivos de McDonald’s están considerando cambios similares en otros restaurantes de la cadena en mercados donde el crecimiento de las ventas en la misma tienda sea lento, incluyendo Estados Unidos.33 Para los gerentes de la empresa multinacional, ese fenómeno plantea nuevos desafíos importantes. Primero, deben tener la humildad de reconocer que las habilidades valiosas que conducen a competencias pueden surgir en cualquier parte dentro de la red global de la compañía, no sólo en el centro corporativo. Segundo, tienen que establecer un sistema de incentivos que aliente a los empleados locales a adquirir nuevas habilidades. Esto no es tan fácil como parece. Desarrollar nuevas habilidades implica cierto grado de riesgo. No todas las habilidades nuevas agregan valor. Por cada idea valiosa generada en una subsidiaria de McDonald’s en un país extranjero, hay varias que fracasan. La gerencia de la multinacional debe ofrecer incentivos para motivar a los empleados a aceptar los riesgos inherentes. La compañía necesita recompensar al personal por los éxitos, pero no sancionarlos innecesariamente por asumir riesgos que no dieron resultado. Tercero, los gerentes deben idear un proceso para identificar cuándo se han desarrollado nuevas habilidades en una subsidiaria. Y finalmente, necesitan actuar como facilitadores, ayudando a incorporar habilidades valiosas a la compañía.

RESUMEN DE LA RENTABILIDAD Y EL CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES Hemos visto cómo las compañías que se expanden globalmente logran incrementar su rentabilidad y crecimiento de las utilidades entrando a nuevos mercados donde los competidores locales carecen de competencias similares; para ello, reducen costos a su oferta de producto y le agregan valor por medio de economías de ubicación, aprovechan los efectos de la curva de experiencia y transfieren habilidades valiosas a lo largo de su red global de subsidiarias. Para completar esta idea, deberíamos destacar que las estrategias que aumentan la rentabilidad también podrían expandir el negocio de una compañía y, por lo tanto, contribuir a alcanzar una tasa más alta de crecimiento de las utilidades. Por ejemplo, al obtener economías de ubicación y efectos de la experiencia de forma simultánea, una empresa podría elaborar un producto más valorado a un menor costo unitario, incrementando así su rentabilidad. Ese aumento en el valor percibido del producto también podría atraer a más clientes, aumentando los ingresos y las utilidades. En vez de aumentar los precios para reflejar el mayor valor percibido del producto, los gerentes de la compañía tal vez opten por mantener los precios bajos para incrementar su participación de mercado

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

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global y lograr mayores economías de escala (en otras palabras, podrían optar por ofrecer a los consumidores más “valor por su dinero”). Tal estrategia aumentaría la tasa de crecimiento de las utilidades de la compañía aún más, ya que los consumidores se verán atraídos por los precios más bajos en relación con el valor. La estrategia también podría aumentar la rentabilidad, si son sustanciales las economías de escala que resultan de las ganancias en la participación de mercado. En resumen, cuando toman decisiones estratégicas acerca de la fijación de precios, los gerentes necesitan tener en mente la compleja relación entre rentabilidad y crecimiento de las utilidades.

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Presiones de costos y de receptividad a nivel local Las compañías que compiten en el mercado global, por lo general, enfrentan dos tipos de presión competitiva que afectan su capacidad para obtener economías de ubicación y los efectos de la experiencia, y para apoyar los productos y transferir competencias y habilidades dentro de la empresa. Enfrentan presiones para reducir costos y presiones para ser receptivas a nivel local (vea la figura 13.6).34 Esas presiones competitivas plantean demandas contradictorias a una organización. Responder a presiones para disminuir costos requiere que una compañía trate de minimizar sus costos unitarios. Sin embargo, responder a las presiones para ser receptiva localmente requiere que una compañía diferencie su oferta de producto y su estrategia de marketing de un país a otro —y quizá también dentro de regiones o segmentos en un país—, en un esfuerzo por ajustarse a las diversas demandas que surgen de las diferencias nacionales en las necesidades y los deseos del consumidor, las prácticas comerciales, los canales de distribución, las condiciones competitivas y las políticas gubernamentales. Como la diferenciación entre países y dentro de ellos tal vez implique duplicación y falta de estandarización significativas de productos, podría elevar los costos de producción, así como de componentes o materias primas. Algunas empresas, como la A en la figura 13.6, enfrentan fuertes presiones para reducir costos y bajas presiones para ser receptivas localmente; en tanto que otras, como la B, enfrentan bajas presiones para reducir costos y fuertes presiones para ser receptivas a nivel local; no obstante, otras más se encuentran en la posición de la compañía C. Enfrentan fuertes presiones tanto para reducir costos como para ser receptivas localmente. Enfrentar esas presiones conflictivas y contradictorias es un desafío estratégico complejo, sobre todo porque el hecho de ser receptivo a nivel local tiende a elevar los costos.

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OA 13-3 Comprender cómo las presiones para reducir costos y ser receptivo a nivel local influyen en la elección de la estrategia.

PRESIONES PARA REDUCIR COSTOS En los mercados globales competitivos, las compañías internacionales a menudo enfrentan presiones para reducir costos. Responder a las presiones para reducir costos requiere que una compañía trate de disminuir los costos al crear valor. Por ejemplo, suponga que un fabricante elabora masivamente un producto estandarizado en el lugar óptimo del mundo, dondequiera que se encuentre, para obtener

Compañía A

Compañía C

Compañía B Baja

Presión para reducir costos

Alta

F I GU R A 13 .6

Baja

Alta Presión para ser receptivo a nivel local

Presiones para reducir costos y para ser receptivo a nivel local.

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Estrategia global de IKEA Si usted entra a una tienda IKEA en cualquier parte del mundo, la reconocerá al instante. ¡La estandarización de la estrategia global es notable! Sus tiendas tipo almacén venden la misma gama amplia de muebles para el hogar, cocinas, accesorios y alimentos a precios accesibles. La mayoría de los productos se reconocen al instante como mercancía de IKEA por sus trazos rectos y de buen gusto, y su diseño funcional. Con su herencia sueca (IKEA fue fundada en 1943 como una compañía que recibía pedidos por correo, y la primera tienda abrió en Suecia en 1958), el exterior de la tienda es de color azul y amarillo: los colores de la bandera sueca. IKEA registra ventas anuales por alrededor de $37 mil millones y emplea a más de 150,000 trabajadores. De manera interesante, IKEA es responsable por alrededor del 1 por ciento del consumo mundial de productos comerciales de madera. El nombre de IKEA proviene de su fundador: el acrónimo se forma con las iniciales de su nombre y apellido (Ingvar Kamprad), junto con la inicial de la granja donde creció (Elmtaryd) y la de su tierra natal en Suecia (Agunnaryd). En total, en Suecia hay 20 tiendas IKEA, menos de las que existen en Alemania (49 tiendas), Estados Unidos (42), Francia (32) e Italia (21). España también tiene 20 tiendas IKEA. Con 351 tiendas en 46 países, IKEA es el minorista más grande de muebles en el mundo. Básicamente, el mercado de muebles es uno de los menos globales, ya que los gustos, las necesidades y los intereses

locales difieren mucho más que para otros productos en diversas industrias. La tienda más grande de IKEA está en Gwangmyeong, Corea del Sur, y mide 60,000 metros cuadrados. La tienda IKEA está diseñada en forma de laberinto y requiere que los clientes caminen cruzando todos los departamentos antes de llegar al área de cajas. Con frecuencia, las tiendas están estructuradas de manera que se recorren en un solo sentido, y los clientes tienen que seguir el “largo camino natural”, como lo llama IKEA. Ese “camino” está diseñado para alentar a los clientes a recorrer toda la tienda. Existen puntos de corte y atajos, aunque no son fáciles de encontrar. Incluso es difícil retomar el camino luego de comer en el famoso restaurante IKEA, el cual ofrece comida sueca. (¿Alguien quiere albóndigas?). Justo antes del área de cajas, hay un almacén dentro de la tienda donde los clientes pueden recoger los artículos que compraron. Los muebles se guardan en empaques delgados para su fácil transportación, y el cliente tiene que ensamblarlos. El valor se destaca en un alto grado (el precio que los clientes pagan por los muebles de calidad que compran). Si usted observa a los clientes en la tienda, se dará cuenta de que muchos son jóvenes, en el rango de entre 20 y 40 años. IKEA vende al mismo tipo de clientes alrededor del mundo: jóvenes con potencial para ascender socialmente, que buscan muebles de buen gusto pero a precio accesible y “desechables”, con un estándar de calidad para lo que están dispuestos a pagar.

economías de escala, efectos de aprendizaje y economías de ubicación. De manera alternativa, una compañía podría subcontratar ciertas funciones a proveedores extranjeros de bajo costo en un intento por reducir costos. Una compañía de servicios como un banco podría responder a las presiones de costos transfiriendo funciones administrativas, como el procesamiento de información, a naciones en desarrollo donde son menores las tasas salariales. Las presiones para reducir costos suelen ser particularmente intensas en industrias que elaboran productos básicos, donde es difícil una diferenciación significativa en factores distintos del precio, y donde este último es la principal arma competitiva. Eso ocurre muchas veces con productos que satisfacen necesidades universales, las cuales existen cuando los gustos y las preferencias de los consumidores de distintas naciones son similares, si no es que idénticos. Tal es el caso de materias primas convencionales, como productos químicos a granel, petróleo, acero, azúcar y productos similares. También tiende a ser el caso de muchos productos industriales y de consumo, por ejemplo, calculadoras manuales, chips de semiconductores, computadoras personales y pantallas de cristal líquido. Las presiones para reducir costos también son intensas en industrias donde los principales competidores se ubican en lugares de bajo costo, donde hay de manera persistente exceso de capacidad, y donde los consumidores son poderosos y enfrentan bajos costos al cambiar de proveedor. La liberalización del comercio mundial y del entorno de inversión en décadas recientes, al facilitar mayor competencia internacional, ha aumentado en general las presiones de costos.35 Para conocer un ejemplo de una compañía que descubrió qué tan importantes pueden ser las presiones para reducir los costos de producción, lea la sección Enfoque en la administración, sobre la estrategia global de IKEA.

PRESIÓN PARA CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL Las presiones para capacidad de respuesta local surgen de las diferencias nacionales en las necesidades y los deseos de los consumidores, la infraestructura, las prácticas comerciales, los canales de distribución 388

Una red global de más de 1,000 proveedores en más de 50 países fabrica la mayoría de los aproximadamente 12,000 productos que vende IKEA. La empresa se enfoca en el diseño de productos y trabaja estrechamente con los proveedores para reducir costos de manufactura. Desarrollar una nueva línea de productos es un proceso minucioso que dura años. Los diseñadores de IKEA desarrollan un prototipo (por ejemplo, un pequeño sofá), indagan el precio que cobran los rivales por un producto similar, y luego trabajan con los proveedores para encontrar una forma de reducir el precio en 40 por ciento sin sacrificar la calidad. IKEA también fabrica de manera interna aproximadamente 10 por ciento de lo que vende, y utiliza su conocimiento para ayudar a sus proveedores a mejorar su productividad reduciendo así los costos a lo largo de toda la cadena de suministro. No obstante, si usted observa con más detenimiento, descubrirá diferencias sutiles entre las ofertas de IKEA en Norteamérica, Europa y China. En Norteamérica las dimensiones son diferentes en respuesta a la demanda de los estadounidenses por camas, muebles y utensilios de cocina de mayor tamaño. Esa adaptación a los gustos y las preferencias locales fue el resultado de una experiencia de aprendizaje dolorosa para IKEA. Cuando la compañía entró a Estados Unidos a finales de la década de 1980, pensaba que los consumidores se arremolinarían en sus tiendas de la misma forma que lo hacían en Europa occidental. Al principio, así fue, pero la gente no compraba mucho, y las ventas se quedaron cortas frente a las expectativas. IKEA descubrió que sus sofás estilo europeo no eran suficientemente grandes, sus cajones de armario no eran

suficientemente amplios, sus vasos eran demasiado pequeños y las cocinas no se ajustaban a los electrodomésticos estadounidenses. Entonces, la compañía se dispuso a rediseñar sus ofertas para que se ajustaran mejor a los gustos de los estadounidenses, y fue recompensada con un crecimiento acelerado en las ventas. Había aprendido la lección. Cuando IKEA entró a China en la década de 2000, se adaptó al mercado local. La disposición de las tiendas refleja la distribución de muchos apartamentos chinos, donde vive la mayoría de la gente, y como éstos suelen tener balcones, las tiendas de IKEA en China incluyen una sección de balcones. IKEA también tuvo que cambiar sus lugares de ubicación en China, donde los autos no son tan comunes como en Europa y Norteamérica. En Occidente, las tiendas IKEA se localizan en áreas suburbanas y cuentan con suficiente espacio de estacionamiento. En China, las tiendas se localizan cerca de estaciones de transporte público, e IKEA ofrece un servicio de entrega para que los clientes reciban en su domicilio los productos comprados. Fuentes: Lindsey Rupp, “Ikea, Dollar General CEOs Lobby Republicans in Tax Showdown”, Bloomberg Businessweek, 7 de marzo de 2017; D. L. Yohn, “How IKEA Designs Its Brand Success”, Forbes, 10 de junio de 2015; J. Kane, “The 21 Emotional Stages of Shopping at IKEA, From Optimism to Total Defeat”, The Huffington Post, 6 de mayo de 2015; J. Leland, “How the Disposable Sofa Conquered America”, The New York Times Magazine, 5 de octubre de 2005, p. 45; “The Secret of IKEA’s Success”, The Economist, 24 de febrero de 2011; B. Torekull, Leading by Design: The IKEA Story (Nueva York: HarperCollins, 1998); P. M. Miller, “IKEA with Chinese Characteristics”, Chinese Business Review, julio-agosto de 2004, pp. 36-69.

y las exigencias de los gobiernos anfitriones. Responder a las presiones para ser receptiva a nivel local requiere que una compañía diferencie sus productos y su estrategia de marketing de un país a otro para ajustarse a esos factores, los cuales tienden a elevar la estructura de costos de la organización.

Diferencias en los gustos y las preferencias de los clientes Las presiones intensas para ser receptivo a nivel local surgen cuando los gustos y las preferencias del cliente difieren de manera significativa entre países, como sucede a menudo por razones históricas o culturales fuertemente arraigadas. En tales casos, los productos y el mensaje de marketing de una multinacional tienen que adaptarse para apelar a los gustos y las preferencias de los consumidores locales. Por lo regular, eso genera presión para delegar responsabilidades y funciones de producción y de marketing a subsidiarias de la compañía en el extranjero. Por ejemplo, hace algún tiempo, la industria automotriz mostró una tendencia hacia la creación de “autos mundiales”. La idea era que compañías globales como General Motors, Ford y Toyota fueran capaces de vender el mismo vehículo básico en todo el mundo, desde sus plantas de producción centralizadas. De tener éxito, la estrategia habría permitido a las compañías automotrices obtener ganancias significativas a partir de economías de escala globales. Sin embargo, esa estrategia se estrelló contra el duro muro de la realidad de los consumidores. En diferentes mercados de automóviles, los consumidores parecen tener distintos gustos y preferencias, y demandan tipos diversos de vehículos. Los consumidores norteamericanos demandan gran cantidad de camionetas pickup, lo cual es verdad en particular en el sur y el oeste del país, donde muchas familias tienen una camioneta pickup como su segundo o tercer vehículo. Sin embargo, en los países europeos, las camionetas pickup se consideran tan sólo como vehículos utilitarios y son compradas principalmente por compañías, más que por individuos. Como consecuencia, la mezcla de producto y el mensaje de marketing deben diseñarse considerando la naturaleza diversa de la demanda en Norteamérica y Europa. 389

390

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Algunos afirman que la demanda de los clientes por adaptación local va en declive alrededor del mundo.36 Según ese argumento, las comunicaciones y las tecnologías de transporte modernas han creado las condiciones para una convergencia de gustos y preferencias de los consumidores de distintas naciones. El resultado es el surgimiento de enormes mercados globales para productos de consumo estandarizados. La aceptación global de los sándwiches de Subway, las hamburguesas de McDonald’s, Coca-Cola, ropa Gap, iPhones de Apple y Xbox de Microsoft —todos los cuales se venden globalmente como productos estandarizados— con frecuencia se cita como evidencia de la creciente hom*ogeneidad del mercado global. En particular, los clientes más jóvenes se están volviendo más hom*ogéneos alrededor del mundo en cuanto a sus necesidades y deseos. Sin embargo, quizá dicho argumento no sea válido en muchos mercados de bienes de consumo. Todavía existen diferencias significativas en necesidades, deseos, gustos y preferencias de los consumidores entre naciones y culturas. Los gerentes de compañías internacionales no pueden darse el gusto de ignorar esas diferencias, y no lo podrán hacer durante mucho tiempo en el futuro. Esto es especialmente cierto cuando se trata de clientes que son un poco mayores (por ejemplo, quienes tienen al menos 40 años, o tal vez 50). Si bien los clientes más jóvenes se están volviendo cada vez más semejantes entre sí alrededor del mundo (por ejemplo, los estudiantes universitarios estadounidenses con frecuencia tienen deseos y necesidades similares que los de Europa y Asia), muchos clientes maduros aún tienen necesidades y deseos significativos respecto de productos y servicios específicos de su país. La mejor pregunta de marketing es: ¿Cuando los clientes más jóvenes de la actualidad sean mayores, seguirán teniendo necesidades y deseos hom*ogéneos en todo el mundo, o también se inclinarán hacia productos y servicios más específicos de su país?

Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales Las presiones por ser receptivos a nivel local surgen de las diferencias en infraestructura o en las prácticas tradicionales entre los países, creando así una necesidad para adaptar los productos. Cumplir esa necesidad podría requerir la delegación de funciones de manufactura y producción a subsidiarias en el extranjero. Por ejemplo, en Norteamérica los sistemas eléctricos de consumo operan con 110 volts, en tanto que en la mayoría de los países europeos, son usuales los sistemas de 240 volts. Por lo tanto, los aparatos electrodomésticos tienen que adaptarse a esa diferencia en infraestructura. Asimismo, los tipos de enchufes y contactos para las tomas de corriente difieren alrededor del mundo. Según algunas estimaciones, hay 15 tipos de enchufes y tomas eléctricas en 195 países (www.worldstandards.eu). Aunque muchas diferencias nacionales en infraestructura tienen un origen histórico, algunas son muy recientes. Por ejemplo, en diferentes partes del mundo existen distintas normas técnicas en la industria de telecomunicaciones inalámbricas. Una norma técnica conocida como GSM es común en Europa, y una norma alternativa, CDMA, es más frecuente en Estados Unidos y algunas partes de Asia. El equipo diseñado para GSM no funcionará en una red CDMA, y viceversa. Así, compañías como Apple y Samsung necesitan adaptar sus ofertas de productos en concordancia con las normas técnicas que prevalecen en un país determinado. Por fortuna, cada vez más teléfonos e infraestructuras móviles se están volviendo compatibles alrededor del mundo —al menos tras bambalinas—, de manera que los clientes no tengan que pensar demasiado al respecto (por ejemplo, los teléfonos GSM de banda cuádruple).

Diferencias en los canales de distribución Las estrategias de marketing de una organización deben ser receptivas a las diferencias en los canales de distribución entre los países, lo cual podría requerir delegar funciones de marketing a subsidiarias nacionales. En la industria farmacéutica, por ejemplo, los sistemas de distribución británicos y japoneses son radicalmente diferentes del estadounidense. Los médicos británicos y japoneses no aceptarán o no responderán favorablemente a una fuerza de ventas que ejerce gran presión al estilo estadounidense. Por ello, las compañías farmacéuticas tienen que adoptar prácticas de marketing en Gran Bretaña y Japón diferentes de las que utilizan en Estados Unidos, que se caracterizan por ser discretas y agresivas, respectivamente. Asimismo, Polonia, Brasil y Rusia tienen ingresos per cápita similares con base en la paridad del poder adquisitivo, pero hay grandes diferencias en los sistemas de distribución entre los tres países. En Brasil, los supermercados representan 36 por ciento de la venta minorista de alimentos, en Polonia 18 por ciento, y en Rusia menos de 1 por ciento. Tales diferencias en los canales requieren que las compañías adapten sus propias estrategias de distribución y de ventas. Hablaremos más de los canales de distribución al referirnos a las cadenas de suministro globales.

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

Demandas de los gobiernos anfitriones Las exigencias económicas y políticas impuestas por los gobiernos anfitriones requieren receptividad local. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas están sujetas a pruebas clínicas locales, procedimientos de registro y restricciones de precios, todo lo cual requiere que la fabricación y comercialización de medicamentos cumpla con disposiciones locales. Como los gobiernos y sus agencias controlan una proporción significativa del presupuesto de cuidado de la salud en la mayoría de los países, están en una posición de poder para exigir un alto nivel de receptividad local. De manera más general, amenazas de proteccionismo, nacionalismo económico y reglas de contenido local (que exigen que cierto porcentaje de un producto se fabrique localmente) determinan que las compañías internacionales fabriquen sus productos a nivel local. Por ejemplo, considere a Bombardier, el fabricante canadiense de vagones para tren, aviones, lanchas motorizadas y vehículos para nieve. Bombardier tiene 12 fábricas de vagones para tren en Europa. Los críticos de la compañía afirman que la duplicación resultante de instalaciones de manufactura conduce a altos costos y ayuda a explicar por qué Bombardier obtiene menores márgenes de ganancia en sus operaciones de vagones para tren, en comparación con otras líneas del negocio. En respuesta, los gerentes de Bombardier explican que en Europa las reglas informales en relación con el contenido local favorecen a quienes emplean a trabajadores locales. Y afirman que para vender vagones para tren en Alemania, hay que fabricarlos en ese país. Lo mismo sucede en el caso de Bélgica, Austria y Francia. Para enfrentar su estructura de costos en Europa, Bombardier centralizó sus funciones de ingeniería y compras, pero no tiene planes para centralizar la manufactura.37

Fortalecimiento del regionalismo Tradicionalmente, solemos pensar que las presiones para ser receptivos localmente se derivan de las diferencias nacionales en gustos y preferencias, infraestructura y otros factores similares. Si bien eso ocurre con frecuencia, también hay una tendencia hacia la convergencia de gustos, preferencias, infraestructura, canales de distribución y exigencias de los gobiernos anfitriones dentro de una región más amplia que se compone de dos o más naciones.38 Tendemos a considerar esto cuando hay fuertes presiones hacia la convergencia debido a, por ejemplo, una historia y una cultura compartidas, o bien, al establecimiento de un bloque comercial que implica intentos deliberados por hom*ologar políticas comerciales, infraestructura, regulaciones, etcétera. El ejemplo más evidente de una región es la Unión Europea, y en particular los países de la zona del euro dentro de ese bloque comercial, donde hay fuerzas institucionales que impulsan hacia la convergencia (para conocer detalles, vea el capítulo 9). La creación de un mercado único en la UE —con una sola moneda, regulaciones comunes para las empresas, infraestructura estándar, etc.— contribuye a reducir ciertas diferencias nacionales entre los países que constituyen la unión y a crear un mercado regional, en lugar de varios mercados nacionales. De hecho, al menos a nivel económico, ésa es la intención explícita de la UE. Otro ejemplo de convergencia regional es Norteamérica, que incluye a Estados Unidos, Canadá y, en cierto grado en algunos mercados de productos, a México. Canadá y Estados Unidos comparten historia, idioma y mucho de su cultura, y ambos son miembros del TLCAN (y del nuevo Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá, T-MEC). México es claramente diferente en muchos sentidos, aunque su proximidad con Estados Unidos implica que, en algunos mercados de productos (como el de automóviles), sea razonable considerar a México como parte de un mercado regional relativamente hom*ogéneo. También podríamos hablar de América Latina, donde la historia, la herencia cultural y el idioma que llegaron de España (con excepción de Brasil, que fue colonizado por los portugueses) significa que las diferencias nacionales son un tanto moderadas. También podría decirse que la Gran China, que incluye los Estados ciudades de Hong Kong y Singapur, junto con Taiwán, es una región coherente, al igual que el Medio Oriente, donde una fuerte cultura árabe y una historia compartida limitan las diferencias nacionales. De forma similar, Rusia y algunos de los Estados que formaron parte de la Unión Soviética, como Bielorrusia y Ucrania, podrían considerarse parte de un mercado regional de mayores dimensiones, al menos para algunos productos; lo mismo ocurre con los cinco países de Escandinavia (Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia). Tomar una perspectiva regional es importante porque sugiere que la adaptación local a nivel regional, más que nacional, es la respuesta estratégica adecuada. Por ejemplo, en vez de producir automóviles para cada mercado nacional dentro de Europa o Norteamérica, tiene mucho más sentido para los

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 13-4 Identificar y elegir las diferentes estrategias globales para competir en el mercado global.

El superauto de General Motors, el Chevrolet Corvette Z06, se exhibe en Stuttgart, Alemania. Buschmen/123RF

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

fabricantes producir autos para las regiones europea o norteamericana. La capacidad para estandarizar una oferta de producto dentro de una región permite alcanzar mayores economías de escala y, por lo tanto, reducir costos, que si cada nación tuviera su propia oferta. Al mismo tiempo, esa perspectiva no debería llevarse demasiado lejos. Aún hay profundas diferencias culturales entre Francia, Alemania e Italia —todos ellos miembros de la UE—, las cuales, a la vez, podrían requerir cierto grado de adaptación local a nivel nacional. Por ejemplo, Reino Unido abandonó la UE (Brexit) debido a esas diferencias nacionales. Por lo tanto, los gerentes deben hacer un juicio acerca del nivel adecuado de agregación considerando 1. el mercado de productos en cuestión, y 2. la naturaleza de las diferencias nacionales y las tendencias hacia la convergencia regional. Así, lo que podría tener sentido en el sector de los automóviles, por ejemplo, tal vez no sea adecuado en el caso de los alimentos empacados.

Elección de estrategia Las presiones para ser receptivo a nivel local (por ejemplo, debido a las necesidades, los deseos, los gustos y las preferencias de los clientes) implican que quizá no sea posible que una compañía obtenga todos los beneficios de las economías de escala, los efectos del aprendizaje y las economías de ubicación. De hecho, tal vez no sea posible, o ni siquiera realista, pensar que una compañía puede atender al mercado global desde un solo lugar de bajo costo, elaborando un producto estandarizado globalmente y comercializándolo en todo el mundo para alcanzar las reducciones de costos asociadas con los efectos de la experiencia. La necesidad de adaptar el producto a condiciones locales podría operar en contra de la implementación de esa estrategia. Por ejemplo, aproximadamente en el último medio siglo, las compañías automotrices descubrieron que los consumidores japoneses, estadounidenses y europeos demandan diferentes tipos de autos, y ello implica fabricar productos adaptados a los mercados regionales. En respuesta, compañías como General Motors, Nissan, Honda, Ford y Toyota están implementando una estrategia para realizar el diseño completo y establecer instalaciones de producción en cada una de las regiones importantes del mundo que les permita atender mejor a la demanda local.39 Si bien esa adaptación trae beneficios, también limita la capacidad de una compañía para alcanzar economías de escala y de ubicación significativas. Asimismo, las presiones para ser receptivo localmente implican que quizá no sea posible apoyar plenamente habilidades y productos asociados con las competencias fundamentales de una compañía de una nación a otra. Con frecuencia se tienen que hacer concesiones en función de las condiciones locales; básicamente, se trata de conseguir la venta. La decisión referente a lograr la venta, o no, tomando un producto estandarizado y adaptarlo al menos en cierto grado a las necesidades de los clientes locales se basa en un análisis de costo-beneficio y la evaluación de oportunidades. Incluso McDonald’s —a pesar de que se considera el ejemplo por excelencia de la proliferación de productos globales estandarizados— reconoce que tiene que adaptar sus ofertas de productos (es decir, su menú) para tomar en cuenta las

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

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diferencias nacionales en gustos y preferencias. A lo largo del libro hemos visto varios casos de compañías, como Domino’s, Subway y otros competidores de McDonald’s, que también se adaptan a los gustos y las preferencias locales. ¿De qué manera las diferencias en la intensidad de las presiones para reducir costos frente a aquellas para ser receptivo localmente afectan la elección de estrategia de una compañía? Por lo general, las compañías eligen entre cuatro posturas estratégicas principales cuando compiten internacionalmente. Éstas se caracterizan como estrategias de estandarización global, de adaptación local, transnacional e internacional.40 La pertinencia de cada una varía en función del grado de presión para reducir costos y para ser receptivo localmente. La figura 13.7 ilustra las condiciones en las cuales es más adecuada cada una de las estrategias.

ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN GLOBAL Las compañías que adoptan una estrategia de estandarización global se enfocan en aumentar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades aprovechando las reducciones de costos derivadas de las economías de escala, los efectos del aprendizaje y las economías de ubicación. Su meta estratégica es implementar una estrategia de bajo costo a escala global. Las actividades de producción, marketing, I&D y cadena de suministro de las compañías que adoptan una estrategia de estandarización global se concentran en unos cuantos lugares favorables. Las compañías que implementan una estrategia de ese tipo no buscan adaptar su oferta de productos ni su estrategia de marketing a las condiciones locales, porque la adaptación implica ciclos de producción más cortos y duplicación de funciones, lo cual tiende a elevar los costos. En cambio, prefieren vender un producto estandarizado alrededor del mundo, de manera que puedan cosechar los beneficios máximos de las economías de escala y de los efectos del aprendizaje. También tienden a utilizar su ventaja de costos para fijar precios altamente competitivos en los mercados mundiales. Una estrategia de estandarización global tiene más sentido cuando hay fuertes presiones para reducir costos y cuando la demanda de receptividad local es mínima. Cada vez más esas condiciones prevalecen en muchos sectores de bienes industriales, cuyos productos con frecuencia atienden necesidades universales. En la industria de los semiconductores, por ejemplo, han surgido normas globales, lo que genera gran demanda de productos estandarizados globales. En ocasiones, compañías como Intel y Unilever eligen estrategias de estandarización global. Sin embargo, esas condiciones no siempre se encuentran en muchos mercados de bienes de consumo, donde permanece alta la demanda de receptividad local. Esta estrategia es inadecuada cuando la exigencia de receptividad local sigue siendo alta. Para enfocarse en una estrategia global con receptividad local, vea la sección Enfoque en la administración, sobre los orígenes holandeses y británicos de Unilever.

ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN LOCAL Una estrategia de adaptación local se enfoca en la rentabilidad creciente por medio de la adaptación de los bienes o servicios de la compañía, de manera que satisfa*gan adecuadamente los gustos y las

Alta

Estrategia de estandarización global

Estrategia transnacional

Estrategia internacional

Estrategia de adaptación local

Baja

Presión para reducir costos

F I GU R A 13 .7

Baja

Alta Presión para ser receptivo a nivel local

Cuatro estrategias básicas.

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN La capacidad de respuesta de Unilever a sus orígenes holandeses y británicos Unilever (unilever.com) es una compañía holandesa-británica con oficinas centrales en Rotterdam, Países Bajos, y Londres, Inglaterra. Fue fundada en 1930 cuando se unieron el productor holandés de margarina Margarine Unie y el fabricante británico de jabón Lever Brothers. Unilever posee más de 400 marcas, pero la parte medular de su surtido son 14 marcas que registran ventas anuales por más de €1,000 millones: Axe/Lynx, Dove, Omo, Becel/Flora, helados Heartbrand, Helmmann’s, Knorr, Lipton, Lux, Magnum, Rama, Rexona, Sunsilk y Surf. Con sus antecedentes holandeses y británicos, Unilever es una compañía de doble cotización al estar registrada como Unilever NV con sede en Rotterdam y Unilever PLC con sede en Londres. Las compañías de doble cotización operan como un solo negocio, con un consejo de administración combinado. Sin embargo, Unilever NV y Unilever PLC tienen diferentes accionistas, y éstos no pueden convertir o intercambiar las acciones de una compañía por las de la otra. Unilever Group —la integración de Unilever NV (Países Bajos) y Unilever PLC (Reino Unido)— está organizado y es funcional mediante diversos acuerdos entre las compañías matrices de NV y PLC. Esos acuerdos, junto con las disposiciones en sus respectivos artículos de asociación, se conocen colectivamente como los acuerdos de fundación, que permiten a Unilever lograr la unidad de administración, operaciones, derechos de los accionistas, propósito y misión. El acuerdo de igualación de Unilever regula los derechos comunes de los accionistas de NV y PLC. El objetivo del acuerdo de igualación es garantizar que las posiciones de ambos conjuntos de accionistas sean tan similares como sea posible. La idea es asegurar que los dos grupos de due-

ños sean tratados como si poseyeran acciones en una sola compañía. La unidad de operaciones de Unilever se facilita mediante un contrato de copropiedad, que es un acuerdo entre NV y PLC que estipula la asignación de activos dentro de Unilever Group. Por otro lado, el acuerdo de garantías mutuas sobre préstamos también ayuda en la creación de una sola plataforma de operación donde el objetivo, una vez más, consiste en lograr unidad de administración, operaciones, derechos de los accionistas, propósito y misión. En efecto, este acuerdo asegura que Unilever sea tan robusta financieramente como sea posible, con base en la fuerza combinada de NV y PLC al solicitar préstamos públicos considerables. Para estructurar sus operaciones y administración de más de 400 marcas, Unilever se organiza en cuatro divisiones principales: alimentos, refrigerios (bebidas y helados), cuidado del hogar y cuidado personal. Esas divisiones emplean a alrededor de 170,000 personas, generan ventas por alrededor de €55 mil millones anuales (alrededor de $60 mil millones), y tienen 57 por ciento de sus negocios en mercados emergentes. Diariamente, 2,500 millones de personas en el mundo —una cifra impresionante— utilizan los productos Unilever (en el planeta hay 7,500 millones de habitantes). Fuentes: “About Unilever”, 22 de marzo de 2017 (unilever.com/about/ who-we-are/about-Unilever); “Unilever’s Legal Structure and Foundation Agreements”, 22 de marzo de 2017 (unilever.com/investor-relations/ agm-andcorporate-governance/legal-structure-and-foundation-agreements); Port Sunlight, “Unilever: In Search of the Good Business”, The Economist, 9 de agosto de 2014; Rob Davies, “Unilever Bids to Heal Shareholder Rift Amid ‘Garage Sale’ Warnings”, The Guardian, 19 de marzo de 2017.

preferencias en diferentes mercados nacionales. La adaptación local es más apropiada cuando hay diferencias sustanciales entre naciones en relación con los gustos y las preferencias de los consumidores, y cuando las presiones de costos no son demasiado intensas. Al adaptar la oferta de producto a la demanda local, la compañía aumenta el valor de ese producto en el mercado local. El inconveniente es que, como implica cierta duplicación de funciones y ciclos de producción más cortos, la adaptación limita la capacidad de la compañía para captar las reducciones de costos asociadas con un producto estandarizado de producción masiva para el consumo global. Sin embargo, esa estrategia tiene sentido cuando el valor agregado asociado con la adaptación local justifica precios más altos, lo que permite a la organización recuperar sus costos más elevados, o cuando conduce a una demanda local considerablemente mayor, permitiendo a la empresa reducir costos mediante economías de escala en el mercado local. Al mismo tiempo, las compañías aún tienen que vigilar los costos. Las empresas que eligen una estrategia de adaptación local también necesitan ser eficientes y, siempre que sea posible, aprovechar algunas economías de escala derivadas de su alcance global. Como se mencionó, muchas compañías automotrices descubrieron que tienen que adaptar algunas de sus ofertas de productos a la demanda de los mercados locales; por ejemplo, producir grandes camionetas pickup para los consumidores estadounidenses, y autos compactos eficientes en el consumo de combustible para los europeos y japoneses. Asimismo, esas multinacionales buscan alcanzar algunas economías de escala a partir de su volumen global utilizando plataformas y componentes de vehículos comunes entre diferentes modelos, y fabricar aquellas plataformas y componentes en plantas de dimensiones eficientes ubicadas en los lugares óptimos. Al diseñar sus 394

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

productos de tal forma, esas compañías han logrado hacer ofertas locales de sus productos, al tiempo que obtienen economías de escala, efectos del aprendizaje y economías de ubicación.

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL Como vimos, una estrategia de estandarización global tiene más sentido cuando son intensas las presiones de costos y es limitada la demanda de receptividad local. A la inversa, una estrategia de adaptación local tiene más sentido cuando la demanda de receptividad local es alta, pero las presiones de costos son moderadas o bajas. Sin embargo, ¿qué sucede cuando la empresa enfrenta de manera simultánea fuertes presiones de costos y fuertes presiones de receptividad local? ¿De qué manera los gerentes pueden equilibrar las exigencias competidoras e inconsistentes que ejercen presiones divergentes sobre la empresa? Según algunos investigadores, la respuesta es adoptar lo que denominan estrategia transnacional. Dos de esos investigadores, Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal, afirman que las condiciones competitivas son tan intensas que, para sobrevivir, las compañías deben hacer todo cuanto esté a su alcance para responder a las presiones de reducción de costos y de receptividad local. Deben tratar de obtener economías de ubicación y efectos de la experiencia para lanzar productos internacionalmente, transferir competencias y habilidades fundamentales dentro de la compañía y, al mismo tiempo, prestar atención a las presiones de receptividad local.41 Bartlett y Ghoshal observan que en la empresa multinacional moderna, las competencias y habilidades fundamentales no residen únicamente en el país de origen, sino que pueden desarrollarse en cualquier lugar del mundo donde opere la compañía. Así, sostienen que el flujo de habilidades y de oferta de productos no debería correr en una sola dirección desde el país de origen hacia la subsidiaria en el extranjero. Más bien, el flujo también debería circular desde la subsidiaria en el extranjero hacia el país de origen, y desde la subsidiaria en el exterior a otras subsidiarias foráneas. En otras palabras, las empresas transnacionales también deben enfocarse en impulsar las habilidades de las subsidiarias. En esencia, las compañías que eligen una estrategia transnacional intentan conseguir de manera simultánea costos bajos por medio de economías de ubicación, economías de escala y efectos del aprendizaje; diferenciar su oferta de productos entre mercados geográficos considerando las diferencias locales; y favorecer un flujo multidireccional de habilidades entre diferentes subsidiarias en la red global de operaciones de la organización. Aunque esto en teoría quizá suene atractivo, la estrategia no es fácil de lograr, ya que implica exigencias contradictorias para la compañía. Diferenciar el producto para responder a las demandas locales en distintos mercados geográficos eleva los costos, lo cual se opone a la meta de reducirlos. Compañías como 3M y ABB (uno de los conglomerados de ingeniería más grandes del mundo) han tratado de adoptar una estrategia transnacional, pero ésta resultó difícil de establecer. Cómo implementar de la mejor manera una estrategia transnacional es una de las preguntas más complejas que actualmente enfrentan las multinacionales. Pocas empresas, si acaso, han perfeccionado su postura estratégica. Sin embargo, es posible extraer de diversas compañías algunas claves en cuanto al enfoque correcto. Por ejemplo, considere el caso de Caterpillar. La necesidad de competir con rivales de bajo costo como Komatsu de Japón obligó a Caterpillar a intentar obtener ahorros de costos. Sin embargo, las variaciones en las prácticas de construcción y en las regulaciones gubernamentales entre países implican que Caterpillar también tiene que ser receptiva ante las exigencias locales. Por consiguiente, Caterpillar enfrentó fuertes presiones para reducir costos y al mismo tiempo ser receptiva localmente. A fin de lidiar con las presiones de costos, Caterpillar rediseñó sus productos para utilizar muchos componentes idénticos e invirtió en unas cuantas instalaciones de manufactura de componentes a gran escala, ubicadas en lugares favorables, para satisfacer la demanda global y obtener economías de escala. Al mismo tiempo, la compañía aumenta la manufactura centralizada de componentes en plantas de ensamble en cada uno de sus principales mercados globales. En esas plantas, Caterpillar incorpora características locales a los productos, diseñando el producto terminado de acuerdo con las necesidades locales. Así, Caterpillar es capaz de obtener muchos de los beneficios de la manufactura global, al tiempo que reacciona a las presiones por ser receptiva localmente diferenciando sus productos entre mercados nacionales.42 Caterpillar duplicó la producción por empleado, reduciendo significativamente su estructura total de costos en el proceso. Mientras tanto, Komatsu y Hitachi, que aún se apoyan en una estrategia global centralizada en Japón, han visto cómo sus ventajas de costos se evaporan y han perdido de manera constante participación de mercado en favor de Caterpillar.

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Modificar la postura estratégica de una compañía para edificar una organización capaz de implementar una estrategia transnacional es una tarea compleja y desafiante; algunos dirían que demasiado compleja, ya que son inmensos los problemas de implementación de la estrategia relacionados con la creación de una estructura organizacional viable y el control de sistemas para administrar dicha estrategia.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL En ocasiones es posible identificar a compañías multinacionales que se encuentran en la afortunada posición de enfrentar bajas presiones de costos y bajas presiones de receptividad local. Muchas de esas empresas han adoptado una estrategia internacional, al tomar sus productos desarrollados originalmente para su mercado nacional y comercializarlos después a nivel internacional con mínimas adaptaciones locales. La característica distintiva de muchas de esas compañías es que venden un producto que satisface necesidades universales, pero no enfrentan a competidores importantes y, por lo tanto, a diferencia de las empresas que tienen una estrategia de estandarización global, no enfrentan presiones para reducir su estructura de costos. Xerox se encontró en esa posición luego de la invención y comercialización de su fotocopiadora. La tecnología de las fotocopiadoras estaba protegida por sólidas patentes, así que durante varios años Xerox no enfrentó competidores: tenía un monopolio. El producto atendía necesidades universales y era altamente valorado en la mayoría de las naciones desarrolladas. Por ello, Xerox fue capaz de vender el mismo producto básico en todo el mundo, cobrando un precio relativamente alto por él. Como Xerox no enfrentaba competidores directos, no tenía que lidiar con fuertes presiones para minimizar su estructura de costos. Sin embargo, la situación cambió para Xerox, y ahora enfrenta competencia más fuerte en el mercado internacional. Las compañías que eligen una estrategia internacional han seguido un patrón de desarrollo similar al expandirse a mercados extranjeros. Tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos, al realizar internamente la I&D. Sin embargo, también suelen establecer las funciones de manufactura y marketing en todos los países o las regiones geográficas importantes donde realizan negocios. La duplicación resultante tiende a elevar los costos, pero es un problema menor si la compañía no enfrenta fuertes presiones para reducir costos. Aunque podrían hacer cierta adaptación local de la oferta de producto y de la estrategia de marketing, esto tiene alcance limitado. Después de todo, en la mayoría de las compañías que adoptan una estrategia internacional, la oficina matriz conserva un control más o menos estricto sobre la estrategia de marketing y del producto. Otras compañías que han adoptado esa estrategia incluyen a Procter & Gamble y Microsoft. Históricamente, Procter & Gamble desarrolló productos innovadores en Cincinnati y, luego, los transfirió a los mercados mayoristas locales. De manera similar, la mayor parte del trabajo de desarrollo de productos de Microsoft se realiza en Redmond, Washington, donde se ubican las oficinas centrales de la compañía. Aunque parte del trabajo de adaptación local se efectúa en otros lugares, esto se limita a producir versiones en idiomas extranjeros de los populares programas de Microsoft.

LA EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

El talón de Aquiles de la estrategia internacional es que, con el paso del tiempo, surgen inevitablemente los competidores, y si los gerentes no toman medidas proactivas para reducir la estructura de costos de la empresa, pronto se verán rebasados por competidores globales eficientes. Es exactamente lo que le ocurrió a Xerox. Compañías japonesas como Canon encontraron finalmente la forma de evadir las patentes de Xerox y fabricar sus propias fotocopiadoras en plantas manufactureras muy eficientes; así, fijaron precios por debajo de los productos de Xerox y rápidamente se apoderaron de la participación del mercado global de Xerox. En el análisis final, la reducción en las ventas de Xerox no se debió al surgimiento de competidores, algo que finalmente habría de ocurrir, sino a su incapacidad para reducir de forma proactiva su estructura de costos antes del surgimiento de competidores globales eficientes. El mensaje de esta historia es que una estrategia internacional tal vez no sea viable a largo plazo y, para sobrevivir, las compañías necesitan cambiar hacia una estrategia de estandarización global o a una estrategia transnacional antes de que surjan los competidores (vea la figura 13.8). Lo mismo puede decirse acerca de una estrategia de adaptación local. Si bien la adaptación local podría dar a una compañía una ventaja competitiva, si ésta enfrenta al mismo tiempo competidores dinámicos, también tendrá que reducir su estructura de costos, y la única forma de lograrlo es cambiar

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

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F I GU R A 13 .8 Estrategia de estandarización global

Estrategia transnacional

Estrategia internacional

Estrategia de adaptación local

Cambios en la estrategia con el paso del tiempo.

Baja

Presión para reducir costos

Alta

hacia una estrategia transnacional. Fue lo que hizo Procter & Gamble. De esa manera, a medida que la competencia se intensifica, las estrategias internacionales y de adaptación local tienden a volverse menos viables, y los gerentes necesitan dirigir a sus compañías hacia una estrategia de estandarización global, o bien, hacia una estrategia transnacional.

Baja

Alta

Presión para ser receptivo a nivel local A medida que surgen los competidores, estas estrategias se vuelven menos viables.

Términos clave estrategia, p. 374 rentabilidad, p. 374 crecimiento de las utilidades, p. 374 creación de valor, p. 375 operaciones, p. 377 competencia fundamental, p. 381

economías de ubicación, p. 382 red global, p. 383 curva de experiencia, p. 384 efectos del aprendizaje, p. 384 economías de escala, p. 384 necesidades universales, p. 388

estrategia de estandarización global, p. 393 estrategia de adaptación local, p. 394 estrategia transnacional, p. 395 estrategia internacional, p. 396

RESUMEN Este capítulo examinó los principios básicos de la estrategia y las diversas formas para que las compañías obtengan utilidades a partir de la expansión global. También revisó las estrategias de las que disponen las compañías para competir globalmente. El capítulo expuso los siguientes puntos: 1.

Una estrategia se define como las acciones que los gerentes emprenden para alcanzar las metas de la organización. En la mayoría de las corporaciones multinacionales, sobre todo las que cotizan en bolsa, la meta primordial es maximizar el valor para los accionistas, lo cual requiere enfocarse en aumentar la rentabilidad y la tasa de crecimiento de las utilidades con el paso del tiempo.

La expansión internacional podría hacer que una compañía logre ganar mayores rendimientos al transferir las ofertas de productos derivados de sus competencias fundamentales, a mercados donde los competidores locales carecen de esas competencias y ofertas de productos.

Tal vez sea rentable para una compañía realizar sus actividades de creación de valor en aquel lugar donde las condiciones de los factores sean las más favorables para el desempeño de dichas actividades. Esa estrategia se enfoca en alcanzar las economías de ubicación. Al aumentar rápidamente el volumen de ventas de un producto estandarizado, la expansión internacio-

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

nal ayuda a la compañía a descender en la curva de experiencia aprovechando los efectos del aprendizaje y las economías de escala. 5. Una empresa multinacional puede crear valor adicional al identificar habilidades valiosas desarrolladas dentro de sus subsidiarias en el extranjero y apoyando la transferencia de esas habilidades dentro de su red global de operaciones. Esas labores de apoyo forman parte de las cadenas de valor globales de la compañía. 6. La mejor estrategia para una compañía a menudo depende de considerar las presiones para reducir costos y para ser receptiva localmente. 7. Las organizaciones que adoptan una estrategia internacional transfieren los productos derivados de sus competencias fundamentales a mercados extranjeros, al tiempo que realizan ciertos ajustes locales limitados.

8. Las empresas que implementan una estrategia de adaptación local ajustan su oferta de productos, estrategia de marketing y estrategia comercial a las condiciones nacionales. 9. Las compañías que eligen una estrategia de estandarización global se enfocan en obtener las reducciones de costos, que se derivan de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de ubicación. 10. En la actualidad, muchas industrias son tan competitivas que las compañías deben adoptar una estrategia transnacional, lo cual implica un enfoque simultáneo en la reducción de costos, la transferencia de habilidades y productos, y el aumento de la receptividad local. Implementar una estrategia de ese tipo no es una tarea sencilla.

Pen s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t a s p ara anális is 1. En un mundo sin costos de transportación, sin barreras comerciales, pero con diferencias significativas entre naciones en relación con las condiciones de factores, para sobrevivir las compañías deben expandirse internacionalmente. Analice esta afirmación. 2. Ubique la posición de las siguientes compañías en la figura 13.6: Procter & Gamble, IBM, Apple, Coca-Cola, Dow Chemical, Intel y McDonald’s. En cada caso, justifique su respuesta. 3. ¿En qué tipo de industrias tiene sentido una estrategia de adaptación local? ¿Cuándo tiene más sentido una estrategia de estandarización global? 4. Vuelva a leer la sección Enfoque en la administración, “AB InBev vende cerveza globalmente y crea valor”, y luego responda las siguientes preguntas: a. Con más de 200 marcas y una fuerte cobertura internacional de las diferentes marcas, AB InBev es una compañía global única y sumamente organizada a nivel estratégico. ¿Tiene demasiadas marcas? ¿Por qué? b. La compañía sigue una estrategia enfocada en las marcas, donde la mayoría de los recursos

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. Suponga que su compañía, un fabricante de línea blanca (básicamente electrodomésticos de gran tamaño para cocina), con sede en Estados Unidos, ha decidido aprovechar las oportunidades de expansión internacional en África subsahariana. Para lograr algunas economías de escala, su estrategia es minimi-

se destinan a aquellas que tienen el mayor potencial de crecimiento a largo plazo. ¿Qué ventajas y desventajas encuentra en ese enfoque? c. Estratégicamente, AB InBev tiene 10 principios que orientan todo lo que hace. En esencia, AB InBev se enfoca en un sueño compartido que infunde energía para que todos trabajen en la misma dirección, con la finalidad de hacer que la compañía sea la mejor cervecera del mundo, lograr que la gente se reúna y crear un mundo mejor. Principios adicionales se refieren a las fortalezas del personal, la calidad de los equipos, esforzarse por obtener mayor satisfacción, enfoque en el consumidor, propiedad, sentido común y sencillez, administración de costos, liderazgo, y trabajo arduo y responsabilidad. ¿Las grandes corporaciones multinacionales realmente deberían construirse con base en principios sólidos, o necesitan una estructura más flexible? 5. ¿Cuáles considera que sean los principales problemas organizacionales asociados con la implementación de una estrategia transnacional? globaledge.msu.edu

zar la adaptación local. Con base en una comparación entre dos países africanos de la región subsahariana de su elección, elabore un resumen ejecutivo que describa aspectos del producto donde sería imposible la estandarización simplemente, y donde sería esencial la adaptación a las condiciones locales. 2. A. T. Kearney publica un estudio anual para ayudar a los minoristas a priorizar sus estrategias de desa-

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13

rrollo global, clasificando el atractivo de países emergentes para la expansión de empresas minoristas, con base en un conjunto específico de criterios. Localice la versión más reciente del Global Retail Development Index. ¿Qué criterios se utilizan para iden-

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tificar el atractivo del entorno minorista en los países emergentes? Clasifique por región mundial a los 10 países que se ubican en los primeros lugares. ¿Hay algunos países cuya ubicación en la lista le sorprende? ¿Por qué?

CASO FINAL

Red Bull: Un líder en estrategia internacional ¿Dónde se fundó Red Bull? Muchas personas en Estados Unidos y en otras naciones creen que Red Bull es un producto que se originó en su propio país porque la compañía ha realizado una labor fantástica de marketing para la marca. En la mayoría de las actividades que realiza, Red Bull también pone de relieve la asombrosa energía, la actitud triunfalista y la divertida aceptación de riesgos que simboliza la marca. Casi en un sentido literal, “Red Bull le da alas”, como dice su eslogan. Para apoyar la estrategia internacional de la compañía, Red Bull patrocina diversos eventos de deportes extremos alrededor del mundo. Eso incluye Red Bull Indianapolis Grand Prix en Estados Unidos, Red Bull Air Race en Reino Unido, Red Bull Soapbox Race en Jordania, Red Bull Cliff Diving World Series, Red Bull Air Race, Red Bull Crashed Ice, y otros notables recursos publicitarios como el salto estratosférico Stratos. Pero también hay muchos otros recursos estratégicos globales diseñados por la marca Red Bull. La respuesta a la pregunta inicial de esta sección es que Red Bull se originó en Austria, aunque también es verdad decir que es una compañía austriaca-tailandesa. En 1984 el empresario austriaco Dietrich Mateschitz y el tailandés Chaleo Yoovidhya fundaron Red Bull GmbH. Cuando trabajaba para el fabricante alemán Blendax (una compañía que después fue comprada por Procter & Gamble), Mateschitz viajó a Tailandia y conoció a Chaleo, dueño de TC Pharmaceutical. Ambos forjaron un vínculo y, dos años más tarde, fundaron Red Bull. En la actualidad, Red Bull se considera como una de las principales compañías en el mundo por su estrategia de negocios internacionales, sobre todo por su estrategia de marketing internacional (tenga en mente eso en el capítulo 18, dedicado al marketing global y al análisis de negocios). En todo el mundo, Red Bull también tiene la mayor participación de mercado de todas las bebidas energéticas, con más de 6,000 millones de latas vendidas anualmente (es decir, casi una lata por cada habitante del mundo). ¿Por qué se llama Red Bull? En realidad, el nombre alude a los antecedentes de sus fundadores. En Tailandia, daeng significa rojo, y krating es el nombre de un gran bovino salvaje del sudeste de Asia, conocido como bisonte de India. Sin

embargo, también se le conoce informalmente como toro (bull). Red Bull se vende en una lata delgada azul plateada, mientras que la bebida Krating Daeng se vende en una lata más corta de color dorado. Para captar el contexto histórico de este caso, Krating Daeng fue el instigador y se convirtió en la base para la creación de Red Bull. Aunque Red Bull es la bebida energética de mayor venta en gran parte del mundo, tanto Red Bull como Krating Daeng se comercializan internacionalmente (en alrededor de 165 países). Red Bull se considera una compañía austriaca, y Krating Daeng es tailandesa. Krating Daeng fue fundada por Chaleo. Cuando Mateschitz conoció a Chaleo, crearon Red Bull como un derivado y modificaron los ingredientes de la bebida para ajustarla a los gustos occidentales. En muchos sentidos, la estrategia de marketing de eventos de Red Bull es lo que impulsa su estrategia de negocios internacionales. Los eventos listados en el párrafo inicial de esta sección ejemplifican la marca en que se ha convertido Red Bull y que se trata de fortalecer estratégicamente. Asimismo, muestra lo que ha dado a la compañía su brillante reputación —en esencia, su “mito de marca”— convirtiéndola casi en una leyenda. ¡Red Bull en verdad vende masivamente su producto de una forma única! No realiza marketing tradicional, y su estrategia general de negocios internacionales es muy poco ortodoxa. Al contrario de la mayoría de las corporaciones multinacionales, los eventos que idea y los equipos que apoya orientan la estrategia de negocios internacionales de la compañía (por ejemplo, los clubes de fútbol soccer y americano RB Leipzig, FC Red Bull Salzburg, FC Liefering, Red Bull Brasil, New York Red Bulls, y los equipos de fórmula uno Red Bull Racing y la escudería Toro Rosso). Además de esos eventos y equipos deportivos extremos, la presentación de Red Bull juega un papel importante en su atractivo global y se encuentra en el núcleo de su estrategia de negocios internacionales. Algunos consideran que Red Bull en realidad es un producto que se ajusta a la idea de una economía global. No se vende en una lata o una botella normales, y es un producto muy atractivo para un público global más amplio. No es un producto estadounidense ni asiático en apariencia ni en

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

contenido, ni tampoco tiene la apariencia o el contenido propios de alguna otra área del mundo en particular. Al carecer de un enfoque geográfico claro, los clientes alrededor del mundo se sienten más conectados con Red Bull y lo asocian con sus productos locales. Asimismo, la presentación consistente de Red Bull en todo el mundo ha ayudado a la marca a volverse global con una estrategia muy coherente de negocios internacionales. Es fascinante que Red Bull haya creado una estrategia de negocios internacionales enfocándose en un concepto de producto universal, en una presentación única y notable, y en el patrocinio de eventos extremos sin alterar la arquitectura de la propia compañía. La mayoría de las demás corporaciones internacionales tienen que equilibrar su enfoque en la estrategia y la infraestructura organizacional para operar una estrategia internacional que funcione adecuadamente. Red Bull maneja ciertos conceptos con fuerza y eso funciona de manera excelente para ellos. Comunican sus mensajes claros y consistentes a través de su propio departamento de medios, Red Bull Media House, utilizando videos inspiradores y actividades en social media, y generando marketing de contenidos adaptado de manera única a diversas audiencias. También se enfocan en las libertades individuales, y se basan en contenido generado por el usuario, lo que permite a los clientes compartir sus propios estilos de vida emocionantes. Fuentes: Hanna Fleishman, “13 Businesses with Brilliant Global Marketing Strategies”, 9 de febrero de 2018; Alex Siminoff, “Red Bull Stomps All Over Global Marketing”, Art + Marketing, 28 de abril de 2017; Nitin Pangarkar y Mohit Agarwal, “The Wind Behind Red Bull’s Wings”, Forbes, 24 de junio de 2013; Celine Cnossen, Yuan Li, Neha Sampath, Whitney Taylor-Maisano y Viktor Tsonev, “What Gives Red Bull Wings: Creating a Successful Market-Oriented Organization”, American Marketing Association, 24 de abril de 2018; “Global Energy Drinks Market Opportunities 2018: Red Bull GmbH, Rockstar, Monster Energy, Amway Global”, Market Watch, 14 de marzo de 2018.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. Como empresa austriaca-tailandesa, Red Bull ha realizado un trabajo notable para posicionarse internacionalmente al considerarse como una compañía local en cada país donde se vende. ¿Usted estaría más o menos dispuesto a comprar Red Bull sabiendo que la marca es austriaca, pero con una fuerte influencia tailandesa? ¿En general a los consumidores les importa dónde se originó un producto? 2. En todo el mundo, Red Bull tiene la mayor participación de mercado de todas las bebidas energéticas, al vender más de 6,000 millones de latas anualmente (es decir, casi una lata por cada habitante del planeta). Entonces, ¡usted bebe Red Bull o alguno de sus amigos lo bebe! ¿Conocer el gran número de latas vendidas de Red Bull —básicamente, su popularidad— lo hace a usted estar más interesado, o menos, en apoyar al producto con su compra? 3. Red Bull vende masivamente sus productos de una forma única. Para apoyar su estrategia de negocios internacionales, Red Bull patrocina diversos eventos deportivos extremos. De manera personal, ¿qué tan accesible es usted como cliente a través de esos eventos deportivos extremos, o al menos tienen alguna importancia para usted? Algunos especialistas en marketing creen que el solo hecho de conocer el “mito de marca” y la “leyenda” de Red Bull es suficiente para hacer que la gente compre el producto. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? ¿Por qué? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Ref eren ci as 1. Sui Sui y Matthias Baum, “Internationalization Strategy, Firm Resources and the Survival of SMEs in the Export Market”, Journal of International Business Studies 45, núm. 7 (septiembre de 2014), pp. 821-41. 2. Constantine S. Katsikeas, Neil A. Morgan, Leonidas C. Leonidou y G. Tomas M. Hult, “Assessing Performance Outcomes in Marketing”, Journal of Marketing 80, núm. 2 (2016), pp. 1-20. 3. Tomas Hult, David Closs y David Frayer, Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 2014). 4. Katsikeas et al., “Assessing Performance Outcomes in Marketing”. 5. Gary A. Knight y Daekwan Kim, “International Business Competence and the Contemporary Firm”, Journal of International Business Studies 40, 2 (2009), pp. 255-73. 6. Más formalmente, RSCI = utilidad neta después de impuestos ÷ capital, donde el capital es la suma de las acciones y la deuda de

7. 8. 9.

10.

11.

la compañía. Esta forma de calcular la rentabilidad está estrechamente correlacionada con el rendimiento sobre los activos. T. Copeland, T. Koller y J. Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies (Nueva York: Wiley, 2000). Katsikeas et al., “Assessing Performance Outcomes in Marketing”. Hult, Closs y Frayer, Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage. El concepto de excedente del consumidor es importante en economía. Para una exposición más detallada, vea D. Besanko, D. Dranove y M. Shanley, Economics of Strategy (Nueva York: Wiley, 1996). Sin embargo, P = V sólo en el caso especial donde la compañía tiene un monopolio perfecto y puede cobrar al cliente un precio único que refleje el valor del producto para ese consumidor (es decir, cuando es posible la discriminación de precios perfecta). Más generalmente, excepto en el caso limitado de la discrimina-

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24. 25.

La estrategia de las compañías internacionales Capítulo 13 ción de precios perfecta, incluso un monopolista verá que la mayoría de los consumidores captan algo del valor de un producto en la forma de excedente del consumidor. Éste es un aspecto central en el trabajo de M. E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985). Vea también el capítulo 4 en P. Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (Nueva York: Free Press, 1991). M. E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980). M. E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, artículo de la edición aumentada, 1 de febrero de 2000. G. Tomas M. Hult, Forrest V. Morgeson III, Neil A. Morgan, Sunil Mithas y Claes Fornell, “Do Firms Know What Their Customers Think and Why?”, Journal of the Academy of Marketing Science 45, núm. 1 (2017), pp. 37-54. Porter, Competitive Advantage. Claes Fornell, Forrest V. Morgeson III y G. Tomas M. Hult, “Stock Returns on Customer Satisfaction Do Beat the Market: Gauging the Effect of a Marketing Intangible”, Journal of Marketing 80, núm. 5 (2016), pp. 92-107. La evidencia empírica parece indicar que, en promedio, la expansión internacional está vinculada con mayor rentabilidad de una compañía. Para conocer algunos ejemplos, vea M. A. Hitt, R. E. Hoskisson y H. Kim, “International Diversification, Effects on Innovation and Firm Performance”, Academy of Management Journal 40, núm. 4 (1997), pp. 767-98; S. Tallman y J. Li, “Effects of International Diversity and Product Diversity on the Performance of Multinational Firms”, Academy of Management Journal 39, núm. 1 (1996), pp. 179-96. Este concepto fue difundido por G. Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press, 1994). El concepto se fundamenta en una visión de la compañía basada en los recursos; para conocer un resumen, vea J. B. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management 17 (1991), pp. 99-120; K. R. Conner, “A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?”, Journal of Management 17 (1991), pp. 121-54. J. P. Womack, D. T. Jones y D. Roos, The Machine That Changed the World (Nueva York: Rawson Associates, 1990). M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990). Mark F. Peterson, Mikael Søndergaard, Aycan Kara (2017), “Traversing cultural boundaries in IB: The complex relationships between explicit country and implicit cultural group boundaries at multiple levels”, Journal of International Business Studies, doi:10.1057/s41267-017-0082-z Vea R. B. Reich, The Work of Nations (Nueva York: Knopf, 1991); P. J. Buckley y N. Hashai, “A Global System View of Firm Boundaries”, Journal of International Business Studies, enero de 2004, pp. 33-50; Yong Kyu Lew, Rudolf R Sinkovics, Mo YaminZaheer Khan, “Trans-Specialization Understanding in International Technology Alliances: The Influence of Cultural Distance”, Journal of International Business Studies 47, núm. 5 (2016), pp. 577-94. D. Barboza, “An Unknown Giant Flexes Its Muscles”, The New York Times, 4 de diciembre 2004, pp. B1, B3. G. Hall y S. Howell, “The Experience Curve from an Economist’s Perspective”, Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 197-212.

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26. A. A. Alchain, “Reliability of Progress Curves in Airframe Production”, Econometrica 31 (1963), pp. 697-98. 27. Eric Fang y Shaoming Zou, “The Effects of Absorptive and Joint Learning on the Instability of International Joint Ventures in Emerging Economies”, Journal of International Business Studies 41, núm. 5 (2010), pp. 906-24. 28. Hall y Howell, “The Experience Curve from an Economist’s Perspective”. 29. Markus Taussig, “Foreignness as Both a Global Asset and a Local Liability: How Host Country Idiosyncrasies and Business Activities Matter”, Journal of International Business Studies 48, núm. 4 (2016), pp. 498-522. 30. Para una explicación complete de la fuente de las economías de escala, vea D. Besanko, D. Dranove y M. Shanley, Economics of Strategy (Nueva York: Wiley, 1996). 31. Esta estimación es de la Pharmaceutical Manufacturers Association. 32. Vea J. Birkinshaw y N. Hood, “Multinational Subsidiary Evolution: Capability and Charter Change in Foreign Owned Subsidiary Companies”, Academy of Management Review 23 (octubre de 1998), pp. 773-95; A. K. Gupta y V. J. Govindarajan, “Knowledge Flows within Multinational Corporations”, Strategic Management Journal 21 (2000), pp. 473-96; V. J. Govindarajan y A. K. Gupta, The Quest for Global Dominance (San Francisco: Jossey-Bass, 2001); T. S. Frost, J. M. Birkinshaw y P. C. Ensign, “Centers of Excellence in Multinational Corporations”, Strategic Management Journal 23 (2002), pp. 997-1018; U. Andersson, M. Forsgren y U. Holm, “The Strategic Impact of External Networks”, Strategic Management Journal 23 (2002), pp. 979-96. 33. S. Leung, “Armchairs, TVs and Espresso: Is It McDonald’s?”, The Wall Street Journal, 30 de Agosto de 2002, pp. A1, A6. 34. C. K. Prahalad e Yves L. Doz, The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision (Nueva York: Free Press, 1987). Vea también J. Birkinshaw, A. Morrison y J. Hulland, “Structural and Competitive Determinants of a Global Integration Strategy”, Strategic Management Journal 16 (1995), pp. 63755; P. Ghemawat, Redefining Global Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2007). 35. Prahalad y Doz, The Multinational Mission. Prahalad y Doz en realidad hablan acerca de la receptividad más que de la adaptación local. 36. T. Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1983, pp. 92-102. 37. C. J. Chipello, “Local Presence Is Key to European Deals”, The Wall Street Journal, 30 de junio de 1998, p. A15. 38. Para una amplia explicación, vea G. S. Yip y G. Tomas M. Hult, Total Global Strategy (Boston: Pearson, 2012); A. M. Rugman y A. Verbeke, “A Perspective on Regional and Global Strategies of Multinational Enterprises”, Journal of International Business Studies 35, núm. 1 (2004), pp. 3-18; C. A. Bartlett y S. Ghoshal, Managing across Borders (Boston: Harvard Business School Press, 1989). 39. David Hollister, Ray Tadgerson, David Closs y Tomas Hult, Second Shift: The Inside Story of the Keep GM Movement (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 2017). 40. Bartlett y Ghoshal, Managing across Borders. 41. Bartlett y Ghoshal, Managing across Borders. Pankaj Ghemawat expone un argumento similar, aunque no utiliza el término transnacional. Vea Ghemawat, Redefining Global Strategy. 42. T. Hout, M. E. Porter y E. Rudden, “How Global Companies Win Out”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1982, pp. 98-108.

parte cinco La estrategia y estructura de las compañías internacionales

La organización de las compañías internacionales

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 14-1

Explicar qué significa arquitectura organizacional.

OA 14-2

Describir las distintas opciones de arquitectura organizacional de que disponen las compañías internacionales.

OA 14-3

Explicar cómo la arquitectura organizacional puede hacerse coincidir con la estrategia global para mejorar el desempeño.

OA 14-4

Analizar qué necesita una compañía internacional para modificar su arquitectura organizacional de manera que se ajuste mejor a su estrategia global.

Imagen de Sport/Newscom

Bird, Lime y la organización a nivel global CASO INICIAL Fundadas en 2017, Bird y Lime son compañías excepcionales de la “economía compartida”, que atienden a clientes internacionales seleccionados específicamente. En el sitio web de Bird, el concepto de la compañía (y de la industria) se explica con claridad: “A medida que las ciudades de todo el mundo continúan creciendo, lo mismo sucede con nuestra necesidad de movilidad. Enfrentamos más contaminación y embotellamientos de tránsito que nunca. La solución a corto plazo es colaborar con las ciudades para restablecer el equilibrio de nuestras calles y mejorar la forma como nos trasladamos, sin agregar más automóviles a las carreteras y sin rediseñar todo el panorama urbano”* (www.bird.co/about). De manera similar, Lime sostiene que la compañía se enfoca en la movilidad inteligente para atender al mundo moderno: “Lime se fundó con base en la idea sencilla de que todas las comunidades merecen acceso a la movilidad inteligente y asequible. A través de la distribución equitativa de monopatines (escúter), bicicletas y vehículos de tránsito compartidos, buscamos reducir la dependencia de los automóviles personales para trasladarnos en cortas distancias, y dejar a las futuras generaciones un planeta más limpio y más saludable”** (www.li.me/about-us). En septiembre de 2017 Bird fue fundada por Travis VanderZanden, quien era ejecutivo en Lyft y Uber, así que sus antecedentes ya lo habían colocado en un lugar esencial dentro de la economía compartida. Bird es una compañía para compartir monopatines sin estaciones fijas; su sede se localiza en Santa Mónica, California. La compañía opera monopatines eléctricos en más de 100 ciudades en Norteamérica, Europa y Asia, y registró alrededor de 10 millones de viajes en su primer año de operación. Los fabricantes chinos Ninebot y Xiaomi proveen la mayoría de los monopatines a Bird. Internacionalmente, Bird se expandió en un principio hacia Francia e Israel en agosto de 2018 —unos 11 meses después de su fundación—, y el siguiente mes continuó hacia Bélgica y Austria. Ahora tiene presencia en más de una docena de países. Como se ilustró anteriormente en el concepto de la compañía, Bird muestra pasión por las comunidades dinámicas que tienen menos tránsito, aire más limpio y calles más seguras. La compañía está trabajando activamente con ciudades y universidades de todo el mundo para brindar nuevas opciones de transportación y sistemas públicos de transporte complementarios, así como para invertir en infraestructura segura que beneficie a todos. Lime fue fundada por Toby Sun y Brad Bao en enero de 2017, y tiene sus oficinas centrales en San Francisco, California. En realidad, el nombre de la compañía es Neutron Holdings, Inc., pero opera con el nombre de Lime, anteriormente conocida como LimeBike. Como compañía dedicada a la renta de transportación, los servicios principales que ofrece incluyen bi* Acerca de nosotros: Bird, www.bird.co/about. ** Nuestra misión: Lime, www.li.me/about.

cicletas, monopatines y automóviles compartidos en varias ciudades del mundo. Los sistemas ofrecen vehículos sin estaciones fijas, y los usuarios localizan y disponen de ellos por medio de una aplicación móvil. Las universidades y las grandes ciudades de todo el mundo son las principales poblaciones meta de Lime. La compañía tiene presencia en más de 20 países —tan sólo dos años después de su fundación— y está valuada en $2,400 millones, con fondos de operación provenientes de inversionistas por $765 millones. El respaldo de la compañía es fuerte, al igual que su compromiso con los negocios internacionales. Para aprovechar su compromiso global, recientemente Lime contrató a su primer director de la comunidad global, quien tiene la responsabilidad de diseñar y desarrollar una estrategia fundamental de primer orden para construir una marca que haga resonar la visión de Lime en las comunidades locales alrededor del mundo. Tanto Bird como Lime se dirigen a un nicho único de mercado. Aproximadamente 40 por ciento de todos los viajes con sus vehículos no rebasan los cinco kilómetros, lo cual representa un segmento perfecto del mercado de transportación para compañías del tipo de Bird y Lime. Como ocho de cada 10 personas también creen que el tránsito vehicular y la contaminación son problemas graves en sus ciudades y universidades, alrededor de 70 por ciento de ellas desean nuevas opciones de transportación. Si bien Bird y Lime han recibido críticas por parte de ciudadanos y empleados del gobierno por obstruir las aceras y alterar el paisaje en universidades y ciudades, los monopatines de ambas también reducen el uso de vehículos automotores y el volumen del tránsito en áreas de alta densidad. Además, sus monopatines son pequeños en comparación con cualquier otro vehículo. El área de estacionamiento para un solo auto da cabida a 10 monopatines. Colectivamente, esas características significan que los monopatines ayudan a reducir la contaminación y a mejorar la calidad del aire en comparación con otros medios de transporte. Tanto Bird como Lime han creado también una estructura para trabajar con las comunidades y ofrecer su servicio. Las comunidades y organizaciones pueden solicitar sus servicios para brindar acceso a sus integrantes. Sin embargo, hasta ahora, los servicios de Bird y Lime comenzaron de forma muy similar a Uber y Lyft, es decir, con regulaciones limitadas, si acaso, en las comunidades que atienden. En esencia, las comunidades ahora están tratando de ponerse al día en materia de regulación y supervisión, cuando lo consideran necesario (algunas comunidades consideran que así es, y otras que no). Por ejemplo, Los Ángeles estaba saturada con monopatines, los cuales causaban embotellamientos de tránsito y otras molestias. Las autoridades de la ciudad prohibieron ese tipo de compañías hasta que no desarrollaran políticas para controlar los servicios. Tarifas más altas para obtener un permiso de operación y un límite máximo al número total de monopatines que pueden operar en la ciudad son dos de las opciones habituales. Así, la evolución de la cooperación organizacional entre comunidad y com403

pañía en el caso de Bird y Lime sigue el patrón de lo que enfrentaron Uber y Lyft. En el lado operativo, tanto Bird como Lime utilizan organizaciones virtuales para asegurarse que sus monopatines funcionen, que puedan encontrarse fácilmente en áreas populosas donde los clientes los soliciten, y que sus dispositivos cumplan con todas las regulaciones comunitarias existentes o que están en proceso. Por ejemplo, al estar impulsados con energía eléctrica, los monopatines son recargados por los llamados “Bird Chargers” y “Lime Juicers” durante la noche. Esa red virtual de personas es importante. Como los monopatines son eléctricos, necesitan recargarse todos los días. Para ello, Bird y Lime recurren a contratistas independientes (es decir, a personas que recolectan los monopatines durante la noche, los cargan en sus hogares y los llevan de regreso a las calles para que el público los utilice desde temprano la mañana siguiente). Así, el futuro para el mundo de los monopatines es interesante, ya sea por los propios vehículos, la tecnología utilizada

para conectar a las personas en la economía compartida (aplicaciones de smartphones, GPS) o la red de contratistas independientes de los que dependen esas compañías. Bird y Lime dominan el mercado internacional actualmente, pero compañías estadounidenses como Spin, Goat y Skip, y empresas europeas como Tier, Voi y Flash, o incluso Uber y Lyft, se encuentran actualmente en el negocio de los monopatines, y podrían arrebatar participación de mercado a Bird y Lime. Fuentes: Eric Newcomer, “Lime and Bird Raise Millions, But at Far Lower Valuations Than Hoped”, Bloomberg BusinessWeek, 17 de enero de 2019; Ethan May, “Here’s Everything You Need to Know About Bird and Lime Electric Scooters”, IndyStar, 21 de junio de 2018; Don Reisinger, “Why Bird and Lime Scooters Are Invading US Cities Everywhere”, Tom’s Guide, 13 de agosto de 2018; Megan Rose Dickey, “Electric Scooters Are Going Worldwide”, TechCrunch, 11 de abril de 2019; Nate Lanxon, “Europe’s Scooter Firms Said to Talk Mergers as Lime Expands”, Bloomberg BusinessWeek, 7 de febrero de 2019.

Introducción A menudo, cuando hablamos de cómo están organizadas las compañías con orientación internacional, pensamos en grandes corporaciones multinacionales como AB InBev, IKEA y Univeler (analizadas en las secciones Enfoque en la administración del capítulo 13, referente a la estrategia de las compañías internacionales) o en Walmart y P&G (a las cuales nos referiremos en los casos final e integrado, respectivamente, de este capítulo). Las dos secciones de Enfoque en la administración de este capítulo analizan esas compañías, así como otras que son más tradicionales (Dow y Lincoln Electric). Sin embargo, también es importante ocuparse de compañías y escenarios de organización más nuevos, como en los ejemplos de “la economía compartida” del caso inicial del capítulo 13 (Airbnb, Uber, Lyft y Turo). La economía compartida continúa dando origen a numerosas compañías basadas en productos y servicios entre iguales o en alguna forma de compartir. Como modelo económico, la economía compartida ha tenido impacto significativo en las compañías y en la forma como organizan sus actividades. Tiene que haber más flexibilidad y apertura en las estructuras organizacionales (como en el software de acceso abierto). La característica distintiva de la economía compartida reside en el modelo económico que con frecuencia definimos como actividad entre iguales basada en la compra, el suministro o el acceso compartido a productos y servicios facilitados entre proveedores y clientes a través de una plataforma en línea de base comunitaria (por ejemplo, una aplicación de smartphone). Como sugieren los ejemplos de estrategias de AB InBev, IKEA y Unilever (capítulo 13), y los ejemplos de organización de Walmart, P&G, Dow y Lincoln (capítulo 14), el presente capítulo busca identificar la arquitectura organizacional que utilizan las compañías internacionales para administrar y dirigir sus operaciones globales. Como también sugieren los casos de Airbnb, Uber, Lyft y Turo (capítulo 13), y de Bird y Lime (capítulo 14), en ocasiones, las arquitecturas organizacionales actuales son más flexibles, fluidas y virtuales que lo que se ha visto en décadas. El modelo de compañías entre iguales se está volviendo cada vez más común en compañías más grandes y, al menos, en algunas de sus arquitecturas. Por consiguiente, ambos tipos de arquitecturas organizacionales —economías tradicional y compartida— son importantes para analizar en un capítulo sobre organizaciones. Por arquitectura organizacional, entendemos la totalidad de la organización de una compañía, incluyendo la estructura organizacional formal, los sistemas de control y los incentivos, los procesos, la cultura organizacional y el personal. El argumento fundamental que se expone en este capítulo es que para que la rentabilidad de las empresas sea mayor, se requiere cumplir tres condiciones. Primero, los diferentes elementos de la arquitectura organizacional de una compañía deben ser consistentes internamente. Por ejemplo, los sistemas de control y de incentivos utilizados en la compañía deben ser congruentes con la estructura empresarial. Esto incluye al equipo virtual que algunas compañías utilizan para hacer que funcionen sus modelos de negocios y su arquitectura organizacional (por ejemplo, Uber y Lyft). 404

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

405

Segundo, la arquitectura organizacional debe ajustarse a la estrategia de la compañía: la estrategia y la arquitectura deben ser congruentes.1 Por ejemplo, si una empresa adopta una estrategia de estandarización global, pero tiene el tipo incorrecto de arquitectura organizacional, es poco probable que sea capaz de ejecutar la estrategia de manera eficaz, por lo que el resultado será un desempeño deficiente. Grandes compañías (como Microsoft) que cambian estratégicamente para ser más hábiles e innovadoras enfrentan ese problema de ajuste en todo momento (por ejemplo, IBM). Tercero, la estrategia y la arquitectura de la compañía no sólo necesitan ser congruentes entre sí, sino también deben tener sentido considerando las condiciones competitivas que prevalecen en los mercados donde se desenvuelven: estrategia, arquitectura y entorno competitivo tienen que ser congruentes.2 Por ejemplo, una empresa que elige una estrategia de adaptación local requiere el tipo adecuado de arquitectura organizacional para dicha estrategia. Sin embargo, si compite en mercados donde son intensas las presiones de costos y son bajas las demandas de receptividad local, seguirá teniendo un desempeño inferior porque una estrategia de estandarización global es más adecuada en ese tipo de entorno. Para explorar los aspectos que ilustran los ejemplos de Walmart y Procter & Gamble, pero también los de Bird y Lime, este capítulo inicia con un análisis más detallado de los conceptos de arquitectura organizacional y ajuste. Luego, se explorarán con más detalle diversos componentes de la arquitectura —estructura, sistemas de control e incentivos, cultura organizacional y procesos—, y se explicará cómo deben ser consistentes internamente tales componentes. (Nos ocuparemos del “personal” como componente de la arquitectura en el capítulo 19, donde analizaremos la estrategia de recursos humanos en las compañías multinacionales). Después de revisar los diversos componentes de la arquitectura, examinaremos las maneras en que la arquitectura puede ajustarse a la estrategia y al entorno para lograr un desempeño superior. El capítulo concluye con un análisis del cambio organizacional. De forma periódica, las compañías tienen que modificar o adaptar su organización para ajustarse a nuevas realidades estratégicas y competitivas (por ejemplo, Uber y Lyft entraron al negocio de los monopatines liderado por Bird y Lime).

Arquitectura organizacional

OA 14-1

Como vimos en la introducción, el término arquitectura organizacional se refiere a la totalidad de la organización de una compañía, incluyendo la estructura organizacional formal, los sistemas de control e incentivos, la cultura organizacional, los procesos y el personal.3 La figura 14.1 ilustra esos elementos. La estructura organizacional se refiere a tres cuestiones. Primero, la división formal de la organización en subunidades como las divisiones de productos, operaciones nacionales y funciones (la mayoría de los organigramas muestran ese aspecto de la estructura); segundo, la ubicación de las responsabilidades de toma de decisiones dentro de esa estructura (por ejemplo, centralizada/formalizada/flexible y/o especializada), y tercero, el establecimiento de mecanismos de integración para coordinar las actividades de las subunidades, incluyendo los equipos multifuncionales y los panregionales.

Explicar qué significa arquitectura organizacional.

F I GU R A 14 .1 Arquitectura organizacional.

Estructura

Procesos

Personal

Cultura

Incentivos y controles

406

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 14-2 Describir las distintas opciones de arquitectura organizacional de que disponen las compañías internacionales.

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Los sistemas de control se refieren a la métrica utilizada para medir el desempeño de las subunidades y para hacer juicios acerca de qué tan bien los gerentes están administrando esas subunidades. Por ejemplo, Unilever siempre ha evaluado el desempeño de sus compañías subsidiarias que operan a nivel nacional según su rentabilidad. Por su parte, Lime mide el desempeño de sus contratistas independientes (Lime Juicers) por el número de monopatines que recolectan, cargan y ponen de nuevo en servicio en ciertos lugares temprano cada mañana. Los incentivos son los mecanismos utilizados para recompensar el comportamiento adecuado de los gerentes, y están estrechamente vinculados con la métrica de desempeño. Por ejemplo, los incentivos de un gerente a cargo de una subsidiaria que opera a nivel nacional podrían asociarse con el desempeño de esa compañía. En específico, el gerente podría recibir un bono si su subsidiaria excede sus metas de desempeño. Los Lime Juicers no reciben el pago completo si ponen de regreso en su lugar los monopatines después de las 7 a.m. Los procesos son la manera como se toman las decisiones y se realiza el trabajo dentro de la organización. Ejemplos al respecto son los procesos para formular la estrategia, decidir cómo asignar recursos dentro de una compañía o evaluar el desempeño de los gerentes y darles retroalimentación.4 Los procesos son distintos de la ubicación de las responsabilidades de toma de decisiones dentro de una organización, aunque ambos implican decisiones. Si bien el director general puede tener la responsabilidad última de decidir la estrategia de la compañía (es decir, la responsabilidad de la toma de decisiones está centralizada), el proceso que utiliza para tomar esa decisión podría incluir la solicitud de retroalimentación de los gerentes de menor nivel. La cultura organizacional se refiere a las normas y los sistemas de valores que comparten los empleados de una organización. Así como las sociedades tienen culturas (vea el capítulo 4 para conocer detalles), también las organizaciones. Podemos considerar a las organizaciones como sociedades de individuos que se reúnen para realizar tareas colectivas. Tienen sus propios patrones distintivos de cultura y subcultura.5 Como veremos, la cultura organizacional puede tener un profundo impacto en el desempeño de una compañía. Finalmente, por personal no sólo entendemos a los empleados de la organización, sino también a la estrategia utilizada para reclutar, remunerar y retener a esos individuos y al tipo de personas que son en términos de sus habilidades, valores y orientación (que se analizará en detalle en el capítulo 19). Como ilustran las flechas de la figura 14.1, los diversos componentes de la arquitectura de una organización no son independientes entre sí: cada uno moldea a otros componentes de la arquitectura y es moldeado por éstos. Un ejemplo evidente es una estrategia relacionada con el personal. Ésta puede utilizarse de manera proactiva para contratar a personas cuyos valores internos sean congruentes con los que la empresa desea destacar en su cultura organizacional. Así, el personal como componente de la arquitectura ayuda a reforzar (o no) la cultura prevaleciente de la organización. Por ejemplo, Unilever siempre se ha esforzado por contratar a gerentes sociables y que otorgan gran valor al consenso y la cooperación, valores que la empresa desea poner de relieve en su propia cultura.6 P&G realiza un esfuerzo concertado por contratar a personas de países donde opera; alrededor de 140 nacionalidades están representadas en la fuerza laboral de P&G, una cifra importante si se compara con los 180 países donde vende productos. Si una compañía va a maximizar su rentabilidad, debe prestar mucha atención a alcanzar congruencia interna entre los diversos componentes de su arquitectura.

Estructura organizacional Tanto en el caso de las organizaciones tradicionales como en el de las compañías que operan en la economía compartida, la estructura organizacional puede considerarse en términos de tres dimensiones: 1. diferenciación vertical, la cual se refiere a la ubicación de las responsabilidades de toma de decisiones dentro de una estructura; 2. diferenciación horizontal, que se refiere a la división formal de la organización en subunidades, y 3. mecanismos de integración, que son los mecanismos para coordinar las subunidades. Los mecanismos de integración son especialmente importantes para las operaciones eficaces de una compañía en la economía compartida entre iguales.

DIFERENCIACIÓN VERTICAL La diferenciación vertical de una compañía determina dónde se concentra el poder de toma de decisiones dentro de su jerarquía.7 ¿Las decisiones de producción y marketing están centralizadas en las

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

oficinas de los gerentes de más alto nivel, o están descentralizadas en los gerentes de menor nivel? ¿Dónde reside la responsabilidad de las decisiones relacionadas con investigación y desarrollo (I&D)? ¿Las decisiones estratégicas y financieras importantes están en manos de las unidades operativas, o se concentran en la alta gerencia, es decir, en los directivos (ejecutivos de la llamada suite C)?, y así sucesivamente. Hay argumentos a favor tanto de la centralización como de la descentralización (y cierta especialización en casos que son únicos; por ejemplo, empresas incipientes en la economía compartida).

Argumentos a favor de la centralización Hay cuatro argumentos principales a favor de la centralización. Primero, la centralización facilita la coordinación e integración de operaciones. Por ejemplo, considere a una compañía que realiza operaciones de fabricación de componentes en Taiwán y operaciones de ensamble en México. Las actividades de esas dos operaciones podrían requerir de coordinación para asegurar un flujo continuo de productos de la operación de fabricación de componentes a la operación de ensamble. Esto podría lograrse mediante la centralización del cronograma de producción en las oficinas centrales de la compañía. Segundo, la centralización contribuye a asegurar que las decisiones sean congruentes con los objetivos organizacionales. Cuando las decisiones se descentralizan hacia los gerentes de menor nivel, éstos podrían tomar decisiones que difieren de las metas de la alta gerencia. La centralización de decisiones importantes minimiza la probabilidad de que esto ocurra. Tercero, al concentrar poder y autoridad en un individuo o en un equipo gerencial, la centralización da a los gerentes de alto nivel los medios para poner en marcha grandes cambios organizacionales necesarios. Cuarto, la centralización evita la duplicación de actividades que ocurre cuando actividades similares se realizan en varias subunidades dentro de la organización. Por ejemplo, muchas compañías internacionales centralizan sus funciones de I&D en uno o dos lugares para asegurar que no se duplique el trabajo. Las actividades de producción podrían centralizarse en lugares clave por la misma razón.

B U S I N E S S B E AT globalEDGE se asoció con la Michigan Business Network para ofrecer un programa de radio llamado Business Beat (gBB), el cual está disponible en todo el mundo para más de 200 países y territorios por medio de globalEDGE.msu.edu. Charles W. L. Hill es un invitado frecuente en ese programa radiofónico. globalEDGE Business Beat presenta entrevistas y análisis con una amplia gama de líderes globales de negocios, gubernamentales y de la academia, sobre la información más reciente en torno a ideas, herramientas y mercados para tener éxito a nivel global. A menudo esas entrevistas se enfocan en la mejor arquitectura organizacional para que las compañías tengan éxito globalmente. Por ejemplo, han participado líderes de grandes organizaciones como Domino’s y Saatchi and Saatchi X, así como del Departamento de Comercio de Estados Unidos. Sin embargo, el programa también se enfoca en empresas pequeñas y medianas, y en sus esfuerzos de globalización. Los podcasts están disponibles en globalEDGE (visite globaledge.msu.edu/get-connected/globaledge-business-beat para conocer los podcasts y sus horarios de transmisión).

Argumentos a favor de la descentralización Hay cinco argumentos a favor de la descentralización. Primero, la alta gerencia puede tener una carga excesiva cuando está centralizada la autoridad de toma de decisiones, y ello podría generar decisiones inadecuadas y lentitud en el proceso, evitando que se tomen las mejores decisiones. La descentralización da tiempo a la alta gerencia para concentrarse en temas cruciales al delegar más asuntos de rutina a los gerentes de menor nivel. Segundo, la investigación motivacional favorece la descentralización. Desde hace mucho tiempo, los científicos de la conducta han afirmado que las personas están dispuestas a dar más en su trabajo si tienen un grado mayor de libertad individual y control sobre su propia actividad laboral. Tercero, la descentralización permite mayor flexibilidad —respuestas más rápidas a mercados competitivos y a cambios en el entorno— porque las decisiones no tienen que “remitirse a altos niveles

407

408

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

jerárquicos”, a menos que sean de naturaleza excepcional. Cuarto, la descentralización puede generar mejores decisiones. En una estructura descentralizada, los gerentes que están más cerca de los clientes —o al menos más cerca de donde se desarrollan los productos y servicios— con frecuencia tienen una mejor comprensión acerca de las decisiones que se requieren, que los ejecutivos de alto nivel (aunque sin duda éstos tienen un mejor panorama general de la compañía). Quinto, la descentralización permite aumentar el control, ya que contribuye a establecer subunidades autosuficientes y relativamente autónomas dentro de una organización. Así, los gerentes de las subunidades serán responsables del desempeño de estas últimas. Cuanta más responsabilidad tengan los gerentes de subunidades para tomar decisiones relacionadas con el desempeño de éstas, menos excusas tendrán para evadir la responsabilidad por un mal desempeño, estarán más comprometidos con el éxito, y sentirán que aportan más valor a la organización.

Estrategia global y centralización La elección entre centralización y descentralización no es absoluta.8 Con frecuencia, tiene sentido centralizar algunas decisiones y descentralizar otras, dependiendo del tipo de decisión y de la estrategia de la compañía. Por lo general, las decisiones referentes a la estrategia general de la compañía, considerables gastos financieros, objetivos financieros y asuntos legales están centralizadas en la oficina principal de la compañía y en los directivos. Sin embargo, las decisiones operativas, como las relacionadas con producción, marketing, I&D y administración de recursos humanos, pueden estar centralizadas o no, dependiendo de la estrategia de la organización. Consideremos a las empresas con una estrategia de estandarización global,9 que deben decidir cómo dispersar las diversas actividades de creación de valor en el mundo para obtener economías de ubicación y de experiencia. La oficina central debe tomar las decisiones acerca de dónde ubicar las labores de I&D, producción, marketing, etc. Asimismo, debe coordinarse el conjunto dispersado globalmente de actividades de creación de valor que facilita una estrategia global. Todo ello genera presión para centralizar algunas decisiones operativas. En contraste, el énfasis en la receptividad local en compañías con una estrategia de adaptación local genera fuerte presión para descentralizar las decisiones operativas hacia las subsidiarias. Las compañías con una estrategia internacional también suelen mantener el control centralizado sobre sus competencias fundamentales, en tanto que descentralizan otras decisiones a las subsidiarias en el extranjero. Por lo regular, esas empresas centralizan el control sobre la I&D en su país de origen, aunque descentralizan las decisiones operativas a las subsidiarias foráneas. Por ejemplo, Microsoft Corporation, que se ajusta al modo internacional, centraliza sus actividades de desarrollo de productos en sus oficinas centrales de Redmond, Washington, y descentraliza sus actividades de marketing a varias subsidiarias en el exterior. Mientras los productos se desarrollan en el país de origen, los gerentes de varias subsidiarias en el extranjero tienen suficiente libertad para formular estrategias referentes a la venta de esos productos en sus contextos específicos.10 Es más compleja la situación en las compañías que eligen una estrategia transnacional. La necesidad de obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia requiere cierto grado de control centralizado sobre los centros de producción global. Sin embargo, la necesidad de receptividad local exige la descentralización de muchas decisiones operativas, sobre todo de marketing, a las subsidiarias en el extranjero. Así, en compañías con una estrategia transnacional, algunas decisiones operativas están relativamente centralizadas, mientras que otras están relativamente descentralizadas. Además, el aprendizaje global basado en la transferencia multidireccional de conocimiento y habilidades entre subsidiarias, y entre éstas y las oficinas centrales, es una característica primordial de una empresa con una estrategia transnacional. El concepto de aprendizaje global se basa en la noción de que las subsidiarias de una empresa multinacional tienen libertad considerable para desarrollar conocimiento y habilidades propios. Sólo entonces esas habilidades pueden apuntalarse para beneficiar a otras partes de la organización. Se requiere un grado sustancial de descentralización si las subsidiarias van a tener libertad para hacer eso. Por la misma razón, la adopción de una estrategia transnacional requiere un alto grado de descentralización.11

DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL La diferenciación horizontal tiene que ver con la forma como la compañía decide dividirse en subunidades.12 Normalmente, la decisión se toma con base en la función, el tipo de compañía o el área geográfica. En muchas compañías, predomina sólo uno de éstos, pero en otras se adoptan soluciones

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

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más complejas. Esto es más probable en el caso de compañías multinacionales, donde es necesario reconciliar las demandas contradictorias para organizar la compañía en torno a diferentes productos (con la finalidad de obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia) y distintos mercados nacionales (para seguir siendo receptivas localmente).

La estructura de compañías nacionales La mayoría de las compañías se inician con una estructura no formal y son administradas por un solo emprendedor o por un reducido equipo de individuos. Conforme las compañías crecen, las demandas administrativas se vuelven demasiado grandes para que las maneje un solo individuo o un equipo pequeño. En ese punto, la organización se divide en funciones que reflejan las actividades de creación de valor de la compañía (por ejemplo, producción, marketing, I&D, ventas). Por lo general, esas funciones son coordinadas y controladas por la alta gerencia (vea la figura 14.2). La toma de decisiones en esa estructura funcional tiende a centralizarse. Podría requerirse mayor diferenciación horizontal si la compañía diversifica de manera significativa su oferta de productos, lo que lleva a la compañía a diferentes áreas de negocios. Por ejemplo, la multinacional holandesa Philips Electronics NV comenzó como una compañía de iluminación, pero la diversificación la llevó a los sectores de electrónicos de consumo (por ejemplo, equipos de audio y video), electrónicos industriales (circuitos integrados y otros componentes electrónicos) y sistemas médicos (escáneres de IRM y equipos de ultrasonido). En tales circunstancias, una estructura funcional podría resultar demasiado descoordinada. Cuando diferentes áreas de negocios son administradas dentro del marco de referencia de una estructura funcional, surgen problemas de coordinación y control.13 Por un lado, resulta difícil identificar la rentabilidad de cada área de negocios. Y por otro, es difícil administrar un departamento funcional, como producción o marketing, si éste tiene que supervisar las actividades de creación de valor de varias áreas de negocios. Para resolver los problemas de coordinación y control, en esta etapa la mayoría de las compañías cambian a una estructura divisional por productos (vea la figura 14.3), donde cada división es responsable de una línea de productos específica (área de negocios). Así, Philips creó divisiones para iluminación, electrónicos de consumo, electrónicos industriales y sistemas médicos. Cada división de productos es una entidad autosuficiente y con gran autonomía, con sus propias funciones. Por lo general, la responsabilidad de tomar las decisiones operativas está descentralizada hacia las divisiones de productos, las cuales, por lo tanto, son responsables por su desempeño. Las oficinas centrales se responsabilizan de todo el desarrollo estratégico de la compañía y del control financiero de las distintas divisiones.

La división internacional Cuando las compañías se expanden hacia el extranjero, con frecuencia agrupan sus actividades internacionales en una división internacional. Éste ha sido el caso de compañías organizadas con base en funciones y con base en divisiones por producto. Sin importar la estructura nacional de la compañía, su división internacional tiende a organizarse geográficamente. La figura 14.4 ilustra eso en el caso de una compañía cuya organización nacional se basa en divisiones por productos. Muchas empresas manufactureras se expandieron internacionalmente al exportar el producto manufacturado para su venta hacia las subsidiarias en el extranjero. Así, en la compañía que se ilustra en la figura 14.4, las subsidiarias de los países 1 y 2 venderían los productos manufacturados por las

F I GU R A 14 .2

Alta gerencia

Una estructura funcional típica.

Compras

Manufactura

Marketing

Finanzas

Unidades de compra

Plantas

Unidades de venta en sucursales

Unidades de contabilidad

410

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

F I G URA 1 4 .3 Oficinas centrales

Una estructura divisional por productos típica.

Línea A de productos de la división

Línea B de productos de la división

Línea C de productos de la división

Departamento de compras

Departamento de manufactura

Departamento de marketing

Departamento de finanzas

Unidades de compra

Plantas

Unidades de venta de sucursales

Unidades de contabilidad

divisiones A, B y C. Sin embargo, con el tiempo, quizá sería viable fabricar el producto en cada país, de manera que las instalaciones de producción se agregarían con base en los países donde se encuentran. En el caso de una compañía con una estructura funcional en el país de origen, esto podría significar reproducir la estructura funcional en cada país donde la empresa realiza negocios. Para una compañía con una estructura divisional, esto significaría reproducir la estructura divisional en cada país donde opera. Esta estructura se utiliza con mucha frecuencia; según un estudio de Harvard, 60 por ciento de todas las compañías que se han expandido internacionalmente adoptaron esa estructura desde el principio. Un buen ejemplo de una compañía que emplea esa estructura es Walmart, que creó una división internacional en 1993 para administrar su expansión global. A pesar de su gran aceptación, una estructura divisional internacional suele generar problemas.14 La estructura dual creada tiene un potencial inherente para el surgimiento de conflictos y problemas de coordinación entre las operaciones dentro del país y en el extranjero. Un problema con la estructura es que los directivos de las subsidiarias foráneas no tienen tanta influencia en la organización como los directivos de las funciones dentro del país (en el caso de compañías funcionales) o de las divisiones (en el caso de las compañías divisionales).

Oficinas centrales

División nacional

División internacional

Gerente general Línea A de productos

Gerente general Línea B de productos

Gerente general Línea C de productos

Gerente general Línea de área

Unidades funcionales

País 1

País 2

Gerente general (Producto A, B y/o C)

Unidades funcionales

FIGU R A 14. 4 Estructura de la división internacional de una compañía.

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

411

Más bien, se supone que el dirigente de la división internacional es capaz de representar los intereses de todos los países ante las oficinas centrales. En la práctica, esto relega a un segundo plano en la jerarquía de la empresa a los gerentes en el extranjero, lo que es incongruente con una estrategia de expansión internacional y que pretende construir una organización verdaderamente multinacional. Otro problema es la falta de coordinación implicada entre las operaciones dentro del país y en el extranjero, que están aisladas entre sí en partes separadas de la jerarquía estructural. Eso puede inhibir el lanzamiento de nuevos productos a nivel mundial, la transferencia de competencias fundamentales entre las operaciones dentro del país y en el extranjero, y la consolidación de la producción global en ubicaciones clave para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia. Como resultado de dichos problemas, muchas compañías que continúan expandiéndose internacionalmente abandonan tal estructura y adoptan una de las estructuras mundiales que analizaremos a continuación. Las dos elecciones iniciales son una estructura divisional por productos a nivel mundial, la cual tiende a adoptarse en compañías diversificadas que tienen divisiones de productos a nivel nacional; y una estructura por áreas a nivel mundial, que tiende a adoptarse en compañías no diversificadas cuya estructura nacional se basa en funciones. Esas dos rutas de desarrollo alternativas se ilustran en la figura 14.5. El modelo de la figura se denomina modelo de etapas de la estructura internacional y fue desarrollado por John Stopford y Louis Wells.15

Estructura mundial por áreas Las compañías con un bajo grado de diversificación y una estructura nacional basada en funciones tienden a favorecer una estructura mundial por áreas (vea la figura 14.6). Con esa estructura, el mundo se divide en áreas geográficas. Un área podría ser un país (si el mercado es suficientemente grande) o un grupo de países. Cada área tiende a ser una entidad autosuficiente y bastante autónoma, que tiene su propio conjunto de actividades de creación de valor (por ejemplo, sus propias funciones de producción, marketing, I&D, recursos humanos y finanzas). La autoridad operativa y las decisiones estratégicas relacionadas con cada una de esas actividades suelen estar descentralizadas a cada área, en tanto que las oficinas centrales conservan autoridad para la dirección estratégica general de la compañía y para el control financiero. Esa estructura facilita la receptividad local. Como las responsabilidades de toma de decisiones están descentralizadas, cada área puede adaptar a las condiciones locales sus ofertas de productos, estrategia de marketing y estrategia de negocios. Sin embargo, esa estructura fomenta la fragmentación de la organización en entidades altamente autónomas, lo cual puede dificultar la transferencia de competencias y habilidades fundamentales entre áreas, y lograr economías de ubicación y de la curva de experiencia. En otras palabras, la estructura es congruente con una estrategia de adaptación local, pero podría hacer difícil obtener ganancias asociadas con la estandarización global. Las compañías

F I GU R A 14 .5 División mundial por productos Diversidad de productos en el extranjero

Modelo de etapas de la estructura internacional. Matriz global (“parrilla”)

Rutas alternativas de desarrollo División internacional

División por áreas

Ventas en el extranjero como porcentaje de las ventas totales

Fuente: M. J. Stopford y L. T. Wells, Strategy and Structure of the Multinational Enterprise (Nueva York: Basic Books, 1972).

412

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

F I G URA 1 4 .6

Oficinas centrales

Una estructura mundial por áreas.

Área de Norteamérica

Área de Europa

Área del Lejano Oriente

Área de Latinoamérica

Área de Medio Oriente y África

estructuradas de esa forma tal vez encuentren problemas significativos, si la receptividad local es menos crucial que la reducción de costos o la transferencia de competencias fundamentales para establecer una ventaja competitiva.

Estructura mundial divisional por productos Las compañías que están razonablemente diversificadas y, por consiguiente, tenían desde un principio una estructura nacional basada en divisiones por productos suelen adoptar una estructura mundial divisional por productos. Al igual que con la estructura nacional divisional por productos, cada división es una entidad autosuficiente y bastante autónoma, con plena responsabilidad sobre sus propias actividades de creación de valor. Las oficinas centrales conservan la responsabilidad por el desarrollo estratégico general y por el control financiero de la compañía (vea la figura 14.7). La organización se apoya en la creencia de que la división mundial debería coordinar las actividades de creación de valor de cada división de productos. Así, la estructura mundial divisional por productos está diseñada para ayudar a superar los problemas de coordinación que surgen con la estructura divisional internacional y la estructura mundial por áreas. Esa estructura brinda un contexto organizacional que refuerza la consolidación de las actividades de creación de valor, en ubicaciones clave necesarias para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia. También facilita la transferencia de competencias fundamentales dentro de las operaciones mundiales de una división y el lanzamiento mundial simultáneo de nuevos productos. El principal problema con la estructura es la influencia limitada que da a los gerentes de área o nacionales, ya que se les considera subalternos de los gerentes de las divisiones de productos. El resultado suele ser una falta de receptividad local que, como se explicó en el capítulo 13, conduce a problemas de desempeño.

F I G URA 1 4 .7

Oficinas centrales

Una estructura mundial divisional por productos. Grupo mundial de productos o división A

Grupo mundial de productos o división B

Grupo mundial de productos o división C

Área 1

Área 2

(nacional)

(internacional)

Unidades funcionales

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

413

Estructura matricial global Tanto la estructura mundial por áreas como la estructura mundial divisional por productos tienen fortalezas y debilidades. La estructura mundial por áreas facilita la receptividad local, aunque puede inhibir la obtención de economías de ubicación y de la curva de experiencia, así como la transferencia de competencias fundamentales entre áreas. La estructura mundial divisional por productos brinda un mejor escenario para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia, así como para transferir competencias fundamentales, pero es débil en cuanto a la receptividad local. Si todo lo demás permanece igual, esto indica que una estructura mundial por áreas es más adecuada cuando la compañía elige una estrategia de adaptación local; en tanto que la estructura mundial divisional por productos es más adecuada para compañías con estrategias de estandarización global o internacional. Sin embargo, como afirman Bartlett y Ghoshal, para sobrevivir en algunas industrias, las compañías tienen que adoptar una estrategia transnacional. Deben enfocarse de manera simultánea en lo siguiente: obtención de economías de ubicación y de la curva de experiencia, receptividad local y transferencia interna de competencias fundamentales.16 Algunas compañías han intentado enfrentar las demandas contradictorias de una estrategia transnacional utilizando una estructura matricial. En la estructura matricial global clásica, la diferenciación horizontal avanza en dos dimensiones: en las divisiones de productos y en las áreas geográficas (vea la figura 14.8). La filosofía es que la responsabilidad de las decisiones operativas referentes a un producto específico debería compartirse entre la división del producto y las diversas áreas de la compañía. Así, la naturaleza de la oferta de productos, la estrategia de marketing y la estrategia de negocios en el área 1 para los productos elaborados en la división A están determinadas por la conciliación entre la gerencia de la división A y la del área 1. Se cree que esa responsabilidad dual de toma de decisiones debería permitir a la compañía lograr de manera simultánea sus objetivos particulares. En una estructura matricial clásica, otorgar el mismo estatus a las divisiones de productos y a las áreas geográficas dentro de la organización refuerza la noción de la responsabilidad dual. Por lo tanto, los gerentes individuales pertenecen a dos jerarquías (una jerarquía divisional y una jerarquía de área) y tienen dos jefes (uno divisional y otro de área). ABB (Asea Brown Boveri) es una gran corporación multinacional que opera en las áreas de robótica y de tecnologías de energía y automatización, que fue una de las primeras compañías con “matriz global”. Después de la fusión de la compañía sueca Asea y la suiza Brown Boveri para crear ABB, la nueva entidad optó estratégicamente por crear una estructura matricial global para fomentar las sinergias y convertirse en una verdadera compañía “global”. La inspiración para adoptar una matriz global provino de la década de 1960 y del programa espacial del presidente estadounidense John F. Kennedy (Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, NASA), que instituyó una organización

F I GU R A 14 .8 Oficinas centrales

Una estructura matricial global. Área 1

Área 2

División A de productos División B de productos División C de productos

El gerente ubicado aquí pertenece a la división B y al área 2.

Área 3

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Dow y su (fallida) adopción temprana de una matriz global Un selecto número de compañías son grandes jugadores en la industria química global. Éstas incluyen a Dow Chemical, BASF, Bayer, DuPont, ExxonMobil, Formosa, Mitsubishi y Shell. Es una industria que con frecuencia requiere de fuertes inversiones, además de conocimiento y habilidades especializados. Al mismo tiempo, desde hace varias décadas las barreras para el libre flujo de productos químicos entre naciones han desaparecido en gran medida. Esto, junto con la naturaleza de insumo de la mayoría de las sustancias químicas a granel, ha conducido a un prolongado periodo de intensa competencia de precios entre las compañías de la industria. En un entorno tan competitivo, la compañía que gana la carrera competitiva es aquélla con los menores costos. Dow Chemical Company, conocida simplemente como Dow (que corresponde a su símbolo bursátil), se ubicó durante mucho tiempo entre los líderes en costos. Durante años, los gerentes de Dow insistieron en que parte del mérito debería atribuirse a la base de su organización “matricial”. La matriz organizacional de Dow tenía tres elementos que interactuaban: funciones (por ejemplo, I&D, manufactura, marketing), negocios (como etileno, plástico, productos farmacéuticos), y geografía (por ejemplo, España, Alemania, Brasil). Los nombres de los puestos gerenciales incorporaban los tres elementos —por ejemplo, gerente de marketing de plásticos para España—, y la mayoría de los gerentes se reportaban al menos ante dos jefes. El gerente de marketing de plásticos en España debía reportarse ante el directivo del negocio mundial de plásticos y ante

el gerente de operaciones en España. La intención de la matriz era lograr que las operaciones de Dow fueran receptivas tanto a las necesidades del mercado local como a los objetivos corporativos. Así, el negocio de plásticos se encargaría de minimizar los costos de la producción de plásticos a nivel global de Dow; mientras que la operación en España se encargaría de determinar cómo vender mejor los plásticos en el mercado español. Dow fue una de las primeras corporaciones multinacionales en introducir esa estructura matricial, pero los resultados fueron menores que los prometidos; múltiples canales para reportarse generaron confusión y conflicto. El gran número de jefes propició una burocracia difícil de manejar. El traslape de responsabilidades dio como resultado un campo de batalla y falta de rendición de cuentas. Los gerentes de área estaban en desacuerdo con los gerentes encargados de supervisar los sectores de negocios respecto de qué plantas deberían construirse y dónde. En resumen, la estructura no funcionó. Sin embargo, en vez de abandonar la estructura, Dow decidió ver si podía hacerla más flexible. Después de todo, Dow quería aprovechar al máximo el conocimiento y las habilidades de su personal, y se pensaba que una estructura matricial haría precisamente eso. La decisión de Dow de mantener su estructura matricial fue motivada por su entrada a la industria farmacéutica. La compañía se percató de que el negocio farmacéutico es muy diferente del negocio de las sustancias químicas a granel. En este último, los grandes rendimientos provienen de lograr econo-

matricial para crear sinergias en las áreas de energía, creatividad y toma de decisiones; la inspiración también provino del ingreso temprano de Dow Chemical en esa forma de estructura matricial global (vea la sección Enfoque en la administración). Sin embargo, desde entonces ABB se ha reorganizado varias veces en su búsqueda de una arquitectura organizacional óptima. Con frecuencia, tal como descubrió ABB, la operación de una compañía como matriz organizacional global quizá se funde adecuadamente en la estructura y en los vínculos de autoridad de la jerarquía empresarial, pero su éxito en realidad depende del conocimiento y las habilidades del personal para lograr que funcione dicha matriz global. La realidad de la estructura matricial global es que, por lo general, no funciona tan bien como predice la teoría. En la práctica, la matriz resulta poco coordinada y muy burocrática. Es probable que requiera tantas reuniones que resulte difícil terminar el trabajo. La necesidad de lograr que un área y una división de productos lleguen a una decisión hace que la toma de decisiones sea lenta, y que la organización se vuelva inflexible e incapaz de responder con rapidez ante los cambios en el mercado o de innovar. La estructura jerárquica dual conduce al conflicto y a continuas luchas de poder entre áreas y divisiones de productos, atrapando a muchos gerentes en el medio. Para empeorar la situación, tal vez resulte difícil determinar responsabilidades en esta estructura. Cuando todas las decisiones cruciales son producto de la negociación entre divisiones y áreas, un lado siempre culpará al otro cuando las cosas salgan mal. Como dijo al autor un gerente que participa en una estructura matricial global, al reflexionar sobre el lanzamiento fallido de un producto: “Si hubiéramos sido capaces de hacer las cosas a nuestro modo, en vez de tener que dar cabida a esas personas de la división del producto, esto jamás habría ocurrido”. (Un gerente en la división del producto expresó sentimientos similares). El resultado de esos señalamientos podría ser que la responsabilidad se vea comprometida, el conflicto se agudice, y las oficinas centrales pierdan el control sobre la organización. (Vea la sección Enfoque en 414

mías de escala en la producción, lo cual exige establecer grandes plantas en ubicaciones clave desde donde se pueda atender a los mercados regionales o globales. Sin embargo, en el sector farmacéutico, los requisitos de regulación y marketing para los medicamentos varían tanto de un país a otro, que las necesidades locales son mucho más importantes que reducir costos de manufactura gracias a economías de escala. Un alto grado de receptividad local es esencial. Dow se dio cuenta de que su negocio farmacéutico jamás prosperaría, si se administraba con base en las mismas prioridades que sus principales operaciones en el sector químico. En vez de abandonar su matriz, Dow decidió hacerla más flexible de modo que se ajustara mejor a sus distintos negocios, cada uno con sus propias prioridades, dentro de un solo sistema de administración. Un reducido grupo de altos ejecutivos en las oficinas centrales ayudó a establecer las prioridades para cada tipo de negocio. Después de identificar las prioridades para cada sector de negocios, se otorgó autoridad primaria en la toma de decisiones a uno de los tres elementos de la matriz: función, negocio o área geográfica. El elemento que tomaría el control variaba de acuerdo con el tipo de decisión y el mercado o lugar donde la compañía estuviera compitiendo. Tal flexibilidad requería que todos los empleados comprendieran lo que sucedía en el resto de la matriz. Aunque esto parece confuso, durante años, Dow afirmó que su sistema flexible funcionaba bien y atribuía gran parte de su éxito a la calidad de las decisiones que facilitaba. Sin embargo, en última instancia, Dow reenfocó su negocio en la industria química, alejándose de las actividades farmacéuticas donde su desempeño había sido insatisfactorio.

Como reflejo del cambio en la estrategia corporativa, Dow decidió abandonar su estructura matricial en favor de una estructura más simplificada con base en las divisiones del negocio global. El cambio también fue impulsado por el reconocimiento de que la estructura matricial era demasiado compleja y difícil de administrar en el entorno global intensamente competitivo, sobre todo considerando el enfoque renovado de la compañía en sus insumos químicos, donde la ventaja competitiva suele quedar en manos del productor de bajo costo. Como declaró el director general de Dow: “Estábamos en una organización matricial que dependía del trabajo en equipo, pero no había nadie a cargo. Cuando las cosas salían bien, no sabíamos a quién recompensar; y cuando salían mal, no sabíamos a quién culpar. Así que creamos una estructura divisional global y eliminamos niveles administrativos. Había 11 niveles de administración entre los empleados en la parte inferior del escalafón y yo; ahora sólo hay cinco”.* En resumen, Dow finalmente reconoció que una estructura matricial era inadecuada para una compañía que competía en industrias globales altamente competitivas en cuanto a costos, y tuvo que abandonar la matriz para reducir los costos de operación. * Declaración de Jim Fitterling, director general de Dow Chemical Company. Fuentes: Rebecca Cook, “Dow Chemical, DuPont Plan $130 Billion Merger”, Newsweek, 11 de diciembre de 2015; “Dow Draws Its Matrix Again, and Again, and Again”, The Economist, 5 de agosto de 1989, pp. 55-56; “Dow Goes for Global Structure”, Chemical Marketing Reporter, 11 de diciembre de 1995, pp. 4-5; R. M. Hodgetts, “Dow Chemical CEO William Stavropoulos on Structure and Decision Making”, Academy of Management Executive, noviembre de 1999, pp. 29-35.

la administración sobre Dow Chemical, para conocer un ejemplo de los problemas asociados con una estructura matricial). A la luz de esos problemas, muchas compañías que adoptan una estrategia transnacional han buscado desarrollar estructuras matriciales “flexibles”, basadas más en las redes de conocimiento que existen en toda la empresa, así como en una cultura y una visión compartidas, y no en una organización jerárquica rígida. En esas compañías, la estructura informal juega un papel más importante que la estructura formal. Sin duda, compañías como Uber, Lyft, Bird, Lime, Turo y Airbnb no estarían donde están actualmente sin al menos cierta flexibilidad en sus estructuras. El equipo de contratistas independientes, los participantes en compañías entre iguales y los líderes virtuales sólo pueden actuar con eficacia y eficiencia dentro de estructuras matriciales flexibles. Continuaremos este análisis cuando estudiemos los mecanismos de integración informales en la siguiente sección.

MECANISMOS DE INTEGRACIÓN En la sección anterior se explicó que las compañías se dividen en subunidades. Una forma de coordinar esas subunidades es mediante la centralización. Sin embargo, si la tarea de coordinación es compleja, la centralización quizá no resulte eficaz. Los gerentes de más alto nivel, responsables de coordinar, pronto se verán abrumados por el volumen de trabajo requerido para coordinar las actividades de varias subunidades, sobre todo si éstas son grandes, diversas y/o geográficamente dispersas. Cuando esto sucede, las compañías recurren a los mecanismos de integración, ya sean formales o informales, como una ayuda para lograr la coordinación. Esta sección presenta los diversos mecanismos de integración de que disponen las compañías internacionales. Pero primero exploraremos la necesidad de coordinación en las compañías internacionales, así como algunos impedimentos para la coordinación. 415

416

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Estrategia internacional y coordinación La necesidad de coordinación entre subunidades varía según la estrategia internacional de la compañía.17 La necesidad de coordinación es baja en las empresas con una estrategia de adaptación local; es alta en las compañías internacionales; más alta aún en las globales, y alcanza un nivel máximo en las transnacionales. A las compañías con una estrategia de adaptación local les preocupa básicamente la receptividad local. Es probable que esas empresas operen con una estructura por áreas a nivel mundial, donde cada área tiene autonomía considerable y su propio conjunto de funciones de creación de valor. Como cada área se establece como una entidad independiente, la necesidad de coordinación entre áreas es mínima. La necesidad de coordinación es mayor en organizaciones con una estrategia internacional y que intentan beneficiarse de la transferencia de competencias y habilidades fundamentales entre unidades, tanto dentro del país como en el extranjero. La coordinación es necesaria para apoyar la transferencia de habilidades y de ofertas de productos entre unidades. La necesidad de coordinación también es considerable en compañías que tratan de aprovechar las economías de ubicación y de la curva de experiencia, es decir, en empresas que tienen estrategias de estandarización globales. Obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia implica dispersar las actividades de creación de valor a varios lugares alrededor del mundo. La red global de actividades resultante debe coordinarse para asegurar un flujo continuo de insumos hacia la cadena de valor, de productos semiterminados a través de ésta, y de productos terminados hacia los mercados alrededor del mundo. La necesidad de coordinación alcanza su nivel máximo en las compañías transnacionales, las cuales buscan simultáneamente economías de ubicación y de la curva de experiencia, receptividad local y transferencia multidireccional de competencias y habilidades fundamentales entre las subunidades de la organización (lo que se denomina aprendizaje global). Al igual que con la estrategia de estandarización global, se requiere coordinación para garantizar el flujo continuo de productos a través de la cadena de valor global. Y al igual que con la estrategia internacional, se requiere coordinación para asegurar la transferencia de competencias fundamentales a las subunidades. Sin embargo, la meta transnacional de lograr la transferencia multidireccional de competencias requiere mucho mayor coordinación que en las compañías con una estrategia internacional. Asimismo, una estrategia transnacional necesita de la coordinación entre subunidades en el extranjero y las actividades de creación de valor de la compañía dispersas globalmente (por ejemplo, producción, I&D, marketing), para asegurar que cualquier oferta de producto y estrategia de marketing se adapte de manera suficiente a las condiciones locales.

Impedimentos a la coordinación Los gerentes de varias subunidades tienen orientaciones diferentes, sobre todo porque realizan tareas distintas. Por ejemplo, a los gerentes de producción generalmente les preocupan asuntos como el aprovechamiento de la capacidad, y el control de costos y de calidad; en tanto que los gerentes de marketing concentran su atención en asuntos como fijación de precios, promociones, distribución y participación de mercado. Esas diferencias pueden inhibir la comunicación entre los gerentes. Dicho de manera sencilla, es frecuente que esos gerentes ni siquiera “hablen el mismo idioma”. También podría haber falta de respeto entre subunidades (por ejemplo, los gerentes de marketing ven con cierto desdén a los gerentes de producción, y viceversa), lo cual inhibe aún más la comunicación necesaria para lograr cooperación y coordinación. También surgen diferencias en las orientaciones de las subunidades a partir de sus distintos objetivos. Por ejemplo, las divisiones de productos a nivel mundial de una compañía multinacional tal vez estén comprometidas con metas de costos que requieren la elaboración global de un producto estandarizado; mientras que una subsidiaria en el extranjero podría dar prioridad a incrementar su participación de mercado dentro de su país, lo cual requerirá un producto no estandarizado. Esas metas diferentes pueden llevar al conflicto. Tales impedimentos a la coordinación son comunes en cualquier empresa, pero son especialmente problemáticos en la empresa multinacional con gran número de subunidades en el país de origen y en el extranjero. Las diferencias en la orientación de las subunidades con frecuencia se agudizan en multinacionales debido a las distintas zonas horarias, la distancia que las separa y las diversas nacionalidades de los gerentes de las subunidades.

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

417

Mecanismos de integración formales Los mecanismos formales empleados para integrar subunidades varían en complejidad desde el simple contacto directo y las funciones de enlace, hasta los equipos y la estructura matricial (vea la figura 14.9). En general, cuanto mayor sea la necesidad de coordinación, más complejos serán los mecanismos de integración formales que se requieren.18 El contacto directo entre los gerentes de subunidades es el mecanismo de integración más sencillo. A través de ese “mecanismo”, los gerentes de varias subunidades simplemente entran en contacto mutuo siempre que tengan un interés común. El contacto directo quizá no sea eficaz si los gerentes tienen distintas orientaciones que actúan impidiendo la coordinación, como se señaló en el apartado anterior. Las funciones de enlace son un poco más complejas. Cuando aumenta el volumen de contactos entre subunidades, la coordinación suele mejorar asignando a una persona dentro de cada subunidad la responsabilidad de coordinarse con otra subunidad de manera regular. Mediante esas funciones, las personas implicadas establecen una relación permanente, lo cual ayuda a atenuar los impedimentos a la coordinación que se analizaron en la sección anterior. Cuando la necesidad de coordinación es aún mayor, las compañías tienden recurrir a equipos temporales o permanentes compuestos por individuos de las subunidades que necesitan lograr coordinación. Por lo general, coordinan el desarrollo y lanzamiento de productos, pero son útiles cuando cualquier aspecto de las operaciones o de la estrategia requiere de la cooperación de dos o más subunidades. Los equipos de desarrollo y lanzamiento de productos, por lo regular, se componen de personal de I&D, producción y marketing. La coordinación resultante ayuda al desarrollo de productos diseñados en función de las necesidades del consumidor y que pueden elaborarse a un costo razonable (diseño para manufactura). Cuando la necesidad de integración es muy alta, las compañías podrían establecer una estructura matricial, donde todos los roles se consideran de integración. La estructura está diseñada para facilitar la máxima integración entre subunidades. La matriz más común en las compañías multinacionales se basa en áreas geográficas y divisiones de productos a nivel mundial. Esto conduce a un alto nivel de integración entre las divisiones de productos y las áreas de modo que, en teoría, la empresa pueda prestar la debida atención tanto a la receptividad local como a la búsqueda de economías de ubicación y de la curva de experiencia. En algunas multinacionales, la matriz es aún más compleja, al estructurar a la organización en áreas geográficas, divisiones de productos a nivel mundial y funciones, todas las cuales se reportan directamente ante las oficinas centrales. De esa forma, dentro de una compañía como Dow antes de que abandonara la estructura matricial a mediados de la década de 1990 (vea la sección Enfoque en la administración), cada gerente pertenecía a tres jerarquías. Por ejemplo, un gerente de marketing de plásticos en España era miembro de la subsidiaria española, de la división de productos de plástico y de la función de marketing. Además de facilitar la receptividad local y las economías de ubicación y de la curva de experiencia, una matriz de ese tipo favorece la transferencia de competencias fundamentales dentro de la organización. Ocurre así porque las competencias fundamentales suelen residir en las funciones (por ejemplo, I&D, marketing). Una estructura como ésta, en teoría, facilita la transferencia de competencias existentes en las funciones de una división a otra y de un área a otra.

F I GU R A 14 .9 Contacto directo Funciones de enlace Equipos Estructuras matriciales Complejidad creciente de mecanismos de integración

Mecanismos de integración formales.

418

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Sin embargo, como vimos, esas soluciones matriciales a los problemas de coordinación en las empresas multinacionales rápidamente pueden estancarse en un embrollo burocrático que genera tantos problemas como los que resuelve. Las estructuras matriciales tienden a ser burocráticas, inflexibles y caracterizadas por conflictos más que por la cooperación esperada. Para que funcione una estructura así, necesita ser flexible y estar apoyada por mecanismos de integración informales.19 El conocimiento y las habilidades del personal, por lo general, son más importantes que las líneas estructurales de rendición de cuentas en la jerarquía matricial global. La integración y la coordinación por medio de una estructura matricial de organización no deberían anular la flexibilidad para tomar decisiones con base en el conocimiento y las habilidades del personal.

Mecanismo de integración informal: Redes de conocimiento Al intentar aligerar o evitar los problemas asociados con los mecanismos de integración formales en general, y las estructuras matriciales en particular, las compañías con una gran necesidad de integración han experimentado con un mecanismo de integración informal: redes de conocimiento que están apoyadas por una cultura organizacional que valora el trabajo en equipo y la cooperación entre las unidades.20 Una red de conocimiento sirve para transmitir información dentro de una organización que se basa no en la estructura organizacional formal, sino en contactos informales entre los gerentes de una empresa y en sistemas de distribución de información.21 La gran fortaleza de una red de éstas es que puede emplearse como un conducto no burocrático para que el conocimiento fluya dentro de una empresa multinacional.22 Para que exista una red, los gerentes en diferentes ubicaciones dentro de la organización deben estar vinculados entre sí al menos indirectamente. Por ejemplo, la figura 14.10 muestra la sencilla red de relaciones entre siete gerentes dentro de una compañía multinacional. Los gerentes A, B y C se conocen personalmente, al igual que los gerentes D, E y F. Aunque el gerente B no conoce al gerente F en persona, están vinculados a través de conocidos en común (los gerentes C y D). Así, podemos decir que todos los gerentes —del A al F— forman parte de la red, pero no el gerente G. Imagine que el sujeto B es un gerente de marketing en España y necesita saber cuál es la solución a un problema técnico para atender mejor a un cliente europeo importante. El sujeto F, un gerente de I&D en Estados Unidos, tiene la solución al problema del gerente B. Entonces, el gerente B comunica su problema a todos sus contactos, incluyendo al gerente C, y les pregunta si saben de alguien que sea capaz de ofrecer una solución. El gerente C pregunta al gerente D, quien se comunica con el gerente F, quien llama al gerente B para comunicarle la solución. Así, se logra coordinación de manera informal a través de la red, y no por mecanismos de integración formales como los equipos o una estructura matricial. Sin embargo, para que una red como la anterior funcione eficazmente, debe incluir a tantos gerentes como sea posible. Por ejemplo, si el gerente G tuviera un problema similar al del gerente B, no sería capaz de utilizar la red informal para encontrar una solución: tendría que recurrir a mecanismos más formales. Es difícil establecer redes de conocimiento en toda una compañía, y aunque los entusiastas de las redes consideran a éstas como el “pegamento” que mantiene unidas a las compañías

F I G URA 1 4 .1 0 Una sencilla red gerencial.

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

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multinacionales, aún está lejos de aclararse qué tanto éxito han tenido las compañías en construir redes dentro de toda la organización. Los sistemas de información y las políticas de desarrollo gerencial son dos técnicas utilizadas para establecer redes. Las compañías usan sus sistemas de información de computación y de telecomunicaciones con la finalidad de sentar las bases para las redes de conocimiento informales.23 Los sistemas de datos integrados y las plataformas de comunicación basadas en la web (por ejemplo, Skype) facilitan que los gerentes dispersos por el mundo se conozcan entre sí, identifiquen contactos que podrían ayudar a resolver un problema específico, y den a conocer y compartan las mejores prácticas dentro de la organización. Por ejemplo, Walmart utiliza su sistema de intranet para comunicar ideas acerca de la estrategia de comercialización entre tiendas localizadas en diferentes países. Las compañías también utilizan sus programas de desarrollo gerencial para construir redes informales. Las tácticas incluyen la rotación de gerentes a través de diversas subunidades en el extranjero de forma regular, lo cual les permite construir su propia red informal. Los programas de educación en administración para ejecutivos también sirven para reunir en un solo lugar a los gerentes de subunidades en el extranjero para que puedan conocerse. Esas reuniones estratégicas una vez al año o cada dos años funcionan bien, permiten formar redes y, por lo general, ayudan tanto a motivar al equipo como a lograr mejores resultados en toda la organización. Por sí solas, las redes de conocimiento no son suficientes para lograr coordinación, si los gerentes de las subunidades persisten en alcanzar metas específicas que están en discordancia con las grandes metas empresariales.24 Para que una red de conocimiento —y también una estructura matricial formal— funcione adecuadamente, los gerentes deben compartir un fuerte compromiso con las mismas metas. Para apreciar la naturaleza del problema, considere de nuevo el caso de los gerentes B y F. Como antes, el gerente F se entera del problema del gerente B a través de la red. Sin embargo, resolver el problema del gerente B requiere que el gerente F dedique considerable tiempo a la tarea. Como esto desviaría al gerente F de sus tareas rutinarias —y de buscar el cumplimiento de las metas específicas que difieren de las del gerente B—, es probable que no esté dispuesto a hacerlo. Entonces, el gerente F no llamaría al gerente B, y la red informal fallaría en brindar una solución al problema del gerente B. Para eliminar esa falla, los gerentes de la organización deben adherirse a un conjunto común de normas culturales y valores que anulen las orientaciones divergentes de las subunidades.25 En otras palabras, la compañía necesita una fuerte cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la cooperación a nivel corporativo y a través de todas las subunidades. Cuando esto ocurre, los gerentes están dispuestos a hacer a un lado los intereses de sus propias subunidades si ello beneficia a la compañía entera. Cuando los gerentes B y F están comprometidos con las mismas normas y sistemas de valores, y si esas normas y valores organizacionales colocan los intereses de la compañía en su conjunto por encima de los intereses de cualquier subunidad individual, el gerente F estaría dispuesto a cooperar con el gerente B para resolver los problemas de su subunidad.

Resumen de los mecanismos de integración El mensaje contenido en esta sección sobre los mecanismos de integración es crucial para entender los problemas asociados con la administración de una corporación multinacional. Las multinacionales necesitan integración —en particular cuando tienen una estrategia de estandarización global, internacional o transnacional—, pero quizá sea difícil lograrla debido a los impedimentos para la coordinación que hemos estudiado. Tradicionalmente, las compañías han tratado de lograr coordinación adoptando mecanismos de integración formales. Sin embargo, éstos no siempre funcionan, ya que tienden a ser burocráticos y no necesariamente enfrentan los problemas que surgen de las orientaciones divergentes de las subunidades. Esto es probable en especial con una estructura matricial compleja, aunque se requiere precisamente una estructura matricial compleja para lograr de manera simultánea economías de ubicación y de la curva de experiencia, receptividad local y la transferencia multidireccional de competencias fundamentales dentro de la organización. La solución a este dilema parece doble. Primero, la compañía debe intentar establecer una red de conocimiento informal capaz de hacer buena parte del trabajo iniciado con anterioridad por una estructura matricial formal. Segundo, la compañía tiene que conformar una cultura común. No obstante, ninguna de esas soluciones parciales es fácil de lograr.26

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Sistemas de control e incentivos Una tarea principal de los líderes y gerentes de alto nivel de una compañía es controlar las diversas subunidades de esta última —ya sea que estén definidas con base en funciones, divisiones de productos o áreas geográficas— para asegurar que sus acciones sean congruentes con los objetivos generales estratégicos y financieros de la empresa. Las compañías logran esto mediante varios sistemas de control e incentivos. En esta sección revisaremos primero los distintos tipos de sistemas de control que utilizan las compañías. Luego, analizaremos los sistemas de incentivos. Después, veremos cómo los sistemas de control e incentivos adecuados varían en función de la estrategia de la empresa multinacional.

TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL En las compañías multinacionales se utilizan cuatro tipos principales de sistemas de control: personales, burocráticos, de resultados y culturales. En muchas organizaciones se emplean los cuatro en distintos grados, pero su importancia varía en función de la estrategia empresarial.

Controles personales El control personal es aquel que se logra mediante el contacto personal con los subalternos y los compañeros de trabajo. Este tipo de control tiende a utilizarse con mayor frecuencia en compañías pequeñas, donde se manifiesta como la supervisión directa de las acciones de los subalternos. Sin embargo, también estructura las relaciones entre gerentes y los diferentes niveles en las empresas multinacionales. Por ejemplo, el director general podría utilizar un alto grado de control personal para influir en el comportamiento de sus subalternos inmediatos, como los directores de las divisiones de productos a nivel mundial o de las principales áreas geográficas. A la vez, esos directores podrían utilizar el control personal para influir en el comportamiento de sus subalternos, y así sucesivamente descendiendo por la organización. Jack Welch, el legendario director general de General Electric, quien se retiró en 2001, sostenía reuniones privadas de manera regular con cada uno de los gerentes de todos los grandes negocios de GE (la mayoría de los cuales son internacionales).27 Welch se valía de esas reuniones para sondear a los gerentes acerca de la estrategia, estructura y desempeño financiero de sus operaciones. Al hacerlo, en esencia, ejercía control personal sobre esos gerentes y, sin duda, sobre las estrategias que cada uno favorecía.

Controles burocráticos El control burocrático es aquel que se logra por medio de un sistema de reglas y procedimientos que dirige las acciones de las subunidades. Los controles burocráticos más importantes en las subunidades dentro de las compañías multinacionales son los presupuestos y las reglas sobre gastos de capital. En esencia, los presupuestos son un conjunto de reglas para asignar los recursos financieros de una compañía. El presupuesto de una subunidad especifica con cierta precisión cuánto puede gastar esa subunidad. En las oficinas centrales se utilizan los presupuestos para influir en el comportamiento de las subunidades. Por ejemplo, el presupuesto de I&D normalmente especifica cuánto dinero en efectivo puede gastar esa unidad para el desarrollo de productos. Los gerentes de I&D saben que si gastan demasiado en un proyecto, tendrán menos para gastar en otros proyectos, así que modificarán su comportamiento para mantenerse dentro del presupuesto. La mayoría de los presupuestos se establecen mediante una negociación entre la gerencia de las oficinas centrales y la gerencia de las subunidades. Manipulando sus presupuestos, la gerencia de las oficinas centrales puede favorecer el crecimiento de ciertas subunidades y restringir el de otras. Las reglas sobre el gasto de capital requieren que la gerencia de las oficinas centrales apruebe cualquier gasto de capital por parte de una subunidad que exceda cierta cantidad. Un presupuesto permite a las oficinas centrales especificar el monto que una subunidad puede gastar en un año determinado, y las reglas de gasto de capital dan a las oficinas centrales control adicional sobre cómo se gasta el dinero. Cabe esperar que las oficinas centrales nieguen su aprobación a solicitudes de gasto de capital que se desvían de los objetivos generales de la compañía, y que aprueben aquellas que sean congruentes con sus objetivos empresariales.

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

Controles de resultados El control de resultados implica establecer metas para las subunidades y expresarlas en términos de una métrica de desempeño relativamente objetiva, como rentabilidad, productividad, crecimiento, participación de mercado y calidad. El desempeño de los gerentes de subunidades se evalúa después por su capacidad para alcanzar las metas.28 Si las metas se cumplen o se exceden, se recompensará a los gerentes de las subunidades, pero si no se cumplen, la alta gerencia normalmente intervendrá para indagar por qué y tomará una acción correctiva adecuada. De esa forma, el control se logra comparando el desempeño real con las metas, e interviniendo selectivamente para tomar acciones correctivas. Las metas de las subunidades dependen de su papel en la compañía. Por lo general, se establecen metas de rentabilidad, crecimiento de ventas y participación de mercado para las divisiones de productos independientes o para las subsidiarias nacionales. Es más probable que a las funciones se les asignen metas relacionadas con su actividad específica. Así, a I&D se le asignarán metas de desarrollo de productos; a producción se le impondrán metas de productividad y calidad; a marketing, metas de participación de mercado, etcétera. Al igual que con los presupuestos, las metas normalmente se establecen a través de la negociación entre las subunidades y las oficinas centrales. En general, las oficinas centrales tratan de establecer metas desafiantes aunque realistas, de modo que los gerentes de las subunidades se vean obligados a buscar formas de mejorar sus operaciones, aunque sin presionarlos tanto como para que recurran a actividades disfuncionales para alcanzarlas (como una maximización de las utilidades a corto plazo). Los controles de resultados fomentan un sistema de “administración por excepción”, en el sentido de que en tanto las subunidades cumplan sus metas, se les dejará actuar por sí solas. Sin embargo, si una subunidad no logra sus metas, los gerentes de las oficinas centrales probablemente harán preguntas difíciles. Si no obtienen respuestas satisfactorias, es probable que intervengan de forma proactiva en una subunidad, reemplazando a la alta gerencia de ésta y buscando formas de mejorar la eficiencia.

Controles culturales El control cultural existe cuando los trabajadores aceptan las normas y los sistemas de valores de la compañía. Cuando eso ocurre, los empleados tienden a controlar su propio comportamiento, lo cual reduce la necesidad de supervisión directa. En una compañía con una fuerte cultura, el autocontrol puede reducir la necesidad de otros sistemas de control. Analizaremos la cultura organizacional más adelante pero, como ejemplo, tenemos ahora el caso de McDonald’s, que promueve activamente las normas y los valores organizacionales, al considerar a sus franquiciatarios y proveedores como socios, y al destacar su compromiso a largo plazo con ellos. Ese compromiso no es sólo un ejercicio de relaciones públicas, sino que está respaldado por acciones, incluyendo la disposición a ayudar a los proveedores y franquiciatarios a mejorar sus operaciones brindándoles capital y/o asistencia gerencial cuando sea necesario. En respuesta, los franquiciatarios y proveedores de McDonald’s están integrados a la cultura de la compañía y, por lo tanto, se comprometen a ayudar a la corporación a tener éxito. Un resultado es que McDonald’s puede dedicar menos tiempo del que, en otras circunstancias, sería necesario para controlar a franquiciatarios y proveedores.

SISTEMAS DE INCENTIVOS Los incentivos se refieren a los mecanismos utilizados para recompensar el comportamiento adecuado del personal. Muchos empleados reciben incentivos en la forma de un bono anual. Por lo general, los incentivos están estrechamente relacionados con la métrica de desempeño que se utiliza en los controles de resultados. Por ejemplo, las metas vinculadas con la rentabilidad podrían utilizarse para medir el desempeño de una subunidad, como una división global de productos. Con la finalidad de crear incentivos positivos para que los empleados trabajen arduamente y excedan esas metas, podría ofrecérseles una participación en las utilidades obtenidas por arriba de la meta. Si una subunidad estableció una meta de alcanzar un rendimiento de 15 por ciento sobre la inversión y, en realidad, alcanza 20 por ciento, los empleados de la unidad podrían recibir una participación en las utilidades generadas por arriba de la meta de 15 por ciento en la forma de un bono. Retomaremos el tema del sistema de incentivos en el capítulo 19, cuando hablemos de la estrategia de recursos humanos en la compañía multinacional. Sin embargo, por ahora, comentaremos algunos aspectos importantes. Primero, el tipo de incentivo utilizado varía con frecuencia dependiendo de

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los trabajadores y de sus tareas. Los incentivos para el personal que labora en la planta de producción podrían ser muy diferentes de los incentivos otorgados a los gerentes de alto nivel. Los incentivos utilizados deben coincidir con el tipo de tarea realizada. Los trabajadores de la planta de producción de una fábrica podrían organizarse en equipos de 20 o 30 individuos, y podría entregárseles un bono vinculado con la capacidad del equipo para alcanzar o exceder las metas de producción y de calidad del producto. En cambio, los gerentes de alto nivel de la fábrica podrían ser recompensados según la métrica asociada con el resultado de toda la operación. El principio básico consiste en asegurarse de que el esquema de incentivos para un empleado individual esté vinculado con una meta de resultados sobre la que ese empleado tiene cierto control o en la que puede influir. Los trabajadores individuales en la planta de producción quizá no ejerzan mucha influencia sobre el desempeño de la operación entera, pero sí pueden influir en el desempeño de su equipo, así que el incentivo estaría vinculado con el resultado a ese nivel. Segundo, la ejecución exitosa de la estrategia en la compañía multinacional con frecuencia requiere alto grado de cooperación entre los gerentes de las distintas subunidades. Por ejemplo, como se mencionó, algunas compañías multinacionales operan con base en estructuras matriciales, donde una subsidiaria nacional tal vez sea responsable del marketing y las ventas en ese país; en tanto que una división global de productos podría ser responsable de la manufactura y el desarrollo de productos. Los gerentes de esas diferentes unidades necesitan cooperar estrechamente entre sí para que la compañía tenga éxito. Una forma de motivar a los gerentes a cooperar es vincular los incentivos con el desempeño a un nivel más alto en la organización. Así, los gerentes de alto nivel de las subsidiarias nacionales y de las divisiones globales de productos podrían ser recompensados de acuerdo con la rentabilidad de toda la empresa. La idea en este caso es que aumentar la rentabilidad de toda la compañía requiere que los gerentes de las subsidiarias nacionales y de las divisiones de productos cooperen entre sí para implementar la estrategia, y que vincular los sistemas de incentivos al siguiente nivel superior en la jerarquía fomenta esto. La mayoría de las organizaciones utilizan una fórmula para brindar incentivos que vincula una porción del pago de incentivos con el desempeño de la subunidad donde trabaja el gerente o empleado, y una porción al desempeño de toda la empresa, o de alguna otra unidad organizacional de nivel más alto. La meta es motivar a los empleados a mejorar la eficiencia de su unidad y cooperar con otras unidades de la organización. Tercero, los sistemas de incentivos utilizados dentro de una empresa multinacional con frecuencia tienen que ajustarse para tomar en cuenta las diferencias nacionales en las instituciones y la cultura. Los sistemas de incentivos que funcionan en Estados Unidos tal vez no funcionen, o ni siquiera se permitan, en otros países. Por ejemplo, Lincoln Electric, el líder en la manufactura de equipo de soldadura por arco, utiliza un sistema de incentivos para sus trabajadores con base en las tarifas a destajo en sus fábricas estadounidenses (en un sistema a destajo, se paga en función de la cantidad que se produce). Aunque ese sistema ha funcionado muy bien en Estados Unidos, Lincoln descubrió que el sistema es difícil de introducir en otros países. Por ejemplo, en algunas naciones, como Alemania, los sistemas a destajo son ilegales; mientras que en otras la cultura nacional prevaleciente se opone a un sistema donde el desempeño está estrechamente relacionado con el esfuerzo individual. Por último, es importante que los gerentes reconozcan que los sistemas de incentivos pueden tener consecuencias involuntarias. También necesitan pensar con detenimiento cuál es exactamente el comportamiento que alientan ciertos incentivos. Por ejemplo, si los empleados de una fábrica son recompensados solamente con base en el número de unidades que producen, sin prestar atención a la calidad de esa producción, elaborarán tantas unidades como les sea posible para aumentar su pago de incentivos, pero la calidad de esas unidades tal vez sea deficiente.

SISTEMAS DE CONTROL E INCENTIVOS La clave para entender la relación entre estrategia internacional, sistemas de control y sistemas de incentivos es el concepto de ambigüedad del desempeño.

Ambigüedad del desempeño La ambigüedad del desempeño ocurre cuando no son claras las causas del desempeño deficiente de una subunidad.29 Eso es común cuando el desempeño de una subunidad es parcialmente dependiente del desempeño de otras; es decir, cuando hay un alto grado de interdependencia entre las subunidades dentro de la organización. Considere el caso de la subsidiaria francesa de una compañía

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estadounidense que depende de otra subsidiaria, un fabricante con sede en Italia, para los productos que vende. La filial francesa no logró sus metas de ventas, y la administración de la matriz estadounidense pide explicaciones a los gerentes. Éstos responden que están recibiendo productos de mala calidad de la subsidiaria italiana. La administración en Estados Unidos pregunta a los gerentes de la operación italiana cuál es el problema. Ellos contestan que la calidad de su producto es excelente —de hecho, la mejor en la industria—, y que los franceses simplemente no saben cómo vender un buen producto. ¿Quién tiene la razón: los franceses o los italianos? Sin más información, la alta administración no logra responder. Como los franceses dependen de los italianos para su producto, tienen una excusa para su desempeño deficiente. La administración en Estados Unidos necesita tener más información para determinar quién tiene la razón. Recabar esa información es una labor costosa y que consume tiempo, y desviará la atención de otros asuntos. En otras palabras, la ambigüedad del desempeño eleva los costos de control. Considere qué tan diferente sería la situación si la operación en Francia fuera independiente, con sus propias instalaciones de manufactura, marketing e I&D. La operación francesa carecería de una excusa conveniente para un desempeño deficiente; los gerentes franceses se mantendrían en su posición o fracasarían por sus propias acciones. No podrían culpar a los italianos por sus raquíticas ventas. Por consiguiente, el nivel de ambigüedad del desempeño es una función de la interdependencia de las subunidades de una organización.

Estrategia, interdependencia y ambigüedad Ahora consideremos las relaciones entre estrategia, interdependencia y ambigüedad del desempeño. En las compañías que tienen una estrategia de adaptación local, cada operación nacional es una entidad independiente y puede evaluarse según sus propios méritos. El nivel de ambigüedad del desempeño es bajo. En una compañía internacional, el nivel de interdependencia es un poco más alto. Se requiere integración para facilitar la transferencia de competencias y habilidades fundamentales. Como el éxito de una operación foránea es parcialmente dependiente de la calidad de la competencia transferida desde el país de origen, es posible que haya ambigüedad del desempeño. En las compañías con una estrategia de estandarización global, la situación es aún más compleja. Recuerde que en una compañía global, la búsqueda de economías de ubicación y de la curva de experiencia conduce al desarrollo de una red global de actividades de creación de valor. En una compañía global muchas de las actividades son interdependientes. La capacidad de una subsidiaria en Francia para vender un producto depende de qué tan bien otras operaciones en otros países realicen sus actividades de creación de valor. Así, los niveles de interdependencia y de ambigüedad del desempeño son altos en las compañías globales. La ambigüedad del desempeño alcanza su nivel máximo en las compañías transnacionales, las cuales sufren de los mismos problemas de ambigüedad del desempeño que las globales. Asimismo, como hacen énfasis en la transferencia multidireccional de competencias fundamentales, también experimentan los problemas característicos de las organizaciones con una estrategia internacional. El nivel extremadamente alto de integración dentro de las empresas transnacionales implica un alto grado de toma de decisiones colectivas, y las interdependencias resultantes propician innumerables excusas para el desempeño deficiente. Hay muchas oportunidades en las empresas transnacionales para señalar a los demás.

Implicaciones para el control y los incentivos Los argumentos de la sección anterior, junto con las implicaciones para los costos de control, se resumen en la tabla 14.1. Los costos de control pueden definirse como la cantidad de tiempo que la alta gerencia debe dedicar a monitorear y evaluar el desempeño de las subunidades. Dichos costos aumentan

Estrategia

Interdependencia

Ambigüedad del desempeño

Costos de control

Adaptación local

Baja

Bajos

Internacional

Moderada

Moderados

Global

Alta

Altos

Transnacional

Muy alta

Muy altos

TA B LA 14 .1 Interdependencia, ambigüedad del desempeño y los costos de control para las cuatro estrategias de negocios internacionales

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

cuando es mayor la ambigüedad del desempeño. Si la ambigüedad del desempeño es baja, la gerencia puede recurrir a controles de resultados y a un sistema de administración por excepción; cuando es alta, los gerentes no pueden darse ese gusto. Los controles de resultados no brindan señales totalmente desprovistas de ambigüedad acerca de la eficiencia de una subunidad, cuando el desempeño de esta última es dependiente del desempeño de otra subunidad dentro de la organización. Por lo tanto, la gerencia debe dedicar tiempo a resolver los problemas que surgen de la ambigüedad del desempeño, con un aumento correspondiente en los costos de control. La tabla 14.1 revela una paradoja. En el capítulo 13 vimos que una estrategia transnacional es deseable porque da a una compañía más formas de obtener ventaja de la expansión internacional que las estrategias de adaptación local, internacionales y de estandarización global. Sin embargo, ahora vemos que debido al elevado nivel de interdependencia, los costos de controlar a las compañías transnacionales son más altos que los costos de controlar a compañías con otras estrategias. A menos que exista una forma de reducir tales costos, la mayor rentabilidad asociada con una estrategia transnacional podría anularse por los costos de control más altos. Lo mismo podría decirse, aunque en menor grado, en relación con las compañías con una estrategia de estandarización global. Si bien las compañías con una estrategia de estandarización global pueden obtener los beneficios de costo de las economías de ubicación y de la curva de experiencia, deben enfrentar un nivel más alto de ambigüedad del desempeño, y eso eleva los costos de control (en comparación con empresas con una estrategia internacional o de adaptación local). Aquí es donde entran en acción los sistemas de control y los incentivos. Cuando vimos los sistemas que utilizan las corporaciones para controlar a sus subunidades, encontramos que sin importar su estrategia, todas las compañías multinacionales utilizan controles de resultados y burocráticos. No obstante, en compañías que tienen una estrategia global o transnacional, la utilidad de los controles de resultados está limitada por ambigüedades del desempeño significativas. Como resultado, esas compañías otorgan mayor importancia a los controles culturales, los cuales —al motivar a los gerentes a adoptar las normas y los sistemas de valores de la organización— dan a los gerentes de subunidades interdependientes un incentivo para buscar formas de solucionar problemas que surgen entre éstas. El resultado es una reducción de los señalamientos y, en consecuencia, de los costos de control. El desarrollo de controles culturales podría ser una precondición para la implementación exitosa de una estrategia transnacional y quizá también de una estrategia global.30 En cuanto a los incentivos, el material estudiado anteriormente sugiere que se reduce el conflicto entre diferentes subunidades y que se refuerza el potencial para la cooperación, si los sistemas de incentivos se vinculan de alguna forma con un nivel más alto en la jerarquía. Cuando la ambigüedad del desempeño dificulta juzgar el desempeño de subunidades como entidades independientes, vincular el pago de incentivos de los gerentes de alto nivel a la entidad a la que pertenecen ambas subunidades reduciría los problemas resultantes.

Procesos Definidos como la manera en que se toman las decisiones y se realiza el trabajo dentro de la organización, los procesos se encuentran en niveles muy diferentes en una compañía.31 Hay procesos para formular estrategias, asignar recursos, evaluar ideas de nuevos productos, manejar las consultas y quejas, mejorar la calidad de los productos, evaluar el desempeño del personal, entre otros muchos. Con frecuencia, las competencias fundamentales o las habilidades valiosas de una compañía están incorporadas en sus procesos. Los procesos eficientes y eficaces reducen los costos de creación de valor y agregan más valor a un producto. Por ejemplo, el éxito global de muchas empresas manufactureras japonesas se basa en parte en sus procesos para mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de operación. En la actualidad, por ejemplo, el éxito competitivo de 3M podría atribuirse parcialmente a diversos procesos que se han promovido ampliamente dentro de la organización. Éstos incluyen el proceso Six Sigma para mejorar la calidad. Los procesos de una organización se resumen usando una gráfica de flujo, que ilustra los diversos pasos y puntos de decisión implicados en la realización del trabajo. Muchos procesos atraviesan las funciones o divisiones, y requieren de la cooperación entre individuos de distintas subunidades. Por ejemplo, los procesos de desarrollo de productos requieren que empleados de I&D, manufactura y marketing trabajen en conjunto de forma cooperativa para asegurar que los nuevos productos se desarrollen teniendo en mente las necesidades del mercado y que se diseñen de tal forma que puedan fabricarse a

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bajo costo. Como los procesos de desempeño cruzan las fronteras organizacionales, a menudo requieren del establecimiento de mecanismos de integración formales e incentivos para lograr la cooperación entre las unidades. Una consideración detallada de la naturaleza de los procesos y las estrategias para la mejora y reingeniería de los procesos está fuera del alcance de este libro. Sin embargo, es importante hacer dos comentarios básicos acerca de la administración de los procesos, en particular en el contexto de las compañías internacionales.32 El primero es que en una empresa multinacional, muchos procesos no sólo cruzan las fronteras organizacionales, abarcando diferentes subunidades, sino también las fronteras nacionales. Diseñar un nuevo producto podría requerir la cooperación de personal de I&D ubicado en California; personal de producción en Taiwán, y personal de marketing localizado en Europa, América y Asia. Las oportunidades de salir adelante aumentan considerablemente, si los procesos se incorporan en una cultura organizacional que promueva la cooperación entre individuos de diferentes subunidades y naciones, si los sistemas de incentivos de la organización recompensan de manera explícita esa cooperación, y si los mecanismos de integración formales e informales se utilizan para facilitar la coordinación entre subunidades. Segundo, para una empresa multinacional es especialmente importante reconocer que en cualquier lugar dentro de la red global de operaciones de la organización podrían desarrollarse nuevos procesos valiosos que conduzcan a una ventaja competitiva.33 Tal vez una subsidiaria local de operaciones desarrolle nuevos procesos en respuesta a las condiciones de su mercado. Luego, esos procesos quizá tengan valor para otras partes de la empresa multinacional. La capacidad de crear procesos valiosos importa, pero también es importante apoyar tales procesos, lo cual requiere de mecanismos de integración tanto formales como informales, entre los que destacan las redes de conocimiento.

Cultura organizacional En el capítulo 4 se aplicó el concepto de cultura a los países. No obstante, cultura también es un constructo social inherente a todas las sociedades, incluidas las organizaciones.34 Entonces, podemos hablar de cultura y subculturas organizacionales. La definición básica de cultura sigue siendo la misma, ya sea que se aplique a una sociedad macro (grande), como un país o las subculturas dentro de los países, o a una sociedad micro (pequeña), como una organización o alguna de sus subunidades. La cultura se refiere a un sistema de valores y normas que se comparte entre personas. Los valores son ideas abstractas acerca de lo que un grupo cree que es bueno, correcto y deseable. Las normas son las reglas y directrices sociales que dictan el comportamiento apropiado en situaciones específicas. Los valores y las normas se expresan como los patrones de comportamiento o el estilo de una organización que los nuevos empleados se ven impulsados a seguir de manera automática a instancias de sus compañeros. Aunque la cultura de una organización rara vez es estática, suele cambiar con relativa lentitud. A menudo, los cambios culturales se originan al hacer algo o comportarse de cierta manera a lo largo del tiempo. Rara vez adoptamos primero un cambio cultural para, luego, realizar los comportamientos correspondientes aun cuando no haya un precedente. Más bien, los comportamientos repetidos conducen a revisar los valores y las normas, los cuales, a la vez, refuerzan el nuevo cambio cultural (ya sea a nivel nacional u organizacional).

CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización proviene de varias fuentes. Primero, parece haber un acuerdo en que los fundadores o líderes importantes tienen una influencia significativa en la cultura de una organización, ya que imprimen sus propios valores en ésta.35 Un ejemplo célebre de un fuerte efecto por parte del fundador es la compañía japonesa Matsush*ta. La filosofía personal de negocios de estilo casi zen de Konosuke Matsush*ta quedó plasmada en los “siete valores espirituales” de la empresa que todos los empleados nuevos tienen que aprender incluso en la actualidad. Esos valores son: 1. servicio nacional por medio de la industria, 2. justicia, 3. armonía y cooperación, 4. esforzarse por mejorar, 5. cortesía y humildad, 6. ajuste y asimilación y 7. gratitud. Un líder no tiene que ser el fundador para ejercer una influencia profunda en la cultura organizacional. Se piensa que Jack Welch modificó la cultura de GE cuando asumió el cargo de director general y puso énfasis en un conjunto de valores contraculturales, como toma de riesgos, emprendimiento, buena gestión y comportamiento

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que traspasa las fronteras. Aun cuando sea enérgico, es más difícil para un líder cambiar una cultura organizacional establecida que crear una a partir de cero en una nueva empresa. Una pizarra en blanco en materia de cultura permite el establecimiento de los valores y las normas deseados; en tanto que una cultura existente y cualquier cambio deseado a menudo son resultado de implementar comportamientos a lo largo del tiempo. Otra influencia importante en la cultura organizacional es la cultura social más amplia de la nación donde la compañía se fundó y/o donde realiza importantes operaciones. Por ejemplo, en Estados Unidos la ética competitiva del individualismo se impone, y hay una enorme presión social en producir ganadores. Muchas compañías estadounidenses encuentran formas de recompensar y motivar a los individuos para que se consideren a sí mismos como ganadores.36 Los valores de las compañías estadounidenses a menudo reflejan los valores de la cultura de ese país. De manera similar, los valores de cooperación que se encuentran en muchas compañías japonesas reflejan los valores de la sociedad japonesa tradicional, la cual hace hincapié en la cooperación de grupo, las obligaciones recíprocas y la armonía.37 Así, aunque se trate de una generalización, podría haber apoyo al argumento de que la cultura organizacional se ve influida por la cultura nacional. Esa influencia es particularmente compleja en países que, deliberadamente, están atravesando por un cambio cultural significativo (por ejemplo, muchos países de Europa oriental y algunos de África y América Latina). Por ejemplo, China avanza cada vez más hacia una economía de mercado, aunque sigue sometida a una importante influencia del sistema comunista; una economía así puede crear una composición cultural inconsistente para las compañías, sobre todo cuando empresas extranjeras buscan tener operaciones en China. Una tercera influencia sobre la cultura organizacional es la historia de la empresa que, con el paso del tiempo, termina por moldear los valores de la organización. Según los historiadores, la cultura organizacional es un producto dependiente de la trayectoria que haya tomado la organización a lo largo del tiempo. Por ejemplo, Koninklijke Philips Electronics NV, la multinacional holandesa, operó durante mucho tiempo con una cultura que otorgaba gran valor a la independencia de las compañías nacionales en activo. Esa cultura fue moldeada por la historia de la empresa. Durante la Segunda Guerra Mundial, el territorio de los Países Bajos fue ocupado por los alemanes. Como las oficinas centrales estaban en los territorios ocupados, el poder fue delegado a las diversas compañías operativas en el extranjero, como las subsidiarias de Philips en Estados Unidos y Reino Unido. Cuando la guerra terminó, esas subsidiarias siguieron operando con bastante autonomía. La creencia de que eso era lo correcto se convirtió en un valor esencial para la compañía. Las decisiones que posteriormente dan como resultado un rendimiento elevado tienden a institucionalizarse en los valores de una compañía. En la década de 1920, 3M era primordialmente un fabricante de lijas. Richard Drew, un joven asistente de laboratorio en aquel entonces, ideó algo que, a su parecer, sería un nuevo producto exitoso: una tira de papel cubierta de pegamento, a lo que llamó “cinta adhesiva”. Drew pensó que el producto tendría aplicaciones en la industria automotriz, donde podría utilizarse para cubrir partes de un vehículo durante el proceso de pintado. Expuso la idea al presidente de la compañía, William McKnight, quien no resultó impresionado y sugirió a Drew que abandonara la investigación. Sin embargo, el joven no lo hizo; en vez de ello, desarrolló la “cinta adhesiva” y luego buscó el respaldo de clientes potenciales en la industria automotriz. Con la información en mano, se acercó nuevamente a McKnight. Esta vez, McKnight rectificó su postura y dio su anuencia para que Drew comenzara a desarrollar lo que se convertiría en una de las principales líneas de productos de 3M —la cinta adhesiva—, un negocio que domina aún en la actualidad.38 A partir de entonces, McKnight destacó la importancia de dar libertad a los investigadores de 3M para explorar sus propias ideas y experimentar con ofertas de productos. Pronto, esto se convirtió en un valor fundamental en 3M y fue consagrado en la famosa “regla del 15 por ciento” de la organización, según la cual los investigadores pueden destinar 15 por ciento del tiempo de su horario laboral a trabajar en ideas de su propia elección. En la actualidad, a los nuevos trabajadores se les cuenta la historia de Drew, para ilustrar Algunos de los productos que son resultado de la cultura el valor de permitir a las personas explorar sus propias ideas. La cominnovadora de 3M. pañía también tiene un centro de innovación 3M para asegurar que la Editorial Image, LLC/Alamy Stock Photo innovación ocupe un lugar central en la cultura de la compañía.

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La cultura se preserva usando diversos mecanismos, que incluyen: 1. contratación y prácticas de ascenso en la organización; 2. estrategias de recompensa; 3. procesos de socialización, y 4. estrategia de comunicación. La meta es reclutar a personas cuyos valores sean congruentes con los de la compañía. Para reforzar aún más los valores, una compañía puede ascender a los empleados cuyo comportamiento sea congruente con los valores fundamentales de la organización. Los procesos de revisión de méritos también podrían vincularse a los valores de la compañía, lo cual refuerza aún más las normas culturales. La socialización puede ser formal, como ocurre con los programas de capacitación que instruyen a los empleados en el conocimiento de los valores esenciales de la organización. La socialización informal incluye el consejo amistoso de compañeros o jefes, pero también está implícita en las acciones de colegas y superiores hacia los nuevos empleados. En cuanto a la estrategia de comunicación, muchas compañías con fuertes culturas dedican mucha atención a incorporar sus valores clave en la declaración de misión corporativa, a comunicarlos a los empleados, y utilizarlos como guía en las decisiones difíciles. Con frecuencia se utilizan historias y símbolos para reforzar los valores importantes (por ejemplo, la historia de Drew y McKnight en 3M).

CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO Los autores de textos sobre administración a menudo hablan de “culturas fuertes”,39 donde casi todos los gerentes comparten un conjunto consistente de valores y normas que tienen un claro impacto en la forma como se realiza el trabajo. Los nuevos empleados adoptan esos valores muy rápidamente, y los individuos que no se ajustan a dichos valores tienden a abandonar la empresa. En una cultura así, un nuevo ejecutivo tiene igual probabilidad de ser corregido por sus subalternos que por sus superiores, si quebranta los valores y las normas de la cultura organizacional. Normalmente, la gente externa considera que las compañías con una cultura fuerte tienen un cierto estilo o forma de hacer las cosas. Lincoln Electric, que se describe en la sección Enfoque en la administración, es un ejemplo de una compañía con una cultura fuerte. Sin embargo, fuerte no necesariamente significa bueno. Una cultura puede ser fuerte pero mala. La cultura del Partido Nazi en Alemania sin duda era fuerte, pero definitivamente no tenía nada de bueno. Ni tampoco puede decirse que una cultura fuerte conduzca a un alto desempeño. Un estudio encontró que hace tiempo General Motors tenía una “cultura fuerte”, pero ésta desalentaba a los empleados de los niveles inferiores de demostrar iniciativa y asumir riesgos, lo cual, en opinión de los autores, fue disfuncional y condujo a un bajo desempeño en GM.40 Asimismo, una fuerte cultura podría ser benéfica en algún momento y conducir a un alto desempeño, pero resultar inadecuada en otras circunstancias. La idoneidad de la cultura depende del contexto. Hace años, cuando IBM tenía un excelente desempeño, varios autores de administración alababan su fuerte cultura la cual, entre otras cuestiones, otorgaba un alto valor a la toma de decisiones basada en el consenso.41 Estos autores reconocen que tal proceso de toma de decisiones era adecuado considerando las fuertes inversiones financieras que IBM hacía de manera rutinaria en nueva tecnología. Sin embargo, en la dinámica industria de la computación, ese proceso con el tiempo terminó por ser la debilidad en la evolución de IBM. La toma de decisiones por consenso era lenta y burocrática, y no fomentaba la toma de riesgos. Si bien eso fue bueno en un principio, IBM necesitaba tomar decisiones con rapidez y asumir riesgos empresariales para seguir el ritmo de la competencia; no obstante, su cultura desalentaba ese comportamiento. Un estudio concluyó que las compañías con alto desempeño durante un periodo prolongado solían desarrollar culturas fuertes y, a la vez, adaptativas. En una cultura adaptativa, la mayoría de los gerentes cuidan mucho y valoran a los clientes, accionistas y empleados. También valoran considerablemente a las personas y los procesos que generan cambios positivos en una compañía.42 Aunque esto no deja de ser interesante, reduce el asunto a un nivel muy alto de abstracción; después de todo, ¿qué compañía podría decir que no cuida mucho de sus clientes, accionistas y empleados? Una perspectiva un tanto diferente considera que la cultura de la compañía debe coincidir con el resto de la arquitectura de la organización, la estrategia empresarial y las demandas del entorno competitivo para alcanzar un desempeño de orden superior. Todos estos elementos deben ser congruentes entre sí. Lincoln Electric brinda otro ejemplo ilustrativo (vea la sección Enfoque en la administración), pues opera en un negocio muy competitivo donde la minimización de costos es una fuente clave de ventaja competitiva. Tanto la cultura como los sistemas de incentivos de Lincoln animan a los empleados a esforzarse por alcanzar altos niveles de productividad, lo que se traduce en los bajos costos que

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E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Lincoln Electric y la cultura Lincoln Electric es uno de los fabricantes globales líderes de productos de soldadura, equipo de soldadura por arco, consumibles de soldadura, equipo de oxicorte y de corte con plasma, así como sistemas robóticos para soldar. Su éxito se basa en niveles extremadamente altos de productividad del personal. La compañía atribuye su productividad a una fuerte cultura organizacional y a un esquema de incentivos a destajo. La cultura organizacional de Lincoln se remonta a James Lincoln, quien en 1907 se incorporó a la compañía que su hermano había fundado unos años atrás. Lincoln sentía un gran respeto por la capacidad individual y creía que, si se le motivaba correctamente, la gente común podría lograr un desempeño extraordinario. Puso especial atención en que Lincoln fuera una meritocracia, donde se recompensara a las personas por su esfuerzo individual. Con su fuerte convicción igualitaria, Lincoln eliminó barreras a la comunicación entre “trabajadores” y “gerentes”, instaurando una política de puertas abiertas. Se aseguró de que todos quienes trabajaban en la compañía recibieran un trato igualitario; por ejemplo, todos comían en la misma cafetería, y no había lugares de estacionamiento reservados para los “gerentes”, entre otras medidas. Lincoln también creía que cualquier ganancia en la productividad debería compartirse con los consumidores en la forma de menores precios, con los empleados en la forma de salarios más altos, y con los accionistas en la forma de mayores dividendos. La cultura organizacional que surgió a partir de las creencias de James Lincoln fue reforzada por el sistema de incentivos de la empresa. Los trabajadores de producción no tienen un salario base, sino que reciben un pago de acuerdo con el número de piezas que producen. Las tarifas salariales a destajo en la compañía permiten que un empleado que trabaja a un ritmo normal gane un ingreso equivalente al salario promedio para los trabajadores de manufactura en el área donde se ubica la fábrica. Los trabajadores son responsables por la calidad de su producción y deben reparar cualquier defecto detectado por los inspectores de calidad, antes de que las piezas se incluyan en el cálculo del pago. Desde 1934, los trabajadores de producción han recibido un bono semestral como recompensa con base en sus méritos. El cálculo se basa en criterios objetivos (como el nivel y la calidad de la producción del trabajador) y criterios subjetivos (como las actitudes del empleado hacia la cooperación y su confiabilidad). Esos sistemas dan al personal de Lincoln un incentivo para trabajar arduamente y generar innovaciones que aumenten la productividad; todo ello influye en el nivel de pago. Los trabajadores de las fábri-

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cas de Lincoln han logrado ganar un ingreso base que con frecuencia excede en más de 50 por ciento el salario promedio de manufactura en el área y, además, reciben un bono que, en los mejores años, podría duplicar el ingreso base. A pesar de la elevada remuneración del personal, los trabajadores son tan productivos que Lincoln tiene una estructura de menores costos que sus competidores. Si bien esa cultura organizacional y el conjunto de incentivos funcionan bien en Estados Unidos, pues son compatibles con la cultura individualista de ese país, no se lograron transferir fácilmente a las operaciones en el extranjero. Pronto, Lincoln se expandió intensamente hacia Europa y América Latina, al comprar varias fábricas locales de soldadura por arco. Lincoln dejó en sus puestos a los gerentes locales, creyendo que conocían las condiciones locales mejor que los estadounidenses. Sin embargo, los gerentes locales tenían escaso conocimiento laboral de la fuerte cultura organizacional de Lincoln y fueron incapaces o no estuvieron dispuestos a imponer esa cultura en sus unidades, las cuales tenían sus propias culturas establecidas desde mucho tiempo atrás. No obstante, Lincoln solicitó a los gerentes locales que introdujeran sus sistemas de incentivos en las compañías compradas. Con frecuencia, se encontraron con obstáculos legales y culturales. En muchos países, el trabajo a destajo se considera como un sistema de remuneración de mucha explotación, que obliga a los empleados a trabajar aún más. En Alemania, donde Lincoln compró una fábrica, ese sistema es ilegal. En Brasil ¡cuando un bono se paga por más de dos años se convierte en un derecho legal! En muchos otros países, tanto los gerentes como los trabajadores se opusieron a la idea del pago a destajo. Lincoln descubrió que muchos trabajadores europeos valoraban mucho más tener tiempo libre adicional que recibir un ingreso extra, y no estaban preparados para trabajar tan arduamente como sus homólogos estadounidenses. Muchas de las compañías compradas también estaban sindicalizadas, y los sindicatos locales se opusieron vigorosamente a la introducción del pago a destajo. Como resultado, Lincoln no fue capaz de reproducir el alto nivel de productividad del personal que había logrado en Estados Unidos, y su expansión bajó el nivel de desempeño de toda la compañía. Fuentes: Jill Jusko, “Lincoln Electric CEO: Meeting the Skills Gap Challenge”, IndustryWeek, 9 de octubre de 2014; J. O’Connell, “Lincoln Electric: Venturing Abroad”, Harvard Business School, Caso número 9-398-095, abril de 1998, www.lincolnelectric.com.

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

son cruciales para el éxito de Lincoln. Este ejemplo también demuestra otro aspecto importante para las compañías internacionales. ¡Una cultura que conduce a un alto desempeño en el país de origen de la compañía tal vez no sea fácil de imponerse en las subsidiarias foráneas! La cultura de Lincoln ha ayudado sin duda a que la compañía alcance un desempeño superior en el mercado de Estados Unidos, pero esa misma cultura es demasiado “estadounidense” en su forma y resulta difícil de implementar en otros países. Los gerentes y empleados de varias subsidiarias de Lincoln en Europa consideraron esa cultura como ajena para sus propios valores, y se mostraron renuentes a adoptarla. El resultado fue que a Lincoln le resultó muy difícil obtener en los mercados extranjeros el éxito que había cosechado en Estados Unidos. Lincoln complicó aún más la situación al comprar empresas establecidas que ya tenían su propia cultura organizacional. Así, al tratar de imponer su cultura en subsidiarias con operación en el extranjero, Lincoln tuvo que lidiar con dos problemas: cómo cambiar la cultura organizacional establecida en esas unidades, y cómo introducir una cultura organizacional cuyos valores clave tal vez fueran ajenos a los valores que tenían los miembros de esa sociedad. Tales problemas no son exclusivos de Lincoln; muchas compañías internacionales tienen que enfrentar exactamente los mismos problemas. La solución que Lincoln adoptó fue establecer nuevas subsidiarias, en vez de comprar empresas ya establecidas e intentar transformarlas mediante su propia cultura. Es mucho más fácil establecer un conjunto de valores en una nueva empresa que cambiar los valores de una ya establecida. Una segunda solución es dedicar mucho tiempo y atención a transmitir la cultura organizacional a sus operaciones en el extranjero. Eso es algo que Lincoln omitió en un principio. Otras compañías hacen de ello una parte importante de su estrategia de internacionalización. La necesidad de una cultura organizacional que sea común en toda la red global de subsidiarias de una multinacional probablemente varía con la estrategia empresarial. Las normas y los valores compartidos facilitan la coordinación y cooperación entre individuos de diferentes subunidades.43 Una fuerte cultura común podría conducir a congruencia en las metas y atenuar los problemas que surgen por la interdependencia, las ambigüedades del desempeño y los conflictos entre gerentes de diferentes subsidiarias. Como se mencionó, una cultura compartida contribuye a que los mecanismos de integración informales, como las redes de conocimiento, funcionen con eficacia. Como tal, una cultura común puede ser de mayor valor en una multinacional que implementar una estrategia que requiere de la cooperación y coordinación entre subsidiarias dispersas globalmente. Esto sugiere que es más importante tener una cultura común en las compañías que emplean una estrategia transnacional que en las que tienen una estrategia de adaptación local, en tanto que las estrategias globales e internacionales se ubican entre ambos extremos.

Síntesis: Estrategia y arquitectura El capítulo 13 identificó cuatro estrategias básicas para las compañías multinacionales: de adaptación local, internacional, global y transnacional. Hasta ahora en este capítulo, hemos examinado varios aspectos de la arquitectura organizacional, así como las interrelaciones entre tales dimensiones y estrategias. Ahora es momento de sintetizar el material.

ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN LOCAL Las compañías que eligen una estrategia de adaptación local se enfocan en la receptividad local. La tabla 14.2 muestra que esas compañías tienden a operar con estructuras por áreas a nivel mundial, en las cuales las decisiones operativas están descentralizadas a las subsidiarias nacionales funcionalmente independientes. La necesidad de coordinación entre subunidades (áreas y subsidiarias nacionales) es baja. Esto indica que las compañías con una estrategia de orientación local no tienen gran necesidad de mecanismos de integración, ya sean formales o informales, para entrelazar diferentes operaciones nacionales. La falta de interdependencia implica que el nivel de ambigüedad del desempeño en esas empresas es bajo, al igual que (por extensión) los costos de control. Así, las oficinas centrales pueden administrar operaciones en el extranjero con base primordialmente en controles de resultados y burocráticos, así como en una política de administración por excepción. Los incentivos pueden vincularse a la métrica de desempeño al nivel de las subsidiarias nacionales. Puesto que la necesidad de integración y coordinación es baja, la necesidad de procesos comunes y de la cultura organizacional también es baja. Si no fuera por el hecho de que esas compañías son incapaces de beneficiarse de la obtención de economías

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OA 14-3 Explicar cómo la arquitectura organizacional puede hacerse coincidir con la estrategia global para mejorar el desempeño.

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Estrategia Estructura y controles

Adaptación local Internacional

Estandarización global

Transnacional

Diferenciación vertical

Descentralizada

Competencia fundamental; más centralizada, el resto descentralizada

Cierta centralización

Mixta; centralización y descentralización

Diferenciación horizontal

Estructura mundial por áreas

Divisiones mundiales por productos

Divisiones mundiales Matriz informal por productos

Necesidad de coordinación

Baja

Moderada

Alta

Muy alta

Mecanismos de integración

Ninguno

Pocos

Muchos

Ambigüedad del desempeño

Baja

Moderada

Alta

Muy alta

Necesidad de controles culturales

Baja

Moderada

Alta

Muy alta

TA B LA 1 4 .2 Una síntesis de estrategia, estructura y sistemas de control

de ubicación y de la curva de experiencia, o de la transferencia de competencias fundamentales, su sencillez organizacional haría de ésta una estrategia atractiva.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL Las compañías con una estrategia internacional buscan crear valor transfiriendo competencias fundamentales de su país de origen a las subsidiarias en el extranjero. Si son diversas, como en el caso de la mayoría, esas compañías operan con una estructura mundial divisional por productos. Las oficinas centrales normalmente mantienen control centralizado sobre la fuente de la competencia fundamental de la compañía, que se encuentra con mayor frecuencia en las funciones de I&D y/o marketing. Todas las demás decisiones operativas están descentralizadas dentro de la compañía a las operaciones de las subsidiarias en cada país (que en diversas compañías se reportan ante las divisiones de productos a nivel mundial). La necesidad de coordinación es moderada en esas compañías, lo que refleja la necesidad de transferir competencias fundamentales. Entonces, aunque dichas empresas operan con algunos mecanismos de integración, éstos no son tan extensos. El nivel relativamente bajo de interdependencia resultante se traduce en un nivel relativamente bajo de ambigüedad del desempeño. Esas compañías, por lo general, pueden salir adelante con controles de resultados y burocráticos, y con incentivos que se enfocan en la métrica del desempeño a nivel de las subsidiarias nacionales. La necesidad de una cultura organizacional común y de procesos comunes no es tan grande. Una excepción importante a esto es cuando las habilidades o competencias fundamentales de la compañía están incorporadas en los procesos y la cultura, en cuyo caso la compañía necesita prestar mucha atención a la transferencia de esos procesos y la cultura asociada del centro corporativo a las subsidiarias nacionales. En general, aunque la organización que se requiere para una estrategia internacional es más compleja que la de las compañías con una estrategia de adaptación local, el aumento en el nivel de complejidad no es tan grande.

ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN GLOBAL Las compañías que eligen una estrategia de estandarización global se enfocan en la obtención de economías de ubicación y de la curva de experiencia. Si están diversificadas, como sucede en muchos casos, esas compañías operan a nivel mundial con una estructura de divisiones por productos. Para coordinar la red dispersa globalmente de las actividades de creación de valor de la compañía, las oficinas centrales, por lo regular, conservan el control definitivo sobre la mayoría de las decisiones operativas. En general, esas compañías están más centralizadas que las empresas con una estrategia internacional o de adaptación local. Como reflejo de la necesidad de coordinación de las diversas etapas de las

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

cadenas de valor de la compañía dispersas globalmente, también es alta la necesidad de integración en esas empresas. Así, esas compañías tienden a operar con una serie de mecanismos de integración tanto formales como informales. Las interdependencias resultantes pueden conducir a ambigüedades del desempeño significativas. En consecuencia, además de los controles de resultados y burocráticos, las compañías con una estrategia de estandarización global tienden a destacar la necesidad de conformar una fuerte cultura organizacional que facilite la coordinación y cooperación. También tienden a usar sistemas de incentivos vinculados con la métrica de desempeño a nivel corporativo, dando a los gerentes de las distintas operaciones un fuerte incentivo para cooperar entre sí, con la finalidad de mejorar el desempeño de toda la corporación. En promedio, la organización de esas empresas es más compleja que la de compañías con una estrategia internacional o de adaptación local.

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL Las compañías con una estrategia transnacional se enfocan en la consecución simultánea de economías de ubicación y de la curva de experiencia, receptividad local y aprendizaje global (la transferencia multidireccional de competencias o habilidades fundamentales). Esas compañías pueden operar con estructuras de tipo matricial donde tanto las divisiones de productos como las áreas geográficas tienen influencia significativa. La necesidad de coordinar una cadena de valor dispersa globalmente y de transferir competencias fundamentales genera presión para centralizar algunas decisiones operativas (sobre todo producción e I&D). Al mismo tiempo, la necesidad de ser receptivo a nivel local genera presión para descentralizar otras decisiones operativas a las filiales nacionales (en particular, marketing). En consecuencia, esas compañías tienden a combinar grados relativamente altos de centralización para algunas decisiones operativas con grados relativamente altos de descentralización para otras decisiones operativas. La necesidad de coordinación es alta en las compañías transnacionales, lo cual se refleja en el uso de una serie de mecanismos de integración formales e informales, incluyendo estructuras matriciales formales y redes gerenciales informales. El alto nivel de interdependencia de subunidades implicado en tal integración podría derivar en ambigüedades del desempeño significativas, elevando así los costos de control. Para reducir estos últimos, además de los controles de resultados y burocráticos, las compañías con una estrategia transnacional necesitan cultivar una fuerte cultura y establecer incentivos que promuevan la cooperación entre subunidades.

ENTORNO, ESTRATEGIA, ARQUITECTURA Y DESEMPEÑO Detrás del esquema descrito en la tabla 14.2 se encuentra la noción de que un “ajuste” entre estrategia y arquitectura es necesario para que una compañía alcance un alto desempeño. Para que una empresa tenga éxito, deben cumplirse dos condiciones. Primero, la estrategia de la compañía tiene que ser congruente con el entorno donde opera. Analizamos ese asunto en el capítulo 13 y observamos que, en algunas industrias, una estrategia de estandarización global es la más viable, en otras una estrategia internacional o transnacional podría ser la más adecuada, y en otras más, es conveniente una estrategia de adaptación local. Segundo, la arquitectura organizacional de la compañía debe ser congruente con su estrategia. Si la estrategia no se ajusta al entorno, es probable que la empresa experimente problemas de desempeño significativos. Si la arquitectura no concuerda con la estrategia, también es probable que la compañía experimente problemas de desempeño. Por consiguiente, para sobrevivir, una empresa debe esforzarse por lograr un ajuste entre su entorno, su estrategia y su arquitectura organizacional. Por ejemplo, considere a Koninklijke Philips NV. Por razones arraigadas en la historia de la compañía, Philips operó hasta hace poco con una organización propia de una empresa que busca la adaptación local; las decisiones operativas estaban descentralizadas a las subsidiarias en el extranjero, que eran considerablemente autónomas. En el pasado, los mercados de productos electrónicos estaban segmentados entre sí por medio de barreras comerciales altas, de manera que tenía sentido una organización congruente con una estrategia de adaptación local. Sin embargo, la industria en la que Philips competía vivió una revolución causada por el derrumbe de barreras comerciales, cambios tecnológicos y el surgimiento de competidores japoneses de bajo costo que utilizaban una estrategia global. Para sobrevivir, Philips necesitaba adoptar una estrategia de estandarización global. La compañía lo reconoció e intentó adoptar una postura global, pero hizo poco para cambiar su arquitectura

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OA 14-4 Analizar qué necesita una compañía internacional para modificar su arquitectura organizacional de manera que se ajuste mejor a su estrategia global

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

organizacional. Nominalmente, la compañía adoptó una estructura matricial basada en divisiones por productos y áreas nacionales a nivel mundial. Sin embargo, en realidad las áreas nacionales continuaron dominando la organización, y las divisiones de productos tenían apenas poco más que una función consultiva. Como resultado, la arquitectura de Philips no se ajustó a la estrategia y, en la década de 1990, la compañía estaba perdiendo dinero. Sólo después de cuatro años de cambios dolorosos y grandes pérdidas, Philips finalmente fue capaz de inclinar la balanza de poder en su matriz hacia las divisiones por productos. En la década de 2000, los frutos de su esfuerzo por realinear la estrategia y la arquitectura de la compañía con las demandas de su entorno operativo, finalmente, se manifestaron en un desempeño financiero mejorado.44

Cambio organizacional De forma periódica, las compañías multinacionales tienen que modificar su arquitectura para que se ajuste a los cambios en el entorno donde compiten y a la estrategia que persiguen. Para ser rentable, Philips tuvo que modificar tanto su estrategia como su arquitectura para que se ajustaran a las demandas del entorno competitivo en la industria electrónica, la cual se había desplazado de la adaptación local hacia una industria global. Mientras que una consideración detallada del cambio organizacional va más allá del alcance de este libro, es conveniente hacer algunos comentarios en relación con las fuentes de la inercia de las organizaciones, y las estrategias y tácticas para implementar el cambio organizacional.

INERCIA ORGANIZACIONAL Es difícil que las organizaciones cambien. En la mayoría de ellas hay intensas fuerzas de inercia, las cuales provienen de diversas fuentes. Una fuente de inercia es la distribución existente de poder e influencia dentro de una organización.45 El poder y la influencia de que disfrutan los gerentes individuales se encuentran, en parte, en función de su papel en la jerarquía organizacional, definida por su posición estructural. Por definición, la mayoría de los cambios sustanciales en una organización requieren un cambio en la estructura y, por consiguiente, un cambio en la distribución de poder e influencia dentro de la organización. Algunos individuos verán que su poder e influencia aumentan como resultado del cambio organizacional, y algunos verán que ocurre lo contrario. Por ejemplo, Philips decidió aumentar las funciones y responsabilidades de sus divisiones globales de productos, y reducir las funciones y responsabilidades de sus compañías subsidiarias en el extranjero, para combatir la inercia organizacional. Eso significó que los gerentes que administraban las divisiones globales de productos aumentaron su poder e influencia; en tanto que los gerentes de subsidiarias foráneas vieron cómo declinaban su poder e influencia. Como cabía esperar, a algunos gerentes de compañías subsidiarias en el extranjero no les gustó ese cambio y se resistieron a él, lo cual redujo la velocidad del cambio. Era previsible que aquellos cuyo poder e influencia se redujeron como consecuencia del cambio organizacional se opusieran a éste, argumentando sobre todo que no funcionaría. En la medida en que esa oposición tenga éxito, se convierte en una fuente de inercia organizacional que podría frenar o detener el cambio. Otra fuente de inercia organizacional es la cultura existente, expresada en los sistemas de normas y valores. Los sistemas de valores reflejan creencias profundamente arraigadas y, por lo tanto, suelen ser difíciles de cambiar. Si los mecanismos de socialización formal e informal dentro de una organización han destacado la importancia de un conjunto consistente de valores durante mucho tiempo, y si la contratación, política de ascenso y sistemas de incentivos han reforzado esos valores, entonces el anuncio repentino de que esos valores ya no son adecuados y que es necesario cambiarlos podría generar resistencia y disonancia entre los trabajadores. Por ejemplo, históricamente Philips había otorgado un gran valor a la autonomía local. Los cambios que la compañía decidió emprender implicaban una reducción en la autonomía de que disfrutaban las subsidiarias foráneas, lo cual se oponía a los valores empresariales establecidos y, por ende, hubo resistencia. La inercia organizacional también podría derivarse de preconcepciones de los gerentes de alto nivel acerca del modelo o paradigma de negocios adecuado. Cuando un paradigma determinado funcionó bien en el pasado, los gerentes podrían tener dificultad para aceptar que ya no es adecuado. En Philips, otorgar autonomía considerable a las subsidiarias en el extranjero funcionó muy bien en el pasado, permitiendo a los gerentes locales diseñar la estrategia de productos y de negocios a las condiciones prevalecientes en un país determinado. Como ese paradigma había funcionado tan bien,

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

para muchos gerentes era difícil entender por qué ya no se aplicaría más. Por consiguiente, tuvieron dificultad para aceptar un nuevo modelo de negocios y tendieron a regresar a su paradigma establecido y a sus formas de proceder. Ese cambio requirió que los gerentes abandonaran suposiciones sostenidas durante mucho tiempo acerca de lo que funcionaba y lo que no, algo que muchos de ellos no lograron. Las restricciones institucionales también podrían actuar como una fuente de inercia. Las regulaciones nacionales, incluyendo reglas de contenido local y las políticas relacionadas con despidos, podrían dificultar que una multinacional modifique su cadena de valor global. Una multinacional tal vez desee retirar el control sobre la manufactura a sus subsidiarias locales, para transferirlo a las divisiones globales de productos y consolidar la manufactura en unas cuantas ubicaciones seleccionadas. Sin embargo, si las reglas de contenido local (vea el capítulo 7) requieren cierto grado de producción local y si las regulaciones referentes a los despidos hacen difícil o costoso que una multinacional cierre operaciones en un país, esa compañía podría encontrar que tales restricciones hacen muy difícil adoptar la estrategia y la arquitectura más eficaces.

IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Si bien todas las organizaciones sufren de inercia, la complejidad y la dispersión global de muchas multinacionales podrían hacer especialmente difícil para ellas cambiar su estrategia y arquitectura, de modo que se ajusten a las nuevas realidades organizacionales. Sin embargo, al mismo tiempo la tendencia hacia la globalización en muchas industrias impulsa a muchas multinacionales, como nunca antes, a que hagan precisamente eso. En una industria tras otra, la reducción de barreras al comercio transfronterizo y a la inversión extranjera ha conducido a un cambio en la naturaleza del entorno competitivo, aunque el desmantelamiento de algunas de esas barreras se ha puesto a prueba en años recientes, luego de que cada vez más países adoptan medidas y mentalidades nacionalistas. Incluso con barreras existentes, han aumentado las presiones de costos, lo cual requiere que las multinacionales respondan simplificando sus operaciones para obtener los beneficios asociados con las economías de ubicación y de la curva de experiencia, y con la transferencia de competencias y habilidades dentro de la organización. La receptividad local también sigue siendo una fuente importante de diferenciación. Para sobrevivir en este entorno competitivo emergente, las multinacionales no sólo deben cambiar su estrategia, sino también su arquitectura de manera que se ajuste a la estrategia de formas diferenciadas. Los principios básicos para el cambio organizacional exitoso se resumen como sigue: 1. descongelar la organización por medio de una terapia de choque, 2. llevar a la organización a un nuevo estado por medio del cambio proactivo en la arquitectura y 3. volver a congelar a la organización en su nuevo estado.

Descongelar a la organización Debido a las fuerzas de inercia, el cambio incremental con frecuencia se vuelve un cambio nulo. Quienes ven su poder amenazado por el cambio también pueden resistirse fácilmente al cambio incremental. Eso conduce a la teoría del big bang del cambio, según la cual el cambio efectivo requiere tomar acciones audaces pronto para “descongelar” la cultura establecida de una organización y modificar la distribución de poder e influencia. La terapia de choque para descongelar a la organización podría incluir el cierre de plantas que se consideran incosteables o el anuncio de una drástica reorganización estructural. También es importante reconocer que el cambio no ocurrirá a menos que los gerentes de alto nivel se comprometan a ello. Estos últimos deben articular con claridad la necesidad de cambio, de manera que los empleados entiendan tanto las razones de la propuesta como los beneficios que se derivarán del cambio exitoso. La alta gerencia también debe poner en práctica lo que predican, y dar los pasos firmes necesarios. Si los empleados escuchan que los gerentes de alto nivel predican la necesidad de cambio, pero no los ven modificar su propio comportamiento o hacer cambios sustanciales en la organización, pronto perderán la confianza en el esfuerzo de cambio, que luego podría venirse abajo.

El tránsito hacia el nuevo estado Una vez que una organización se ha descongelado, debe movilizarse hacia su nuevo estado. El tránsito implica emprender acciones: cerrar operaciones; reorganizar la estructura; reasignar responsabilidades; cambiar los sistemas de control, incentivos y recompensas; rediseñar procesos, y dejar ir a las personas que se consideran un impedimento para el cambio. En otras palabras, el movimiento

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Jack Welch, el legendario expresidente y director general de General Electric Corporation, en una conferencia de prensa en Nueva York.

requiere un cambio sustancial en la forma de una arquitectura organizacional de la multinacional que se adecue a la nueva postura estratégica deseada. Para que ese movimiento tenga éxito, debe realizarse con suficiente velocidad. Implicar a los empleados en el esfuerzo de transformación es una excelente forma de hacerlos que aprecien las necesidades de cambio, se convenzan de ellas y contribuyan con el rápido movimiento. Por ejemplo, una compañía podría delegar a los empleados de menor nivel responsabilidad sustancial para diseñar procesos de operación. Si muchas de sus recomendaciones se toman en cuenta, los trabajadores verán las consecuencias de sus esfuerzos y, por consiguiente, se convencerán de que realmente está ocurriendo el cambio.

Volver a congelar a la organización

Volver a congelar a la organización toma más tiempo. Tal vez requiera establecer una nueva cultura mientras la antigua se desmantela. Entonces, volver a congelar implica que Erik Freeland/Corbis Saba/Getty Images los empleados aprendan nuevas formas de hacer las cosas. Con frecuencia, las compañías se valen de programas de educación en administración para lograrlo. En General Electric —donde Jack Welch, el duradero director general que instituyó un gran cambio en la cultura de la compañía—, se emplearon programas de educación en administración como herramienta proactiva para comunicar nuevos valores a los miembros de la organización. Sin embargo, por sí solos, no son suficientes los programas de educación en administración. Las políticas de contratación deben modificarse para reflejar las nuevas realidades, dando prioridad a la contratación de individuos cuyos propios valores sean congruentes con los de la nueva cultura que la compañía está tratando de instaurar. De manera similar, los sistemas de control e incentivos tienen que ser congruentes con las nuevas realidades de la organización; de otra forma, el cambio nunca se impondrá. Es necesario que la alta gerencia reconozca que cambiar la cultura toma largo tiempo. Cualquier tregua en la presión para cambiar tal vez propicie que la antigua cultura resurja conforme los empleados regresan a las formas conocidas de hacer las cosas. Por PREPARACIÓN consiguiente, la tarea de comunicación que enfrentan los gerentes de alto nivel es un esfuerzo a largo plazo el cual requiere que los gerentes sean persistentes en su búsqueda de cambio. Por ejemplo, una PARA EXAMEN característica notable de Jack Welch, quien se hizo cargo de GE durante dos décadas, es que nunca dejó Ingrese a Connect y en el de impulsar su agenda de cambio. Fue un tema consistente durante su gestión. Siempre estaba curso de su profesor conideando nuevos programas e iniciativas para seguir impulsando la cultura de la organización junto sulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido. con la trayectoria deseada.

Términos clave economía compartida, p. 404 arquitectura organizacional, p. 404 estructura organizacional, p. 405 sistemas de control, p. 406 incentivos, p. 406 procesos, p. 406 cultura organizacional, p. 406 personal, p. 406

diferenciación vertical, p. 406 diferenciación horizontal, p. 406 mecanismos de integración, p. 406 división internacional, p. 409 estructura mundial por áreas, p. 411 estructura mundial divisional por productos, p. 412 estructura matricial global, p. 413

red de conocimiento, p. 418 control personal, p. 420 control burocrático, p. 420 control de resultados, p. 421 control cultural, p. 421 ambigüedad del desempeño, p. 422

RESUMEN Este capítulo identificó la arquitectura organizacional que puede servir a las empresas multinacionales para administrar y dirigir sus operaciones globales. Un tema central del capítulo fue que diferentes estrategias requieren distintas arquitecturas; la estrategia se implementa por medio de la arquitectura. Para tener éxito, una compañía debe hacer coincidir

su arquitectura con su estrategia en formas diferenciadas. Las compañías cuya arquitectura no se ajusta a sus requisitos estratégicos experimentarán problemas de desempeño. También es necesario que los distintos componentes de la arquitectura sean congruentes entre sí. El capítulo expuso los siguientes puntos:

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

1. La arquitectura organizacional se refiere a la totalidad de la organización de una compañía, incluyendo estructura organizacional formal, sistemas de control e incentivos, procesos, cultura organizacional y también al personal. 2. Aumentar la rentabilidad de una empresa requiere cumplir tres condiciones: los distintos elementos de la arquitectura organizacional de la compañía deben ser congruentes internamente, la arquitectura organizacional tiene que ajustarse a la estrategia empresarial y la estrategia y la arquitectura de la compañía deben ser congruentes con las condiciones competitivas que prevalecen en los mercados donde ésta se desenvuelve. 3. La estructura organizacional significa tres cosas: la división formal de la organización en subunidades (diferenciación horizontal), la ubicación de las responsabilidades de la toma de decisiones dentro de la estructura (diferenciación vertical) y el establecimiento de mecanismos de integración. 4. Los sistemas de control son las métricas empleadas para medir el desempeño de subunidades y hacer juicios acerca de qué tan bien los gerentes están administrando esas subunidades. 5. Los incentivos se refieren a los mecanismos utilizados para recompensar el comportamiento adecuado de los trabajadores. Muchos empleados reciben incentivos en la forma de bonos anuales. Por lo general, los incentivos están estrechamente vinculados con la métrica de desempeño utilizada para los controles de resultados.

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6. Los procesos se refieren a la manera como se toman las decisiones y se realiza el trabajo dentro de la organización. Los procesos se encuentran en muchos niveles dentro de ésta. Las competencias fundamentales o las habilidades valiosas de una compañía con frecuencia están incorporadas en esos procesos. Los procesos eficientes y eficaces contribuyen a reducir los costos de creación de valor y agregan más valor al producto. 7. La cultura organizacional se refiere a un sistema de valores y normas compartido por los empleados. Los valores y las normas se expresan como los patrones de comportamiento o el estilo de una organización que los nuevos empleados se ven impulsados a seguir de manera automática a instancias de sus compañeros. 8. Las compañías con diferentes estrategias deben adoptar una arquitectura específica para implementar con éxito dichas estrategias. Las empresas con estrategias de adaptación local, globales, internacionales y transnacionales tienen que adoptar una arquitectura organizacional acorde con su estrategia. 9. Si bien todas las organizaciones sufren de inercia, la complejidad y la dispersión global de muchas multinacionales podrían hacer especialmente difícil que éstas cambien su estrategia y arquitectura para ajustarse a las nuevas realidades organizacionales. Al mismo tiempo, en muchas industrias la tendencia hacia la globalización impulsa a las multinacionales, como nunca antes, a que hagan precisamente eso.

Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. “La elección de estrategia para una compañía multinacional debe depender de una comparación entre los beneficios de esa estrategia (en términos de la creación de valor) y los costos de implementarla (que la arquitectura organizacional considera necesarios para la implementación). Con base en ello, podría resultar lógico que algunas compañías opten por una estrategia de adaptación local, otras por una estrategia global o internacional, y otras más por una estrategia transnacional”. ¿Es correcta esta aseveración? 2. Analice el siguiente enunciado: “Una comprensión de las causas y consecuencias de la ambigüedad del desempeño es esencial para el tema del diseño organizacional en las empresas multinacionales”. 3. Describa la arquitectura organizacional que una compañía transnacional debería adoptar para reducir los costos de control.

4. ¿Cuál es la arquitectura organizacional más recomendable para una compañía que compite en una industria donde una estrategia global es la más conveniente? 5. Si una compañía está cambiando de una estrategia internacional a una transnacional, ¿cuáles son los desafíos más importantes que probablemente enfrentará al llevar a cabo ese cambio? 6. Vuelva a leer la sección Enfoque en la administración sobre Dow Chemical; luego, responda las siguientes preguntas: a. ¿Por qué Dow adoptó primero una estructura matricial? ¿Cuáles fueron los problemas con esa estructura? ¿Cree que esos problemas sean propios de las estructuras matriciales? b. ¿Qué impulsó a compañías como Dow y ABB a abandonar la estructura matricial? ¿Actualmente la estructura de Dow tiene sentido considerando la naturaleza de sus negocios y el entorno competitivo donde se desenvuelve?

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

7. Vuelva a leer la sección Enfoque en la administración sobre Lincoln Electric; luego, responda las siguientes preguntas: a. ¿En qué grado la cultura organizacional de Lincoln Electric está alineada con su estrategia empresarial?

b. ¿Cómo se creó y alimentó la cultura de Lincoln Electric con el paso del tiempo? c. ¿Por qué la cultura y los sistemas de incentivos de Lincoln Electric funcionan bien en Estados Unidos? ¿Por qué no sucede lo mismo en otras naciones?

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. Fortune realiza una encuesta anual y publica la clasificación de las compañías más admiradas del mundo. Localice la clasificación disponible más reciente, y preste atención a los factores utilizados para determinar cuáles son las compañías más admiradas. Elabore un resumen ejecutivo de los factores de éxito estratégico y organizacional de una compañía de su elección.

globaledge.msu.edu

2. Usted trabaja en una compañía farmacéutica con sede en Europa que está planeando expandir sus operaciones a otras partes del mundo. Para diseñar la estructura de la organización a medida que se expande internacionalmente, la gerencia solicitó información adicional sobre el sector farmacéutico alrededor del mundo. Utilice la sección Industry Profiles del sitio de globalEDGE para hacer una evaluación del riesgo de la industria de alimentos y bebidas que ayude a la gerencia a comprender mejor el entorno externo en los mercados extranjeros.

CASO FINAL

Walmart internacional Cuando Walmart comenzó a expandirse internacionalmente a principios de la década de 1990, la compañía estableció una división internacional para supervisar el proceso. La división internacional tenía sede en Bentonville, Arkansas, en las oficinas centrales de la compañía. En la actualidad, la división internacional supervisa las operaciones para Walmart como el minorista global más grande del mundo, con 11,695 tiendas bajo 63 denominaciones en 28 países que, en conjunto, generan ventas por casi $500 mil millones. Alrededor de 2.2 millones de empleados (“asociados”) de Walmart trabajan en esas posiciones internacionales para atender semanalmente a más de 100 millones de clientes. Cuarenta por ciento de los clientes se localizan fuera de Estados Unidos. En términos de estructura de rendición de cuentas, la división internacional se clasifica en tres regiones —Europa, Asia y América—, y el director general de cada región se reporta ante el director general de la división internacional quien, a la vez, se reporta ante el director general de Walmart. Inicialmente, la alta gerencia de la división internacional ejerció fuerte control centralizado sobre la estrategia de comercialización y las operaciones en diferentes países. La justificación era sencilla: los gerentes de Walmart querían asegurarse de que las sucursales internacionales copiaran el formato de tiendas, comerciali-

zación y operaciones que había funcionado tan bien para la compañía en Estados Unidos. Creían, ingenuamente quizá, que el control centralizado sobre la estrategia de comercialización y las operaciones era la forma de garantizar que sucediera lo mismo. A finales de la década de 1990, cuando la división internacional se acercaba a los $20 mil millones en ventas, los gerentes de Walmart concluyeron que ese enfoque centralizado no les estaba funcionando bien. Los gerentes en los países tenían que solicitar permiso de sus superiores en Bentonville antes de hacer cambios en la estrategia y las operaciones, y eso volvía lento el proceso de toma de decisiones. La centralización también generó sobrecarga de información en las oficinas centrales y condujo a algunas decisiones inadecuadas. Walmart descubrió que los gerentes en Bentonville no necesariamente eran los más indicados para decidir acerca de la disposición de las tiendas en México, las estrategias de comercialización en Argentina o las políticas de remuneración en Reino Unido. La necesidad de adaptar las estrategias de comercialización y las operaciones a las condiciones locales fue un sólido argumento a favor de una mayor descentralización. El suceso central que condujo a un cambio en la política de Walmart fue la compra de la cadena británica de super-

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

mercados ASDA por parte de la compañía. La compra de ASDA agregó una operación madura y exitosa de $14 mil millones a la división internacional de Walmart. La compañía se dio cuenta de que no era adecuado que los gerentes en Bentonville tomaran todas las decisiones importantes para ASDA. Por consiguiente, el número de los miembros del personal localizados en Bentonville, que estaban dedicados a las operaciones internacionales, se redujo en 50 por ciento. Se otorgó mayor responsabilidad a los líderes en los países, sobre todo en el área de comercialización y operaciones. En esa etapa, Walmart se encontraba en el punto donde debía desvincularse un poco. En palabras de representantes de la compañía: “Uno no puede administrar el mundo desde un solo lugar. Los países tienen que dirigir el negocio”. Aunque ahora Walmart ha descentralizado las decisiones dentro de la división internacional, aún se esfuerza por encontrar la fórmula correcta para administrar el abastecimiento global. De manera ideal, a la compañía le gustaría centralizar el abasto en Bentonville, de modo que pueda utilizar su enorme poder de compra para negociar y bajar los precios que paga a sus proveedores. Sin embargo, en la práctica, eso no ha sido fácil de lograr, considerando que la mezcla de productos en las tiendas de Walmart está diseñada para las condiciones que prevalecen en el mercado local. Actualmente, la responsabilidad mayoritaria del abasto permanece a nivel de país y región. Sin embargo, Walmart preferiría tener una estrategia de abasto global más eficiente, que le permita negociar sobre una base global con proveedores clave y, al mismo tiempo, introducir nueva mercancía en sus tiendas alrededor del mundo. Conforme se descentralizan las decisiones de comercialización y operación, la división internacional ha adoptado cada vez más un nuevo papel: identificar las mejores prácticas y transferirlas entre países. Por ejemplo, la división desarrolló un sistema de administración de conocimiento por el cual las tiendas en un país —por ejemplo, Argentina— pueden comunicar rápidamente imágenes de artículos, datos de ventas e ideas sobre cómo vender y promover productos a tiendas localizadas en otro país, por ejemplo, Japón. La división también está comenzando a transferir personal entre tiendas en diferentes países como una forma de facilitar el flujo de las mejores prácticas a través de las fronteras nacionales. La división busca continuamente innovar y alejar a Walmart de su mentalidad centrada en Estados Unidos apoyando ideas implementadas en operaciones en el extranjero, con la finalidad de mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de Walmart. La presidenta y directora general de la

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división internacional de Walmart, Judith McKenna, destacó lo anterior al argumentar (al igual que su predecesor, David Cheesewright) que el negocio internacional es un motor de crecimiento para Walmart y que, para tener éxito, la compañía debe enfocarse en ser capaz en los negocios y en administrarlos bien. Fuentes: Abha Bhattaral, “Walmart Is Asking Employees to Deliver Packages on Their Way Home from Work”, The Washington Post, 1 de junio de 2017; M. Troy, “Wal-Mart Braces for International Growth with Personnel Moves”, DSN Retailing Today, 9 de febrero de 2004, pp. 5-7; “Division Heads Let Numbers Do the Talking”, DSN Retailing Today, 21 de junio de 2004, pp. 26-28; “The Division That Defines the Future”, DSN Retailing Today, junio de 2001, pp. 4 -7.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. Como una de las compañías más grandes del mundo, Walmart tiene una exposición internacional razonablemente limitada: sólo 28 países. ¿Qué cree que podría hacer Walmart para tener una plataforma más amplia en más de los 195 países del mundo? 2. Walmart opera bajo distintas marcas o denominaciones alrededor del mundo (por ejemplo, ASDA en Reino Unido). Muchas compañías se están volviendo cada vez más estandarizadas en sus operaciones y han adoptado estructuras organizacionales para apuntalar esa estandarización. ¿Walmart podría adoptar una estrategia global más eficaz? Si es así, ¿qué tipo de estructura organizacional debería crear la compañía para atender mejor sus operaciones en el mercado global? 3. La directora operativa de tiendas Walmart, Judith McKenna, fue nombrada presidenta y directora ejecutiva de la unidad internacional de la compañía el 1 de febrero de 2018. Ese cargo se considera como un peldaño para llegar al puesto de mayor nivel dentro de la compañía minorista más grande del mundo, ya que el actual director general Doug McMillon y su predecesor, Mike Duke, administraron la unidad internacional anteriormente. Si la división internacional es una parte tan importante de la compañía, ¿qué podría, debería o tiene que hacer Walmart para fortalecer su posición como el minorista más grande del mundo? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education

Re f e ren ci as 1. Éste ha sido durante mucho tiempo un asunto central de la literatura sobre administración estratégica. Vea, por ejemplo, C. W. L.

Hill y R. E. Hoskisson, “Strategy and Structure in the Multiproduct Firm”, Academy of Management Review, 1987, pp. 331-41. Vea

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales también J. Wolf y W. G. Egelhoff, “A Reexamination and Extension of International Strategy Structure Theory”, Strategic Management Journal 23 (2002), pp. 181-90.

2. Eric M. Olson, Stanley F. Slater y G. Tomas M. Hult, “The Performance Implications of Fit among Business Strategy, Marketing Organization Structure, and Strategic Behavior”, Journal of Marketing 69 (julio de 2005), pp. 49-65. 3. D. Naidler, M. Gerstein y R. Shaw, Organization Architecture (San Francisco: Jossey-Bass, 1992). 4. Tomas Hult, David Closs y David Frayer, Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 2014). 5. G. Morgan, Images of Organization (Beverly Hills, CA: Sage, 1986). 6. “Unilever: A Networked Organization”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996, p. 138. 7. El material de esta sección procede de John Child, Organizations (Londres: Harper & Row, 1984). 8. Vea, por ejemplo, Mark F. Peterson, Mikael Søndergaard y Aycan Kara, “Traversing Cultural Boundaries in IB: The Complex Relationships between Explicit Country and Implicit Cultural Group Boundaries at Multiple Levels”, Journal of International Business Studies, 2017 (doi:10.1057/s41267-017-0082-z). 9. George S. Yip y G. Tomas M. Hult (2012), Total Global Strategy (Boston: Pearson, 2012). 10. Allan Cane, “Microsoft Reorganizes to Meet Market Challenges”, Financial Times, 16 de marzo de 1994, p. 1. Entrevistas realizadas por Charles Hill. 11. Para evidencia sobre la investigación relacionada con el tema, vea J. Birkinshaw, “Entrepreneurship in the Multinational Corporation: The Characteristics of Subsidiary Initiatives”, Strategic Management Journal 18 (1997), pp. 207-29; J. Birkinshaw, N. Hood y S. Jonsson, “Building Firm Specific Advantages in Multinational Corporations: The Role of Subsidiary Initiatives”, Strategic Management Journal 19 (1998), pp. 221-41; I. Bjorkman, W. Barner-Rasussen y L. Li, “Managing Knowledge Transfer in MNCs: The Impact of Headquarters Control Mechanisms”, Journal of International Business 35 (2004), pp. 443-60.

18. Vea J. R. Galbraith, Designing Complex Organizations (Reading, MA: Addison-Wesley, 1977). 19. M. Goold y A. Campbell, “Structured Networks: Towards the Well Designed Matrix”, Long Range Planning, octubre de 2003, pp. 427-60. 20. Bartlett y Ghoshal, Managing across Borders; F. V. Guterl, “Goodbye, Old Matrix”, Business Month, febrero de 1989, pp. 32-38; Bjorkman et al., “Managing Knowledge Transfer in MNCs”; M. T. Hansen y B. Lovas, “How Do Multinational Companies Leverage Technological Competencies?”, Strategic Management Journal, 2004, pp. 801-22. 21. M. S. Granovetter, “The Strength of Weak Ties”, American Journal of Sociology 78 (1973), pp. 1360-80. 22. A. K. Gupta y V. J. Govindarajan, “Knowledge Flows within Multinational Corporations”, Strategic Management Journal 21, núm. 4 (2000), pp. 473-96; V. J. Govindarajan y A. K. Gupta, The Quest for Global Dominance. (San Francisco: Jossey-Bass, 2001); U. Andersson, M. Forsgren y U. Holm, “The Strategic Impact of External Networks: Subsidiary Performance and Competence Development in the Multinational Corporation”, Strategic Management Journal 23 (2002), pp. 979-96. 23. Para ejemplos, vea W. H. Davidow y M. S. Malone, The Virtual Corporation (Nueva York: HarperCollins, 1992). 24. Erkan Ozkaya, Cornelia Droge, G. Tomas M. Hult, Roger Calantone y Elif Ozkaya, “Market Orientation, Knowledge Competence, and Innovation”, International Journal of Research in Marketing 32, núm. 3 (2015), pp. 309-18. 25. W. G. Ouchi, “Markets, Bureaucracies, and Clans”, Administrative Science Quarterly 25 (1980), pp. 129-44. 26. Para conocer algunos trabajos empíricos sobre el tema, vea T. P. Murtha, S. A. Lenway y R. P. Bagozzi, “Global Mind Sets and Cognitive Shift in a Complex Multinational Corporation”, Strategic Management Journal 19 (1998), pp. 97-114. 27. J. Welch y J. Byrne, Jack: Straight from the Gut (Warner Books: Nueva York, 2001). 28. C. W. L. Hill, M. E. Hitt y R. E. Hoskisson, “Cooperative versus Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms”, Organization Science 3 (1992), pp. 501-21.

12. Para más detalles, vea S. M. Davis, “Managing and Organizing Multinational Corporations”, en C. A. Bartlett y S. Ghoshal, Transnational Management (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1992). Vea también Wolf y Egelhoff, “A Reexamination and Extension of International Strategy Structure Theory”.

29. Constantine S. Katskieas, Neil A. Morgan, Leonidas C. Leonidou y G. Tomas M. Hult (2016), “Assessing Performance Outcomes in Marketing”, Journal of Marketing 80, núm. 2 (2016), pp. 1-20.

13. A. D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).

31. M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation (Nueva York: Harper Business, 1993); Tomas Hult, David Closs y David Frayer (2014), Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 2014); George S. Yip y G. Tomas M. Hult, Total Global Strategy (Boston: Pearson, 2012).

14. Davis, “Managing and Organizing Multinational Corporations”. 15. J. M. Stopford y L. T. Wells, Strategy and Structure of the Multinational Enterprise (Nueva York: Basic Books, 1972). 16. C. A. Bartlett y S. Ghoshal, Managing across Borders (Boston: Harvard Business School Press, 1989). 17. Bartlett y Ghoshal, Managing across Borders; A. McDonnell, P. Gunnigle y J. Lavelle, “Learning Transfer in Multinational Companies”, Human Resource Management Journal, 2010, pp. 23-43; George S. Yip y G. Tomas M. Hult, Total Global Strategy (Boston, MA: Pearson, 2012).

30. Murtha et al., “Global Mind Sets”.

32. T. Kostova, “Transnational Transfer of Strategic Organizational Practices: A Contextual Perspective”, Academy of Management Review 24, núm. 2 (1999), pp. 308-24. 33. Andersson et al., “The Strategic Impact of External Networks”. 34. E. H. Schein, “What Is Culture?”, en P. J. Frost et al., Reframing Organizational Culture (Newbury Park, CA: Sage, 1991).

La organización de las compañías internacionales Capítulo 14

35. E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2a. ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1992). 36. G. Morgan, Images of Organization (Beverly Hills, CA: Sage, 1986).

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41. El elogio clásico corresponde a T. Peters y R. H. Waterman, In Search of Excellence (Nueva York: Harper & Row, 1982). Irónicamente, el declive de IBM comenzó poco después de que se publicara el libro de Peters y Waterman.

37. R. Dore, British Factory, Japanese Factory (Londres: Allen & Unwin, 1973).

42. Kotter y Heskett, Corporate Culture and Performance.

38. M. Dickson, “Back to the Future”, Financial Times, 30 de mayo de 1994, p. 7.

44. Vea F. J. Aguilar y M. Y. Yoshino, “The Philips Group: 1987”, Howard Business School, caso núm. 388-050, 1987; “Philips Fights Flab”, The Economist, 7 de abril de 1990, pp. 73-74; R. Van de Krol, “Philips Wins Back Old Friends”, Financial Times, 14 de julio de 1995, p. 14.

39. Vea J. P. Kotter y J. L. Heskett, Corporate Culture and Performance (Nueva York: Free Press, 1992); M. L. Tushman y C. A. O’Reilly, Winning through Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1997). 40. Kotter y Heskett, Corporate Culture and Performance.

43. Bartlett y Ghoshal, Managing across Borders.

45. J. Pfeffer, Managing with Power: Politics and Influence within Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1992).

parte cinco La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Entrada a mercados desarrollados y emergentes

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 15-1

Explicar las tres decisiones básicas que deben tomar las compañías cuando deciden expandirse al extranjero: a cuáles mercados entrar, cuándo y a qué escala.

OA 15-2

Comparar los diferentes modos de que disponen las compañías para ingresar a los mercados extranjeros.

OA 15-3

Identificar los factores que influyen en la elección del modo de entrada de una compañía.

OA 15-4

Reconocer las ventajas y desventajas de las compras frente a las empresas de nueva creación como estrategia de entrada al mercado internacional.

OA 15-5

Evaluar las ventajas y desventajas de forjar alianzas estratégicas al volverse internacional.

Zhang Ailin/Xinhua/Getty Images

Volkswagen, Toyota y GM en China CASO INICIAL En las tres últimas décadas, los fabricantes globales de automóviles comenzaron a depender de China como el mercado nacional emergente de enormes dimensiones al que tenían que dirigirse para vender autos nuevos. Desde 1990, el mercado chino registró un aumento anual en las ventas de automóviles hasta 2018, cuando las ventas de autos en ese país cayeron 2.8 por ciento para ubicarse en 28.08 millones de unidades (las ventas de vehículos para pasajeros cayeron 4.1 por ciento, mientras que las ventas de automóviles comerciales aumentaron en 5.1 por ciento). Globalmente, China se encuentra a la cabeza tanto en la oferta como en la demanda del sector automotriz. Es el mercado más grande para las ventas de autos nuevos, y también el más grande para la manufactura de vehículos. Esa nación produce aproximadamente el mismo número de vehículos que compran los clientes en el mercado cada año (las ventas de 28.08 millones de vehículos nuevos en China representan alrededor de 36 por ciento del mercado mundial de 78.7 millones de vehículos vendidos). Toyota, Volkswagen y General Motors se han ubicado entre los mayores fabricantes de automóviles durante un buen tiempo, y China es el mercado nacional más grande para cada una de esas compañías. Toyota entró a China antes de la Segunda Guerra Mundial, cuando la compañía construyó plantas en Tianjin y Shanghái, y realizaba el ensamble local en ese país. La incursión inicial de Toyota en China se dio en 1936 a través de la exportación de cuatro camiones G1 a la región noreste del país. Desde principios de la década de 1970, luego del regreso de China a la Organización de las Naciones Unidas, Toyota también transfirió tecnología, trabajó para desarrollar la industria de autopartes en el país, y capacitó activamente a personal chino para contribuir al desarrollo de la industria automotriz local. Desde 2000, Toyota produce y vende automóviles a gran escala en China. Por ejemplo, Toyota inició una empresa conjunta llamada Tianjin Automobile Xiali Corp, recibió la aprobación del Ministerio de Comercio Exterior y Cooperación Económica de China para realizar operaciones de manufactura, y estableció nueve compañías de producción local y cuatro agencias distribuidoras en el país. Toyota vendió 1.47 millones de vehículos en China el año pasado, y el pronóstico es que las ventas aumentarán 8 por ciento anualmente. Volkswagen entró a China en 1978 mediante una empresa conjunta con un socio estatal, tal como exigía el gobierno chino. El contrato para realizar labores de ensamble firmado en 1982 con la Shanghai Tractor and Automobile Corporation, el fabricante de vehículos más grande de China en ese entonces, también fue un hito importante en una fase temprana. Aprove-

chando un auge continuo en la industria automotriz, en los 10 años posteriores se decuplicaron las ventas de los modelos de Volkswagen en China. Sin embargo, Volkswagen también tuvo que defender cada vez más su fuerte posición de mercado frente a los fabricantes japoneses y estadounidenses, quienes habían expandido significativamente su capacidad de manufactura luego de que China se incorporara a la Organización Mundial del Comercio en 2004. A pesar de la creciente competencia, China continuó creciendo para convertirse en el mercado nacional más grande para las marcas de Volkswagen; el año pasado VW vendió 4.2 millones de vehículos en ese país. Esto convirtió abrumadoramente a VW en el mayor vendedor de automóviles en China. De manera importante, China actualmente marca la tendencia en el sector de los automotores para el futuro, y VW prometió entregar 40 nuevos vehículos híbridos fabricados localmente en 2025, además de vehículos impulsados por gas natural. General Motors tiene 11 empresas conjuntas, dos empresas de su entera propiedad y más de 58,000 empleados en China. Junto con sus empresas conjuntas, GM ofrece la línea más amplia de vehículos y marcas entre los fabricantes de automóviles en China. Los productos de la compañía se comercializan bajo las marcas Buick, Cadillac, Chevrolet, Baojun y Wuling. Sin embargo, GM no se duerme en sus laureles, ya que el año pasado lanzó más de 20 vehículos nuevos y renovados tan sólo en China, para mantener su impulso de crecimiento en el mercado de vehículos más grande del mundo, y aprovechar las oportunidades emergentes en los vehículos de energía nueva. “El mercado chino de automotores ha entrado en una nueva era de desarrollo de alta calidad, donde la excelencia en los productos y servicios será la clave para el crecimiento sostenido”, declaró Matt Tsien, vicepresidente ejecutivo de GM y presidente de GM para China. “GM continuará optimizando su mezcla de productos, respaldada por nuestras tecnologías líderes en la industria y por servicios colaterales, así como explorando más oportunidades en la electrificación y la conducción autónoma”.* China ha sido el mercado más grande para GM desde 2012, y el año pasado la compañía y sus empresas conjuntas vendieron más de 3.64 millones de vehículos en ese país. *Matt Tsien, General Motors China, 2019. Fuentes: Daniel Shane, “Toyota Is Growing in China as Its Global Rivals Stumble”, CNN Business, 8 de febrero de 2019; “Carmakers Scramble to Prepare for a Chilly Future”, The Economist, 19 de enero de 2019; “VW Predicts Rising China Sales, Bucking a Shrinking Market”, Bloomberg News, 7 de enero de 2019; “Carmakers to Face More Pain as Sales in China Keep Sliding”, Bloomberg News, 17 de febrero de 2019; “GM Set for a Record of Over 20 Launches in China in 2019”, GM Corporate Newsroom, 17 de enero de 2019.

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Introducción Este capítulo se ocupa de tres temas ampliamente relacionados: 1. la decisión de a cuáles mercados extranjeros entrar, cuándo y a qué escala; 2. la elección del modo de entrada, y 3. el papel de las alianzas estratégicas. Cualquier compañía que contemple la expansión hacia el extranjero primero debe decidir a cuál(es) mercado(s) extranjero(s) entrar, en qué momento y a qué escala hacerlo. Con frecuencia, las organizaciones pequeñas y medianas deciden entrar a un solo mercado internacional a la vez; en tanto que las compañías más grandes eligen estratégicamente uno o más mercados para ingresar. Por ejemplo, una compañía grande podría decidir entrar a los cinco países escandinavos (Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia) o bien, a un subconjunto de ellos, pues esos países son similares en cuanto a las necesidades y los deseos de los clientes. La mayoría de las empresas pequeñas y medianas (PyMEs) no emprenderían una expansión así debido a restricciones de costos, desafíos de la cadena de suministro y barreras de entrada al mercado. Tanto para las compañías grandes como para las PyMEs, la elección de a cuáles mercados internacionales entrar debería guiarse por una evaluación del crecimiento y del potencial de utilidades relativos a largo plazo. Algunas organizaciones consideraron que el crecimiento y el potencial de utilidades implicaban que necesitarían ingresar a China, India y a otros mercados con grandes poblaciones. Sin embargo, la decisión de ingreso es mucho más compleja y debería pensarse más estratégicamente, con un enfoque en el crecimiento y el potencial de utilidades a largo plazo. En el mercado internacional hay 195 países y unos 7,700 millones de personas. Las compañías pequeñas, medianas y grandes tienen oportunidades en muchos países; no obstante, tales oportunidades deben identificarse, y seleccionarse estratégica y adecuadamente. La selección del modo de ingreso a un mercado extranjero es otro asunto importante que deben enfrentar las empresas internacionales. Los diversos modos de atender a los mercados foráneos incluyen exportar y otorgar licencias o franquicias a compañías del país anfitrión; forjar empresas conjuntas con una compañía del país anfitrión; establecer una nueva subsidiaria de propiedad absoluta en un país anfitrión para atender a su mercado, y comprar una empresa establecida en la nación anfitriona para atender a ese mercado. Cada una de esas opciones implica ventajas y desventajas. La magnitud de las ventajas y desventajas asociadas con cada modo de ingreso está determinada por diversos factores, incluyendo costos de logística, barreras comerciales, riesgos —políticos, económicos y empresariales—, costos y estrategia de la compañía. El modo de entrada óptimo varía en cada situación dependiendo de dichos factores. Así, mientras que algunas compañías podrían atender mejor a un mercado determinado mediante la exportación, otras atenderían al mismo mercado estableciendo una subsidiaria de su entera propiedad, o a través de la compra de una empresa establecida. El tema final de este capítulo son las alianzas estratégicas, que son acuerdos de cooperación entre competidores potenciales o reales, tal como se aplican en las compañías internacionales. El término se utiliza con frecuencia para abarcar una variedad de acuerdos entre competidores reales o potenciales, incluyendo acuerdos de participación cruzada, acuerdos de otorgamiento de licencia, empresas conjuntas formales y acuerdos informales de cooperación. Los motivos para entrar en alianzas estratégicas son variados, pero con frecuencia incluyen acceso al mercado; de ahí el traslape con el tema del modo de ingreso en este capítulo. Los tres fabricantes de automóviles del caso inicial —Volkswagen, Toyota y General Motors— han establecido estratégicamente una combinación de subsidiarias, empresas conjuntas y alianzas estratégicas para participar en el mercado global. En particular, las tres compañías tuvieron que entrar en empresas conjuntas con socios chinos, debido a las restricciones a las compañías extranjeras en el mercado del gigante asiático. Por ejemplo, Toyota ingresó con una empresa conjunta llamada Tianjin Automobile Xiali Corp. Asimismo, Volkswagen entró en un acuerdo de sociedad conjunta con un socio de propiedad estatal, y GM participa como socio en 11 empresas conjuntas similares en China. Es improbable que Volkswagen, Toyota y General Motors hubieran firmado esos acuerdos de empresas conjuntas con socios estatales chinos, si ello no fuera un requisito del gobierno de ese país. Sin embargo, los beneficios superan a las restricciones. Después de todo, el mercado chino representa 36 por ciento del mercado mundial de 78.7 millones de vehículos vendidos.

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

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C L A S I F I C A C I O N E S I N T E R A C T I VA S El tema central de este capítulo es el ingreso a mercados extranjeros. El conjunto de mercados nacionales entre los cuales elegir se está volviendo más grande para muchas categorías de productos, conforme más países ven crecer el poder adquisitivo de sus poblaciones. Con más de 200 países en el mundo, los datos son abrumadores, e incluso el punto de inicio para el análisis no siempre es una decisión fácil. Las clasificaciones interactivas en globalEDGE pueden servir como una vista panorámica del mundo en cuanto a 50 variables importantes en categorías referentes a economía, energía, gobierno, salud, infraestructura, mano de obra, población, comercio e inversión (globaledge.msu.edu/ tools-and-data/interactive-rankings). Los mapas de datos activos como los de las clasificaciones interactivas son un buen punto de inicio para analizar y evaluar datos de un país específico, así como de los países dentro de una región. Esto permite enfocarse en el ingreso en un mercado en la actualidad y en una estrategia de expansión posterior hacia países cercanos con características similares. ¿Cuáles son los tres países más consultados por los usuarios de internet?

Decisiones básicas de ingreso Una compañía que está pensando en expandirse a mercados extranjeros debe tomar tres decisiones fundamentales: a qué mercados entrar, cuándo y a qué escala.1

¿A QUÉ MERCADOS ENTRAR? La población mundial de 7,700 millones de personas se distribuye en 195 países, 61 áreas dependientes (como Hong Kong, Puerto Rico) y 6 territorios en disputa (por ejemplo, el norte de Chipre y Taiwán). Sin embargo, esas personas no representan el mismo potencial de utilidades para una organización que planea expandirse hacia el extranjero.2 En la práctica, no todas las personas en el mundo tienen probabilidad de ser clientes actuales o potenciales de todos los productos y servicios que comercializan las muchas corporaciones multinacionales que existen. Por lo tanto, para una compañía, la decisión de ingreso debe basarse en una evaluación del potencial de utilidades a largo plazo de un mercado (o quizás en la oportunidad a gran escala con un ciclo de vida más corto). El potencial a largo plazo está en función de varios factores, muchos de los cuales hemos estudiado en capítulos anteriores. Los capítulos 2 y 3 analizaron con detalle los factores económicos y políticos que influyen en el atractivo potencial de un mercado extranjero. El atractivo de un país como mercado potencial para una compañía internacional depende de ponderar los beneficios, costos y riesgos asociados con hacer negocios en ese país. En muchos casos, la disponibilidad de un producto o servicio para un mercado, aunada a la disposición de la compañía para competir en ese mercado extranjero, son los dos factores cruciales dominantes al tomar la decisión de ingreso al mercado. Los capítulos 2 y 3 también destacaron que los beneficios económicos a largo plazo de realizar negocios en un país están en función de factores como el tamaño del mercado (en términos de demografía); la riqueza presente (el poder adquisitivo) de los consumidores en ese mercado, y la probable riqueza de los consumidores en el futuro, lo cual depende de las tasas de crecimiento económico. Si bien algunos mercados son muy grandes cuando se miden por el número de consumidores (los siete países más grandes, todos ellos con más de 200 millones de personas, son China, India, Estados Unidos, Indonesia, Brasil, Pakistán y Nigeria), deben ponderarse considerando sus niveles de vida y crecimiento económico. Sobre esa base, China e India, aunque son relativamente pobres, están creciendo con tanta rapidez que son lugares atractivos como destino de inversión. De manera alternativa, el crecimiento débil de Indonesia implica que esa nación populosa es un lugar mucho menos atractivo para la inversión extranjera. Y aunque la economía de Pakistán ocupa el lugar 25 en la clasificación mundial por paridad del poder adquisitivo, muchas compañías se mantienen al margen de ese país debido a su inestabilidad política y los riesgos inherentes. Argumentos similares relacionados con el riesgo pueden plantearse respecto de Nigeria.

OA 15-1 Explicar las tres decisiones básicas que deben tomar las compañías cuando deciden expandirse al extranjero: a cuáles mercados entrar, cuándo y a qué escala.

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN La estrategia de crecimiento internacional de Tesco Fundada en 1919 por Jack Cohen, Tesco es un minorista británico multinacional de comestibles y mercancía general. Es el minorista de comestibles más grande en Reino Unido, con un 28 por ciento de participación en el mercado local, y el segundo minorista más grande del mundo después de Walmart en términos de ingresos. El año pasado, Tesco registró ventas por más de $70 mil millones, empleó a más de 480,000 trabajadores y operó 6,553 tiendas en 13 países. En su mercado nacional de Reino Unido (con oficinas centrales en Chestnut, Hertfordshire, Inglaterra), se presume que las fortalezas de la compañía provienen de sus notables competencias en marketing y en la selección de sitios de ubicación, logística y administración de inventarios, así como de sus ofertas de productos de marca propia. A principios de la década de 1990, esas competencias ya habían dado a la compañía una posición de liderazgo en Reino Unido. Tesco estaba generando considerables flujos de efectivo libre, y los gerentes de alto nivel tenían que decidir cómo utilizarlos. Una estrategia fue optar por la expansión en el extranjero. Cuando los gerentes examinaron los mercados internacionales, pronto concluyeron que las mejores oportunidades no estaban en los mercados establecidos, como los de Norteamérica y Europa occidental, donde ya existían competidores locales fuertes, sino en los mercados emergentes de Europa oriental y Asia, donde había pocos competidores capaces y, al mismo tiempo, dinámicas tendencias de crecimiento subyacentes. La primera incursión internacional de Tesco fue en Hungría en 1995, donde compró una participación inicial de 51 por

Área de cajas de un gran supermercado Tesco en Malasia. Rob Walls/Alamy Stock Photo

ciento en Global, una cadena de comestibles de propiedad estatal con 43 tiendas. En 2017 Tesco ya era el mercado líder en Hungría, con más de 200 tiendas y con varias inauguraciones próximas, ¡lo que representaba el 1 por ciento de la economía total de Hungría! Un año después de la expansión en Hungría, Tesco compró 31 tiendas a Stavia en Polonia. El siguiente año, 1996, Tesco agregó 13 tiendas que compró a Kmart en la República Checa y Eslovaquia; y el siguiente año entró a la República de Irlanda. Actualmente, Tesco posee más de 450 tiendas en Polonia, alrededor de 80 en la República Checa, más de 120 en Eslovaquia, y más de 100 en Irlanda.

Como vimos en los capítulos 2 y 3, las tasas de crecimiento económico probables en el futuro parecen estar en función de un sistema de libre mercado y de la capacidad de crecimiento de un país (que podría ser mayor en las naciones menos desarrolladas). Asimismo, los costos y riesgos asociados con hacer negocios en un país extranjero, por lo general, son más bajos en las naciones democráticas económicamente avanzadas y políticamente estables, y son mayores en las naciones menos desarrolladas y con inestabilidad política. Por lo tanto, la estabilidad a largo plazo en muchos países europeos desarrollados también significa que tienen potencial de crecimiento limitado en comparación con los países emergentes con mayor riesgo. La confluencia de esos factores debería tomarse en cuenta al decidir a cuáles mercados extranjeros ingresar. El análisis en los capítulos 2 y 3 sugiere que, si todo lo demás permanece igual, la compensación entre beneficios, costos y riesgos probablemente sea más favorable en los países desarrollados con estabilidad política, así como en las naciones en desarrollo con sistemas de libre mercado, donde no haya aumentos considerables en las tasas de inflación ni en la deuda del sector privado. La compensación menos favorable probablemente se encuentre en las naciones en desarrollo políticamente inestables que operan con una economía mixta o centralizada, o en las naciones en desarrollo donde las burbujas financieras especulativas conducen a un endeudamiento excesivo. Las naciones menos desarrolladas y los segmentos de ciudadanos de la base de la pirámide en el mercado global también ameritan una evaluación cuidadosa y el desarrollo de una estrategia global para el potencial de ingresos (y utilidades). Otro factor importante es el valor que una compañía internacional puede crear en un mercado foráneo, lo cual depende de qué tan adecuados sean sus productos para ese mercado, y de la naturaleza de la competencia local.3 Si la compañía internacional puede ofrecer un producto que no está disponible 444

La expansión de Tesco en Asia comenzó en 1998, en particular, en Tailandia, donde compró 75 por ciento de Lotus, un minorista local de comestibles con 13 tiendas. Partiendo de esa base, Tesco llegó a tener más de 380 tiendas en Tailandia en 2017. En 1999, la compañía entró a Corea del Sur, al asociarse con Samsung para desarrollar una cadena de hipermercados. Luego, entró a Taiwán en 2000, a Malasia en 2002, a Japón en 2003 y a China en 2004. El ingreso a China se dio después de tres años de una meticulosa investigación y de pláticas con socios potenciales. Al igual que muchas otras compañías occidentales, Tesco se vio atraída hacia el mercado chino por su gran tamaño y rápido crecimiento. Finalmente, Tesco estableció una empresa conjunta al 50 por ciento con Hymall, una cadena de hipermercados controlada por Ting Hsin, un grupo taiwanés, que había estado operando en China durante seis años. En 2014 Tesco combinó sus 131 tiendas en China en una empresa conjunta con la empresa estatal China Resources Enterprise (CRE) y sus casi 3,000 tiendas. Tesco posee 20 por ciento de la empresa conjunta. Como resultado de esos movimientos, el año pasado Tesco generó ventas por alrededor de $21 mil millones fuera de Reino Unido (sus ingresos anuales en este último país fueron de aproximadamente $41 mil millones). La incorporación de tiendas internacionales ha contribuido a convertir a Tesco en la segunda compañía más grande del mundo en el mercado global de comestibles, sólo después de Walmart (Tesco también se ubica detrás de Carrefour de Francia, si se consideran las utilidades). Sin embargo, de las tres, Tesco podría ser la más exitosa internacionalmente. Todas sus empresas en el extranjero están ganando dinero. Para explicar el éxito de la organización, los gerentes de Tesco mencionan diversos factores importantes. Primero, la

compañía dedica considerable atención a la transferencia de sus capacidades fundamentales en el comercio minorista hacia sus nuevas empresas. Al mismo tiempo, no envía a un ejército de gerentes expatriados para administrar las operaciones locales, ya que prefiere contratar a gerentes locales y apoyarlos con algunos expertos operacionales procedentes de Reino Unido. Segundo, la compañía cree que su estrategia de asociación en Asia es un gran activo. Tesco ha formado equipo con buenas compañías que tienen un conocimiento profundo de los mercados donde participan, pero que carecen de la fortaleza financiera y las capacidades en el comercio minorista de las que goza Tesco. Por consiguiente, tanto Tesco como sus socios han aportado activos útiles a la empresa conjunta, incrementando así la probabilidad de éxito. Conforme la empresa se establece, Tesco suele aumentar su participación en la propiedad de la empresa. Por ejemplo, Tesco posee 100 por ciento de Homeplus, su cadena de hipermercados en Corea del Sur; no obstante, cuando se estableció esa empresa conjunta, Tesco sólo tenía 51 por ciento. Tercero, la compañía se ha enfocado en mercados con buen potencial de crecimiento, pero que carecen de fuertes competidores locales, lo que brinda a Tesco un terreno fértil para su expansión. Fuentes: Angela Monaghan, “Tesco Boss’s Bonus Cut Despite First Sales Growth in Seven Years”, The Guardian, 12 de mayo de 2017; P. N. Child, “Taking Tesco Global”, The McKenzie Quarterly 3 (2002); H. Keers, “Global Tesco Sets Out Its Stall in China”, The Daily Telegraph, 15 de julio de 2004, p. 31; K. Burgess, “Tesco Spends Pounds £140m on Chinese Partnership”, Financial Times, 15 de julio de 2004, p. 22; J. McTaggart, “Industry Awaits Tesco Invasion”, Progressive Grocer, 1 de marzo de 2006, pp. 8-10; informes anuales de Tesco disponibles en www.tesco.com; “Tesco Set to Push Ahead in the United States”, The Wall Street Journal, 6 de octubre de 2010, p. 19.

ampliamente en un mercado y que satisface una necesidad desatendida, el valor de ese producto para los consumidores tal vez sea mucho mayor que si la compañía internacional se limita a ofrecer el mismo tipo de producto que los competidores locales y que otras empresas extranjeras ya estén ofreciendo. El mayor valor se traduce en una capacidad para cobrar precios más altos y/o aumentar el volumen de ventas más rápidamente. Al considerar esos factores, una compañía puede clasificar a los países en términos de su atractivo y potencial de utilidades a largo plazo. Luego, se da preferencia a los mercados que se ubican más alto en la clasificación. Por ejemplo, Tesco, la gran cadena británica de alimentos, ha expandido dinámicamente sus operaciones en el extranjero enfocándose principalmente en mercados emergentes que carecen de fuertes competidores locales (vea la sección Enfoque en la administración).

MOMENTO DE LA ENTRADA Una vez que se han identificado los mercados atractivos, es importante considerar el momento de la entrada. Se considera que la entrada es temprana cuando una compañía internacional ingresa a un mercado extranjero antes que otras empresas foráneas, y tardía cuando entra después de que otras compañías internacionales ya se establecieron en ese mercado. Las ventajas que suelen asociarse con la entrada temprana a un mercado se conocen comúnmente como ventajas de ser el pionero.4 Una de las ventajas de ser el pionero es la capacidad de adelantarse a los rivales y de captar la demanda estableciendo un nombre de marca fuerte y logrando la satisfacción del cliente. Ese deseo ha orientado la rápida expansión de Tesco en naciones en desarrollo. Una segunda ventaja es la capacidad de aumentar el volumen de ventas en ese país y avanzar por la curva de experiencia antes que los rivales, 445

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

lo que da al participante temprano una ventaja de costo frente a quienes ingresan tardíamente. Esa ventaja de costo podría permitir al participante temprano reducir precios por debajo de los de quienes ingresan después, e incluso sacar a estos últimos del mercado. Una tercera ventaja es la capacidad de los participantes tempranos de crear costos de cambio de proveedor que vinculan a los clientes con los productos o servicios de la compañía. Esos costos de cambio de proveedor podrían dificultar que los participantes tardíos ganen el negocio. También puede haber desventajas asociadas con ingresar a un mercado foráneo antes que otras compañías internacionales. Se conocen como desventajas de ser el pionero,5 las cuales podrían dar origen a costos de ser el pionero, es decir, costos que un participante temprano tiene que enfrentar y que los participantes tardíos pueden evitar. Los costos de ser el pionero surgen cuando el sistema comercial en un país extranjero es tan diferente del mercado de origen de una compañía, que esta última tiene que dedicar considerable esfuerzo, tiempo y gasto para aprender las reglas del juego. Los costos de ser el pionero incluyen los costos por bancarrota si la empresa, debido a su ignorancia del entorno extranjero, comete errores graves. Hay cierto inconveniente asociado con el hecho de ser extranjero, y ese inconveniente es mayor para las compañías extranjeras que ingresan temprano a un mercado nacional.6 La investigación parece confirmar que la probabilidad de supervivencia aumenta cuando una compañía internacional entra a un mercado nacional después de que ingresan algunas otras empresas extranjeras.7 El participante tardío podría beneficiarse al observar y aprender de los errores de quienes ingresaron antes. Los costos de ser el pionero también incluyen los costos de promover y establecer una oferta de producto, incluyendo los costos de educar a la clientela, los cuales pueden ser significativos cuando el producto promovido es desconocido para los consumidores locales. En contraste, los participantes tardíos podrían ser capaces de aprovechar las inversiones que el participante temprano destinó a aprender y a educar a la clientela, si observan cómo procedió éste en el mercado, evitan los errores costosos que cometió y explotan el potencial de mercado creado por las inversiones de su antecesor destinadas a educar al cliente. Por ejemplo, KFC lanzó en China el concepto de comida rápida al estilo estadounidense, pero un participante tardío, McDonald’s, capitalizó el mercado chino. De manera similar, FedEx obtuvo permiso para operar en China unos 10 años antes de que realmente pudiera convencer a los clientes chinos de que su servicio era valioso en relación con las operaciones de envío, que ya estaban disponibles para ellos en ese tiempo. Un participante temprano podría encontrarse en seria desventaja, en relación con uno tardío, si las regulaciones cambian en detrimento del valor de sus inversiones. Esto es un grave riesgo en muchas naciones en desarrollo, donde las reglas que rigen las prácticas comerciales aún están en evolución. Los participantes tempranos podrían encontrarse en desventaja si un cambio posterior en las regulaciones invalida suposiciones anteriores acerca del mejor modelo de negocios para operar en ese país. Otra desventaja potencial de ser el pionero en un país es la necesidad de educar a los clientes acerca de los productos de la compañía, en especial si esos productos no han estado disponibles antes en el mercado (por ejemplo, FedEx en China no tenía competidor natural antes de que UPS, DHL y otros entraran a ese mercado).

ESCALA DE ENTRADA Y COMPROMISOS ESTRATÉGICOS Otra cuestión que una compañía internacional necesita plantearse cuando considera su ingreso al mercado es la escala de entrada. Entrar a un mercado a gran escala implica el compromiso de importantes recursos y un ingreso rápido. Considere la entrada de la compañía aseguradora holandesa ING al mercado de seguros estadounidense. ING tuvo que gastar varios miles de millones de dólares para iniciar sus operaciones en Estados Unidos. No todas las empresas tienen los recursos necesarios para ingresar a gran escala, e incluso algunas compañías grandes prefieren entrar a mercados foráneos a pequeña escala y, luego, crecer lentamente conforme se familiarizan más con el mercado. Las consecuencias de entrar a gran escala —y de manera rápida— están asociadas con el valor de los compromisos estratégicos resultantes.8 Un compromiso estratégico tiene impacto a largo plazo y es difícil de revertir. Decidir entrar a un mercado extranjero a una escala significativa es un compromiso estratégico de gran envergadura. Los compromisos estratégicos, como una entrada rápida a gran escala a un mercado, suelen ejercer una influencia importante en la naturaleza de la competencia en un mercado. Por ejemplo, al entrar al mercado de servicios financieros estadounidense a gran escala, ING hizo patente su compromiso con el mercado, lo cual tiene varios efectos. En el lado

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positivo, facilitará que la compañía atraiga a clientes y distribuidores (como agentes de seguros). La escala de entrada da tanto a los clientes como a los distribuidores razones para creer que ING permanecerá en el mercado a largo plazo. La escala de entrada también podría dar una pausa a otras instituciones extranjeras que están considerando ingresar a Estados Unidos; ahora tendrán que competir no sólo contra las instituciones locales en Estados Unidos, sino también contra una institución europea dinámica y exitosa. En el lado negativo, al comprometerse fuertemente con un país, en este caso, Estados Unidos, ING podría tener menos recursos disponibles para apoyar su expansión en otros mercados deseables, como Japón. El compromiso con Estados Unidos limita la flexibilidad estratégica de la compañía. Como señala el ejemplo de ING, los compromisos estratégicos importantes no son claramente buenos o malos. Más bien, tienden a modificar el campo de juego competitivo y a desencadenar diversos cambios, algunos de los cuales son deseables y otros no. Es importante que una compañía piense en las implicaciones de un ingreso a gran escala a un mercado, y que actúe en consecuencia. De particular relevancia es el hecho de tratar de identificar cómo los competidores reales y potenciales podrían reaccionar a la entrada a gran escala en un mercado. Asimismo, el participante a gran escala tiene mayores probabilidades que el participante a pequeña escala de captar las ventajas de ser el pionero asociadas con la preferencia de la demanda, las economías de escala y los costos de cambiar de proveedor. El valor de los compromisos derivados de una entrada rápida a gran escala a un mercado extranjero debe sopesarse frente a los riesgos resultantes y la falta de flexibilidad asociada con compromisos importantes. Sin embargo, la inflexibilidad estratégica también tiene valor. Un ejemplo célebre de la historia militar ilustra el valor de la inflexibilidad. Cuando Hernán Cortés desembarcó en México, ordenó a sus hombres que quemaran todos los barcos, a excepción de uno. Cortés pensó que al eliminar el único medio de retirada, sus hombres no tendrían más opción que luchar intensamente para ganar la guerra contra los aztecas, y así lo hicieron.9 Frente al valor y los riesgos de los compromisos asociados con la entrada a gran escala, hay que ponderar los beneficios de la entrada a pequeña escala. Ingresar a pequeña escala permite a una organización aprender acerca de un mercado extranjero mientras limita su exposición a éste. La entrada a pequeña escala es una forma de reunir información acerca de un mercado foráneo antes de determinar si es conveniente entrar a una mayor escala, y cuál es la mejor forma al respecto. Al dar tiempo a la compañía para reunir información, la entrada a pequeña escala reduce los riesgos asociados son una posterior entrada a gran escala. No obstante, la falta de compromiso asociada con una entrada a pequeña escala podría hacer más difícil para la compañía ganar participación de mercado y captar las ventajas de ser el pionero o de entrar tempranamente. Una compañía que tiene aversión por el riesgo y que entra a un mercado extranjero a pequeña escala podría limitar sus pérdidas potenciales, pero también perdería la oportunidad de obtener las ventajas de ser el pionero.

RESUMEN DE LA ENTRADA AL MERCADO En este ámbito no hay decisiones “correctas”, sino tan sólo decisiones que están asociadas con diferentes niveles de riesgo y de recompensas. Entrar a una nación grande y en desarrollo —como China o India— antes que la mayoría de las demás compañías internacionales en una industria específica, y hacerlo a gran escala, implica altos niveles de riesgo. En tales casos, el inconveniente de ser extranjero aumenta por la ausencia de participantes extranjeros que hayan incursionado antes y cuya experiencia serviría como una guía útil. Al mismo tiempo, son considerables las recompensas potenciales a largo plazo asociadas con una estrategia de ese tipo. La entrada temprana y a gran escala a una nación en desarrollo de grandes dimensiones quizá permita aprovechar ventajas importantes de ser el pionero y que reforzarán la posición a largo plazo en ese mercado.10 En cambio, entrar a naciones desarrolladas como Australia o Canadá después de otras compañías internacionales en la misma industria de la compañía, e ingresar a pequeña escala para primero conocer más esos mercados, se asocia con niveles de riesgo mucho menores. Sin embargo, las recompensas potenciales a largo plazo también serán menores porque la compañía, en esencia, está renunciando a la oportunidad de obtener las ventajas de ser pionera, y porque la falta de compromiso asociado con una entrada a pequeña escala limitaría su potencial de crecimiento en el futuro. Esta sección se escribió sobre todo desde la perspectiva de una compañía con sede en un país desarrollado que evalúa su entrada a mercados extranjeros. Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 15-2 Comparar los diferentes modos de que disponen las compañías para ingresar a los mercados extranjeros.

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

han señalado la capacidad que tienen las compañías con sede en naciones en desarrollo para ingresar a mercados extranjeros y convertirse en jugadores globales.11 Aunque esas empresas tienden a ser participantes tardíos en mercados internacionales, y aunque sus recursos sean limitados, Bartlett y Ghoshal consideran que esos participantes tardíos aún pueden tener éxito frente a competidores globales bien establecidos si adoptan las estrategias adecuadas. En específico, Bartlett y Ghoshal afirman que las compañías con sede en naciones en desarrollo deberían considerar la entrada de multinacionales extranjeras como una oportunidad para aprender de esos competidores comparando sus operaciones y desempeño con los de ellas. Asimismo, sostienen que la compañía local podría ser capaz de encontrar formas de diferenciarse de una multinacional extranjera, por ejemplo, enfocándose en nichos de mercado que la multinacional ignora o que es incapaz de atender con eficacia si tiene una oferta de productos globales estandarizados. Al mejorar su desempeño gracias al aprendizaje y a diferenciar su oferta de productos, la compañía de una nación en desarrollo podría entonces ser capaz de elegir su propia estrategia de expansión internacional.

Modos de entrada Una vez que una compañía decide entrar a un mercado extranjero, surge la pregunta de cuál es el mejor modo de ingresar. Las compañías pueden elegir entre seis modos de entrar a los mercados extranjeros: exportar, proyectos de “llave en mano”, otorgar licencias, otorgar franquicias, establecer empresas conjuntas con una compañía del país anfitrión, o fundar una nueva subsidiaria de propiedad absoluta en el país anfitrión. Cada modalidad de entrada implica ventajas y desventajas. Los gerentes necesitan considerar todas ellas con detenimiento al decidir cuál van a utilizar.12

EXPORTACIÓN Muchas compañías manufactureras comienzan su expansión global como exportadores y sólo después cambian a otro modo de atender a un mercado extranjero. Nos detendremos más en la mecánica de la exportación en el capítulo 16. Aquí nos enfocaremos en las ventajas y desventajas de la exportación como modo de entrada.

Ventajas Exportar tiene dos ventajas. Primero evita los costos, con frecuencia sustanciales, de establecer actividades de manufactura y operaciones profundamente arraigadas en el país anfitrión. Básicamente, la exportación es un compromiso y un involucramiento de bajo nivel para la organización en el mercado global. Segundo, la exportación ayudaría a una compañía a obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia (vea el capítulo 13). Al fabricar el producto en una ubicación centralizada y exportarlo a otros mercados, una organización puede obtener considerables economías de escala derivadas de su volumen de ventas globales. Así es como muchas pequeñas y medianas empresas (PyMEs) incursionan en diversos mercados nacionales.

Desventajas Exportar implica varios inconvenientes. Primero, exportar desde el país de origen de una compañía tal vez no sea conveniente si existen lugares de menor costo para manufacturar el producto (es decir, si la compañía puede obtener economías de ubicación transfiriendo la producción a algún lugar del extranjero). Para las compañías con una estrategia global o transnacional, quizá sea preferible fabricar ahí donde la mezcla de condiciones de factores sea más favorable desde una perspectiva de creación de valor, y exportar al resto del mundo desde ese lugar. Éste no es precisamente un argumento contra la exportación, sino en contra de exportar desde el país de origen de la compañía. Muchas empresas de electrónica estadounidenses han transferido algunas de sus operaciones de manufactura al Lejano Oriente, debido a la disponibilidad de mano de obra altamente calificada y de bajo costo. Luego, exportan desde ese lugar al resto del mundo, incluyendo Estados Unidos. Una segunda desventaja de la exportación es que los elevados costos de la cadena de suministro podrían convertirla en una actividad poco redituable, sobre todo para productos a granel. Una forma de soslayar esto es fabricar productos a granel regionalmente en el área donde habrán de venderse. Esa estrategia permite a la compañía obtener algunas economías de producción a gran escala y, al mismo

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

tiempo, limitar sus costos de la cadena de suministro. Por ejemplo, muchas corporaciones multinacionales de la industria química fabrican sus productos regionalmente, atendiendo a varios países desde una instalación. Podría decirse que el mundo debería considerarse como un conjunto de regiones separadas y que la globalización es un enfoque demasiado costoso en este momento. Una tercera desventaja es que las barreras arancelarias podrían volver poco rentable la exportación. De manera similar, la amenaza de las barreras arancelarias por parte del gobierno del país anfitrión convierte a la exportación en una actividad muy riesgosa. En el mundo actual, muchos países se están volviendo cada vez más nacionalistas, lo que significa que están aumentando sus barreras arancelarias (por ejemplo, Estados Unidos) o renegociando sus asociaciones (por ejemplo, Reino Unido). La instauración, en gran medida desconocida, de barreras al comercio internacional en algunos países —debido a estrategias políticas nacionalistas— actúa en detrimento de la exportación a través de las fronteras nacionales. Una cuarta desventaja de la exportación surge cuando una compañía delega a otra sus actividades de marketing, ventas y servicio en cada país donde realiza negocios. Éste es un método común para las compañías manufactureras que apenas están comenzando a expandirse internacionalmente. La otra compañía tal vez sea un agente local, u otra multinacional con extensas operaciones de distribución internacional. Los agentes locales a menudo también promueven los productos de la competencia, de manera que se dividen las lealtades. En tales casos, el agente local no hará tan buen trabajo que el que se lograría si la compañía manejara su marketing directamente. Problemas similares ocurren cuando otra multinacional se encarga de la distribución. La forma de evitar esos problemas es establecer subsidiarias de su entera propiedad en naciones extranjeras para realizar las funciones de marketing, ventas y servicio localmente. Al hacerlo, la compañía puede ejercer control estricto sobre las actividades de marketing y ventas en el país, mientras aprovecha las ventajas de costo de fabricar el producto en un solo lugar o en unos cuantos.

PROYECTOS DE LLAVE EN MANO Las compañías que se especializan en el diseño, la construcción y la puesta en marcha de plantas “de llave en mano” son comunes en algunas industrias. En un proyecto de llave en mano, el contratista acuerda hacerse cargo de todos los detalles del proyecto para un cliente extranjero, incluyendo la capacitación del personal operativo. Al término del contrato, el cliente extranjero recibe la “llave” de la planta que está lista para su plena operación; de ahí el término de llave en mano. Éste es un medio de exportar tecnología de procesos a otros países. Los proyectos de llave en mano son más comunes en las industrias química, farmacéutica, de refinación de petróleo y refinación de metales, las cuales utilizan tecnologías de producción complejas y costosas.

Ventajas El conocimiento requerido para conjuntar y administrar un proceso tecnológicamente complejo, como el de la refinación de petróleo o del acero, es un activo valioso. Los proyectos de llave en mano son una forma de obtener grandes rendimientos económicos a partir de ese activo. La estrategia es particularmente útil donde la inversión extranjera directa (IED) está limitada por las regulaciones del gobierno anfitrión. Por ejemplo, los gobiernos de muchos países ricos en petróleo están dispuestos a construir sus propias industrias de refinación de petróleo, así que restringen la IED en ese sector. Sin embargo, como muchos de esos países carecen de la tecnología necesaria para refinar petróleo, la obtienen entrando en proyectos de llave en mano con empresas extranjeras que poseen esa tecnología. Con frecuencia, esos acuerdos son atractivos para la compañía vendedora porque, sin ellos, no tendrían forma de obtener en ese país un rendimiento sobre su conocimiento valioso. Una estrategia de llave en mano también es menos riesgosa que una IED convencional. En un país con entornos político y económico inestables, una inversión de mayor plazo podría exponer a la compañía a riesgos políticos y/o económicos inaceptables (por ejemplo, el riesgo de nacionalización o de una debacle económica).

Desventajas Tres desventajas están asociadas con una estrategia de llave en mano. Primero, la compañía que entabla un acuerdo de ese tipo no tendrá intereses a largo plazo en el país extranjero. Eso es una desventaja si ese país, posteriormente, demuestra ser un gran mercado para la producción del proceso que

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se está exportando. Una forma de evitarlo consiste en tomar una participación minoritaria en la operación. Segundo, la compañía que entra a un proyecto de llave en mano con una empresa extranjera, inadvertidamente, podría crear a un competidor. Por ejemplo, muchas de las compañías occidentales que vendieron tecnología para refinar petróleo a compañías de Arabia Saudita, Kuwait y otros Estados del Golfo Pérsico ahora se encuentran compitiendo con esas compañías en el mercado global de petróleo. Tercero, si la tecnología de proceso de la compañía es una fuente de ventaja competitiva, entonces vender esa tecnología por medio de un proyecto de llave en mano también implica vender esa ventaja competitiva a competidores potenciales y/o reales.

OTORGAMIENTO DE LICENCIAS Un acuerdo de otorgamiento de licencia es aquél mediante el cual un licenciador otorga los derechos sobre una propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un periodo específico y, a cambio, recibe el pago de regalías por parte del licenciatario.13 La propiedad intangible incluye patentes, inventos, fórmulas, procesos, diseños, derechos de autor y marcas registradas. Por ejemplo, para entrar al mercado japonés, Xerox, la inventora de la fotocopiadora, estableció una empresa conjunta con Fuji Photo, la cual se conoce como Fuji Xerox. Luego, Xerox otorgó licencia de su conocimiento xerográfico a Fuji Xerox. A cambio, Fuji Xerox pagó a Xerox regalías del 5 por ciento de los ingresos netos que ganó por las ventas de fotocopiadoras basadas en el conocimiento patentado de Xerox. En el caso de Fuji Xerox, la licencia fue otorgada originalmente por 10 años, y se ha renegociado y extendido varias veces. El acuerdo de licencia entre Xerox y Fuji Xerox también limitó las ventas directas de Fuji Xerox a la región Asia-Pacífico (aunque Fuji Xerox, de hecho, suministra fotocopiadoras a Xerox, las cuales se venden en Norteamérica con la marca Xerox).14

Ventajas En un acuerdo internacional de licencia típico, el licenciatario aporta la mayoría del capital necesario para poner en marcha la operación en el extranjero. Entonces, una ventaja principal del otorgamiento de licencia es que la compañía no tiene que pagar los costos de desarrollo ni enfrentar los riesgos asociados con un mercado extranjero. Otorgar licencias es una práctica muy atractiva para las compañías que carecen del capital para desarrollar operaciones en el extranjero. Asimismo, las licencias resultan atractivas cuando una compañía no está dispuesta a comprometer recursos financieros significativos para un mercado extranjero desconocido o políticamente volátil. El otorgamiento de licencias también se utiliza cuando una compañía desea participar en un mercado extranjero, pero se le prohíbe hacerlo por medio de barreras a la inversión. Ésa fue una de las razones originales para la formación de la empresa conjunta Fuji Xerox. De hecho, Xerox deseaba participar en el mercado de Japón, pero el gobierno de ese país le tenía prohibido establecer una subsidiaria de su entera propiedad. Así que Xerox estableció la empresa conjunta con Fuji y, luego, otorgó una licencia de su conocimiento a la empresa conjunta. El otorgamiento de licencias también se utiliza con frecuencia cuando una compañía posee una propiedad intangible que podría tener aplicaciones en negocios, pero no desea desarrollar esas aplicaciones por sí misma. Por ejemplo, Bell Laboratories en AT&T originalmente inventó el circuito transistor en la década de 1950, pero AT&T decidió que no quería fabricar transistores, así que otorgó la licencia de su tecnología a varias compañías, como Texas Instruments. De manera similar, Coca-Cola otorgó licencia de su famosa marca registrada a fabricantes de ropa, las cuales incorporaron el diseño a sus prendas. Harley-Davidson otorgó licencia de su marca a Wolverine World Wide para fabricar calzado que incorpora el espíritu del camino abierto, que tanto destaca Harley-Davidson en sus anuncios y en el posicionamiento de sus productos.

Desventajas El otorgamiento de licencias tiene tres desventajas importantes. Primero, no da a la compañía control estricto sobre la manufactura, el marketing y la estrategia que se requiere para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia. Por lo general, otorgar una licencia implica que cada licenciatario establezca sus propias operaciones de producción, lo cual limita considerablemente la capacidad de la compañía para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia al fabricar su producto en un lugar centralizado. Cuando esas economías son importantes, el otorgamiento de licencias no es la mejor forma de expandirse al extranjero.

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

Segundo, competir en un mercado global podría requerir que una compañía coordine movimientos estratégicos entre países empleando las utilidades generadas en un país para apoyar los ataques competitivos en otro. Por su naturaleza, el otorgamiento de licencias limita la capacidad de una compañía para hacer esto. Es poco probable que un licenciatario permita a una compañía multinacional destinar sus utilidades (más allá que las que le entrega en la forma de pago de regalías) para apoyar a un licenciatario diferente que opera en otro país. Un tercer problema con el otorgamiento de licencias es el que se describió en el capítulo 8, cuando hablamos de la teoría económica de la inversión extranjera directa (IED). Se trata del riesgo asociado con otorgar licencias de conocimiento tecnológico a compañías extranjeras. El conocimiento tecnológico constituye la base de la ventaja competitiva de muchas empresas multinacionales. La mayoría de las compañías desean mantener control sobre la forma como se utiliza su conocimiento, y una empresa tal vez pierda control sobre su tecnología al otorgar una licencia. Muchas compañías han cometido el error de pensar que podrían mantener el control sobre su conocimiento con un acuerdo de licencia. RCA Corporation, por ejemplo, alguna vez otorgó la licencia de su tecnología de televisión a color a compañías japonesas, incluyendo Matsush*ta y Sony. Las compañías niponas rápidamente asimilaron la tecnología, la perfeccionaron y utilizaron para entrar al mercado estadounidense, arrebatando una importante participación de mercado a RCA hasta que ésta dejó de existir en 1986. Hay formas de reducir ese riesgo. Una es entrar a un acuerdo de licencia cruzada con una compañía extranjera. Con ese tipo de acuerdo, una compañía otorga a un socio extranjero una licencia sobre alguna propiedad intangible valiosa sólo que, además del pago de regalías, también solicita que el socio extranjero le otorgue una licencia de su conocimiento valioso. Se cree que esos acuerdos reducen los riesgos asociados con el otorgamiento de licencias sobre el conocimiento tecnológico, ya que el licenciatario sabe que si infringe el contrato de licencia usando el conocimiento obtenido para competir directamente contra el licenciador, este último también haría lo mismo. Los acuerdos de licencia cruzada permiten que las compañías se mantengan una a la otra en calidad de rehenes, lo cual reduce la probabilidad de que tengan un comportamiento oportunista entre sí.15 Tales acuerdos son cada vez más comunes en las industrias de alta tecnología. Otra forma de reducir el riesgo asociado con el otorgamiento de licencias es seguir el modelo de Fuji Xerox y vincular el acuerdo de licencia del conocimiento con la formación de una empresa conjunta donde el licenciador y el licenciatario tengan importantes participaciones accionarias. Ese método alinea los intereses de las dos partes porque ambas tienen interés en asegurar que la empresa conjunta logre el éxito. Así, el riesgo de que Fuji Photo se apropiara del conocimiento tecnológico de Xerox, para luego competir directamente contra ésta en el mercado global de fotocopiadoras, se redujo mediante el establecimiento de una empresa conjunta en la que tanto Xerox como Fuji Photo tenían una participación importante.

OTORGAMIENTO DE FRANQUICIAS Otorgar franquicias es similar a otorgar licencias, aunque las franquicias tienden a implicar compromisos de mayor plazo. Básicamente, una franquicia es una forma especializada de licencia en la que el franquiciador no sólo vende una propiedad intangible (normalmente, una marca registrada) al franquiciatario, sino también insiste en que este último acuerde acatar reglas estrictas sobre cómo realizar negocios. El franquiciador también asiste con frecuencia al franquiciatario para administrar el negocio de manera continua. Al igual que con la licencia, el franquiciador, por lo general, recibe el pago de regalías, el cual se calcula como cierto porcentaje de los ingresos del franquiciatario. Mientras que el otorgamiento de licencias es un recurso empleado sobre todo por compañías manufactureras, las franquicias se utilizan principalmente con compañías de servicios.16 McDonald’s y Subway —los dos sistemas de franquicias más grandes del mundo— son buenos ejemplos de compañías que han crecido mediante una estrategia de otorgamiento de franquicias. Las reglas estrictas de McDonald’s que establecen la forma como deben operar un restaurante los franquiciatarios extienden el control sobre el menú, métodos de preparación de los alimentos, políticas de personal y diseño y ubicación. McDonald’s también organiza la cadena de suministro para sus franquiciatarios y brinda capacitación administrativa y asistencia financiera.17

Ventajas Las ventajas del otorgamiento de franquicias como modo de entrada son muy similares a las de las licencias. La compañía se libera de muchos de los costos y riesgos de incursionar en un mercado extranjero

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

por su cuenta. En cambio, el franquiciatario, por lo general, asume los costos y riesgos. Eso crea un buen incentivo para que el franquiciatario desarrolle una operación redituable tan pronto como sea posible. Así, mediante una estrategia de otorgamiento de franquicias, una compañía de servicios puede tener presencia global rápidamente, y con un costo y riesgo relativamente bajos, como McDonald’s.

Desventajas Las desventajas son menos importantes que en el caso de las licencias. Puesto que las franquicias son un recurso común de las compañías de servicios, no hay razón para considerar la necesidad de coordinación de manufactura para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia. Sin embargo, las franquicias podrían inhibir la capacidad de la compañía para obtener utilidades en un país con la finalidad de apoyar los ataques competitivos en otro. Una desventaja más significativa de las franquicias es el control de calidad. El fundamento de los acuerdos de franquicia es que el nombre de marca de la compañía transmite un mensaje a los consumidores acerca de la calidad del producto. Así, un viajero de negocios que se hospeda en un hotel Four Seasons en Hong Kong espera razonablemente la misma calidad de habitación, alimentos y servicio que recibiría en Nueva York. El nombre Four Seasons garantiza calidad consistente del producto. Sin embargo, esos estándares de calidad en todo el mundo podrían representar un problema, en el sentido de que quizá los franquiciatarios extranjeros no estén tan preocupados acerca de calidad como se supone que deberían. Si ése es el caso, el resultado de calidad deficiente recibida en un país podría extenderse más allá de ventas perdidas en ese mercado extranjero, para reflejarse como una pérdida de reputación de la compañía a nivel mundial, y pérdida de ventas en otros países. Por ejemplo, si el viajero de negocios tiene una mala experiencia en el Four Seasons en Hong Kong, es probable que nunca se hospede en otro hotel Four Season y podría aconsejar a sus colegas que tampoco lo hagan. La distancia geográfica que separa a la compañía de sus franquiciatarios extranjeros hace que la mala calidad sea difícil de detectar. Asimismo, el gran número de franquiciatarios —en el caso de McDonald’s, decenas de miles— dificulta el control de calidad. Debido a esos factores, tal vez sean persistentes los problemas de calidad. Una forma de solventar esa desventaja consiste en establecer una subsidiaria en cada país donde la compañía busca expandirse. La subsidiaria podría ser enteramente de la propiedad de la compañía, o bien, también existe la opción de una empresa conjunta con una compañía extranjera. La subsidiaria asume los derechos y obligaciones para establecer franquicias en el país o la región en particular. Por ejemplo, McDonald’s establece un franquiciatario principal en muchos países. Por lo general, ese franquiciatario principal es una empresa conjunta entre McDonald’s y una empresa local. La proximidad y el menor número de franquicias que hay que supervisar reducen el desafío del control de calidad. Además, como la compañía posee al menos parte de la subsidiaria (o franquiciatario principal), puede nombrar a sus propios gerentes en esta última para asegurarse de que se esté haciendo un buen trabajo de supervisión de las franquicias. El acuerdo organizacional ha demostrado ser muy satisfactorio para McDonald’s, Subway, KFC y otros.

EMPRESAS CONJUNTAS Una empresa conjunta es aquella cuya propiedad se comparte entre dos o más compañías que, de otra forma, serían independientes entre sí. Por ejemplo, Fuji Xerox se estableció como una empresa conjunta entre Xerox y Fuji Photo. Establecer una empresa conjunta con una compañía extranjera ha sido durante mucho tiempo una forma muy socorrida de entrar a un nuevo mercado. La empresa conjunta más común es de 50-50, la cual involucra a dos partes, cada una con 50 por ciento de la propiedad; asimismo, cada una contribuye con un equipo de gerentes para compartir el control operativo. Ése fue el caso con la empresa conjunta Fuji-Xerox hasta 2001; ahora es una empresa de 25-75, donde Xerox tiene una participación de 25 por ciento. La empresa GM SAIC en China fue una empresa 50-50 hasta 2010, cuando se convirtió en una de 51-49, en la que SAIC tiene la participación de 51 por ciento. Sin embargo, algunas organizaciones han formado empresas conjuntas donde tienen una participación mayoritaria desde el principio y, por lo tanto, un control más estricto.18

Ventajas Las empresas conjuntas ofrecen varias ventajas. Primero, una compañía se beneficia del conocimiento del socio local acerca de las condiciones competitivas, la cultura, el idioma, y los sistemas

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

políticos y comerciales del país anfitrión. Así, muchas empresas conjuntas de compañías estadounidenses han implicado que estas últimas aporten el conocimiento tecnológico y los productos, y que el socio local brinde la experiencia de marketing y el conocimiento local necesario para competir en ese país. Segundo, cuando los costos de desarrollo y/o los riesgos de abrir un mercado extranjero son altos, una compañía podría salir ganando al compartir esos costos y/o riesgos con un socio local. Tercero, en muchos países, las consideraciones políticas hacen que las empresas conjuntas sean el único modo factible de entrada. La investigación indica que las empresas conjuntas con socios locales enfrentan un riesgo bajo de ser objeto de nacionalización o de otras formas de interferencia gubernamental adversa.19 Eso parece deberse a que los socios accionistas locales, que podrían tener cierta influencia en la política del gobierno anfitrión, tienen interés en pronunciarse en contra de la nacionalización o de la interferencia gubernamental. Rara vez los gobiernos desean dañar a sus compañías locales y eso ayuda a los socios extranjeros de la empresa conjunta.

Desventajas A pesar de esas ventajas, las empresas conjuntas tienen considerables desventajas. Primero, al igual que sucede con las licencias, una compañía que entra en una empresa conjunta arriesga ceder el control de su tecnología a su socio. Así, una empresa conjunta propuesta entre Boeing y Mitsubishi Heavy Industries para construir el fuselaje de un nuevo avión (el 787) levantó temores de que Boeing pudiera otorgar involuntariamente su tecnología de aeronaves comerciales a los japoneses. Sin embargo, es posible diseñar los acuerdos de empresas conjuntas de manera que ese riesgo se reduzca al mínimo. Una opción es conservar la parte mayoritaria de la propiedad en la empresa, lo cual permite al socio dominante ejercer mayor control sobre su tecnología. Sin embargo, tal vez sea difícil encontrar a un socio extranjero dispuesto a mantener una participación minoritaria. Otra opción es bloquear al socio el acceso a la tecnología que resulte crucial para la pericia fundamental de la compañía, mientras se comparte el resto de la tecnología. Una segunda desventaja es que una empresa conjunta no da a la compañía el control estricto sobre las subsidiarias que es necesario para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia. Ni tampoco da a la compañía el control estricto sobre una subsidiaria en el extranjero que se requiere para participar en ataques globales coordinados contra sus rivales. Considere la entrada de Texas Instruments (TI) al mercado japonés de semiconductores. Cuando TI estableció instalaciones para fabricar semiconductores en Japón, lo hizo con un doble propósito: mantener bajo control la participación de mercado de los fabricantes japoneses y limitar el efectivo disponible en manos de estos últimos para invadir el mercado global de TI. En otras palabras, TI estaba ejerciendo una coordinación estratégica global. Para implementar esa estrategia, la subsidiaria de TI en Japón tuvo que prepararse para recibir instrucciones de las oficinas corporativas en relación con la estrategia competitiva. La estrategia también requería que la subsidiaria en Japón incurriera en una pérdida en caso necesario. Pocos socios de empresas conjuntas, si acaso, habrían estado dispuestos a aceptar tales condiciones, ya que implicaba aceptar un rendimiento negativo sobre la inversión. De hecho, muchas empresas conjuntas establecen cierto grado de autonomía que haría casi imposible establecer control directo sobre decisiones estratégicas.20 Por ello, para implementar esa estrategia, TI estableció una subsidiaria de su entera propiedad en Japón. Una tercera desventaja de las empresas conjuntas es que el acuerdo de propiedad compartida podría conducir a conflictos y batallas por el control entre las compañías inversionistas si sus metas y objetivos cambian, o si adoptan diferentes puntos de vista en cuanto a cuál debería ser la estrategia. Eso aparentemente no era un problema en la empresa conjunta Fuji Xerox. Según Yotaro Kobayashi, expresidente de Fuji Xerox, una razón primordial es que tanto Xerox como Fuji Photo establecieron una relación distante con Fuji Xerox, dando a la administración de la empresa conjunta considerable libertad para determinar su propia estrategia.21 Sin embargo, muchas investigaciones indican que en las empresas conjuntas con frecuencia surgen conflictos de interés en cuanto a la estrategia y las metas. Esos conflictos tienden a magnificarse cuando la empresa conjunta es entre compañías de distintas nacionalidades, y a menudo terminan en la disolución de la empresa.22 Esos conflictos tienden a desencadenarse por cambios en el poder de negociación relativo de los socios de la empresa. Por ejemplo, en el caso de empresas conjuntas entre una compañía extranjera y una local, a medida que la primera aumenta su conocimiento de las condiciones del mercado local, depende menos de la experiencia del socio local. Eso fortalece el poder de negociación del socio extranjero y, en última instancia,

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

conduce a conflictos sobre el control de la estrategia y las metas de la empresa conjunta.23 Algunas compañías han tratado de limitar esos problemas formando empresas conjuntas donde uno de los socios tiene una participación mayoritaria.

SUBSIDIARIAS DE PROPIEDAD ABSOLUTA En una subsidiaria de propiedad absoluta, la compañía es dueña del 100 por ciento de la subsidiaria. Establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en un mercado extranjero puede lograrse de dos formas. La compañía podría establecer una nueva operación en ese país, la cual se conoce con frecuencia como empresa de nueva creación, o bien, comprar una compañía establecida en esa nación anfitriona y utilizarla para promover sus productos.24 Por ejemplo, la estrategia de ING para entrar al mercado de seguros en Estados Unidos fue comprar empresas estadounidenses en vez de establecer operaciones desde cero.

Ventajas Las subsidiarias de propiedad absoluta tienen varias ventajas claras. Primero, cuando la ventaja competitiva de una compañía se basa en una competencia tecnológica, una subsidiaria de propiedad absoluta suele ser el modo preferido de ingreso porque reduce el riesgo de perder control sobre esa competencia. (Vea el capítulo 8 para más detalles). Muchas compañías de alta tecnología prefieren ese modelo de entrada para su expansión en el extranjero (por ejemplo, las compañías en las industrias electrónica y farmacéutica). Segundo, una subsidiaria de propiedad absoluta da a la compañía control estricto sobre sus operaciones en distintos países, lo cual es necesario para participar en la coordinación estratégica global (es decir, utilizar las utilidades generadas en un país para sufragar los ataques competitivos en otro). Tercero, una subsidiaria de propiedad absoluta podría ser necesaria si una compañía intenta obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia (como las compañías con estrategias globales y transnacionales). Como vimos en el capítulo 11, cuando las presiones de costos son intensas, sería redituable para una compañía configurar su cadena de valor de tal forma que se maximice el valor agregado en cada etapa. Entonces, una subsidiaria nacional podría especializarse en fabricar sólo una parte de la línea de productos o ciertos componentes del producto final, para luego intercambiar partes y productos con otras subsidiarias en el sistema global de la compañía. Establecer un sistema de producción global de ese tipo requiere un alto grado de control sobre las operaciones de cada filial. Las diversas operaciones deben prepararse para aceptar decisiones determinadas centralmente, como aquellas referentes a cómo producir y cuánto, y qué precio fijar a la producción para luego transferir a la siguiente operación. Como es poco probable que los licenciatarios o los socios de empresas conjuntas acepten supeditarse de esa forma, tal vez sea necesario establecer subsidiarias de propiedad absoluta. Por último, cuando una compañía establece una subsidiaria de su entera propiedad obtiene 100 por ciento de participación en las utilidades generadas en ese mercado extranjero.

Desventaja

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OA 15-3 Identificar los factores que influyen en la elección del modo de entrada de una compañía.

Establecer una subsidiaria de propiedad absoluta, por lo general, es el método más costoso de atender a un mercado foráneo desde el punto de vista de la inversión de capital. Las compañías que eligen esa opción deben asumir todos los costos de capital y los riesgos de establecer operaciones en el extranjero. Los riesgos asociados con el aprendizaje de cómo hacer negocios en una nueva cultura son menores, si la compañía compra una empresa ya establecida en el país anfitrión. Sin embargo, las compras generan problemas adicionales, incluyendo los asociados con tratar de acoplar culturas corporativas divergentes. Esos problemas podrían rebasar los beneficios derivados de comprar una operación establecida. Como es tan importante la elección entre fundar una empresa en otro país y comprar una ya establecida, la analizaremos con detalle más adelante en el capítulo.

Selección del modo de entrada Como vimos en el análisis anterior, todos los modos de entrada implican ventajas y desventajas, las cuales se resumen en la tabla 15.1. Por lo tanto, las compensaciones son inevitables cuando se selecciona un modo de entrada. Por ejemplo, si una compañía planea ingresar a un país desconocido donde el gobierno suele discriminar a las empresas extranjeras al otorgar contratos, le convendría

Modo de entrada

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

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TABLA 15.1 Ventajas

Desventajas

Exportación

Capacidad para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia Mayor rapidez y flexibilidad para competir en los mercados meta

Costos de transportación elevados Barreras comerciales Problemas con los agentes de marketing locales

Contratos de llave en mano

Capacidad para obtener rendimientos a partir de las habilidades de tecnología del proceso en países donde la IED está restringida

Creación de competidores eficientes Falta de presencia en el mercado a largo plazo

Otorgamiento de licencias

Costos de desarrollo y riesgos bajos Participación y compromiso moderados

Falta de control sobre la tecnología Incapacidad para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia Incapacidad para participar en la coordinación estratégica global

Otorgamiento de franquicias

Costos de desarrollo y riesgos bajos Es posible eludir las barreras a la importación Fuerte potencial de ventas

Falta de control sobre la calidad Incapacidad para participar en la coordinación estratégica global

Empresas conjuntas

Acceso al conocimiento del socio local Costos de desarrollo y riesgos compartidos Políticamente aceptables En general, no hay restricciones a la propiedad

Falta de control sobre la tecnología Incapacidad para participar en la coordinación estratégica global Incapacidad para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia

Subsidiarias de propiedad absoluta

Protección de la tecnología Capacidad para participar en la coordinación estratégica global Capacidad para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia

Costos y riesgos elevados Necesidad de más recursos humanos y de otro tipo; interacción e integración con empleados locales

formar una empresa conjunta con una firma local. La lógica subyacente es que el socio local contribuirá a establecer operaciones en un entorno desconocido y ayudará a la compañía a ganar contratos gubernamentales. No obstante, si la competencia fundamental de la compañía se basa en tecnología propia, al formar una empresa conjunta, se corre el riesgo de perder el control de esa tecnología en favor del socio en dicha empresa; en ese caso, la estrategia deja de ser atractiva. A pesar de la existencia de tales compensaciones, es posible hacer algunas generalizaciones acerca de la elección óptima del modo de entrada.25

COMPETENCIAS FUNDAMENTALES Y MODO DE ENTRADA Como vimos en el capítulo 13, las compañías con frecuencia se expanden internacionalmente para ganar mayores rendimientos a partir de sus competencias fundamentales, transfiriendo las habilidades y los productos derivados de ello a mercados foráneos donde los competidores locales carecen de dichas competencias. El modo de entrada óptimo para esas compañías depende en cierto grado de la naturaleza de sus competencias fundamentales. Es posible hacer una distinción entre las compañías cuya competencia fundamental se encuentra en el conocimiento tecnológico y aquellas cuya competencia fundamental reside en el conocimiento administrativo.

Conocimiento tecnológico Como se observó en el capítulo 8, si la ventaja competitiva de una compañía (es decir, su competencia fundamental) se basa en el control sobre la propiedad del conocimiento tecnológico, deberían evitarse los acuerdos de licencia y las empresas conjuntas tanto como sea posible, con la finalidad de reducir al

Ventajas y desventajas de los modos de entrada

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

mínimo el riesgo de perder control sobre esa tecnología. De esa manera, si una compañía de alta tecnología establece operaciones en un país extranjero para obtener utilidades de una competencia fundamental relacionada con el conocimiento tecnológico, es probable que elija una subsidiaria de propiedad absoluta. Sin embargo, esa regla no debería considerarse rígida e irrevocable. En ocasiones, un acuerdo de licencia o de empresa conjunta podría estructurarse para reducir el riesgo de que los licenciatarios o los socios en las empresas conjuntas expropien el conocimiento tecnológico. Otra excepción es cuando una compañía percibe que su ventaja tecnológica sólo es transitoria, ya que es previsible que los competidores imiten rápidamente su tecnología fundamental. En tales casos, la compañía quizá desee otorgar licencia de su tecnología tan pronto como sea posible a empresas foráneas para ganar aceptación global de esa tecnología antes de que ocurra la imitación.26 Esa estrategia tiene algunas ventajas. Al otorgar una licencia de su tecnología a los competidores, la compañía podría disuadirlos de desarrollar una tecnología propia y probablemente superior. Asimismo, al otorgar una licencia de su tecnología, la compañía podría establecer ésta como el diseño dominante en la industria, lo cual le aseguraría un flujo continuo de pagos de regalías. Sin embargo, los atractivos de las licencias con frecuencia se ven rebasados por los riesgos de perder el control sobre la tecnología, y ante esa posibilidad, habría que evitar el otorgamiento de licencias.

Conocimiento administrativo La ventaja competitiva de muchas compañías de servicio se basa en el conocimiento administrativo (por ejemplo, KFC, McDonald’s, Starbucks, Subway). Para esas organizaciones, no es tan grande el riesgo de perder el control sobre las habilidades gerenciales en favor de los franquiciatarios y socios de empresas conjuntas. El activo valioso de esas compañías es su nombre de marca y generalmente éste queda bien protegido por las leyes internacionales referentes a las marcas registradas. Entonces, muchos de los problemas que surgen en el caso del conocimiento tecnológico son de menor interés aquí. Como resultado, muchas compañías de servicios prefieren una combinación de franquicias y subsidiarias principales para controlarlas dentro de países o regiones específicas. Las subsidiarias principales podrían ser de propiedad absoluta o empresas conjuntas, pero la mayoría de las compañías de servicios han encontrado que las empresas conjuntas con socios locales funcionan mejor para las subsidiarias principales que ejercen el control. Una empresa conjunta suele ser políticamente más aceptable y aporta cierto grado de conocimiento local a la subsidiaria.

PRESIONES PARA REDUCCIONES DE COSTOS Y PARA EL MODO DE ENTRADA

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OA 15-4 Reconocer las ventajas y desventajas de las compras frente a las empresas de nueva creación como estrategia de entrada al mercado internacional.

Cuanto mayores sean las presiones para reducir costos, más probable será que una compañía desee alguna combinación entre exportación y subsidiarias de propiedad absoluta. Al fabricar en aquellos lugares donde las condiciones de factores son óptimas y, luego, exportar al resto del mundo, una compañía podría obtener economías sustanciales de ubicación y de la curva de experiencia. Entonces, la compañía quizá desee exportar el producto terminado a las subsidiarias encargadas de la comercialización localizadas en varios países. Esas subsidiarias por lo general serán de propiedad absoluta y tendrán la responsabilidad de supervisar la distribución en sus países específicos. Establecer subsidiarias comercializadoras de propiedad absoluta es preferible a firmar acuerdos de empresas conjuntas y a recurrir a agentes de marketing extranjeros porque, de esa manera, la compañía tendrá un control estricto que podría ser necesario para coordinar una cadena de valor globalmente dispersa. También da a la compañía la capacidad de utilizar las utilidades generadas en un mercado para mejorar su posición competitiva en otro. En otras palabras, las compañías con una estrategia de estandarización global o transnacional tienden a preferir el establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta.

¿Empresa de nueva creación (Estrategia Greenfield) o compra de una ya establecida? Una compañía puede establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en un país al construir una subsidiaria desde cero —lo cual se conoce como estrategia de empresa de nueva creación (también conocida como Estrategia Greenfield)—, o bien, al adquirir una empresa en el mercado meta.27 Durante dos décadas, el volumen de las compras más allá de las fronteras ha crecido a un ritmo rápido: entre 40 y 80 por ciento de todos los flujos de inversión extranjera directa (IED) han sido en la forma de fusiones y compras.28

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA COMPRA DE EMPRESAS Las compras de empresas tienen tres puntos importantes a su favor. Primero, son rápidas de ejecutar. Al comprar una empresa establecida, una organización puede asentar su presencia rápidamente en el mercado extranjero meta. Cuando la compañía automotriz alemana Daimler-Benz decidió que necesitaba imponer mayor presencia en el mercado estadounidense de automotores, no recurrió a construir nuevas fábricas para atender a Estados Unidos, un proceso que le habría llevado años. En cambio, compró la tercera compañía automotriz más grande de Estados Unidos, Chrysler, y unió las dos operaciones para formar Daimler Chrysler (Daimler luego separó a Chrysler en una compañía privada de participación accionaria). Cuando el proveedor español de servicios de telecomunicaciones Telefónica quiso hacerse presente en América Latina, lo hizo a través de una serie de compras de empresas de telecomunicaciones en Brasil y Argentina, donde la compañía compró porque sabía que era la forma más rápida de establecer una presencia considerable en el mercado meta. Segundo, en muchos casos las compañías se inclinan por la compra como una forma de anticiparse a sus competidores. La necesidad de anticiparse es particularmente notable en los mercados que se están globalizando rápidamente, como el de telecomunicaciones, donde una combinación de desregulación dentro de las naciones y liberalización de regulaciones que rigen la inversión extranjera directa ha hecho más fácil que las empresas entren a mercados extranjeros mediante adquisiciones. Esos mercados son escenario de oleadas concentradas de compras, a medida que las compañías compiten entre sí para alcanzar escala global. En el sector de telecomunicaciones, por ejemplo, los cambios regulatorios desencadenaron lo que podría llamarse un frenesí voraz, donde las compañías entraban a los mercados de otra a través de adquisiciones para establecer una presencia global. Esto incluyó la compra por $56 mil millones de AirTouch Communications en Estados Unidos por parte de la compañía británica Vodafone, que fue la adquisición más grande hasta ese momento; la compra por $13 mil millones de One 2 One en Gran Bretaña por parte de la compañía alemana Deutsche Telekom; y la compra por $6,400 millones de Excel Communications en Estados Unidos por parte de Teleglobe de Canadá.29 Una oleada similar de compras transfronterizas ocurrió en la industria automotriz global, donde Daimler compró Chrysler, Ford compró Volvo (aunque luego la vendió) y Renault compró Nissan. Tercero, los gerentes podrían creer que las compras son menos riesgosas que las empresas de nueva creación. Cuando una compañía hace una compra, adquiere un conjunto de activos que están produciendo un flujo conocido de ingresos y utilidades. En contraste, el flujo de ingresos y utilidades que una empresa de nueva creación podría generar es incierto porque aún no existe. Cuando una compañía realiza una compra en un mercado extranjero, no sólo adquiere un conjunto de activos tangibles como fábricas, redes de logística y sistemas de servicio al cliente, sino que también adquiere activos intangibles valiosos, incluyendo un nombre de marca local y el conocimiento de los gerentes acerca del entorno comercial en esa nación. Ese conocimiento suele reducir el riesgo de cometer errores por ignorancia de la cultura nacional. A pesar de los argumentos a favor, con frecuencia muchas compras producen resultados decepcionantes.30 Por ejemplo, un estudio de Mercer Management Consulting examinó 150 compras de empresas con valor de más de $500 millones cada una,31 y concluyó que 50 por ciento de esas adquisiciones erosionaron el valor de las acciones, en tanto que otro 33 por ciento generó tan sólo rendimientos marginales. Únicamente 17 por ciento de las compras de empresas se calificaron como exitosas. De manera similar, un estudio realizado por KPMG, una compañía de consultoría contable y administrativa, examinó 700 compras relevantes. El estudio encontró que mientras alrededor de 30 por ciento de éstas en realidad crearon valor para la organización compradora, 31 por ciento destruyeron valor, y el resto tuvo escaso impacto.32 Un estudio similar realizado por McKinsey & Company estimó que alrededor de 70 por ciento de las fusiones y compras fracasaron en lograr las sinergias de ingresos esperadas.33 En un estudio influyente del desempeño de las compañías compradas, David Ravenscraft y Mike Scherer concluyeron que, en promedio, las utilidades y las acciones de mercado de las compañías adquiridas declinaron luego de la compra.34 También observaron que un subconjunto más pequeño pero sustancial de esas empresas experimentó dificultades traumáticas, lo cual, finalmente, condujo a que la compañía compradora las pusiera a la venta. La evidencia de Ravenscraft y Scherer indica que muchas compras destruyen valor en vez de crearlo. Mientras que la mayoría de las investigaciones analizan compras nacionales, los hallazgos probablemente también se apliquen a las compras a través de las fronteras.35

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

¿Por qué fracasan las compras de empresas? Las compras de empresas fracasan por varias razones. Primero, las organizaciones compradoras a menudo pagan demasiado por los activos de la entidad adquirida. El precio de esta última podría elevarse si más de una compañía está interesada en comprarla, como suele suceder. Asimismo, la gerencia de la organización compradora suele ser demasiado optimista acerca del valor que puede crearse a través de la adquisición y, por lo tanto, está dispuesta a pagar un sobreprecio significativo sobre la capitalización de mercado de la compañía de su interés. Esto se denomina “hipótesis de la arrogancia” para explicar por qué las compras fracasan. La hipótesis de la arrogancia postula que los gerentes de alto nivel, por lo general, sobrestiman su capacidad para crear valor a partir de una adquisición, sobre todo porque el hecho de haber ascendido al nivel superior de una corporación les da un sentido exagerado de sus propias capacidades.36 Por ejemplo, Daimler compró Chrysler en 1998 por $40 mil millones, un precio 40 por ciento por encima del valor de mercado de Chrysler antes de la oferta de compra. Daimler pagó esa suma porque pensaba que podría valerse de Chrysler para aumentar su participación de mercado en Estados Unidos. En ese momento, la gerencia de Daimler emitió anuncios llamativos acerca de las “sinergias” que se crearían al combinar las operaciones de ambas compañías. Sin embargo, a menos de un año de la compra, la administración de la alemana Daimler se enfrentó con una crisis en Chrysler, la cual súbitamente comenzó a perder dinero debido a las ventas escasas en Estados Unidos. En retrospectiva, la gerencia de Daimler había sido demasiado optimista acerca del potencial de la demanda futura en el mercado estadounidense de automotores, y acerca de las oportunidades para crear valor a partir de las “sinergias”. Daimler compró Chrysler al final de un auge de varios años en las ventas de automóviles en Estados Unidos, y pagó un precio por encima del valor de mercado de Chrysler justo antes de que se desplomara la demanda (y en 2007, al admitir el fracaso, Daimler vendió su unidad Chrysler a una compañía privada de capital accionario).37 Segundo, muchas compras de empresas fracasan porque hay un choque entre las culturas de la entidad adquirida y de la compradora. Después de una adquisición, muchas organizaciones compradas experimentan una alta rotación de personal gerencial, posiblemente porque a sus empleados no les gusta la forma de hacer las cosas de la compañía compradora.38 Eso sucedió en DaimlerChrysler; muchos gerentes de alto nivel abandonaron Chrysler durante el primer año después de la fusión. Al parecer, a los ejecutivos de Chrysler les desagradó el dominio de los gerentes alemanes de Daimler en la toma de decisiones, en tanto que los alemanes estaban resentidos de que los gerentes estadounidenses de Chrysler recibieran un pago dos o tres veces superior que el de ellos. Las diferencias culturales crearon tensiones, las cuales, finalmente, se manifestaron en la elevada rotación de personal gerencial en Chrysler.39 La pérdida del talento y de la experiencia gerenciales daña materialmente el desempeño de la unidad adquirida.40 Eso podría ser especialmente problemático en una organización internacional, donde la administración de la unidad adquirida podría tener conocimiento local valioso que resulta difícil de reemplazar. Tercero, muchas compras de empresas fracasan porque a menudo los intentos de obtener ganancias integrando las operaciones de las entidades compradora y comprada encuentran obstáculos, de manera que esas ganancias tardan en llegar más tiempo de lo previsto. Las diferencias en la filosofía gerencial y en la cultura empresarial frenan la integración de las operaciones. Las diferencias en la cultura nacional suelen exacerbar esos problemas. La disputa burocrática entre los gerentes también complica el proceso. Una vez más, eso ocurrió en DaimlerChrysler, donde los grandes planes para integrar las operaciones de ambas compañías se estancaron debido a reuniones interminables del comité y a simples consideraciones logísticas como la diferencia horaria de seis horas entre Detroit y Alemania. Cuando estuvo listo el plan de integración, Chrysler estaba perdiendo dinero, y los gerentes alemanes de Daimler se encontraron de repente con una crisis en sus manos. Por último, muchas compras fracasan debido a una elección inadecuada antes de la compra.41 Muchas compañías deciden comprar otras sin analizar a profundidad los beneficios y costos potenciales. Con frecuencia se apresuran demasiado para concretar la compra, quizá por el temor de que otro competidor se les adelante. No obstante, después de la transacción, muchas compañías compradoras descubren que en vez de haber adquirido una empresa bien administrada, compraron una organización en problemas. Esto es un asunto especialmente grave en las compras en el extranjero, ya que la compañía compradora tal vez no comprenda plenamente la cultura nacional ni el sistema comercial de la compañía adquirida.

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

Reducción de los riesgos de fracaso Esos problemas podrían superarse si la compañía es cuidadosa acerca de la estrategia de compra.42 Seleccionar bien a la empresa extranjera que habrá de comprarse —incluyendo una auditoría detallada de las operaciones, posición financiera y cultura gerencial— ayuda a asegurarse de que la compañía compradora 1. no pague demasiado por la unidad adquirida; 2. no descubra sorpresas desagradables después de la compra, y 3. no adquiera una compañía cuya cultura organizacional sea antagónica con la propia. También es importante que el comprador mitigue toda preocupación por parte de los gerentes de la empresa adquirida. El objetivo debería ser reducir la deserción no deseada por parte de la gerencia después de la compra. Por último, los gerentes tienen que movilizarse rápidamente después de una compra para poner en marcha un plan de integración, y deben actuar de acuerdo con éste. Algunas personas tanto en la unidad compradora como en la adquirida tratarán de frenar o detener cualquier esfuerzo de integración, sobre todo cuando están involucradas pérdidas de empleos o de influencia gerencial, y los gerentes deberían contar con un plan para enfrentar esos impedimentos antes de que surjan.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS DE NUEVA CREACIÓN La gran ventaja de establecer una empresa de nueva creación en un país extranjero es que da a la compañía mucho mayor capacidad para construir el tipo de subsidiaria que desea. Por ejemplo, es mucho más fácil conformar una cultura organizacional a partir de cero que modificar la cultura existente de una unidad adquirida. De manera similar, es mucho más fácil establecer un conjunto de rutinas operativas en una nueva subsidiaria, que alterar las rutinas operativas de una unidad comprada. Ésta es una ventaja muy importante para muchas compañías internacionales, donde la transferencia de productos, competencias, habilidades y conocimiento de las operaciones establecidas de la compañía hacia la nueva subsidiaria es una de las principales formas de crear valor. Por ejemplo, cuando Lincoln Electric, el fabricante estadounidense de equipo de soldadura por arco, incursionó en el extranjero, lo hizo a través de la compra de organizaciones de ese sector en Europa. Sin embargo, la ventaja competitiva de Lincoln en Estados Unidos se basaba en una fuerte cultura organizacional y un conjunto único de incentivos que alentaban a sus empleados a hacer todo lo posible para aumentar la productividad. Viviendo una experiencia amarga, Lincoln descubrió que era casi imposible transferir su cultura organizacional e incentivos a las unidades que compró, las cuales tenían culturas organizacionales e incentivos propios. Como resultado, la compañía cambió su estrategia de entrada y comenzó a ingresar a países extranjeros estableciendo empresas de nueva creación, lo que implicó desarrollar operaciones desde cero. Aunque esa estrategia tarda más en ejecutarse, Lincoln descubrió que da mejores rendimientos a largo plazo que la estrategia de la compra. No obstante, frente a esa ventaja significativa están las desventajas de establecer una empresa de nueva creación, ya que esto último requiere más tiempo; además, conlleva riesgos. Como sucede con cualquier nueva empresa, hay cierto grado de incertidumbre asociado con las posibilidades de generar ingresos y utilidades. Sin embargo, si la compañía ya ha tenido éxito en otros mercados extranjeros y si entiende lo que significa realizar negocios en otros países, esos riesgos no serán tan grandes. Por ejemplo, luego de obtener un gran conocimiento acerca de operaciones internacionales, probablemente sea menor el riesgo de McDonald’s o Subway al entrar a un país más. Asimismo, las empresas de nueva creación son menos riesgosas que la compra de empresas existentes, en el sentido de que hay menos potencial para sorpresas desagradables. Una desventaja final es la posibilidad de que competidores globales más dinámicos se adelanten ingresando por medio de la compra de compañías y que impongan una gran presencia en el mercado limitando el potencial para la empresa de nueva creación.

¿QUÉ ELEGIR? No es fácil la elección entre comprar una compañía y establecer una empresa de nueva creación, pues ambos modos tienen sus ventajas y desventajas. En general, la elección dependerá de las circunstancias que enfrente la compañía. Si ésta pretende incursionar a un mercado donde ya hay empresas bien establecidas en funciones, y donde los competidores globales también están interesados en establecer su presencia, será conveniente que la compañía ingrese por medio de una compra. En tales circunstancias, una empresa de nueva creación tardaría mucho en establecer una presencia considerable. Sin embargo, si la compañía va a comprar otra, su gerencia debería estar consciente de los riesgos asociados, los cuales analizamos antes, y considerarlos al determinar cuáles compañías comprar. Sería mejor entrar mediante la ruta más lenta de establecer una empresa de nueva creación que hacer una mala compra.

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OA 15-5 Evaluar las ventajas y desventajas de forjar alianzas estratégicas al volverse internacional.

Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Si la organización planea entrar a un país donde no hay competidores en funciones que pueda comprar, entonces establecer una empresa de nueva creación será el único camino. Incluso cuando existan competidores en funciones, si la ventaja competitiva de la compañía se basa en la transferencia de competencias, habilidades, rutinas y cultura que están incorporadas organizacionalmente, seguirá siendo preferible entrar por medio de una empresa de nueva creación. Es mucho más sencillo incorporar a una nueva empresa factores como las habilidades y la cultura organizacional basadas en conocimiento significativo —el cual, normalmente, es difícil de articular y codificar—, que instaurarlas en una entidad adquirida, pues en este último caso habrá que dejar atrás la cultura y las rutinas establecidas. Por ello, como revelan los ejemplos anteriores, compañías como McDonald’s y Lincoln Electric prefieren entrar a mercados extranjeros estableciendo empresas de nueva creación.

Alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas se refieren a acuerdos de cooperación entre competidores potenciales o reales. En esta sección nos ocupamos específicamente de las alianzas estratégicas entre compañías de diferentes países. Las alianzas estratégicas van desde las empresas conjuntas formales, donde dos o más compañías tienen participación accionaria (como Fuji Xerox), hasta los acuerdos contractuales a corto plazo, donde dos compañías acuerdan cooperar en una tarea específica (como el desarrollo de un producto nuevo). La colaboración entre competidores está en boga; en las décadas recientes ha habido una aumento notable en el número de alianzas estratégicas.

VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Las compañías forman alianzas con competidores reales o potenciales por varias razones estratégicas.43 Primero, las alianzas estratégicas podrían facilitar el ingreso a un mercado foráneo. Por ejemplo, muchas compañías creen que para ingresar con éxito al mercado chino, necesitan de un socio local que comprenda las condiciones comerciales y que tenga buenas relaciones (o guanxi; vea el capítulo 4). Así, Warner Brothers entró a una empresa conjunta con dos socios chinos para producir y distribuir películas en China. Como compañía fílmica extranjera, Warner advirtió que para producir películas destinadas al mercado chino, tenía que atravesar por un proceso de aprobación complejo para cada cinta, y subcontratar la distribución a una compañía local, lo cual dificultaba mucho hacer negocios en China. Sin embargo, con la participación de compañías chinas, el proceso de aprobación de las películas de la empresa conjunta sería directo, y la empresa podría distribuir todas las películas producidas. Asimismo, la empresa conjunta sería capaz de producir películas para la televisión china, algo que estaba vedado para las organizaciones extranjeras.44 Segundo, las alianzas estratégicas también permiten que las compañías compartan los costos fijos (y los riesgos asociados) de desarrollar productos o procesos nuevos. La alianza entre Boeing y varias compañías japonesas para construir el avión comercial de pasajeros 787 estuvo motivada por el deseo de Boeing de compartir la inversión estimada de $8,000 millones requerida para desarrollar la aeronave. La sección Enfoque en la administración referente a Gazprom describe cómo esa compañía apoyó sus alianzas estratégicas de distintas formas. Tercero, una alianza es una manera de reunir habilidades complementarias y activos que ninguno de los participantes podría desarrollar fácilmente por sí mismo.45 Por ejemplo, Microsoft y Toshiba establecieron una alianza encaminada a desarrollar microprocesadores integrados (en esencia, computadoras diminutas), capaces de realizar diversas funciones de entretenimiento en un automóvil (como activar un reproductor de DVD para el pasajero del asiento trasero o una conexión inalámbrica a internet). Los procesadores operan con una versión del sistema operativo Windows de Microsoft. Así, Microsoft aportó sus habilidades de ingeniería de software a la alianza, y Toshiba sus habilidades para desarrollar microprocesadores.46 La alianza entre Cisco y Fujitsu se formó para compartir conocimiento. Cuarto, tiene sentido forjar una alianza que ayude a la compañía a establecer estándares tecnológicos para la industria, que le resultarán benéficos. Por ejemplo, en 2011, Nokia, uno de los fabricantes líderes de smartphones en ese momento, entró a una alianza con Microsoft mediante la cual Nokia acordó obtener una licencia para utilizar el sistema operativo Windows Mobile de Microsoft en los teléfonos Nokia. En parte, la motivación para la alianza fue ayudar a establecer Windows Mobile como el estándar en la industria para los smartphones, en oposición a los sistemas operativos rivales

E N FO Q U E E N LA A D MI NI ST R AC I ÓN Gazprom y las alianzas estratégicas globales Gazprom (gazprom.com) es una compañía rusa con sede en Moscú, que fue fundada en 1989 y se dedica al negocio de la extracción, producción y venta de petróleo, gas natural y otros petroquímicos. El nombre de la compañía es una combinación de las palabras rusas gazovaya promyshlennost (en el alfabeto ruso: газовая промышленность, que significa “industria del gas”). Gazprom tiene más de 400,000 empleados, ventas anuales por 5.59 billones de rublos (alrededor de $110 mil millones), y es propiedad del gobierno ruso. Sin embargo, Gazprom también cuenta con 55 subsidiarias donde tiene 100 por ciento de participación, 32 empresas en las cuales tiene más de 50 por ciento de participación y 21 alianzas estratégicas con participación menor de 50 por ciento. Una de las alianzas estratégicas de Gazprom es con Royal Dutch Shell, la compañía de $235 mil millones con sede en La Haya, Países Bajos, pero incorporada en Reino Unido. Desde el punto de vista de Gazprom, la alianza estratégica con Shell permite al gigante ruso del gas penetrar en nuevos mercados. Asimismo, el acuerdo entre Gazprom y Shell hace posible la expansión de la planta de gas natural licuado de la unión de las compañías, con valor de $20 mil millones, en la isla oriental de Sakhalin (una isla rusa en el océano Pacífico, al norte de Japón). Gazprom también participa en una alianza con la compañía Dow Chemical, la corporación química multinacional estadounidense (con valor estimado en $60 mil millones) con sede en Midland, Michigan. La alianza entre Gazprom y Dow tiene por objetivo expandir el intercambio de los derechos de emisión de dióxido de carbono, que pretende disminuir el cambio climático. Gazprom acordó examinar oportunidades donde las tecnologías de Dow pudieran participar para ayudar a reducir las emisiones de carbono. El resultado sería que Dow podría utilizar entonces algunos de los derechos de emisión de carbono

para compensar sus actividades industriales, en tanto que la rama comercial de Gazprom en Reino Unido podría vender los derechos de emisión sobrantes. Gazprom también participa en una alianza estratégica “ártica” con Lukoil, otra empresa rusa. Lukoil es una de las compañías petroleras más grandes de Rusia, con alrededor de $150 mil millones en ventas anuales. Esa alianza está definida más estrechamente que muchas otras, ya que ambas compañías intentan apoyarse entre sí en licitaciones para proyectos en el extranjero, y en colaboración, hacer frente al poder de Rosneft (una compañía petrolera con valor de $92 mil millones, que también tiene participación mayoritaria del gobierno ruso). Una parte fundamental de esa cooperación se desarrollará en el Mar de Barents (un mar del océano Ártico, localizado frente a las costas norteñas de Noruega y Rusia). Gazprom también formó alianzas con otros países, como China. La alianza con este último país surgió cuando el Kremlin intensificó sus esfuerzos para enfocarse más en Asia oriental y, así, compensar algunas de las restricciones impuestas sobre la compañía por Europa en respuesta a la crisis ucraniana y al conflicto persistente con Turquía. En consecuencia, Gazprom y China National Petroleum Corp (CNPC) firmaron un acuerdo sobre la sección transfronteriza del gasoducto Power of Siberia, incluyendo la parte subacuática que cruza el río Amur. El acuerdo también incluye la ruta “oriental” del gasoducto. Fuentes: “Gazprom and Shell Committed to Broader Cooperation en LNG Sector”, 16 de junio de 2016, gazprom.com/press/news/2016/ june/article276698; Andrew E. Kramer, “Gazprom and Dow Chemical Expand Emissions Alliance”, The New York Times, 18 de junio de 2009; Atle Staalesen, “Gazprom, Lukoil in Arctic Alliance”, Barents Observer, 20 de mayo de 2015; Sergei Blagov, “Russia Seeks to Strengthen Energy Alliance with China”, Asia Times, 18 de diciembre de 2015.

como iPhone de Apple y Android de Google. Por desgracia para Microsoft, los teléfonos de Nokia con Windows no lograron ganar suficiente participación de mercado. En 2013 Microsoft decidió comprar el negocio de teléfonos móviles de Nokia, de manera que pudiera asegurar un impulso continuo y dinámico al negocio de hardware para smartphones. Por desgracia, el acuerdo entre Nokia y Microsoft terminó en una enorme pérdida para Microsoft, la cual ascendió a unos $7,600 millones; asimismo, debido a la compra fallida de Nokia, Microsoft tuvo que eliminar 7,800 puestos de trabajo en 2015, tan sólo cuatro años después de la alianza inicial.47

DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Algunos profesionales critican las alianzas estratégicas argumentando que éstas dan a los competidores una ruta de bajo costo para tener acceso a tecnologías y mercados nuevos.48 Por ejemplo, algunos consideran que muchas alianzas estratégicas entre compañías estadounidenses y japonesas son parte de una estrategia nipona implícita para mantener empleos de elevado salario y alto valor agregado en su territorio, mientras aprenden habilidades de ingeniería de proyectos y de procesos de producción que constituyen la base del éxito competitivo de muchas compañías estadounidenses.49 Sostienen que el éxito de Japón en las industrias de máquinas herramientas y semiconductores se basó en la tecnología estadounidense adquirida mediante alianzas estratégicas. Y también afirman que los gerentes estadounidenses 461

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

ayudaron a los japoneses al entrar en alianzas que canalizaron nuevos inventos hacia Japón y aportaron a Estados Unidos una red de ventas y distribución para los productos resultantes. Si bien esos acuerdos pueden generar utilidades a corto plazo —continúa el argumento— el resultado a largo plazo es “vaciar” a las compañías estadounidenses, dejándolas sin ventaja competitiva en el mercado global. Los críticos se basan en un argumento: las alianzas entrañan riesgos. A menos que una compañía sea cautelosa, podría dar más de lo que recibe. Sin embargo, hay tantos ejemplos de alianzas aparentemente exitosas entre compañías —incluyendo las realizadas entre empresas estadounidenses y japonesas— que la posición de los críticos parece extrema. Es difícil ver cómo las alianzas entre Microsoft y Toshiba, entre Boeing y Mitsubishi en torno al 787, y entre Fuji y Xerox se ajustan a la tesis de los críticos. En estos casos, ambos socios parecen haber ganado a partir de las alianzas. ¿Por qué algunas alianzas benefician a ambas compañías, en tanto que otras benefician a una y perjudican a la otra? La siguiente sección responde esta pregunta.

CÓMO LOGRAR QUE LAS ALIANZAS FUNCIONEN La tasa de fracaso de las alianzas estratégicas parece ser alta. Un estudio sobre 49 alianzas estratégicas internacionales encontró que dos tercios de ellas derivaron en graves problemas administrativos y financieros en los siguientes dos años luego de la formación, y que aunque muchos de esos problemas se resolvieron, 33 por ciento se catalogaron finalmente como fracasos desde la perspectiva de las partes involucradas.50 El éxito de una alianza parece estar en función de tres factores principales: la selección del socio, la estructura de la alianza, y la manera como se administra la alianza.

Selección del socio Una clave para lograr que funcione una alianza estratégica consiste en elegir al aliado correcto. Un buen aliado o socio posee tres características. Primero, un buen socio ayuda a la compañía a alcanzar sus metas estratégicas, ya sea que se trate de lograr acceso al mercado, compartir los costos y riesgos del desarrollo de productos, o tener acceso a competencias fundamentales cruciales. El socio debe tener capacidades de las que carece la compañía y que son valiosas para ella. Segundo, un buen socio comparte la visión de la compañía acerca del propósito de la alianza. Si las dos compañías entran en la alianza con agendas radicalmente diferentes, hay una alta probabilidad de que la relación no sea armoniosa, no prospere y que termine en una amarga separación. Tercero, un buen socio tiene escasa probabilidad de aprovechar la alianza de manera oportunista para sus propios fines, es decir, de expropiar el conocimiento tecnológico de la compañía dando muy poco a cambio. Al respecto, las compañías que tienen reputación de “jugar limpio” suelen ser los mejores aliados. Por ejemplo, General Electric participa en tantas alianzas estratégicas que no le convendría abusar de sus socios individuales en las alianzas.51 Eso dañaría la reputación de GE, considerada como un buen aliado, y haría más difícil para GE atraer a socios con quienes forjar alianzas. Para elegir a un socio con esas tres características, una compañía necesita realizar amplia investigación sobre los posibles candidatos a formar parte de la alianza. Para aumentar la probabilidad de elegir a un buen socio, la organización debería: 1. Recabar tanta información pertinente y disponible públicamente como sea posible acerca de los aliados potenciales. En la actualidad, los social media facilitan la recopilación de datos y una mayor comprensión de los socios potenciales. 2. Reunir datos provenientes de terceras partes informadas. Eso incluye a empresas que hayan formado alianzas con los socios potenciales, bancos de inversión que han tenido trato con ellos, y exempleados. 3. Conocer el potencial del socio tanto como sea posible antes de comprometerse en una alianza. Esto debería incluir reuniones frente a frente entre los gerentes de alto nivel (y quizá también de mediano nivel) para asegurarse de que la afinidad sea correcta.

Estructura de la alianza Una vez que se ha elegido al socio, la alianza debería estructurarse de manera que los riesgos de ceder demasiado en favor del socio se reduzcan a un nivel aceptable. Primero, las alianzas pueden diseñarse para hacer difícil (si no es que imposible) transferir tecnología que no se pretende transferir. Las labores de diseño, desarrollo, manufactura y servicio de un producto elaborado por una alianza pueden

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

estructurarse de modo que las tecnologías sensibles queden aisladas para evitar fugas hacia el otro participante. Por ejemplo, en una alianza de larga duración entre General Electric y Snecma para construir motores para aviones comerciales de un solo pasillo central, GE redujo el riesgo de una transferencia en exceso al separar ciertas secciones del proceso de producción. La separación en módulos efectivamente impidió la transferencia de lo que GE consideraba una tecnología competitiva clave, mientras permitió a Snecma el acceso para el ensamble final.52 Segundo, es posible asentar por escrito salvaguardas contractuales en el acuerdo de alianza, con la finalidad de protegerse frente al riesgo de oportunismo por parte del socio (el oportunismo incluye el robo de tecnología y/o de mercados). Por ejemplo, TRW Automotive tiene tres alianzas estratégicas con grandes proveedores japoneses de refacciones de automóviles para fabricar cinturones para asientos, válvulas de motor y cajas de dirección para su venta a plantas de ensamble de propiedad nipona en Estados Unidos. TRW tiene cláusulas en cada uno de sus contratos de alianza que prohíben a los japoneses competir con TRW para suministrar refacciones a compañías automotrices estadounidenses. Así, TRW se protege ante la posibilidad de que compañías japonesas formen alianzas solamente para tener acceso al mercado norteamericano y competir contra TRW en su mercado nacional. Tercero, ambas partes de una alianza pueden acordar con anticipación intercambiar habilidades y tecnologías que la otra desea, asegurando así la oportunidad de ganancias equitativas. Los acuerdos de licencias cruzadas son una forma de alcanzar esa meta. Cuarto, el riesgo de oportunismo por parte de un socio de la alianza puede reducirse si la compañía logra con anticipación un compromiso significativo y creíble de su socio. La alianza a largo plazo entre Xerox y Fuji para fabricar fotocopiadoras dirigidas al mercado asiático parece ilustrar mejor esto. En vez de entrar en un acuerdo informal o en un acuerdo de otorgamiento de licencia (como inicialmente quería Fuji Photo), Xerox insistió en que Fuji invirtiera en una empresa conjunta de 50-50 para atender a Japón y Asia oriental. Esa empresa constituyó una inversión tan significativa en términos de personal, equipo e instalaciones, que Fuji Photo se comprometió desde el principio a tratar de que la alianza funcionara para ganar un rendimiento sobre su inversión. Al aceptar la empresa conjunta, Fuji, en esencia, hizo un compromiso creíble para la alianza. De esa manera, Xerox se sintió segura de transferir su tecnología de fotocopiadoras a Fuji.53

Administración de la alianza Una vez que se eligió el socio y se acordó la estructura adecuada de la alianza, la tarea que enfrenta la compañía es maximizar sus beneficios a partir de ello. Al igual que en los acuerdos comerciales internacionales, un factor importante es la sensibilidad ante las diferencias culturales (vea el capítulo 4). Muchas diferencias en el estilo gerencial son atribuibles a las diferencias culturales, y los gerentes necesitan hacer concesiones en función de éstas al tratar con su socio. Más allá de esto, maximizar los beneficios de una alianza parece implicar desarrollo de confianza y aprendizaje entre los socios.54 Administrar una alianza con éxito requiere forjar relaciones interpersonales entre los gerentes de las compañías, o lo que algunos denominan capital relacional.55 Ésta es una lección que puede extraerse de una alianza estratégica exitosa entre Ford y Mazda. Ambas empresas establecieron un enfoque de reuniones no sólo para que sus gerentes discutieran asuntos referentes a la alianza, sino también para que tuvieran tiempo de conocerse mejor. Se creía que las amistades resultantes ayudarían a desarrollar confianza y facilitar relaciones armoniosas entre ambas compañías. Las relaciones personales también propician una red gerencial informal entre las compañías. Luego, esa red ayudará a resolver problemas que surjan en contextos más formales (como las reuniones de comité conjunto entre el personal de las dos compañías). Los académicos consideran que un determinante importante de cuánto conocimiento obtiene una compañía a partir de una alianza es su capacidad para aprender de su socio.56 Por ejemplo, en un estudio de cinco años respecto de 15 alianzas estratégicas entre grandes multinacionales, Gary Hamel, Yves Doz y C. K. Prahalad se enfocaron en diversas alianzas entre compañías japonesas y socios occidentales (europeos o estadounidenses).57 En cada caso en que una compañía nipona emergía más fuerte de una alianza que su socio occidental, la compañía japonesa había hecho mayor esfuerzo por aprender. Pocas de las compañías occidentales estudiadas parecían estar dispuestas a aprender de sus socios japoneses. Tendían a considerar la alianza solamente como un mecanismo para compartir costos o riesgos, más que como una oportunidad para aprender cómo hace negocios un competidor potencial. Para maximizar los beneficios del aprendizaje a partir de una alianza, una compañía debe tratar de aprender de su socio y, luego, aplicar el conocimiento dentro de su propia organización. Se ha

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

sugerido que todos los empleados operativos deberían estar bien informados sobre las fortalezas y debilidades del socio, y comprender cómo el hecho de desarrollar habilidades específicas podría reafirmar la posición competitiva de la compañía. Hamel y sus colegas señalan que esto es ya una práctica común entre las compañías japonesas, y hacen esta observación:

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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Acompañamos a un ingeniero de desarrollo japonés a una visita a la fábrica de un socio. El ingeniero tomó notas con esmero sobre el diseño de la planta, el número de fases de producción, la tasa a la que estaba operando la línea de producción y el número de trabajadores. Registró todo esto a pesar del hecho de que no tenía responsabilidad de manufactura en su propia compañía, y que la alianza no abarcaba fabricación conjunta. Esa dedicación enriquece enormemente el aprendizaje.58

Para que ese aprendizaje sea valioso, debe difundirse por toda la organización. Para lograrlo, los gerentes implicados en la alianza deberían instruir a sus colegas acerca de las habilidades del socio en la alianza.

Términos clave alianzas estratégicas, p. 442 momento de entrada, p. 445 ventajas de ser el pionero, p. 445 desventajas de ser el pionero, p. 446

costos de ser el pionero, p. 446 franquicia, p. 451 exportar, p. 448 empresa conjunta, p. 452 proyecto de llave en mano, p. 449 subsidiaria de propiedad absoluta, p. 454 acuerdo de otorgamiento de licencia, p. 450

RESUMEN Este capítulo expuso los siguientes puntos: 1. 2.

Las decisiones de ingreso fundamentales incluyen identificar a cuáles mercados entrar, cuándo y a qué escala. Los mercados extranjeros más atractivos tienden a encontrarse en naciones desarrolladas políticamente estables, y en naciones en desarrollo que tienen sistemas de libre mercado y donde no hay aumentos notables en las tasas de inflación ni en la deuda del sector privado. Hay varias ventajas asociadas con el ingreso temprano a un mercado nacional, es decir, antes de que otras compañías internacionales se hayan establecido. Esas ventajas deben sopesarse en comparación con los costos que con frecuencia tienen que afrontar los participantes tempranos, incluyendo un mayor riesgo de fracaso. La entrada a gran escala a un mercado nacional constituye un compromiso estratégico importante que probablemente modifique la naturaleza de la competencia en ese mercado, y limite la flexibilidad estratégica futura de la compañía que ingresa. Si bien hacer compromisos estratégicos trascendentes puede rendir muchos beneficios, también hay riesgos asociados con dicha estrategia. Hay seis modos de entrar a un mercado extranjero: exportar, crear proyectos de llave en mano, otorgar licencias, otorgar franquicias, formar empresas conjuntas y establecer filiales de propiedad absoluta. Exportar tiene las ventajas de facilitar la obtención de economías de la curva de experiencia y evitar los

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costos de establecer operaciones de manufactura en otro país. Las desventajas incluyen elevados costos de transportación, barreras comerciales y problemas con los agentes de marketing locales. Los proyectos de llave en mano permiten a las compañías exportar su conocimiento de proceso a países donde se prohíbe la inversión extranjera directa (IED), haciendo posible que la compañía gane un mayor rendimiento a partir de ese activo. La desventaja es que la compañía podría crear inadvertidamente competidores globales eficientes en el proceso. La principal ventaja del otorgamiento de licencias es que el licenciatario asume los costos y riesgos de abrir un mercado extranjero. Las desventajas incluyen el riesgo de perder conocimiento tecnológico en favor del licenciatario, y la falta de control estricto sobre los licenciatarios. La principal ventaja del otorgamiento de franquicias es que el franquiciatario asume los costos y riesgos de abrir un mercado extranjero. Las desventajas se concentran en problemas de control de calidad de los franquiciatarios distantes. Las empresas conjuntas tienen las ventajas de compartir los costos y riesgos de abrir un mercado extranjero, y de obtener conocimiento local e influencia política. Las desventajas incluyen el riesgo de perder el control sobre la tecnología, y una falta de control estricto. Las ventajas de las subsidiarias de propiedad absoluta incluyen control estricto sobre el conocimiento

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

tecnológico. La principal desventaja es que la compañía debe asumir todos los costos y riesgos de abrir un mercado extranjero. 12. La elección óptima del modo de entrada depende de la estrategia empresarial. Cuando el conocimiento tecnológico constituye la competencia fundamental de una compañía, son preferibles las subsidiarias de propiedad absoluta, ya que permiten un mejor control de la tecnología. Cuando el conocimiento administrativo constituye la competencia fundamental de una compañía, las franquicias en el extranjero controladas por empresas conjuntas parecen ser la mejor opción. Cuando la compañía tiene una estrategia transnacional o de estandarización global, la necesidad de control estricto sobre las operaciones para obtener economías de ubicación y de la curva de experiencia indica que las subsidiarias de propiedad absoluta son el mejor modo de entrada. 13. Cuando una compañía establece una subsidiaria de propiedad absoluta en un país, debe decidir si le conviene utilizar una estrategia de empresa de nueva creación o comprar una empresa establecida en el mercado meta. 14. Las compras son rápidas de ejecutar, permiten a una compañía adelantarse a sus competidores globales, e implican recibir un flujo conocido de ingresos y utilidades. Las compras resultan fallidas cuando la compañía compradora paga una suma excesiva por la empresa elegida, cuando hay un choque entre las culturas de la entidad compradora y la adquirida,

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cuando hay un alto nivel de deserción gerencial luego de la compra, y cuando no se logra integrar las operaciones de ambas organizaciones. La ventaja de una empresa de nueva creación en un país extranjero es que da a la compañía mucho mayor capacidad para desarrollar el tipo de subsidiaria que desea. Por ejemplo, es mucho más fácil conformar una cultura organizacional desde cero, que modificar la cultura de una unidad comprada. Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre competidores reales o potenciales. La ventaja de las alianzas es que facilitan la entrada a mercados extranjeros, permiten a los socios compartir los costos fijos y los riesgos asociados con productos y procesos nuevos, facilitan la transferencia de habilidades complementarias entre compañías, y ayudan a éstas a establecer estándares técnicos. La desventaja de una alianza estratégica es que la compañía se arriesga a ceder conocimiento tecnológico y acceso al mercado a su socio en la alianza. Las desventajas asociadas con las alianzas pueden reducirse si la compañía elige a sus socios con cuidado, y presta mucha atención a la reputación de la compañía y a la estructura de la alianza para evitar transferencias involuntarias de conocimiento. Dos claves para lograr que las alianzas funcionen son el desarrollo de confianza y de redes de comunicaciones informales entre los socios, así como dar pasos proactivos para aprender de los socios de la alianza.

Pe n s a m ie n t o c r í t i c o y pr e gu n tas p ara anális is 1. Revise la sección de Enfoque en la administración referente a Tesco y, luego, responda las siguientes preguntas: a. ¿Por qué la estrategia de expansión internacional inicial de Tesco se enfocó en las naciones en desarrollo? b. ¿De qué manera Tesco crea valor en sus operaciones internacionales? c. En Asia, Tesco tiene antecedentes de entrar en acuerdos de empresas conjuntas con socios locales. ¿Cuáles son los beneficios de hacer esto para Tesco? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cómo se mitigan esos riesgos? d. La entrada de Tesco a Estados Unidos representó una desviación de su estrategia histórica de enfocarse en naciones en desarrollo. ¿Por qué cree que Tesco haya tomado esa decisión? ¿Cómo difiere el mercado estadounidense de otros mercados a los que Tesco entró? 2. Otorgar una licencia para manejar tecnología propia a competidores extranjeros es una forma clara de renun-

ciar a la ventaja competitiva de una empresa. Analice esta afirmación. 3. Analice cómo la necesidad de controlar las operaciones en el extranjero varía en función de las estrategias y las competencias fundamentales de las organizaciones. ¿Cuáles son las implicaciones para la elección del modo de entrada? 4. Una pequeña firma canadiense que desarrolló nuevos productos médicos valiosos basados en su conocimiento biotecnológico único intenta determinar cuál es la mejor forma de atender al mercado de la Unión Europea. Sus opciones se describen a continuación. El costo de invertir en instalaciones de manufactura será elevado para la compañía canadiense, pero no está fuera de su alcance. Si éstas son las únicas opciones de la empresa, ¿cuál le recomendaría seguir? ¿Por qué? a. Manufacturar los productos internamente y dejar que agentes de ventas extranjeros se encarguen de comercializarlos. b. Manufacturar los productos internamente y establecer una subsidiaria de propiedad absoluta

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

en Europa que se encargue de la comercialización. c. Entrar a una alianza con una gran compañía farmacéutica europea. Los productos podrían fabri-

carse en Europa en una empresa conjunta de 50-50, y la compañía europea se encargaría de comercializarlos.

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. La revista Entrepreneur publica anualmente una clasificación de las principales franquicias globales. Dé una lista de las primeras 25 compañías que otorgan franquicias como su modo preferido de expansión internacional. Estudie con detalle una de esas compañías y describa su modelo comercial, su patrón de expansión internacional, los requisitos deseables para elegir a los posibles franquiciatarios, y el apoyo y la capacitación que generalmente la compañía brinda.

globaledge.msu.edu

2. El Servicio Comercial de Estados Unidos elabora informes conocidos como Country Commercial Guide sobre los países de interés para los inversionistas estadounidenses. Utilice la edición de Country Commercial Guide dedicada a Rusia para reunir información sobre las industrias minera y de energía de ese país. Considere que su compañía tiene planes para entrar a Rusia en el futuro cercano, y elija el método de entrada más adecuado. Asegúrese de fundamentar su decisión con la información recopilada.

CASO FINAL

IKEA entra a India, ¡finalmente! El gigante sueco de muebles para el hogar IKEA, por fin, entró a India en 2018 después de más de cinco años de preparación (los últimos dos años los dedicó a construir las tiendas). No obstante, la pregunta subsiste: ¿Logrará IKEA adaptarse a los gustos estéticos y a las necesidades de los clientes indios, y podrá convencer a estos últimos del concepto “hágalo usted mismo”, que es distintivo de la marca IKEA? Después de todo, muchos clientes alrededor del mundo creen que el éxito de IKEA se basó en la herramienta metálica de IKEA “en forma de L” que se utiliza para unir prácticamente todos los muebles de su marca, luego de sacar las piezas de la caja. Y, por cierto, nadie sabe cómo llamar a esa herramienta en forma de L; sin embargo, hay un emoji oficial de IKEA para smartphones, e incluso una aplicación de teclado para los teléfonos iOS y Android que utiliza emoticonos de IKEA. (¡Se ve interesante el plato de albóndigas con una bandera sueca arriba!). Sin embargo, ¿se trata de un estilo, emoji, emoticonos y estilo de vida que funcionarán en India? ¿Y cómo han funcionado hasta ahora? India se convirtió en el país número 51 al que IKEA, la compañía de muebles más grande del mundo, entró desde su

fundación en 1943. A lo largo de décadas, IKEA se ha convertido en una compañía con ventas anuales por $43 mil millones, que ha sido la envidia de la industria de muebles y el modelo de referencia de innumerables compañías en varias industrias alrededor del mundo. El empaque aplanado, la alta calidad por el precio que se paga (es decir, el gran valor) y las cadenas de suministro globales hacen de IKEA una compañía notablemente eficiente con un modelo comercial muy eficaz. De manera sorprendente, su modelo de negocios ha sido el mismo desde que Ingvar Kamprad fundó IKEA, con tan sólo cambios mínimos para que el modelo pudiera funcionar a una escala mucho mayor; la empresa ha experimentado un rápido crecimiento casi todos los años. El modelo comercial de IKEA y el surtido de productos se preparan para asumir el control en India, como ha sucedido en otros países. Después de todo, la entrada al mercado chino en 1998 resultó razonablemente bien. Ahora IKEA tiene 3 tiendas en Shanghái, 2 en Beijing, 2 en Chengdu y 1 en cada una de las ciudades de Tianjin, Guangzhou, Shenzhen, Nankín, Dalian y Shenyang, así como 11 tiendas más en ciudades más pequeñas de China. En el caso de India, IKEA

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

planea abrir inicialmente 25 tiendas, y la compañía está examinando 49 ciudades indias donde construirá establecimientos en el futuro. Los planes de las 25 tiendas representan una inversión de alrededor de $2,000 millones durante 15 o 20 años. Como dijimos al inicio, IKEA comenzó la planeación de su entrada al mercado indio en 2013, y empezó a construir en 2016. La primera construcción tuvo lugar en Hyderabad —un local de 37,000 metros cuadrados— a un costo de $110 millones. Para preparar la mentalidad de sus clientes indios antes de abrir la tienda en 2018, la compañía abrió su primer centro experimental, IKEA Hej (Hola) Home, cerca del centro de TI de Hyderabad, como una forma de convencer del modelo IKEA a los clientes locales. La tienda a pequeña escala Hej Home brinda una visión general de los productos y soluciones de IKEA, ofreciendo a los clientes indios artículos que podrían comprar antes de la inauguración de la tienda en Hyderabad. Eso también facilitó la entrada al mercado indio y ayudó a detectar problemas evidentes que la gerencia de IKEA podría enfrentar antes de abrir la tienda IKEA real a gran escala. Diseñado y construido en tan sólo seis meses, el Hej Home destaca lo que representa IKEA y qué se espera de ella. El Hej Home de IKEA refleja la concepción de vida en el hogar de IKEA para India, y ofrece soluciones únicas de muebles para los hogares indios. Muestra los escenarios de sala y comedor de IKEA basados en su concepción de la “vida hogareña” para las familias de Hyderabad. La preparación para elaborar el concepto de Hej Home de IKEA, y para la primera tienda a gran escala que abriría en Hyderabad, fue una larga hazaña orientada por la investigación. El gigante de muebles para el hogar, con una reputación de ser “demasiado sueco” en todo lo que hace, envió a uno de sus altos ejecutivos de diseño, Marie Lundström, a India en una misión para entender la mentalidad y la estética locales. IKEA había decidido que necesitaba aprender todo cuanto fuera posible acerca de los clientes indios estudiando una variedad de hogares, lugares y escenarios familiares. La entrada de IKEA a China en 1998 funcionó bien, pero se realizó antes de la era de los social media globales en la que ahora vivimos. La compañía sabía que no podría solventar económicamente una equivocación en India; su marca dependía de ello. Para utilizar un cliché común, ¡Marie Lundström no dejó una sola piedra sin remover! Visitó cerca de 200 hogares indios por todo el vasto territorio del país, y dedicó incontables horas a interactuar con los miembros de las familias indias. IKEA también aplicó encuestas convencionales a una gran muestra representativa de potenciales clientes. En definitiva, bajo el liderazgo de Lundström, IKEA identificó algunas características importantes de los clientes indios que la compañía podría utilizar efectivamente para asegurarse de que su entrada al mercado en 2018 tuviera tanto éxito como fuera posible. Por ejemplo, algunos de los hallazgos indicaron que los indios adoran los colores. Asimismo, la vida de las familias indias gira en torno al sofá. Ven televisión mientras comen, lo

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cual resulta similar a los estilos de vida de los estadounidenses y de otras nacionalidades. Sin embargo, ese hallazgo resultó útil para entender al país, a sus clientes y las características de éstos. Por desgracia, los clientes indios no son grandes fanáticos de la marca “hágalo usted mismo” de IKEA. Tomando todo esto en cuenta, IKEA ahora está en condiciones de diseñar planes en concordancia. La compañía se dedicó meticulosamente a diseñar su tienda a gran escala y su selección de productos para una de las economías más grandes del mundo, con una de las poblaciones de clientes potenciales también más grandes. En cierto sentido, es notable que IKEA haya tardado sólo cinco años en realizar todo esto, desde la concepción inicial hasta la apertura de su primera tienda en Hyderabad. Ha sido una travesía fascinante para IKEA, ¡y una desviación significativa de las prácticas normales de una compañía que se enorgullece de demostrar su origen sueco en sus procesos, nombres de productos y alimentos que sirve en sus restaurantes! A la fecha, IKEA cuenta con aproximadamente 400 empleados en India, y tiene planes de aumentar esa cifra a 15,000 trabajadores para 2025, la mitad de los cuales serán mujeres. Fuentes: Rathna Bhushan, “Ikea Betting on New Markets; Will Open Stores in India Next Year”, The Economic Times, 27 de abril de 2017; Ashish Gupta, “Is India Ready for IKEA?”, Fortune India, 24 de marzo de 2017; Natasha Lomas, “IKEA Does Emoji”, Tech Crunch, 11 de febrero de 2015; V. Rishi Kumar, “IKEA Opens First Hej Home in India At Hyderabad”, Business Line, 22 de noviembre de 2017. Saurabh Singh, “IKEA’s India Plan: To Hire 15,000 Co-Workers with Equal Representation from Women”, EnTrackr, 7 de diciembre de 2017.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. ¿IKEA entró demasiado tarde a India en su evolución? La compañía inició en 1943 y ya tenía operaciones en 50 países. ¿Las operaciones en India deberían haber iniciado antes? Si usted pudiera decidir por ellos, ¿a qué otros mercados nacionales haría que entrara IKEA, y por qué? 2. Para preparar la mentalidad de los clientes indios antes de que IKEA inaugurara su primera tienda en 2018, la compañía abrió su primer centro experimental Hej Home cerca del centro de TI de Hyderabad, como una forma de congraciarse con los clientes locales presentándoles el modelo IKEA. ¿Cómo podría utilizarse ese modelo experimental en otros países? 3. La entrada a India ha sido una travesía fascinante para IKEA, y una desviación de sus prácticas comerciales normales guiadas por el estilo sueco. ¿IKEA debería volverse menos sueca al entrar a nuevos mercados internacionales, como sucedió en India, o debería mantener su estilo sueco tanto como sea posible? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education.

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Parte 5 La estrategia y estructura de las compañías internacionales

Ref eren ci as 1. Para conocer estudios empíricos interesantes relacionados con los temas del momento de entrada y el compromiso de recursos, vea T. Isobe, S. Makino y D. B. Montgomery, “Resource Commitment, Entry Timing, and Market Performance of Foreign Direct Investments in Emerging Economies”, Academy of Management Journal 43, núm. 3 (2000), pp. 468-84; Y. Pan y P. S. K. Chi, “Financial Performance and Survival of Multinational Corporations in China”, Strategic Management Journal 20, núm. 4 (1999), pp. 359-74. Una perspectiva teórica complementaria sobre el tema se encuentra en V. Govindarjan y A. K. Gupta, The Quest for Global Dominance (San Francisco: Jossey-Bass, 2001). Vea también F. Vermeulen y H. Barkeme, “Pace, Rhythm and Scope: Process Dependence in Building a Profitable Multinational Corporation”, Strategic Management Journal 23 (2002), pp. 637-54. 2. Infoplease, www.infoplease.com/world/world-statistics/howmany-countries, consultado el 3 de junio de 2017. 3. Esto puede reconceptualizarse como la base de recursos de la compañía entrante, en comparación con los competidores locales. Para consultar trabajos que se enfocan en el tema, vea W. C. Bogner, H. Thomas y J. McGee, “A Longitudinal Study of the Competitive Positions and Entry Paths of European Firms in the U.S. Pharmaceutical Market”, Strategic Management Journal 17 (1996), pp. 85-107; D. Collis, “A Resource-Based Analysis of Global Competition”, Strategic Management Journal 12 (1991), pp. 49-68; S. Tallman, “Strategic Management Models and Resource-Based Strategies among MNEs in a Host Market”, Strategic Management Journal 12 (1991), pp. 69-82. 4. Para conocer un análisis de las ventajas de ser el pionero, vea M. Lieberman y D. Montgomery, “First-Mover Advantages”, Strategic Management Journal 9 (edición especial de verano, 1988), pp. 41-58. 5. J. M. Shaver, W. Mitchell y B. Yeung, “The Effect of Own Firm and Other Firm Experience on Foreign Direct Investment Survival in the United States, 1987-92”, Strategic Management Journal 18 (1997), pp. 811-24. 6. S. Zaheer y E. Mosakowski, “The Dynamics of the Liability of Foreignness: A Global Study of Survival in the Financial Services Industry”, Strategic Management Journal 18 (1997), pp. 439-64. 7. Shaver et al., “The Effect of Own Firm and Other Firm Experience”. 8. P. Ghemawat, Commitment: The Dynamics of Strategy (Nueva York: Free Press, 1991). 9. R. Luecke, Scuttle Your Ships before Advancing (Oxford: Oxford University Press, 1994). 10. Isobe et al., “Resource Commitment, Entry Timing, and Market Performance”; Pan y Chi, “Financial Performance and Survival of Multinational Corporations in China”; Govindarjan y Gupta, The Quest for Global Dominance. 11. Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal, “Going Global: Lessons from Late Movers”, Harvard Business Review, marzo-abril de 2000, pp. 132-45. 12. Esta sección se basa en diversos estudios, como los de C. W. L. Hill, P. Hwang y W. C. Kim, “An Eclectic Theory of the Choice

of International Entry Mode”, Strategic Management Journal 11 (1990), pp. 117-28; C. W. L. Hill y W. C. Kim, “Searching for a Dynamic Theory of the Multinational Enterprise: A Transaction Cost Model”, Strategic Management Journal 9 (número especial sobre contenido de estrategias, 1988), pp. 93-104; E. Anderson y H. Gatignon, “Modes of Foreign Entry: A Transaction Cost Analysis and Propositions”, Journal of International Business Studies 17 (1986), pp. 1-26; F. R. Root, Entry Strategies for International Markets (Lexington, MA: D. C. Heath, 1980); A. Madhok, “Cost, Value and Foreign Market Entry: The Transaction and the Firm”, Strategic Management Journal 18 (1997), pp. 39-61; K. D. Brouthers y L. B. Brouthers, “Acquisition or Greenfield Start-Up?”, Strategic Management Journal 21, núm. 1 (2000), pp. 89-97; X. Martin y R. Salmon, “Knowledge Transfer Capacity and Its Implications for the Theory of the Multinational Enterprise”, Journal of International Business Studies, julio de 2003, p. 356; A. Verbeke, “The Evolutionary View of the MNE and the Future of Internalization Theory”, Journal of International Business Studies, noviembre de 2003, pp. 498-515. 13. Para una explicación general sobre el otorgamiento de licencias, vea F. J. Contractor, “The Role of Licensing in International Strategy”, Columbia Journal of World Business, invierno de 1982, pp. 73-83. 14. Vea E. Terazono y C. Lorenz, “An Angry Young Warrior”, Financial Times, 19 de septiembre de 1994, p. 11; K. McQuade y B. Gomes-Casseres, “Xerox and FujiXerox”, Harvard Business School, caso núm. 9-391-156. 15. O. E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism (Nueva York: Free Press, 1985). 16. J. H. Dunning y M. McQueen, “The Eclectic Theory of International Production: A Case Study of the International Hotel Industry”, Managerial and Decision Economics 2 (1981), pp. 197-210. 17. Andrew E. Serwer, “McDonald’s Conquers the World”, Fortune, 17 de octubre de 1994, pp. 103-16. 18. Para consultar una reseña excelente de la literatura teórica básica sobre las empresas conjuntas, vea B. Kogut, “Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives”, Strategic Management Journal 9 (1988), pp. 319-32. Estudios más recientes incluyen T. Chi, “Option to Acquire or Divest a Joint Venture”, Strategic Management Journal 21, núm. 6 (2000), pp. 665-88; H. Merchant y D. Schendel, “How Do International Joint Ventures Create Shareholder Value?”, Strategic Management Journal 21, núm. 7 (2000), pp. 723-37; H. K. Steensma y M. A. Lyles, “Explaining IJV Survival in a Transitional Economy through Social Exchange and Knowledge Based Perspectives”, Strategic Management Journal 21, núm. 8 (2000), pp. 831-51; J. F. Hennart y M. Zeng, “Cross-Cultural Differences and Joint Venture Longevity”, Journal of International Business Studies, diciembre de 2002, pp. 699-717. 19. D. G. Bradley, “Managing against Expropriation”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1977, pp. 78-90. 20. J. A. Robins, S. Tallman y K. Fladmoe-Lindquist, “Autonomy and Dependence of International Cooperative Ventures”, Strategic Management Journal, octubre de 2002, pp. 881-902.

Entrada a mercados desarrollados y emergentes Capítulo 15

469

21. Discurso pronunciado por Tony Kobayashi en la University of Washington Business School, octubre de 1992.

38. Vea J. P. Walsh, “Top Management Turnover Following Mergers and Acquisitions”, Strategic Management Journal 9 (1988), pp. 173-83.

22. A. C. Inkpen y P. W. Beamish, “Knowledge, Bargaining Power, and the Instability of International Joint Ventures”, Academy of Management Review 22 (1997), pp. 177-202; S. H. Park y G. R. Ungson, “The Effect of National Culture, Organizational Complementarity, and Economic Motivation on Joint Venture Dissolution”, Academy of Management Journal 40 (1997), pp. 279-307.

39. B. Vlasic y B. A. Stertz, Taken for a Ride: How Daimler-Benz Drove Off with Chrysler (Nueva York: HarperCollins, 2000).

23. Inkpen y Beamish, “Knowledge, Bargaining Power, and the Instability of International Joint Ventures”. 24. Vea Brouthers y Brouthers, “Acquisition or Greenfield Start-Up?”; J. F. Hennart y Y. R. Park, “Greenfield versus Acquisition: The Strategy of Japanese Investors in the United States”, Management Science, 1993, pp. 1054-70. 25. Esta sección se basa en Hill et al., “An Eclectic Theory of the Choice of International Entry Mode”. 26. C. W. L. Hill, “Strategies for Exploiting Technological Innovations: When and When Not to License”, Organization Science 3 (1992), pp. 428-41. 27. Vea Brouthers y Brouthers, “Acquisition or Greenfield Start-Up?”; J. Anand y A. Delios, “Absolute and Relative Resources as Determinants of International Acquisitions”, Strategic Management Journal, febrero de 2002, pp. 119-34. 28. Organización de las Naciones Unidas, World Investment Report, 2010 (Nueva York y Ginebra: Organización de las Naciones Unidas, 2010). 29. United Nations, World Investment Report, 2010. 30. Para evidencias sobre compras y desempeño, vea R. E. Caves, “Mergers, Takeovers, and Economic Efficiency”, International Journal of Industrial Organization 7 (1989), pp. 151-74; M. C. Jensen y R. S. Ruback, “The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence”, Journal of Financial Economics 11 (1983), pp. 5-50; R. Roll, “Empirical Evidence on Takeover Activity and Shareholder Wealth”, en Knights, Raiders and Targets, ed. J. C. Coffee, L. Lowenstein y S. Rose (Oxford: Oxford University Press, 1989); A. Schleifer y R. W. Vishny, “Takeovers in the 60s and 80s: Evidence and Implications”, Strategic Management Journal 12 (edición especial de invierno de 1991), pp. 51-60; T. H. Brush, “Predicted Changes in Operational Synergy and Post-acquisition Performance of Acquired Businesses”, Strategic Management Journal 17 (1996), pp. 1-24; A. Seth, K. P. Song y R. R. Pettit, “Value Creation and Destruction in Cross-Border Acquisitions”, Strategic Management Journal 23 (octubre de 2002), pp. 921-40. 31. J. Warner, J. Templeman y R. Horn, “The Case against Mergers”, BusinessWeek, 30 de octubre de 1995, pp. 122-34. 32. “Few Takeovers Pay Off for Big Buyers”, Investor’s Business Daily, 25 de mayo de 2001, p. 1. 33. S. A. Christofferson, R. S. McNish y D. L. Sias, “Where Mergers Go Wrong”, The McKinsey Quarterly 2 (2004), pp. 92-110. 34. D. J. Ravenscraft y F. M. Scherer, Mergers, Selloffs, and Economic Efficiency (Washington, DC: Brookings Institution, 1987). 35. Vea P. Ghemawat y F. Ghadar, “The Dubious Logic of Global Mega-Mergers”, Harvard Business Review, julio-agosto de 2000, pp. 65-72. 36. R. Roll, “The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers”, Journal of Business 59 (1986), pp. 197-216. 37. “Marital Problems”, The Economist, 14 de octubre de 2000.

40. Vea A. A. Cannella y D. C. Hambrick, “Executive Departure and Acquisition Performance”, Strategic Management Journal 14 (1993), pp. 137-52. 41. P. Haspeslagh y D. Jemison, Managing Acquisitions (Nueva York: Free Press, 1991). 42. Haspeslagh y Jemison, Managing Acquisitions. 43. Vea K. Ohmae, “The Global Logic of Strategic Alliances”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1989, pp. 143-54; G. Hamel, Y. L. Doz y C. K. Prahalad, “Collaborate with Your Competitors and Win!”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1989, pp. 133-39; W. Burgers, C. W. L. Hill y W. C. Kim, “Alliances in the Global Auto Industry”, Strategic Management Journal 14 (1993), pp. 419-32; P. Kale, H. Singh y H. Perlmutter, “Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital”, Strategic Management Journal 21 (2000), pp. 217-37. 44. L. T. Chang, “China Eases Foreign Film Rules”, The Wall Street Journal, 15 de octubre de 2004, p. B2. 45. B. L. Simonin, “Transfer of Marketing Know-How in International Strategic Alliances”, Journal of International Business Studies, 1999, pp. 463-91; J. W. Spencer, “Firms’ Knowledge Sharing Strategies in the Global Innovation System”, Strategic Management Journal 24 (2003), pp. 217-33. 46. C. Souza, “Microsoft Teams with MIPS, Toshiba”, EBN, 10 de febrero de 2003, p. 4. 47. Tom Warren, “Microsoft Writes Off $7.6 Billion from Nokia Deal, Announces 7,800 Job Cuts”, The Verge, 8 de julio de 2015. 48. Kale et al., “Learning and Protection of Proprietary Assets”. 49. R. B. Reich y E. D. Mankin, “Joint Ventures with Japan Give Away Our Future”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1986, pp. 78-90. 50. J. Bleeke y D. Ernst, “The Way to Win in Cross-Border Alliances”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1991, pp. 127-35. 51. C. H. Deutsch, “The Venturesome Giant”, The New York Times, 5 de octubre de 2007, pp. C1, C8. 52. “Odd Couple: Jet Engines”, The Economist, 5 de mayo de 2007, pp. 79-80. 53. McQuade y Gomes-Casseres, “Xerox and FujiXerox”. 54. Vea T. Khanna, R. Gulati y N. Nohria, “The Dynamics of Learning Alliances: Competition, Cooperation, and Relative Scope”, Strategic Management Journal 19 (1998), pp. 193-210; Kale et al., “Learning and Protection of Proprietary Assets”. 55. Kale et al., “Learning and Protection of Proprietary Assets”. 56. Hamel et al., “Collaborate with Your Competitors”; Khanna et al., “The Dynamics of Learning Alliances”; E. W. K. Tang, “Acquiring Knowledge by Foreign Partners from International Joint Ventures in a Transition Economy: Learning by Doing and Learning Myopia”, Strategic Management Journal 23 (2002), pp. 835-54. 57. Hamel et al., “Collaborate with Your Competitors”. 58. G. Hamel, Y. L. Doz y C. K. Prahalad, “Collaborate with Your Competitors and Win!”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1989, pp. 133-39.

parte seis Funciones de las compañías internacionales

Exportación, importación y comercio compensatorio

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 16-1

Explicar las promesas y los riesgos asociados con la exportación.

OA 16-2

Identificar los pasos que pueden dar los gerentes para mejorar el desempeño de exportación de su compañía.

OA 16-3

Reconocer los pasos básicos implicados en el financiamiento a la exportación.

OA 16-4

Identificar las fuentes de información y los programas gubernamentales que existen para ayudar a los exportadores.

OA 16-5

Describir cómo se utiliza el comercio compensatorio para facilitar las exportaciones.

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Exportación de educación superior y competitividad internacional* CASO INICIAL Durante décadas la educación superior en Estados Unidos ha sido la envidia del mundo. Por años, más estudiantes extranjeros han recibido su educación universitaria en Estados Unidos que en cualquier otra nación. Incluso considerando los mayores costos que tienen que pagar por no ser residentes del estado ni del país, los estudiantes foráneos encuentran que la educación estadounidense es mucho más valiosa que las opciones que les ofrece su nación de origen. Para sus propios ciudadanos, el sistema educativo estadounidense también ha producido una fuerza laboral que siempre se ubica en los primeros lugares de competitividad, emprendimiento e innovación, lo cual ha contribuido a que la economía de Estados Unidos haya sido la más grande del mundo desde 1871. Sin duda, China ha experimentado crecimiento exponencial en las últimas décadas, pero considerando el PIB nominal, la Unión Americana está mucho más adelante. Quizá por eso China envía a tantos estudiantes cada año para que se incorporen al sistema educativo estadounidense. El doble propósito de exportar educación superior y desarrollar la fuerza laboral de Estados Unidos para que sea competitiva internacionalmente es importante para el país. Por consiguiente, a diferencia de muchos otros países, el gobierno estadounidense tiene una oficina específica dentro del Departamento de Educación, llamada International and Foreign Language Education (IFLE), que se enfoca en la competitividad internacional de ese país. Sin embargo, ¿qué tan importante es la exportación de educación estadounidense? La respuesta es que aproximadamente 1.1 millones de estudiantes extranjeros contribuyen con $42 mil millones a los ingresos por exportación de las universidades estadounidenses (por ejemplo, colegiaturas, tarifas, alojamiento y pensión completa). Los estudiantes extranjeros representan 5.2 por ciento de todos los estudiantes de educación superior de ese país. El año pasado, alrededor de 330,000 estudiantes llegaron de China y 170,000 de India, pero con el paso del tiempo, los estudiantes comenzaron a llegar de prácticamente la totalidad de los 260 países y territorios del mundo. Los países restantes combinados recibieron a un total de 3.5 millones de estudiantes extranjeros. Reino Unido (506,000), China (489,000), Australia (372,000) y Canadá (370,000) se ubicaron entre los primeros cinco países que recibieron mayor número de estudiantes extranjeros. Para Estados Unidos, eso significa un superávit comercial de $34,200 millones en educación, porque los estadounidenses que realizan sus estudios en el extranjero son menos que los estudiantes foráneos que llegan (U. S. Bureau of Economic Analysis). El impacto en Estados Unidos ha sido significativo: el año pasado los estudiantes extranjeros ayudaron a mantener 455,000 empleos dentro del país (NAFSA). No obstante, los números concretos son aún más impresionantes. El valor de las exportaciones de educación por sí

solo ($42 mil millones) es casi el doble del ingreso de la exportación agrícola más importante de Estados Unidos: el frijol de soya ($21,600 millones). Sin embargo, cuando se consideran otros gastos de los estudiantes (por ejemplo, aproximadamente $10 mil millones en alimentación, automóviles, ropa y artículos diversos), el valor total de las exportaciones de educación rivaliza con los productos farmacéuticos estadounidenses ($51 mil millones) y con los automóviles ($53,600 millones; aunque el comercio del sector automotriz contribuye con $159 mil millones cuando se considera a proveedores y autopartes). Sin embargo, lo que resulta preocupante es que muchos encargados de formular políticas en Estados Unidos tienen escasa conciencia o interés en la exportación de educación. Algunos afirman que la educación ayuda a impulsar la competitividad internacional de Estados Unidos, pero muchos políticos continúan explorando medidas nacionalistas que probablemente darían como resultado una disminución significativa en el número de estudiantes extranjeros en ese país. El atractivo de la dualidad de exportar educación superior y hacer a la fuerza laboral de Estados Unidos más competitiva internacionalmente significa que hay sinergia entre ambas funciones. Muchas universidades tienen estudiantes procedentes de más de 100 países en sus planteles. Ese “entramado global del campus” implica el ingreso de dólares por exportar educación y crea un entorno educativo global dinámico. Estados Unidos no logrará educar a su fuerza laboral para que sea competitiva internacionalmente sin estudiantes extranjeros en sus universidades. Y la balanza comercial del país sufriría las consecuencias de una disminución en el número de estudiantes foráneos. Sin embargo, tendencias nacionalistas, barreras comerciales e incertidumbre política parecen ser la nueva norma (con el Brexit, Reino Unido está enfrentando una incertidumbre similar en materia educativa). Y eso ahuyenta a los participantes en la exportación de la educación. Alrededor de 1.1 millones de estudiantes llegan a Estados Unidos cada año, pero sólo 332,000 estadounidenses estudian en el extranjero. Mientras que Estados Unidos está cerca de su punto máximo en la matrícula de estudiantes extranjeros, el número de inscripciones de nuevos estudiantes ha disminuido desde 2016. Esa tendencia implica problemas para la educación superior estadounidense y para la balanza comercial en materia educativa. Entonces, ¿qué sucederá cuando los estudiantes extranjeros inscritos actualmente se gradúen dentro de un par de años? ¿El país y sus líderes políticos están planeando estratégicamente una solución? ¿O eso se deja en manos de la administración de las universidades? Los factores que hay que superar para detener la disminución en el número de nuevos estudiantes extranjeros no son *Tomas Hult, “Foreign Students Boost Our Economy in Myriad Ways”, Capitol Hill Publishing Corp, 19 de abril de 2019, https:// thehill.com/opinion/finance/439715-foreign-students-boost-our-economyin-myriad-ways.

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fáciles de enfrentar. Entre esos factores destacan los crecientes costos de la educación superior en Estados Unidos y, algo más importante, los retrasos y las negaciones de visas estudiantiles, así como un entorno político que recurre a la retórica nacionalista; todo ello contribuye a hacer la vida más riesgosa y difícil para los estudiantes extranjeros. La premisa dual significa que esa reducción en el número de estudiantes extranjeros probablemente derivará en un descenso en la competitividad internacional del país.

Nota: Este caso inicial fue publicado por Tomas Hult como artículo de opinión en The Hill, 19 de abril de 2019, bajo el título de “Foreign Students Boost Our Economy in Myriad Ways” (https://thehill.com/opinion/ finance/439715-foreign-students-boost-our-economy-in-myriad-ways). Fuentes: Brook Larmer, “One of America’s Most Vital Exports, Education, Never Goes Abroad, but It Still Faces Threats”, The New York Times, 3 de enero de 2019; “Number of International Students in the United States Reaches New High of 1.09 Million”, Institute of International Education, 13 de noviembre de 2018; Jie Zong y Jeanne Batalova, “International Students in the United States”, Migration Policy Institute, 9 de mayo de 2018.

Introducción El capítulo 13 analizó la exportación desde una perspectiva estratégica como parte de su enfoque en la entrada a mercados extranjeros. Consideramos la exportación como una más de las opciones estratégicas disponibles para beneficiarse de la expansión internacional. Este capítulo tiene que ver más con los fundamentos de la exportación, junto con la manera de enfrentar la importación y el comercio compensatorio. De cierta manera, podemos decir que la importación es la otra cara de la moneda de la exportación, ya que el país importador y sus compañías compran a empresas de otras naciones que exportan. Por desgracia, las reglas y regulaciones para importar y exportar no siempre son las mismas y, de hecho, a menudo son diferentes incluso dentro de un mismo país. Exportar es un modo extraordinariamente importante de entrar a un mercado extranjero, ya que es el método elegido por más de 90 por ciento de todas las compañías que participan en el comercio global. La razón de ese gran porcentaje es que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) prefieren la exportación, pues implica un compromiso relativamente bajo para lograr que sus productos o servicios se vendan globalmente. De manera importante, esas PyMEs también constituyen más de 80 por ciento de las compañías que se vuelven internacionales en casi todo el mundo. En la economía mundial, el volumen de la actividad exportadora ha aumentado conforme la exportación se vuelve más fácil en un gran número de países. Ahora, incluso los países se exportan a sí mismos, como Francia con su número ganador de premios “Calling France”. En un movimiento positivo para el comercio internacional, la eliminación gradual de las barreras comerciales bajo los auspicios de la Organización Mundial del Comercio (vea el capítulo 7), junto con los acuerdos económicos regionales como la Unión Europea (UE) y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) (vea el capítulo 9), ha aumentado significativamente las oportunidades de exportación. Se supone que el nuevo TLCAN —Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá, o T-MEC—, siempre y cuando se implemente en su totalidad, también continuará aumentando las oportunidades de exportación en la región. Al mismo tiempo, las modernas tecnologías de comunicación y transportación aligeran los problemas logísticos asociados con la exportación. En las dos últimas décadas, las compañías han utilizado cada vez más el comercio electrónico y los servicios aéreos internacionales para reducir los costos, la distancia y el tiempo del ciclo asociados con la exportación. Sin embargo, más de 90 por ciento de los productos y componentes aún se envían logísticamente a bordo de grandes barcos alrededor del mundo. Por consiguiente, es común encontrar entre las pequeñas compañías a exportadores que prosperan. De hecho, entre las compañías estadounidenses que comercian internacionalmente, alrededor de 85 por ciento son PyMEs, y por lo general lo hacen a través de la exportación. No obstante, la exportación sigue siendo un desafío para muchas empresas. Tomemos como ejemplo a Estados Unidos. Menos de 1 por ciento de las compañías estadounidenses comercian a través de las fronteras nacionales, es decir, con otros países; y esas compañías que participan en el comercio, por lo general, negocian con empresas de un solo país (aproximadamente 60 por ciento de todas las compañías estadounidenses que exportan tienen trato comercial sólo con un país). Eso significa que con frecuencia carecen de conocimiento, datos y experiencia; y las empresas más pequeñas, en particular, consideran la exportación como un proceso intimidante. Las compañías que desean exportar deben identificar oportunidades en el mercado extranjero, evitar un cúmulo de problemas imprevistos que con frecuencia se asocian con la realización de negocios en un mercado extranjero, familiarizarse con la mecánica del financiamiento para la exportación e 472

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

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importación, aprender dónde pueden obtener financiamiento y seguros de crédito a las exportaciones, y saber cómo podrían enfrentar el riesgo cambiario. El proceso tal vez se complique aún más cuando implica divisas que no son libremente convertibles. Concertar el pago de exportaciones a países con una moneda débil suele ser problemático. Es aquí donde entra en juego el comercio compensatorio como una solución potencial, y por ello este último es un tema central en el presente capítulo. El comercio compensatorio permite pagar las exportaciones con bienes y servicios, en vez de dinero. Este capítulo analiza todos esos temas, con excepción del riesgo cambiario, que se estudió en el capítulo 10. En el capítulo 13, nos ocupamos de la escala de entrada al mercado y de los compromisos estratégicos al volverse internacional. En esencia, nuestro enfoque se centró en la participación y el compromiso al ingresar al mercado internacional. Encontramos que el primer nivel internacional, tanto en términos de participación como de compromiso, eran las opciones de exportación (actividad internacional saliente) e importación (actividad internacional entrante). Aunque se traslapan en algunas áreas, las opciones restantes para participar y comprometerse son un tanto diferentes (el capítulo 13 analiza los proyectos de llave en mano, el otorgamiento de licencias y de franquicias, las empresas conjuntas y las subsidiarias de propiedad absoluta; esta última opción también se trató como instalación de producción en el capítulo 15). Eso pone de relieve la exportación y la importación como modos de operar para muchas compañías, y pensamos que esa área merece mayor cobertura; entonces, este capítulo está dedicado a profundizar más en el conocimiento de las operaciones (básicas) de exportar e importar, así como en el caso único del comercio compensatorio. Después de todo, se trata del nivel más bajo de involucramiento y compromiso que una compañía puede adoptar al entrar al mercado internacional: vender a mercados extranjeros (exportar) o comprar materias primas, componentes o bienes terminados para sus operaciones (importar). El resultado final es que a medida que pasa el tiempo el mercado global se vuelve más viable para muchas compañías, éstas también deben adaptarse a tal oportunidad participando estratégicamente en la exportación (vea el capítulo 13) y buscando operacionalmente oportunidades a nivel global. Esto podría significar recurrir a proveedores de naciones en desarrollo, importar productos de nuevas fuentes, o bien, exportar productos a nuevos mercados. Las compañías que tradicionalmente han operado dentro de grupos comerciales nacionales o regionales tal vez consideren que no están preparadas para extender su horizonte de mercado. Esto podría manifestarse como la sensación de ser incapaces de seleccionar y administrar a un proveedor extranjero, o como falta de conocimiento sobre la manera de vender productos en un nuevo país. Sin embargo, tenga en mente que, según algunas fuentes, 90 por ciento de los productos y servicios que se necesitan en un lugar específico no se producen localmente, sino que se envían desde algún otro lugar. Así, las oportunidades de mercado están disponibles globalmente, y la exportación y la importación llenan esos vacíos.1 El capítulo se inicia en la siguiente sección considerando la promesa y los inconvenientes de la exportación. La lógica de la exportación es muy similar a la de la importación. La disposición para exportar y/o importar forma una parte importante de la historia, como ilustra la figura 16.1.2

La promesa y los inconvenientes de exportar La gran promesa de la exportación es que la mayoría de las compañías en casi todas las industrias encontrarán grandes oportunidades de obtener ingresos y utilidades en los mercados extranjeros. Esto es cierto en el caso de las universidades estadounidenses mencionadas en el caso inicial, pero también en el de Spotify y SoundCloud, de quienes hablaremos en el caso final de este capítulo. Generalmente, el mercado internacional es mucho más grande que el mercado nacional de la compañía, de manera que la exportación es casi siempre una forma de incrementar la base de sus ingresos y utilidades. En el sistema de educación superior estadounidense —donde la colegiatura que cobran las universidades públicas a los estudiantes que residen dentro del estado suele ser mucho más baja—, las colegiaturas que pagan los estudiantes no residentes en el estado ni en el país aumentan significativamente los ingresos de esas universidades. Por ejemplo, en la Michigan State University la colegiatura y las tarifas que pagan los estudiantes que viven en ese estado ascienden a $14,522 por dos semestres; en cambio, los estudiantes extranjeros pagan $41,328 (a nivel licenciatura), para una diferencia de $26,806. Para facilitar el cálculo en este ejemplo ilustrativo, supongamos que todos los estudiantes son de nivel licenciatura. Como la Michigan State University tiene 6,243 estudiantes extranjeros inscritos (12.4 por ciento del total de la matrícula, según

OA 16-1 Explicar las promesas y los riesgos asociados con la exportación.

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F I G URA 1 6.1 Disponibilidad de productos y disposición de las compañías a exportar o importar. Fuente: Adaptada de David Closs, David Frayer y G. Tomas M. Hult, Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage (Nueva York: McGraw-Hill, 2014).

Parte 6 Funciones de las compañías internacionales Disponibilidad del producto

Disposición de la compañía

¿Su producto (o servicio) está listo para exportarse?

¿Su compañía está lista para exportar el producto?

¿Qué necesidades de los clientes internacionales satisface su producto?

¿Tiene un compromiso, recursos, habilidades y conocimiento de nivel superior?

Disponibilidad del producto

Disposición de la compañía

¿El producto (o servicio) está listo para importarse?

¿Su compañía está lista para importar el producto?

¿Qué necesidades satisface el producto o componente para su cadena de valor?

¿Tiene un compromiso, recursos, habilidades y conocimiento de nivel superior?

cifras oficiales de esa institución), la universidad obtiene $167.5 millones adicionales. Esto se compara con la cifra que obtendría esa institución si todos esos alumnos fueran residentes en el estado de Michigan. Tenga en cuenta que hay diferencias entre los costos generados por los estudiantes de licenciatura y posgrado, y las deducciones por becas y estipendios, de modo que las cifras exactas, en realidad, son ligeramente diferentes. Sin embargo, el caso de la exportación de educación es ilustrativo sin importar cómo se realicen los cálculos. La conclusión es que al expandir el tamaño del mercado, la exportación permite a una compañía lograr economías de escala, reduciendo así sus costos unitarios. En el caso de la educación superior estadounidense, podría significar tamaños de grupos ligeramente más grandes para los profesores y estudiantes, lo cual no afecta los costos, pero sí puede representar un ingreso considerable. Las compañías que no exportan suelen perder oportunidades valiosas para el crecimiento y las eficiencias de costo por unidad vendida.3 Considere el caso de Marlin Steel Wire Products, un fabricante de canastillas de alambre y productos metálicos diversos con ingresos de alrededor de $8 millones. Entre sus productos se encuentran canastillas para colocar piezas de repuesto para motores de aviones y automóviles. Sus ingenieros diseñan canastillas de alambre a la medida para las líneas de ensamble de compañías como Boeing y Toyota. Marlin tiene reputación de elaborar productos de alta calidad para esos nichos de mercado. Al igual que muchas compañías pequeñas, Marlin no tenía un historial de exportación. Sin embargo, decidió comenzar a participar globalmente en el mercado de exportaciones, enviando números reducidos de productos a México y Canadá.

T U T O R I A L E S D E E X P O R TA C I Ó N La exportación, la importación y el comercio compensatorio son los temas centrales del capítulo 14. La opción de entrar al mercado internacional a través de la exportación, que también analizamos en el capítulo 13, es el método más utilizado por las compañías para encauzar el comercio transfronterizo. Por ejemplo, la vasta mayoría de las empresas pequeñas y medianas utilizan la exportación como una forma de expandirse hacia los mercados internacionales. Sin embargo, eso plantea la pregunta de si la compañía

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

está lista para exportar y si el producto que planea exportar está listo para tal efecto. La sección “Tutoriales de exportación” de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu/reference-desk/export-tutorials) incluye CORE, una herramienta de diagnóstico para evaluar la “disposición de la compañía para exportar”. La sección de “Tutoriales de exportación” también incluye un conjunto extenso de preguntas y respuestas a las dudas más comunes relacionadas con la exportación, en las categorías de regulaciones gubernamentales, consideraciones financieras, ventas y marketing, y logística. Por ejemplo, una duda frecuente tiene que ver con el hecho de si una compañía necesita, o no, una licencia para exportar. Suponga que usted vive en Estados Unidos. ¿Cómo podría identificar la jurisdicción competente para un producto?

El presidente y director general de Marlin, Drew Greenblatt, pronto se dio cuenta de que las ventas por exportación podrían ser la clave para el crecimiento. Cuando se presentó la crisis financiera global de 2008 y Estados Unidos se hundió en una severa recesión, Marlin exportaba tan sólo 5 por ciento de sus pedidos destinados a mercados extranjeros. La estrategia de Greenblatt para recuperarse ante la menguante demanda en Estados Unidos fue expandir dinámicamente las ventas internacionales. Desde que tomó esa decisión crucial en 2008, Marlin Steel ha estado realizando ventas a más de 20 países. Alrededor de un tercio de los 45 empleos de la compañía son resultado directo de su éxito en la exportación. Actualmente, las exportaciones representan alrededor de 40 por ciento de las ventas, y la compañía estableció la meta de exportar la mitad de su producción. A pesar de ejemplos como el de Marlin Steel Wire Products, diversos estudios demuestran que en tanto muchas compañías grandes tienden a ser proactivas para buscar oportunidades de exportación redituable —escudriñando sistemáticamente los mercados extranjeros para ver dónde existen oportunidades y, así, reforzar su tecnología, productos y habilidades de marketing en países extranjeros—, muchas pequeñas y medianas empresas son muy reacias.4 Por lo general, esas compañías ni siquiera consideran la posibilidad de exportar, sino hasta que su mercado nacional está saturado o cuando tienen capacidad productiva excedente dentro de su país, lo que las fuerza a buscar oportunidades de crecimiento en mercados extranjeros. Muchas pequeñas y medianas empresas tienden a esperar a que el mundo llegue a ellas, en vez de salir a explorar el mundo en busca de oportunidades. Incluso cuando el mercado extranjero se dirige a ellas, no están en condiciones de responder. Un ejemplo es MMO Music Group, que elabora cintas de acompañamiento para las máquinas de karaoke. Las ventas al extranjero representaron alrededor de 15 por ciento de los ingresos de MMO de $8 millones, pero el director general de la empresa admite que esa cifra probablemente sería mucho mayor, si hubiera puesto atención a realizar ventas internacionales. Los mensajes telefónicos y de correo electrónico procedentes de Asia y Europa con frecuencia se apilaban, mientras él trataba de gestionar el floreciente negocio dentro del país. Para cuando MMO realmente prestó atención a los mercados extranjeros, los competidores ya habían llenado el vacío, y le resultó muy difícil aumentar su volumen de exportación.5 La experiencia de MMO es común y señala la necesidad de que las empresas se vuelvan más proactivas para buscar oportunidades de exportación. Una razón por la que más compañías no son proactivas es que desconocen las oportunidades del mercado extranjero: simplemente no saben qué tan grandes son en realidad las oportunidades o dónde podrían encontrarse. El solo hecho de ignorar las oportunidades potenciales es una enorme barrera para exportar.6 Asimismo, muchos posibles exportadores, sobre todo las compañías más pequeñas, suelen intimidarse ante las complejidades y los mecanismos de exportación hacia países donde las prácticas de negocios, el idioma, la cultura, los sistemas legales y la moneda son muy diferentes de los que prevalecen en su mercado nacional.7 Esa combinación de desconocimiento e intimidación quizás explique por qué los exportadores representan aún un porcentaje insignificante de las empresas estadounidenses, menos de 5 por ciento de las compañías con menos de 500 empleados, de acuerdo con la organización Small Business Administration.8 Para empeorar la situación, muchos exportadores novatos experimentan problemas importantes cuando intentan por primera vez hacer negocios en el extranjero, y eso los desalienta de participar en la exportación en el futuro. Los inconvenientes comunes incluyen un deficiente análisis del mercado, una escasa comprensión de las condiciones competitivas en el mercado extranjero, incapacidad para adaptar la oferta de producto a las necesidades de los clientes foráneos, falta de un programa de distribución eficaz, una campaña promocional ejecutada con deficiencias y problemas para obtener financiamiento.9 Los exportadores principiantes suelen subestimar el tiempo y la experiencia necesarios

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E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Embraer y las importaciones brasileñas Embraer es una compañía brasileña que fabrica aviones comerciales, militares, ejecutivos y agrícolas; asimismo, brinda servicios aeronáuticos. Sus oficinas centrales se encuentran en San José dos Campos, en el estado de São Paulo en Brasil. Cabe destacar que Embraer es el cuarto fabricante de aviones más grande del mundo, y que sus importaciones de insumos y componentes diversos para fabricar sus aeronaves constituyen poco más de 1 por ciento de la balanza comercial de Brasil con todos los demás países, es decir, representan una porción relativamente grande de la economía brasileña considerando que se trata de un solo importador. De manera consistente, Embraer ha sido uno de los principales importadores en Brasil desde su fundación en 1969. En la actualidad, la compañía tiene alrededor de 20,000 empleados de 20 países, ingresos por más de 20 mil millones de reales brasileños o alrededor de $6,000 millones, y más de $300 millones de ingresos netos. Embraer se compone de tres divisiones principales: Defensa y Seguridad, Aviación Comercial y Jets Ejecutivos. Entre esas divisiones, la producción es impresionante. Embraer ha atendido a más de 90 líneas aéreas en más de 60 países y ha entregado más de 5,000 aeronaves a su clientela. Para ser capaz de producir ese número de aviones y mantenerse en la cuarta posición dentro de su industria, Embraer tiene que importar gran cantidad de materias primas y componentes para construir las aeronaves en las principales ubicaciones de la compañía en su sede de San José dos Campos, así como en otras plantas centrales en Botucatu, Eugênio de Melo y Gavião Peixoto. Algunos de esos componentes, en realidad son productos terminados que luego se ensamblan en los aviones en determinada posición, como los motores PurePower Geared Turbofan de Pratt & Whitney para impulsar sus E-Jets. Embraer también colabora con algunos de sus competidores en la industria, como Boeing, con quien construye su modelo civil de la aeronave de transporte militar y abastecedor aéreo KC-390.

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido. 476

La lista de proveedores para las operaciones de Embraer es larga, ya que ha formado asociaciones con Honeywell, Saab, UTC Aerospace, SNC, Flight Safety International, Goodrich, Eaton, Thales, Sierra y Air France Industries, por mencionar sólo algunos. Sin embargo, la lista completa de proveedores necesarios para los aviones Embraer es increíblemente larga, incluso más que la de la mayoría de los fabricantes de automóviles, los cuales tienen la reputación de recurrir a incontables proveedores (alrededor de 50,000 en el caso de General Motors, por ejemplo). Si bien el número de proveedores de Embraer —o de cualquier fabricante de aviones— es variable, podemos decir con seguridad que el número de partes empleadas rebasa las 300,000. Esto ejerce una increíble presión al operar un sistema de cadena de suministro global eficiente y eficaz y, algo más relevante, una operación de importación bien estructurada en Brasil. Algunos dirían que importar en Brasil es una tarea difícil para la mayoría de las compañías y categorías de productos. A nivel de productos de consumo, era casi imposible encontrar artículos importados en ese país antes de 1990. El gobierno brasileño utilizó numerosas medidas proteccionistas e impuestos elevados para desalentar la importación. El soborno de funcionarios locales para facilitar el proceso de importación es una práctica normal. Además de la dificultad para importar, el Banco Mundial considera que Brasil es uno de los lugares más difíciles para poner en marcha una compañía. El sistema fiscal brasileño también se clasifica como uno de los más complejos en el mundo, según analistas de PwC. Fuentes: Jon Ostrower, “You Wait Ages for a New Airplane and Then Two Come Along”, CNN Money, 7 de marzo de 2017; Dimitra DeFotis, “Embraer Flies Higher on Earnings”, Barron’s, 9 de marzo de 2017; Asif Suria, “Embraer: An Impressive Brazilian Jet Producer”, Seeking Alpha, 8 de agosto de 2007, y Russ Mitchell, “The Little Aircraft Company That Could”, Fortune, 14 de noviembre de 2005.

para cultivar negocios en otros países.10 Pocos están conscientes de la cantidad de recursos administrativos que hay que dedicar a esa actividad. Muchos clientes extranjeros requieren negociaciones cara a cara en su propio territorio. Un exportador tal vez tenga que dedicar meses a aprender acerca de las regulaciones comerciales, las prácticas comerciales y mucho más acerca de un país antes de cerrar un trato. La sección Enfoque en la administración, que documenta la experiencia de Embraer, ilustra las barreras culturales que en ocasiones dificultan tanto la exportación como la importación. Con frecuencia, los exportadores enfrentan papeleo voluminoso, formalidades complejas, y muchos retrasos y errores potenciales. Exportar a Brasil es una experiencia única en sí misma que, aun en la actualidad, requiere a menudo mucho más que cumplir con las reglas y regulaciones estipuladas por ese país. De acuerdo con un informe de la Organización de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo, una transacción comercial común podría implicar 30 actas, 60 documentos originales y 360 copias de documentos, todos los cuales deben revisarse, enviarse e ingresarse a diversos sistemas de información, para luego procesarlos y archivarlos. La ONU calculó que el tiempo implicado en preparar la documentación, junto con los costos de errores comunes en el papeleo, con frecuencia representa 10 por ciento del valor final de los bienes exportados.11

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

Mejorar el desempeño de exportación Los exportadores sin experiencia tienen diversas formas de obtener información acerca de las oportunidades que ofrecen los mercados extranjeros, y de evitar los inconvenientes comunes que tienden a desalentar y frustrar sus intenciones.12 En esta sección examinaremos las fuentes de información que permiten a los exportadores aumentar su conocimiento de las oportunidades en mercados extranjeros, consideraremos a diversos proveedores de servicios, revisaremos varias estrategias de exportación que aumentan la probabilidad de tener éxito en el proceso, e ilustraremos la herramienta de diagnóstico de globalEDGEMR llamada Company Readiness to Export (CORE), la cual es de gran ayuda para los exportadores. Sin embargo, comenzaremos por examinar cómo diversos países intentan ayudar en el proceso de exportación a las empresas nacionales.

COMPARACIONES INTERNACIONALES Un impedimento significativo para exportar es la falta de conocimiento de las oportunidades disponibles. Con frecuencia, hay muchos mercados para el producto de una compañía, pero como se encuentran alejados en términos de cultura, idioma, distancia y husos horarios, la empresa simplemente no los conoce. Identificar oportunidades de exportación se complica aún más si consideramos que casi 195 países con culturas notablemente diferentes conforman el mundo de oportunidades potenciales. Ante tal complejidad y diversidad, en ocasiones las organizaciones dudan en buscar oportunidades de exportación. La forma de superar la ignorancia consiste en recabar información. En Alemania —una de las naciones exportadoras de mayor éxito en el mundo—, asociaciones comerciales, agencias gubernamentales y bancos comerciales reúnen información para ayudar a las compañías pequeñas a identificar oportunidades de exportación. El Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón (conocido como MITI, por sus siglas en inglés) realiza una función similar al estar al tanto de manera permanente de las oportunidades de exportación. Asimismo, muchas compañías japonesas están afiliadas de algún modo a las sogo shosha, que son grandes casas comercializadoras de Japón, tienen oficinas alrededor del mundo y buscan, de manera proactiva y continua, oportunidades de exportación para sus compañías afiliadas grandes y pequeñas.13 Las empresas alemanas y japonesas pueden recurrir a los grandes reservorios de experiencia, habilidades, información y otros recursos de sus respectivas instituciones orientadas a las exportaciones. A diferencia de sus competidores alemanes y japoneses, muchas compañías estadounidenses se encuentran relativamente a ciegas cuando buscan oportunidades de exportación; es decir, están en desventaja en materia de información. En parte, eso refleja diferencias históricas. Tanto Alemania como Japón se han ganado la vida como naciones comerciantes, en tanto que Estados Unidos, hasta hace poco, era una economía continental relativamente autosuficiente donde el comercio internacional jugaba un papel menor. Eso está cambiando; en la actualidad tanto las importaciones como las exportaciones juegan un papel en la economía estadounidense mucho mayor que hace 20 años. Sin embargo, Estados Unidos aún no ha creado una estructura institucional para promover las exportaciones, similar a la que existe en Alemania o en Japón.

FUENTES DE INFORMACIÓN A pesar de las desventajas institucionales, las compañías estadounidenses pueden aumentar su conocimiento de las oportunidades de exportación. La fuente más amplia de información es el Departamento de Comercio de Estados Unidos y sus oficinas distritales en todo el país (U.S. Export Assistance Centers, USEAC). Dentro de ese departamento hay dos organizaciones dedicadas a brindar a las compañías información y asistencia para incursionar en los mercados extranjeros: el U.S. and Foreign Commercial Service y la International Trade Administration (ITA). De manera regular, la ITA publica A Guide to Exporting. Se trata de un “recurso gubernamental oficial para ayudar a las pequeñas y medianas empresas” en su objetivo de exportar. Ambas instituciones son agencias gubernamentales que brindan al exportador potencial una lista de “los mejores prospectos”, la cual incluye los nombres y las direcciones de distribuidores potenciales en los mercados extranjeros, junto con información sobre el negocio en que se desenvuelven, los productos que manejan y su persona de contacto. El Departamento de Comercio también ofrece un

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OA 16-2 Identificar los pasos que pueden dar los gerentes para mejorar el desempeño de exportación de su compañía.

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Una emprendedora hispana exporta postres Tomar los ingredientes básicos y crear una variedad de sabores llevó al éxito a Lulu’s Foods Inc. (lulus-foods.com) al exportar a todo el mundo. La compañía fue fundada en 1982 en un local de 65 metros cuadrados ubicado en Torrance, California, y comenzó a exportar hacia México en 1992; es una compañía en el negocio de gelatinas cuyos principales mercados meta son Estados Unidos y México, pero con exportaciones a varios países del mundo. Lulú es el sobrenombre de la fundadora, María de Lourdes Sobrino. Lulú tuvo la idea de vender gelatinas de sabor listas para comerse cuando buscaba ese popular postre en las tiendas locales. En esa época, vivía en Estados Unidos, aunque es originaria de México. Las gelatinas de sabores preparadas son un postre muy común en su natal México, pero el concepto se convirtió en una novedad cuando las introdujo a las tiendas de comestibles estadounidenses. En la actualidad, los productos de Lulu’s Foods Inc. se encuentran en una variedad de tiendas bien conocidas (por ejemplo, Albertsons, Safeway y Walmart). A principios de la década de 1980, Lulú identificó y reconoció la necesidad de postres de gelatina, y la satisfizo con lo que ahora se ha convertido en un conjunto de 45 productos listos para comer de diferentes tamaños y sabores; así, transformó la industria de los alimentos creando la categoría de gelatinas preparadas basadas en las recetas de su madre. El concepto de negocio se ha convertido en un éxito espectacular desde que Lulú comenzó a desarrollarlo, con el eslogan de “Más diversión para tu cuchara”©. La empresa se inició a muy pequeña escala, cuando Lulú era la única que preparaba las gelatinas con base en la receta de su madre, y con una producción inicial de 300 vasitos de gelatina al día. Después, la empresa creció tanto que Lulú no

podía manejarla por sí sola y tuvo que solicitar ayuda de mercados establecidos y distribuidores mayoristas. Lulú quería que todos tuvieran la posibilidad de disfrutar su festival de sabores. Para internacionalizarse, Lulú tardó más de 10 años intentando vender en otros países, pero enfrentó todo tipo de problemas y dificultades. Después de una década de prueba y error, solicitó los servicios de asistencia del Export-Import Bank de Estados Unidos y ahora ella tiene mayor confianza en su capacidad de exportar productos a todo el mundo. Con el paso de los años, Lulú ha seguido preparando más y más variedades de sus postres de gelatina. Un carnaval de colores de gelatinas de tres capas, gelatinas con trozos de fruta y envases festivos de nuevos colores y sabores intensos se han convertido en su sello distintivo. Esta innovación de exportación llevó a Bill Hopkins de USA Today a llamar a María de Lourdes Sobrino “la reina de las gelatinas preparadas y una fuerza en el creciente número de emprendedores hispanos”. Hal Lancaster de The Wall Street Journal también la reconoció como una emprendedora innovadora y muy exitosa “al salir a vender su sueño a los clientes”. Con ventas importantes en Estados Unidos, actualmente Lulu’s Foods Inc. exporta a todo el mundo, pero en especial a México, y se enfoca principalmente en los vasitos de gelatina, con sabores que incluyen nombres tan exóticos como Fantasía de fruta, Explosión de naranja, Vainilla cremosa con canela y De-Light sin azúcar. Fuentes: D. Barry, “Maria de Lourdes Sobrino, Founder, LuLu’s Dessert”, Exporters: The Wit and Wisdom of Small Businesspeople Who Sell Globally (Washington, DC: Departmento de Comercio de Estados Unidos, 2013); J. Hopkins, “Bad Times Spawn Great Start-Ups”, USA Today, 18 de diciembre de 2001, y Lulu’s Foods Inc., www.lulus-foods.com.

“servicio de comparación de compras” referente a los principales mercados para las exportaciones estadounidenses. Por una módica tarifa, una compañía puede recibir una investigación de mercado específica sobre un producto de su elección. Ese estudio brinda información sobre comerciabilidad, competencia, precios comparativos, canales de distribución y nombres de potenciales representantes de ventas. Un agente del Departamento de Comercio se encarga de realizar cada estudio en el sitio en cuestión. Además, el Departamento de Comercio organiza eventos comerciales que ayudan a los potenciales exportadores a establecer contactos con el extranjero y a explorar las oportunidades de exportación. El departamento organiza exhibiciones en ferias comerciales internacionales, las cuales se realizan de manera regular en las principales ciudades del mundo. El departamento también tiene un programa de intermediación, en el cual representantes de ese organismo acompañan a grupos de empresarios estadounidenses al extranjero para conocer a agentes calificados, distribuidores y clientes. Un conjunto de Consejos Distritales de Exportación (District Export Councils, DEC) está afiliado al Departamento de Comercio y sus oficinas USEAC. (Los DEC también están conectados por medio del Consejo Distrital Nacional de Exportaciones). Los DEC se componen por unos 1,500 voluntarios designados por el secretario de Comercio de Estados Unidos para ayudar a las compañías de ese país a ser más competitivas internacionalmente. Otra organización gubernamental, Small Business Administration (SBA), ayuda a los potenciales exportadores (vea la sección Enfoque en la administración sobre la exportación de postres). La SBA 478

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

emplea a 76 funcionarios de comercio internacional de distrito y a 10 funcionarios de comercio internacional regionales en todo Estados Unidos, así como a un equipo de comercio internacional integrado por 10 personas en Washington, DC. Entre los servicios gratuitos de la SBA están los Centros de Desarrollo de Pequeñas Empresas (SBDC), el Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Retirados (SCORE), y la Red de Asistencia Legal a la Exportación (ELAN). En todo el país los SBDC brindan a las compañías asistencia de exportación en una amplia gama de asuntos, sobre todo a aquellas que comienzan a exportar. Por medio del servicio SCORE, la SBA supervisa a alrededor de 11,500 voluntarios con base en su experiencia en comercio internacional, para brindar consejería personalizada tanto a compañías que ya exportan como a las que comienzan a hacerlo. La SBA también coordina a la ELAN, un grupo de abogados especializados en derecho mercantil internacional que trabajan en todo el país brindando asistencia inicial gratuita a pequeñas empresas en asuntos relacionados con la exportación. Asimismo, Estados Unidos estableció un conjunto de 15 Centros para la Educación e Investigación Empresarial Internacional (CIBER), los cuales brindan asistencia en materia de exportación. Los CIBER fueron creados por el Congreso estadounidense en el marco de la Ley General de Comercio y Competencia de 1988, con el objetivo de aumentar y promover la capacidad nacional para la comprensión y la competitividad internacionales. Administrada por el Departamento de Educación de Estados Unidos, la red CIBER vincula los recursos humanos y las necesidades tecnológicas de la comunidad empresarial estadounidense con la educación internacional, la capacitación en idiomas y las capacidades de investigación de las universidades de todo el país. Los 15 CIBER, incluyendo la University of Washington donde el autor de este libro es catedrático (www2.ed.gov/programs/iegpscibe), sirven como recursos regionales y nacionales para empresarios, estudiantes y profesores de todos los niveles. Muchos países están tratando de reproducir la iniciativa de los CIBER estadounidenses (por ejemplo, la Unión Europea). Además, la gran mayoría de los estados y regiones, así como muchas ciudades de la Unión Americana, tienen comisiones comerciales en funciones, cuyo objetivo es promover las exportaciones. La mayoría de éstas brindan servicios de asesoría, recopilación de información, asistencia técnica y financiamiento a las empresas. Por desgracia, muchas de esas comisiones han sufrido por los recortes presupuestales o por las batallas territoriales por el apoyo político y financiero con otras agencias de exportación. Diversas organizaciones privadas también están comenzando a ofrecer mayor asistencia a los posibles exportadores. Los bancos comerciales y las grandes firmas contables se muestran más dispuestos que hace una década a asistir a las pequeñas empresas a iniciar operaciones de exportación. Asimismo, grandes multinacionales que han tenido éxito en el escenario global, por lo general, están dispuestas a analizar oportunidades en el extranjero con los dueños o gerentes de pequeñas empresas.14

PROVEEDORES DE SERVICIOS La mayoría de las compañías que participan en el comercio internacional contratan la asistencia de proveedores de servicios de exportación e importación, pero hay muchas opciones. Aquí veremos las principales: transportistas, compañías administradoras de exportaciones, compañías comercializadoras exportadoras, compañías empacadoras de exportación, agentes aduanales, casas confirmantes, agentes y comerciantes de exportaciones, marketing complementario (piggyback) y zonas de procesamiento económico. Los transportistas se dedican básicamente a organizar la transportación para compañías que realizan envíos internacionales. Su tarea primordial es combinar los envíos de menor tamaño en un solo embarque para reducir al mínimo los costos. Los transportistas también brindan otros servicios que son benéficos para la compañía exportadora como documentación, pagos y selección de transporte. Una compañía administradora de exportaciones (CAE) brinda servicios a empresas que no han exportado productos con anterioridad, ofreciendo un menú completo de servicios para gestionar todos los aspectos de la exportación, lo que equivale a tener un departamento de exportación interno en la propia compañía. Por ejemplo, las CAE se encargan de la documentación de exportación y operan como agente y distribuidor de la compañía; esto podría incluir vender los productos directamente u operar una unidad de ventas para procesar los pedidos. Las compañías comercializadoras exportadoras se encargan de la exportación de los productos de las empresas que las contratan. Identifican y trabajan con compañías en países extranjeros que venderán los productos. Brindan una amplia gama de servicios de exportación, incluyendo documentación, logística y transportación.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

Las compañías empacadoras de exportación (o empacadores de exportación, para abreviar) brindan servicios a compañías que no están familiarizadas con la exportación. Por ejemplo, algunos países exigen que los empaques cumplan ciertas especificaciones, y como los empacadores de exportación conocen esos requerimientos, su ayuda se vuelve invaluable sobre todo para los nuevos exportadores. Los empacadores de exportación también aconsejan a las compañías acerca del diseño y los materiales adecuados para empacar sus artículos. Asimismo, ayudan a las empresas a determinar cuál es el empaque de menor tamaño que pueda contener el mayor número de artículos para envío. Los agentes aduanales ayudan a las compañías a evitar los inconvenientes de las regulaciones aduaneras. En muchos países, los requerimientos de las aduanas resultan difíciles de comprender para las compañías que comienzan a exportar o quienes lo hacen esporádicamente, de manera que suelen ser muy importantes el conocimiento y la experiencia de los agentes aduanales. Por ejemplo, muchos países tienen ciertas leyes y regulaciones de documentación relacionadas con los artículos de importación, las cuales no siempre son evidentes para el exportador. Los agentes aduanales pueden ofrecer a una compañía un paquete completo de servicios que son esenciales cuando se exporta a un gran número de países. En ocasiones llamadas agentes de compras, las casas confirmantes representan a compañías extranjeras que desean comprar productos. Por lo general, tratan de adquirir los productos que desean al precio más bajo y obtienen una comisión por parte de sus clientes extranjeros. Un buen lugar para encontrar esos vínculos potenciales de exportación es a través del servicio diplomático. Los agentes, comerciantes y revendedores de exportaciones compran productos directamente al fabricante, y luego los empacan y etiquetan según sus propios deseos y especificaciones. Después, venden los productos internacionalmente por medio de sus contactos bajo su nombre y asumen todos los riesgos. De esa forma, el esfuerzo que necesita invertir una compañía para vender los productos internacionalmente es muy pequeño, aunque también perderá el control sobre la comercialización, promoción y posicionamiento de su producto. El marketing complementario o piggyback es un acuerdo mediante el cual una compañía distribuye los productos de otra empresa. Por ejemplo, suponga que una compañía obtiene un contrato para proveer un surtido de artículos a un cliente en el extranjero, pero no cuenta con todos los productos solicitados. En tales casos, otra compañía puede encargarse del envío de esos productos para cumplir con los requerimientos del contrato. El marketing complementario suele tener más éxito cuando implica productos complementarios y dirigidos al mismo mercado meta de clientes. En la actualidad existen más de 600 zonas de procesamiento de exportaciones (ZPE) en el mundo, en más de 100 países. Las ZPE incluyen zonas de comercio exterior (ZCE), zonas económicas especiales, almacenes vinculados, puertos libres y zonas aduanales. Muchas compañías utilizan las ZPE para recibir envíos de productos que, luego, son reenviados en lotes más pequeños a clientes de las áreas circundantes. Fundada en 1978 por la Organización de las Naciones Unidas, la Asociación de Zonas de Procesamiento Económico (wepza.org) es una organización privada no lucrativa que se dedica al mejoramiento de la eficiencia de todas las ZPE.

ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN Además de recurrir a los proveedores de servicios de exportación, una compañía puede reducir los riesgos asociados con la exportación, si es cuidadosa al elegir la estrategia en esa área.15 Unas cuantas directrices ayudan a las compañías a mejorar sus probabilidades de éxito. Por ejemplo, una de las organizaciones exportadoras de mayor éxito en el mundo, 3M (originalmente, Minnesota Mining & Manufacturing), se basa en tres principios generales: entrar a pequeña escala para reducir riesgos, agregar líneas de productos una vez que las operaciones de exportación comienzan a ser redituables, y contratar a personal local para promover los productos de la compañía. Otra empresa —Two Men and a Truck (que se describe en la sección Enfoque en la administración)— ha tenido éxito global apoyándose en las franquicias. La probabilidad de que la exportación tenga éxito aumenta notablemente siguiendo unos cuantos pasos estratégicos sencillos. Primero, sobre todo en el caso de los exportadores novatos, resulta útil contratar a una CAE o, al menos, a un consultor de exportaciones experimentado para identificar oportunidades y cumplir con los trámites y las regulaciones implicadas que a menudo se necesitan con la exportación. Segundo, con frecuencia tiene sentido enfocarse inicialmente en un mercado o en unos cuantos. También hay que enterarse de lo que se requiere para tener éxito en esos mercados antes de dirigirse a otros mercados. La compañía que entra a muchos mercados a la vez corre el riesgo de dispersar

E N FO Q U E E N LA A D MI NI ST R AC I ÓN Two Men and a Truck Según algunos, mudarse es el tercer evento más estresante que puede experimentar un individuo, sólo después de la muerte de un pariente y del divorcio. Two Men and a Truck (https://twomenandatruck.com) comenzó en Lansing, Michigan, como un negocio de dos estudiantes de bachillerato al que le dedicaban tiempo después del horario escolar. Como una pequeña empresa dedicada a realizar servicios de mudanzas en la localidad, se inició en 1985 con tan sólo $350, un logotipo trazado a mano y un anuncio en el periódico comunitario local. En 1989 Melanie Bergeron, la hija de la fundadora Mary Ellen Sheets, abrió la primera franquicia de Two Men and a Truck en su ciudad natal de Atlanta, Georgia. Actualmente, Melanie es presidenta del consejo, Brig Sorber es director ejecutivo y Jon Sorber es vicepresidente ejecutivo. Randy Shacka, quien se unió a la compañía como becario en 2001, ascendió al cargo de presidente en 2012. Es el primer presidente de la compañía que no proviene de la familia fundadora. Two Men and a Truck ya no está conformada sólo por “dos hombres y un camión”. La compañía ha crecido a nivel tanto nacional como internacional, y está presente en la mayor parte del territorio estadounidense y en unas 380 ubicaciones en el resto del mundo. Two Men and a Truck es la compañía franquiciadora de mudanzas de mayor crecimiento en Estados Unidos (al registrar más de 100 meses consecutivos de crecimiento), con más de $300 millones en ventas, 2,800 camiones de mudanzas y unos 6,000 trabajadores. La franquicia promedio tiene un ingreso bruto de alrededor de $1.5 millones anualmente. En palabras de Bergeron: “Nunca nos imaginamos entrar al negocio de las mudanzas; es decir, hasta que mi mamá y mis hermanos, Brig y Jon, reunieron algún dinero para comprar un camión y, así, obtener ingresos adicionales para sus estudios universitarios”. Two Men and a Truck ha conservado su marca en todas partes del mundo donde operan las franquicias (por ejemplo, Canadá, Irlanda y Reino Unido). ¡Nombres como “Two Blokes and a Lorry” (la denominación equivalente en inglés británico) no les atraen! La compañía decidió mantener el nombre de marca estadounidense porque “eso es lo que quieren los principales franquiciadores y sus inversionistas”, afirmó Bergeron. “Los clientes están menos interesados en si se trata de una marca estadounidense…, ya que el atractivo es lo opuesto: es

una compañía (franquicia) local que estará disponible cuando la necesiten… Desean el poder y la mística de una marca estadounidense”.* Al volverse internacional entrando a nuevos mercados, los primeros factores que Two Men and a Truck tuvo que evaluar fueron las dimensiones de la clase media en el país en cuestión y la movilidad de la población. Utilizaron herramientas de software para conocer con precisión los niveles de ingreso por vecindario, y saber si el mercado de vivienda se basaba primordialmente en unidades para una sola familia o para varias. El mercado de Two Men and a Truck es mejor cuando hay una mezcla adecuada de ambas modalidades. Asimismo, Bergeron considera que otras dos áreas clave para determinar las ubicaciones donde opera la compañía incluyen la investigación de mercados certera y la identificación de franquiciatarios principales potenciales. Cuando Two Men and a Truck decidió internacionalizarse, la propia industria también representó un desafío. Hay numerosas compañías de mudanzas en todo el mundo; ¿por qué los franquiciatarios deberían representar a Two Men and a Truck? La respuesta de la compañía a ese problema de diferenciación de mercado es su enfoque excepcional en el servicio al cliente y el avanzado sistema de rastreo basado en la web. El control de calidad, los costos de mano de obra y el tiempo para realizar una mudanza son medidas de desempeño fundamentales en el sistema. De hecho, la compañía es reconocida en su industria por sus análisis rápidos y meticulosos para gestionar el negocio. Instaló un sistema privado en la nube para hacer más eficientes sus operaciones, utilizando un sistema de análisis de negocios para captar e identificar oportunidades de crecimiento en todo el mundo. *Doug Barry, ed., Exporters! The Wit and Wisdom of Small Business Owners Who Sell Globally (Washington: Departamento de Comercio de Estados Unidos, 2013). Fuentes: D. Barry, “Melanie Bergeron, Chair of the Board of Two Men and a Truck”, Exporters: The Wit and Wisdom of Small Businesspeople Who Sell Globally (Washington, DC: Departamento de Comercio de Estados Unidos, 2013); C. Boulton, “Moving Company Gets a Lift from Faster Analytics”, The Wall Street Journal, 20 de agosto de 2013, y A. Wittrock, “Two Men and a Truck Wins State Grant, Plans $4 Million Expansion of Lansing-Area Headquarters”, MLive.com, 27 de febrero de 2013.

demasiado sus recursos administrativos limitados. El resultado de ese método “de escopeta” para exportar suele ser la imposibilidad de afianzarse en cualesquiera de esos mercados. Tercero, al igual que ocurrió con Two Men and a Truck, suele tener sentido incursionar a un mercado extranjero a pequeña escala para reducir los costos de cualquier fracaso posterior. Y lo más importante, entrar a pequeña escala permite el tiempo y la oportunidad para aprender acerca del país extranjero, antes de hacer compromisos de capital importantes con ese mercado. Cuarto, el exportador necesita reconocer el tiempo y el compromiso gerencial implicados en desarrollar ventas de exportación y debería contratar a personal adicional para supervisar esa actividad. Quinto, en muchos países 481

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

es importante dedicar mucha atención a forjar relaciones fuertes y duraderas con los distribuidores y/o los clientes locales. Sexto, como suele hacer 3M, es importante contratar a personal local para ayudar a la empresa a establecerse en un mercado foráneo. Es probable que el personal local tenga mucho mejor conocimiento de cómo hacer negocios en un país determinado, que un gerente de una compañía exportadora que nunca ha puesto un pie en ese país. Séptimo, varios estudios indican que las compañías necesitan ser proactivas al buscar oportunidades de exportación.16 ¡Esperar con los brazos cruzados a que se dé la exportación es algo que no funciona! Por lo general, el mundo no tocará a su puerta. Por último, es importante para el exportador conservar la opción de producir localmente. Una vez que las exportaciones alcancen un volumen suficiente para justificar la producción local eficiente en términos de costo, la compañía exportadora debería considerar el establecimiento de instalaciones de producción en el mercado extranjero. El hecho de instalarse localmente ayuda a forjar buenas relaciones con el país anfitrión y puede conducir a mayor aceptación de mercado. Con frecuencia, la exportación no es un fin en sí misma, sino tan sólo un paso en el camino hacia el establecimiento de producción en el extranjero (una vez más, 3M es un buen ejemplo de esa filosofía).

LA HERRAMIENTA DE EXPORTACIÓN DE GLOBALEDGE MR En el capítulo 1 presentamos el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu), un producto del International Business Center en el Broad College of Business en la Michigan State University. Desde 2004 globalEDGEMR ha sido el sitio web mejor clasificado en el mundo entre los “recursos de negocios internacionales” en Google. Actualmente, alrededor de 10 millones de personas utilizan globalEDGEMR, con unos dos millones de usuarios activos. El sitio es gratuito, incluyendo la sección “Herramientas de diagnóstico”, donde la herramienta de disposición de la compañía para exportar (Company Readiness to Export, CORE) es la opción más utilizada por una variedad de empresas pequeñas, medianas y grandes para evaluar 1. la disposición de una organización para exportar un producto, y 2. la disponibilidad del producto para ser exportado. La herramienta CORE ayuda a las compañías a autoevaluar su capacidad para exportar, evalúa la disposición de la empresa y la disponibilidad del producto para internacionalizarse, e identifica de manera sistemática las fortalezas y debilidades de una organización en el contexto de la exportación (vea la figura 16.2). La herramienta CORE también sirve como tutorial de exportación y ha sido utilizada por el Departamento de Comercio y los Consejos Distritales de Exportación de Estados Unidos, así como por otros organismos facilitadores de la exportación que ayudan a las compañías a tener éxito en esa actividad.

F I G URA 1 6.2 Disposición de la compañía para exportar. Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, International Business: Competing in the Global Marketplace (Nueva York: McGraw-Hill, 2019).

Disponibilidad del producto

Disposición de la compañía

Capacidades competitivas en el mercado nacional Motivación para volverse internacional Compromiso de los dueños y la alta gerencia Experiencia y capacitación Habilidades, conocimiento y recursos

Disposición general de la compañía para exportar

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

483

La figura 16.3 ilustra la interfaz en línea del informe de resultados CORE. El informe general incluye una predicción de los usuarios acerca de dónde consideran que se encuentra la compañía en términos de disposición para exportar, así como de la disponibilidad real (de la organización y del producto) con base en una herramienta de evaluación diagnóstica de CORE de 70 preguntas. Los usuarios también reciben puntuaciones en todas las preguntas, y un diagnóstico de las fortalezas y debilidades asociadas con sus capacidades de exportación.

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Financiamiento a la exportación e importación Los mecanismos para financiar exportaciones e importaciones han evolucionado a lo largo de siglos en respuesta a un problema que puede ser especialmente agudo en el comercio internacional: la falta de confianza que existe cuando uno debe depositar su fe en un extranjero. En esta sección examinaremos los mecanismos financieros que han evolucionado para enfrentar ese problema en el contexto del comercio internacional: la carta de crédito, el giro (o letra de cambio) y el conocimiento de embarque. Luego, describiremos los 14 pasos de una transacción típica de exportación-importación.17

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 16-3 Reconocer los pasos básicos implicados en el financiamiento a la exportación.

FALTA DE CONFIANZA Las compañías que participan en comercio internacional tienen que confiar en alguien a quien nunca hayan visto, que vive en otro país, habla un idioma diferente, obedece (o no) a un sistema legal distinto, y a quien sería muy difícil localizar si incumple una obligación. Considere a una compañía estadounidense que exporta a un distribuidor en Francia. El empresario estadounidense tal vez sienta temor de que si envía los productos a Francia antes de recibir el pago del empresario francés, éste podría aceptar la entrega de los productos y no pagarle. A la inversa, el importador francés quizá se preocupe de que si paga los productos antes de que éstos sean enviados, la compañía estadounidense podría retener el dinero y nunca enviar los productos, o incluso mandarle artículos defectuosos. Ninguna de las partes del intercambio confía plenamente en la otra. Esa falta de confianza se exacerba por la distancia —física, lingüística y cultural— entre ambas partes, y por los problemas de utilizar un sistema legal internacional poco desarrollado para hacer cumplir las obligaciones contractuales.

F I GU R A 16 .3 Captura de pantalla de resultados seleccionados de la herramienta de diagnóstico CORE (Company Readiness to Export) de globalEDGE. Fuente: globalEDGE, Michigan State University.

484

Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

Debido a esa falta (muy razonable) de confianza entre ambas partes, cada una tiene sus propias preferencias acerca de cómo debería configurarse la transacción. Para asegurarse de recibir el pago, el gerente de la compañía estadounidense quizá prefiera que el distribuidor francés pague los productos antes de que él se los envíe (vea la figura 16.4). Por su parte, el distribuidor francés, para asegurarse de recibir los productos, preferiría no pagar por ellos sino hasta que éstos lleguen a su destino (vea la figura 16.5). Entonces, cada parte tiene un conjunto diferente de preferencias. La transacción nunca ocurrirá a menos que haya una forma de establecer confianza entre las partes. El problema se resuelve recurriendo a una tercera parte en quien ambos confíen —por lo general, un banco de prestigio— para que actúe como intermediario. Lo que sucede se resume como sigue (vea la figura 16.6). Primero, el importador francés obtiene la promesa del banco de pagar en su representación, sabiendo que el exportador estadounidense confía en el banco. Esa promesa se conoce como carta de crédito. Luego de ver la carta de crédito, el exportador estadounidense envía los productos a Francia. La titularidad de los productos se entrega al banco en la forma de un documento llamado conocimiento de embarque. A cambio, el exportador estadounidense le pide al banco que le pague los productos, y el

F I G URA 1 6.4

1 El importador paga por los bienes

Preferencia del exportador estadounidense. Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, International Business: Competing in the Global Marketplace (Nueva York: McGraw-Hill, 2019).

Exportador estadounidense

Importador francés

2 El exportador envía los bienes después de recibir el pago

F I G URA 1 6.5

1 El exportador envía los bienes

Preferencia del importador francés. Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2020).

Exportador estadounidense

Importador francés

2 El importador paga después de recibir los bienes

F I G URA 1 6.6 Intermediación de un tercero. Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2018).

1 El importador obtiene la promesa del banco de que pagará en su representación

Importador francés

6 El importador paga al banco

5 El banco entrega la mercancía al importador

2 El banco promete al exportador pagarle en representación del importador

Banco

4 El banco paga al exportador

Exportador estadounidense

3 El exportador envía la mercancía “al banco”, confiando en la promesa de éste de que le pagará

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

banco accede. El documento de solicitud de pago se denomina giro bancario. Luego de pagar por los productos, el banco transmite la titularidad de éstos al importador francés, en quien confía el banco. En ese momento o posteriormente, dependiendo del acuerdo, el importador reembolsa el pago al banco. En el resto de esta sección examinaremos con más detalle cómo funciona este sistema.

CARTA DE CRÉDITO Abreviada como C/C, una carta de crédito se encuentra en el centro de las transacciones comerciales internacionales. Emitida por un banco a solicitud de un importador, la carta de crédito establece que el banco pagará una suma especificada de dinero a un beneficiario, normalmente el exportador, luego de la presentación de ciertos documentos especificados. Considere de nuevo el ejemplo del exportador estadounidense y el importador francés. Este último solicita a su banco local, digamos, el Banco de París, la emisión de una carta de crédito. El Banco de París realiza una verificación crediticia del importador. Si el Banco de París queda satisfecho de la solvencia económica de éste, emitirá una carta de crédito. Sin embargo, tal vez el Banco de París solicite primero un depósito en efectivo o alguna otra forma de garantía colateral por parte del importador. Asimismo, el Banco de París cobrará al importador una tarifa por su servicio. Por lo general, esa tarifa representa entre 0.5 y 2 por ciento del valor de la carta de crédito, dependiendo de la solvencia del importador y del monto de la transacción. (Como regla general, cuanto mayor sea la transacción, menor será el porcentaje). Suponga que el Banco de París está satisfecho con la solvencia económica del importador francés y acepta emitir una carta de crédito. La carta establece que el Banco de París pagará al exportador estadounidense por la mercancía siempre que ésta se envíe de acuerdo con las instrucciones y condiciones especificadas. En ese momento, la carta de crédito se convierte en un contrato financiero entre el Banco de París y el exportador estadounidense. Después, el Banco de París envía la carta de crédito al banco del exportador estadounidense, digamos, el Banco de Nueva York. Este último comunica al exportador que recibió una carta de crédito y que puede enviar la mercancía. Luego de que el exportador envía la mercancía, emite un giro a cargo del Banco de París de acuerdo con los términos de la carta de crédito, adjunta los documentos requeridos, y presenta el giro a su propio banco, el Banco de Nueva York, para recibir el pago. Entonces, el Banco de Nueva York reenvía la carta de crédito y los documentos asociados al Banco de París. Si se cumplen todos los términos y las condiciones incluidos en la carta de crédito, el Banco de París acepta el giro y envía el pago al Banco de Nueva York. Cuando este último recibe los fondos, paga al exportador estadounidense. En cuanto al Banco de París, una vez que transfiere los fondos al Banco de Nueva York, cobrará al importador francés. De forma alternativa, el Banco de París tal vez otorgue cierto plazo al importador para que revenda la mercancía antes de solicitarle el pago. Esto es común, sobre todo cuando el importador es un distribuidor y no el consumidor final de la mercancía, porque esto da la oportunidad al importador de recibir flujo de efectivo. El Banco de París considerará esa extensión del periodo de pago como un crédito al importador y le cobrará una tasa de interés correspondiente. La gran ventaja de ese sistema es que tanto el importador francés como el exportador estadounidense confían en bancos de prestigio, aun cuando no confíen entre sí. Una vez que el exportador estadounidense ve una carta de crédito, sabe que tiene un pago garantizado y entonces enviará la mercancía. Asimismo, un exportador sabe que al tener una carta de crédito se le facilitará obtener financiamiento antes de la exportación. Por ejemplo, al ver la carta de crédito, el Banco de Nueva York tal vez esté dispuesto a prestar fondos al exportador para procesar y preparar la mercancía para su envío a Francia. Ese préstamo no tendrá que pagarse, sino hasta que el exportador haya recibido su pago por la mercancía. En cuanto al importador francés, no tiene que pagar la mercancía sino hasta que los documentos hayan llegado y siempre que se hayan cumplido todas las condiciones establecidas en la carta de crédito. La desventaja para el importador es la tarifa que debe pagar al Banco de París por emitir la carta de crédito. Además, como la carta de crédito es un pasivo financiero en su contra, podría reducir su capacidad de solicitar fondos en préstamos para otros propósitos.

GIRO En ocasiones denominado letra de cambio, un giro es el instrumento que se utiliza normalmente en comercio internacional para realizar pagos. Un giro es simplemente una orden por escrito en la que

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

un exportador da instrucciones a un importador, o a un agente de este último, de pagar un monto especificado de dinero en un momento determinado. En el ejemplo del exportador estadounidense y el importador francés, el primero emite un giro que instruye al Banco de París, el agente del importador francés, para pagar por la mercancía enviada a Francia. La persona o la compañía que inicia el giro se conoce como emisor o librador (en este caso, el exportador estadounidense). La parte a quien se presenta el giro se conoce como librado (en este caso, el Banco de París). El uso de giros para realizar transacciones comerciales es una práctica internacional, que difiere de la práctica comercial dentro de un país en la cual un vendedor suele enviar mercancía con base en una cuenta abierta, seguida por la factura comercial que especifica el monto adeudado y los términos de pago. En las transacciones nacionales, el comprador con frecuencia toma posesión de la mercancía sin firmar un documento formal reconociendo su obligación de pagar. En contraste, debido a la falta de confianza en las transacciones internacionales, se requiere el pago o una promesa formal de pagar antes de que el comprador pueda obtener la mercancía. Los giros se clasifican en dos categorías: giro a la vista y giro a plazo. Un giro a la vista es pagadero a la presentación ante el librado. Un giro a plazo permite cierto retraso en el pago; normalmente, 30, 60, 90 o 120 días. Se presenta ante el librado, quien manifiesta su aceptación escribiendo una nota o estampando un sello de aceptación en la carátula. Una vez aceptado, el giro a plazo se convierte en una promesa de pago de la parte aceptadora. Cuando se emite un giro a plazo y un banco lo acepta, se denomina aceptación bancaria. Cuando se emite un giro y una compañía lo acepta, se llama aceptación comercial. Los giros a plazo son instrumentos negociables, es decir, una vez que el giro tiene un sello de aceptación, el emisor puede venderlo a un inversionista con un descuento sobre su valor nominal. Suponga que el acuerdo entre el exportador estadounidense y el importador francés requiere que el exportador presente ante el Banco de París (a través del Banco de Nueva York) un giro a plazo solicitando el pago 120 días después de la presentación. El Banco de París imprime un sello de aceptación en el giro a plazo. Imagine que el giro es por $100,000. El exportador puede conservar el giro a plazo aceptado y recibir los $100,000 en 120 días, o bien, venderlo a un inversionista, digamos, el Banco de Nueva York, con un descuento sobre su valor nominal. Si la tasa de descuento vigente es de 7 por ciento, el exportador recibiría $97,700 al venderlo de inmediato (a una tasa de descuento anual de 7 por ciento por 120 días por $100,000, es igual a $2,300, y $100,000 — $2,300 = $97,700). El Banco de Nueva York obtendría entonces la suma completa de $100,000 del Banco de París en 120 días. El exportador podría vender el giro a plazo aceptado de inmediato, si necesitara los fondos para financiar mercancía en tránsito y/o para cubrir algún déficit de flujo de efectivo.

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE El tercer documento clave para financiar el comercio internacional es el conocimiento de embarque, el cual es emitido para el exportador por el transportista de la mercancía. Sirve para tres propósitos: es un recibo, un contrato y un documento de titularidad. Como recibo, el conocimiento de embarque indica que el transportista recibió la mercancía descrita en la carátula del documento. Como contrato, especifica que el transportista está obligado a brindar el servicio de transportación a cambio de cierto pago. Como documento de titularidad, puede utilizarse para obtener el pago o una promesa por escrito de pago, antes de que la mercancía sea liberada hacia el importador. El conocimiento de embarque también funciona como garantía colateral para adelantar fondos al exportador por medio de su banco local antes o durante el envío, y antes del pago final del importador.

UNA TRANSACCIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL TÍPICA Ahora que hemos revisado los elementos de una transacción comercial internacional, veamos cómo funciona el proceso en un caso típico, continuando con el ejemplo del exportador estadounidense y el importador francés. La transacción típica consiste en 14 pasos (vea la figura 16.7). 1. El importador francés realiza un pedido al exportador estadounidense y le pregunta si estaría dispuesto a hacer el envío con base en una carta de crédito. 2. El exportador estadounidense acepta hacer el envío de acuerdo con una carta de crédito y especifica información relevante como los precios y términos de entrega.

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

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1 El importador pide bienes 2 El exportador acepta cumplir el pedido 15

Exportador estadounidense 10 y 11 El exportador vende el giro al banco

3 El importador solicita una carta de crédito

6 Los bienes son enviados a Francia

Importador francés

12 El banco informa al importador de la llegada de los documentos 14 El Banco de Nueva York presenta el giro vencido y obtiene el pago

7 El exportador presenta un giro al banco 17

Banco de Nueva York 5 El Banco de Nueva York informa al exportador la existencia de la carta de crédito

13 El importador paga al banco 18

Banco de París 8 El Banco de Nueva York presenta el giro al Banco de París 9 El Banco de París devuelve el giro aceptado 4 El Banco de París envía la carta de crédito al Banco de Nueva York

F I G U R A 16.7 Una transacción comercial internacional típica. Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2018).

3. El importador francés solicita al Banco de París que emita una carta de crédito en favor del exportador estadounidense por la mercancía que desea comprar. 4. El Banco de París emite una carta de crédito de acuerdo con las indicaciones del importador francés y la envía al banco del exportador estadounidense, el Banco de Nueva York. 5. El Banco de Nueva York notifica al exportador la existencia de una carta de crédito en su favor. 6. El exportador estadounidense envía los bienes al importador francés mediante un transportista. Un agente del transportista entrega al exportador un conocimiento de embarque. 7. El exportador estadounidense presenta un giro a plazo de 90 días a cargo del Banco de París, según su carta de crédito y el conocimiento de embarque al Banco de Nueva York. El exportador respalda el conocimiento de embarque para que la titularidad de los bienes sea transferida al Banco de Nueva York. 8. El Banco de Nueva York envía el giro y el conocimiento de embarque al Banco de París. Este último acepta el giro, tomando posesión de los documentos y prometiendo pagar en 90 días el giro ahora aceptado. 9. El Banco de París devuelve el giro aceptado al Banco de Nueva York. 10. El Banco de Nueva York comunica al exportador estadounidense que recibió el giro bancario aceptado, que es pagadero en 90 días. 11. El exportador vende el giro al Banco de Nueva York con un descuento sobre su valor nominal y, a cambio, recibe el valor en efectivo descontado del giro. 12. El Banco de París notifica la llegada de los documentos al importador francés, quien acepta pagar al Banco de París en 90 días. El Banco de París libera los documentos para que el importador tome posesión del envío. 13. En 90 días el Banco de París recibe el pago del importador, por lo que tiene fondos para pagar el giro a su vencimiento. 14. En 90 días, el titular de la aceptación vencida (en este caso, el Banco de Nueva York) la presenta al Banco de París para su pago. El Banco de París efectúa el pago.

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 16-4 Identificar las fuentes de información y los programas gubernamentales que existen para ayudar a los exportadores.

Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

Asistencia a la exportación Las compañías estadounidenses que desean exportar pueden solicitar alguna de dos formas de asistencia del gobierno para financiar sus programas de exportación. La primera es obtener ayuda financiera del Export-Import Bank, y la segunda es el seguro de crédito a la exportación del Foreign Credit Insurance Association (en la mayoría de los países hay programas similares).

EL EXPORT-IMPORT BANK El Export-Import Bank (EXIM Bank) es una corporación enteramente del gobierno estadounidense establecida en 1934. Su misión es asistir en el financiamiento de las exportaciones de productos y servicios estadounidenses, para apoyar el empleo y la competitividad del mercado de ese país. Según su acta constitutiva y un mandato del Congreso estadounidense, el financiamiento del EXIM Bank debe tener una “garantía razonable de reembolso” y debería complementar los préstamos de capital privado, y no competir con éstos. El EXIM Bank también sigue las reglas internacionales para la actividad de crédito a la exportación respaldado por el gobierno de acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). El último año que fue plenamente operativo, el EXIM Bank informó haber autorizado alrededor de $20,500 millones para 3,746 transacciones de financiamiento y seguros para apoyar exportaciones de Estados Unidos por $27,500 millones y 164,000 empleos en ese país. La exposición general del EXIM Bank fue de $112 mil millones, por debajo del límite estatutario de $140 mil millones para el año fiscal. De manera interesante, 2014 fue el último año en que el EXIM Bank fue totalmente operativo debido a una falta de quórum en su consejo de administración. Sin embargo, el financiamiento del EXIM Bank a las exportaciones de bienes y servicios estadounidenses aún brindó apoyo a más de 50,000 puestos de trabajo en el último año terminado (2018), incluso con un menor nivel operativo. Como un ejemplo, cuando el autor revisó este libro, el EXIM Bank tenía en su cartera casi $40 mil millones de transacciones pendientes que, según las estimaciones, brindarían apoyo a casi 240,000 empleos en Estados Unidos. En general, el EXIM Bank pone en práctica su misión con varios programas de préstamos y garantías correspondientes. La agencia garantiza el reembolso de préstamos a mediano y largo plazos, que los bancos comerciales estadounidenses otorgaron a prestatarios extranjeros para comprar exportaciones estadounidenses. La garantía del EXIM Bank ayuda a que los bancos comerciales estén más dispuestos a prestar efectivo a empresas extranjeras, lo cual facilita el comercio transfronterizo de

Oficinas centrales del Export-Import Bank de Estados Unidos, en Washington, DC, EUA. B Christopher/Alamy Stock Photo

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

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compañías estadounidenses. Aproximadamente 85 por ciento de las transacciones bancarias apoyan a las pequeñas empresas (con menos de 500 empleados). El EXIM Bank también realiza operaciones de préstamo directo de efectivo a prestatarios extranjeros para que lo destinen a comprar exportaciones estadounidenses. En algunos casos, otorga préstamos que los bancos comerciales no concederían, siempre que identifique algún beneficio potencial para Estados Unidos al hacerlo. Los prestatarios extranjeros utilizan los créditos para pagar a proveedores estadounidenses y reembolsan el préstamo al EXIM Bank con un interés. Con base en la estructura del EXIM Bank de Estados Unidos, muchos países ahora tienen sus propios bancos de apoyo a la importación y exportación para facilitar el comercio transfronterizo (por ejemplo, China e India).

SEGURO DE CRÉDITO A LA EXPORTACIÓN Por las razones descritas anteriormente, los exportadores sin duda prefieren obtener cartas de crédito de los importadores. Sin embargo, en ocasiones un exportador que insiste en obtener una carta de crédito perderá un pedido de alguien que no está dispuesto a solicitar esa carta. Entonces, cuando el importador se encuentra en una posición de negociación fuerte y es capaz de recurrir a proveedores que compiten entre sí, un exportador tal vez tenga que renunciar a la carta de crédito.18 La falta de una carta de crédito expone al exportador al riesgo de que el importador extranjero incumpla con el pago. El exportador puede asegurarse contra esa posibilidad comprando un seguro de crédito a la exportación. Si el cliente incumple, la compañía aseguradora cubrirá una porción mayoritaria de la pérdida. En Estados Unidos los seguros de crédito a la exportación son otorgados por la Foreign Credit Insurance Association (FCIA), una agrupación de instituciones comerciales privadas que operan con la guía del Export-Import Bank. La FCIA brinda cobertura frente a los riesgos comerciales y políticos. Las pérdidas debidas al riesgo comercial son resultado de la insolvencia o del incumplimiento de pago por parte del comprador. Las pérdidas políticas surgen de las acciones de los gobiernos que están más allá del control, ya sea del comprador o del vendedor. Marlin, el pequeño fabricante de canastillas de alambre con sede en Baltimore de quien hablamos antes, reconoce que los seguros de crédito a la exportación le han dado la confianza para seguir adelante con las ventas de exportación. Al pagar una prima de alrededor de la mitad de un porcentaje del precio de venta, Marlin ha logrado asegurarse ante la posibilidad de que un comprador extranjero incumpla con el pago.19

Comercio compensatorio El comercio compensatorio es un medio alternativo de estructurar una venta internacional cuando los medios convencionales de pago son difíciles, costosos o inexistentes. Hablamos por primera vez del comercio compensatorio en el capítulo 10, al explicar la convertibilidad de las divisas. Es posible que un gobierno restrinja la convertibilidad de la moneda nacional para preservar las reservas de divisas, y utilizarlas para pagar sus compromisos de deudas internacionales y comprar importaciones esenciales.20 Esto resulta problemático para los exportadores. La inconvertibilidad implica que el exportador no recibirá su pago en la moneda de su país de origen, y muy pocos exportadores estarían dispuestos a recibir sus pagos en una moneda que no sea convertible. Una solución común es el comercio compensatorio,21 que denota una variedad de acuerdos de intercambio; su principio es intercambiar bienes y servicios por otros bienes y servicios, cuando no es posible comerciar utilizando dinero. Algunos ejemplos de comercio compensatorio son los siguientes: •

Una compañía italiana que fabrica equipo para generar energía, ABB SAE Sadelm SpA, aceptó un contrato por 720 millones de bahts (la moneda tailandesa) ($17.7 millones) con la Electricity Generating Authority de Tailandia. El contrato especificaba que la compañía tenía que aceptar, como parte del pago, productos agrícolas tailandeses con valor de 218 millones de bahts ($5.4 millones).

•

Arabia Saudita acordó comprar 10 jets 747 a Boeing pagando con petróleo crudo, con un descuento de 10 por ciento por debajo de los precios mundiales publicados del petróleo.

•

General Electric ganó un contrato por un proyecto de generador eléctrico por $150 millones en Rumania, aceptando vender productos rumanos con valor de $150 millones en mercados a los cuales Rumania no tenía acceso.

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 16-5 Describir cómo se utiliza el comercio compensatorio para facilitar las exportaciones.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

• El gobierno venezolano negoció un contrato con Caterpillar por medio del cual Venezuela entregaría 350,000 toneladas de mineral de hierro a cambio de equipo de excavación de Caterpillar. • Albania ofreció artículos como agua de manantial, jugo de tomate y mineral de cromo a cambio de $60 millones en fertilizantes y complejo de metanol. • Philip Morris envió cigarrillos a Rusia, a cambio de los cuales recibió productos químicos que sirven para elaborar fertilizantes. Philip Morris envió los productos químicos a China y, a cambio, este último país envió objetos de cristal a Norteamérica para que Philip Morris los vendiera al por menor.22

AMPLIA ACEPTACIÓN DEL COMERCIO COMPENSATORIO El comercio compensatorio surgió en la década de 1960 como una forma de que la Unión Soviética y los Estados comunistas de Europa oriental, cuyas monedas por lo general no eran convertibles, pudieran importar artículos. La técnica aumentó su aceptación entre muchas naciones en desarrollo que carecen de las reservas de divisas requeridas para solventar las importaciones necesarias. Asimismo, como reflejo de su escasez de reservas de divisas, algunos Estados que formaron parte de la Unión Soviética, así como los sucesores de las naciones comunistas de Europa oriental, participan de forma periódica en comercio compensatorio para sufragar sus importaciones. Se estima que hace una década, el comercio cubierto por algún tipo de acuerdo compensatorio representaba entre 2 y 10 por ciento de la actividad comercial mundial, y actualmente representa entre 20 y 25 por ciento.23 Se desconoce la cifra exacta, pero es probable que se ubique cerca del extremo inferior de dichas estimaciones, debido a la creciente liquidez de los mercados financieros internacionales y la mayor convertibilidad de las divisas. Sin embargo, después de las crisis financieras periódicas (como las de 1997 y 2008), es probable que se registre un pico efímero en el volumen del comercio compensatorio. Por ejemplo, la actividad de comercio compensatorio aumentó notablemente después de la crisis financiera registrada en Asia en 1997, la cual dejó a muchas naciones asiáticas con pocas reservas de divisas fuertes para financiar su comercio internacional. En el régimen monetario estricto que siguió a la crisis de 1997, a muchas compañías asiáticas les resultó muy difícil tener acceso a los créditos a la exportación para financiar su propio comercio internacional. Entonces se dirigieron a la única opción disponible para ellas: el comercio compensatorio. Como el comercio compensatorio es un medio de financiar el comercio internacional, aunque menor, los exportadores potenciales tienen que participar en ese mecanismo de cuando en cuando para tener acceso a ciertos mercados internacionales. Los gobiernos de las naciones en desarrollo en ocasiones insisten en realizar cierta cantidad de comercio compensatorio.24

TIPOS DE COMERCIO COMPENSATORIO Si bien el comercio compensatorio tiene sus raíces en el simple intercambio de bienes y servicios por otros bienes y servicios, ha evolucionado hasta formar un conjunto diverso de actividades que pueden clasificarse en cinco tipos de acuerdos comerciales: trueque, contracompra, compensación, desvío comercial y recompra.25 Muchos acuerdos de comercio compensatorio implican no sólo un arreglo, sino elementos de dos o más.

Trueque El trueque es el intercambio de bienes y/o servicios entre dos partes sin una transacción en efectivo. Si bien el trueque es el acuerdo más sencillo, no es muy común. Sus problemas son dobles. Primero, si los bienes no se intercambian de manera simultánea, una parte termina por financiar a la otra durante un tiempo. Segundo, las compañías que participan en el trueque corren el riesgo de tener que aceptar bienes que no desean o no pueden usar, o que tienen dificultad para revender a un precio razonable. Por tales razones, el trueque se considera como el acuerdo de comercio compensatorio más restrictivo. Se utiliza principalmente en acuerdos de una sola vez para transacciones con socios comerciales que no tienen solvencia o que no son confiables.

Contracompra La contracompra es un acuerdo recíproco de compra. Ocurre cuando una empresa acepta comprar cierta cantidad de materiales a un país al que le vendió algo. Suponga que una compañía estadounidense

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

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vende algunos productos a China. Este último país paga a la compañía estadounidense en dólares pero, a cambio, la compañía estadounidense acepta gastar algunos de sus ingresos obtenidos por la venta para comprar textiles producidos en China. Así, aunque China debe utilizar sus reservas de divisas para pagar a la compañía estadounidense, sabe que recuperará algunos de esos dólares a causa del acuerdo de contracompra. En un acuerdo de ese tipo, Rolls-Royce vendió componentes de aviones a Finlandia. Como parte del acuerdo, Rolls-Royce aceptó destinar algunos de los ingresos obtenidos por la venta para comprar televisores manufacturados en Finlandia, los cuales vendió luego en Gran Bretaña.

Compensación Una compensación es similar a una contracompra en tanto que una de las partes acepta comprar bienes y servicios con un porcentaje especificado de los ingresos que obtuvo de la venta original. La diferencia es que esa parte puede cumplir la obligación con cualquier otra compañía del país al que se hizo la venta. Desde el punto de vista de un exportador, es más atractivo que un acuerdo directo de contracompra porque le da mayor flexibilidad para elegir los bienes que desea comprar.

Desvío comercial El término desvío comercial (switch trading) se refiere a la intervención de una casa comercializadora como tercera parte especializada en un acuerdo de comercio compensatorio. Cuando una compañía entra en un acuerdo de contracompra o de compensación con un país, a menudo termina en lo que se conoce como créditos de contracompra, los cuales pueden utilizarse para comprar bienes de ese país. El desvío comercial ocurre cuando una casa comercializadora, que actúa como tercera parte, compra los créditos de contracompra de la compañía y los vende a otra que puede utilizarlos mejor. Por ejemplo, una compañía estadounidense firma un acuerdo de contracompra con Polonia mediante el cual recibe cierto número de créditos de contracompra para adquirir bienes polacos. Sin embargo, la compañía estadounidense no puede utilizar bienes polacos ni tampoco los desea, así que vende los créditos a una tercera parte, una casa comercializadora, con un descuento. La casa comercializadora encuentra a una compañía que está en condiciones de utilizar los créditos y se los vende obteniendo una utilidad. En un ejemplo de desvío comercial, Polonia y Grecia tenían un acuerdo de contracompra que establecía que Polonia debía comprar bienes a Grecia por el mismo valor en dólares que los productos que le había vendido. Sin embargo, Polonia no encontró suficientes bienes griegos que le fueran de utilidad, así que terminó con un saldo de contracompra denominado en dólares que no podía utilizar. Una casa comercializadora compró a Polonia el derecho de contracompra de $250,000 a un precio de $225,000 y lo vendió a un comerciante europeo de uvas pasas por $235,000, quien lo utilizó para comprar pasas a Grecia.

Recompra Una recompra sucede cuando una compañía construye una planta en un país —o le suministra tecnología, equipo, capacitación u otros servicios— y acepta tomar cierto porcentaje de la producción de la planta como pago parcial por el contrato. Por ejemplo, Occidental Petroleum negoció un acuerdo con Rusia mediante el cual la empresa construiría varias plantas de amoniaco en Rusia y, como pago parcial, recibiría amoniaco durante un periodo de 20 años.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COMERCIO COMPENSATORIO El principal atractivo del comercio compensatorio es que ofrece a una compañía una forma de financiar un acuerdo de exportación cuando no dispone de otros medios. Considerando los problemas que muchas naciones en desarrollo tienen para recaudar las divisas extranjeras necesarias para pagar por sus importaciones, el comercio compensatorio tal vez sea la única opción disponible cuando se hacen negocios en esos países. Incluso cuando el comercio compensatorio no es la única opción

Un árbol submarino de producción de petróleo y gas natural se hace descender a un pozo de prueba en la planta de manufactura de General Electric Co. en Montrose, Reino Unido. Simon Dawson/Bloomberg/Getty Images

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

de estructurar una transacción de exportaciones, muchos países lo prefieren frente a los acuerdos que involucran dinero en efectivo. En esos casos, si una compañía no está dispuesta a entrar en un acuerdo de comercio compensatorio, quizá pierda una oportunidad para exportar en favor de un competidor que sí está dispuesto a ello. Asimismo, tal vez el gobierno de un país hacia el que una compañía exporta bienes o servicios solicite un acuerdo de comercio compensatorio. Con frecuencia, Boeing tiene que aceptar acuerdos de comercio compensatorio para obtener pedidos de sus aviones comerciales. Por ejemplo, a cambio de obtener un pedido de Air India, tal vez se solicite a Boeing comprar ciertos componentes, como puertas de aviones, a una compañía india. Dando un paso más allá, Boeing podría valerse de su disposición a entrar en un acuerdo de comercio compensatorio como una forma de ganar pedidos en medio de la intensa competencia contra su rival global, Airbus. Así, el comercio compensatorio se puede convertir en un arma estratégica de marketing. Sin embargo, son significativos los inconvenientes de los acuerdos de comercio compensatorio. Si todo lo demás permanece igual, las compañías normalmente preferirían recibir pagos en una divisa fuerte. Los contratos de comercio compensatorio podrían implicar el intercambio de bienes inservibles o de mala calidad, de los cuales la compañía no puede deshacerse para obtener utilidades. Por ejemplo, hace algunos años, una compañía estadounidense se encolerizó cuando 50 por ciento de los televisores que recibió en un acuerdo de comercio compensatorio con Hungría resultaron defectuosos, de manera que no se podían vender. Asimismo, incluso cuando los bienes recibidos sean de alta calidad, la organización necesita deshacerse de ellos de manera redituable. Para ello, el comercio compensatorio requiere que la compañía invierta en un departamento comercial interno dedicado a arreglar y gestionar acuerdos de comercio compensatorio. Eso consume tiempo y dinero. Considerando esos inconvenientes, el comercio compensatorio es más atractivo para grandes empresas multinacionales que pueden utilizar su red mundial de contactos para deshacerse de los bienes adquiridos en ese tipo de acuerdos. Los maestros del comercio compensatorio son las gigantes compañías comercializadoras de Japón, las sogo shosha, que utilizan sus vastas redes de empresas afiliadas para deshacerse de manera redituable de bienes adquiridos por medio de acuerdos de comercio compensatorio. La empresa comercializadora Mitsui & Company, por ejemplo, tiene alrededor de 120 empresas afiliadas en casi todos los sectores de las industrias manufacturera y de servicios. Si uno de los afiliados de Mitsui recibe bienes en un acuerdo de comercio compensatorio que no puede consumir, Mitsui & Company normalmente será capaz de encontrar a otro afiliado que esté en condiciones de utilizarlos de manera redituable. Las compañías afiliadas a alguna de las sogo shosha de Japón con frecuencia tienen una ventaja competitiva en países donde se prefieren los acuerdos de comercio compensatorio. Las compañías occidentales que son grandes, diversas y de alcance global (por ejemplo, General Electric, Philip Morris y 3M) tienen ventajas similares para obtener utilidades de los acuerdos de comercio compensatorio. De hecho, 3M estableció su propia compañía comercializadora —3M Global Trading Inc.— para desarrollar y gestionar sus programas de comercio compensatorio internacional. A menos que no haya alternativa, los exportadores pequeños y medianos probablemente deberían tratar de evitar los acuerdos de comercio compensatorio, ya que carecen de la red mundial de operaciones que podría requerirse para utilizar o deshacerse de manera redituable de los bienes adquiridos a través de ellos.26

Términos clave MITI (Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón), p. 477 sogo shosha, p. 477 compañía administradora de exportaciones (CAE), p. 479 carta de crédito, p. 485

letra de cambio, p. 485 giro, p. 485 giro a la vista, p. 486 giro a plazo, p. 486 conocimiento de embarque, p. 486 Export-Import Bank (EXIM Bank), p. 488

comercio compensatorio, p. 489 trueque, p. 490 contracompra, p. 490 compensación, p. 491 desvío comercial, p. 491 recompra, p. 491

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

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RESUMEN Este capítulo examinó los pasos que deben dar las compañías para establecerse como exportadores. El capítulo expuso los siguientes puntos: 1.

Un gran impedimento para exportar es el desconocimiento acerca de las oportunidades de los mercados extranjeros. Los exportadores novatos con frecuencia se desalientan o se frustran con el proceso de exportación porque encuentran muchos problemas, retrasos e inconvenientes. La forma de superar el desconocimiento de oportunidades es reunir información. En Estados Unidos, diversas instituciones —la más importante de las cuales es el Departamento de Comercio— ayudan a las compañías a reunir información durante el proceso de establecimiento de contactos. Las compañías administradoras de exportaciones también ayudan a identificar oportunidades de exportación. Es posible evitar muchos de los inconvenientes asociados con la exportación, si una compañía contrata a un proveedor de servicios de exportación experimentado (por ejemplo, una compañía administradora de exportaciones) y si adopta la estrategia de exportación adecuada. Las compañías que participan en el comercio internacional deben realizar negocios con personas en quienes no pueden confiar, y que son difíciles de localizar en caso de que incumplan una obligación. Debido a la falta de confianza, cada parte de una transacción internacional tiene un conjunto diferente de alternativas en relación con la configuración de la transacción. Los problemas que surgen de la falta de confianza entre exportadores e importadores se resuelven recurriendo a una tercera parte digna de confianza, por lo general, un banco de prestigio. Una carta de crédito es emitida por un banco a solicitud de un importador. Ese documento establece

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que el banco promete pagar a un beneficiario, normalmente el exportador, al presentarse los documentos especificados en la carta. Un giro es un instrumento que normalmente se utiliza en el comercio internacional para efectuar un pago. Es una orden por escrito de un exportador para dar instrucciones al importador, o al agente de éste, para pagar un monto especificado de dinero en un momento determinado. Los giros pueden ser a la vista o a plazo. Los giros a plazo son instrumentos negociables. El transportista de la mercancía emite un conocimiento de embarque dirigido al exportador, que sirve como recibo, contrato y documento de titularidad. Los exportadores estadounidenses cuentan con dos tipos de asistencia respaldada por el gobierno para obtener ayuda en el financiamiento de sus exportaciones: préstamos del Export-Import Bank y seguros de crédito a las exportaciones emitidos por la Foreign Credit Insurance Association. El comercio compensatorio incluye una gama de acuerdos que implican intercambio. Se utiliza primordialmente cuando una compañía exporta a un país cuya moneda no es libremente convertible y que tal vez carezca de las reservas de divisas requeridas para pagar sus importaciones. El principal atractivo del comercio compensatorio es que ofrece a la compañía una forma de financiar un acuerdo de exportación cuando no dispone de otros medios. Una compañía que insiste en recibir pagos en una moneda fuerte podría encontrarse en desventaja competitiva frente a una que esté dispuesta a participar en el comercio compensatorio. La principal desventaja del comercio compensatorio es que la compañía quizá reciba bienes inservibles o de mala calidad, de los cuales no podría deshacerse de manera redituable.

Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1.

Una compañía con sede en California desea exportar un cargamento de madera terminada a Filipinas. El importador potencial no puede obtener suficiente crédito en su país para pagar el cargamento, pero insiste en que la madera terminada podría revenderse rápidamente en Filipinas obteniendo una utilidad. Describa los pasos que debería seguir el exportador para concretar esa exportación a Filipinas.

Usted es asistente del director general de una pequeña empresa que fabrica ropa de moda, de alta calidad y a precio elevado. El director general decidió ver qué oportunidades hay para exportar y le pidió su consejo sobre los pasos que debería dar la compañía. ¿Qué aconsejaría al director general? Una alternativa a las cartas de crédito es un seguro de crédito a la exportación. ¿Cuáles son las ventajas

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

y desventajas de utilizar un seguro de crédito a la exportación en vez de una carta de crédito para exportar a) un yate de lujo de California a Canadá, y b) máquinas-herramientas de Nueva York a Ucrania? 4. ¿Cómo explica el uso del comercio compensatorio? ¿En qué escenarios podría incrementarse su uso después de 2025? ¿En qué escenarios es probable que decline?

5. ¿De qué manera una compañía podría utilizar esquemas de comercio compensatorio de manera estratégica como arma de marketing con el objetivo de generar ingresos por exportación? ¿Cuáles son los riesgos asociados con adoptar una estrategia de ese tipo?

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. Una forma en que los exportadores analizan las condiciones en los mercados emergentes es por medio de los indicadores macroeconómicos. El índice de potencial de mercado (IPM) es un estudio anual realizado por el International Business Center de la Michigan State University, con la finalidad de comparar el potencial de mercado de los países para los exportadores estadounidenses. Dé una descripción de las dimensiones utilizadas en el índice. ¿Cuál de las dimensiones tendría mayor importancia para una compañía que vende dispositivos inalámbricos? ¿Y para una que comercializa ropa?

globaledge.msu.edu

2. Usted trabaja en el departamento de ventas de una compañía que fabrica y vende implantes médicos. Una compañía brasileña se puso en contacto con su departamento y le expresó interés en comprar una gran cantidad de sus productos. La compañía brasileña solicitó una cotización de precio FOB. Uno de sus colegas mencionó que FOB forma parte de una colección de términos de comercio internacional llamados “incoterms”, pero eso era todo lo que sabía. Encuentre los Tutoriales de exportación en el sitio de globalEDGEMR , y localice una explicación más detallada de los incoterms. Para una cotización de FOB, ¿qué rubros presupuestarios necesitará incluir en su cotización de precio, además del precio que su compañía cobrará por los productos?

CASO FINAL

Spotify y SoundCloud En la actualidad existen numerosas plataformas de música en línea. Apple Music, Google Play Music, Pandora, Spotify, SoundCloud y YouTube son quizá los medios más comunes en los que la gente escucha música en línea alrededor del mundo. Aunque desde luego lo que es popular puede cambiar rápidamente. Existen o han existido otras muchas plataformas musicales (por ejemplo, 8tracks, AccuRadio, Dash Radio, Deezer, Grooveshark, iHeart-Radio, Incus Tunes, Jango, last.fm, Mixloud, MusixHub, MySpace, RDIO, Slacker Radio, TuneIn Radio, The Sixty One, Xbox Music), y algunas de ellas rebasarán a las principales plataformas actuales, otras más llegarán pronto a su fin, y otras ya tienen muy pocos usuarios. En ese entorno tecnológico donde la competencia es feroz, los emprendedores suecos han dejado una huella increíble en la industria musical. En realidad, todo comenzó con las incontables empresas nuevas que surgieron en Suecia. Los protagonistas de este

caso son Spotify y SoundCloud. Sin embargo, para entender mejor la creación de compañías y marcas como éstas, es importante saber de qué manera un pequeño país como Suecia, con una población de 10 millones de habitantes y un gasto público bastante alto, puede ser tan innovador y emprendedor. Considerando sus dimensiones, no debería sorprender que las compañías suecas dependan de las exportaciones para realizar buena parte de sus ventas. Y las compañías recién constituidas en ese país se convirtieron en un fenómeno cultural que ha ayudado a la economía a crecer de formas inimaginables en las últimas dos décadas. Después de Silicon Valley, Estocolmo, la capital de Suecia, produce el segundo número más alto per cápita de compañías tecnológicas con valor de miles de millones de dólares. El cambio ocurrió en la década de 1990, cuando Suecia necesitaba impulsar su economía. El país estaba fuertemente regulado, y los monopolios públicos dominaban el mercado;

Exportación, importación y comercio compensatorio Capítulo 16

sin embargo, desde entonces, las regulaciones se han flexibilizado. De manera interesante, mientras Suecia hacía más difícil que los monopolios dominaran el mercado, el panorama regulatorio en Estados Unidos estaba cambiando en favor de las grandes compañías y firmas establecidas. A pesar de la fascinación global con las empresas de reciente creación, sólo 8 por ciento de todas las organizaciones estadounidenses se ajustan a esa definición en la actualidad, una caída notable en comparación con unas décadas atrás. En Suecia, esa tendencia se ha revertido. El ritmo de creación de nuevas empresas se está acelerando. Países como Brasil, India, Rumania, Alemania y Singapur también muestran una tendencia creciente en la formación de nuevas empresas en años recientes. Esas compañías emergentes son cruciales para la economía de un país. Generan puestos de trabajo, alientan la innovación y fomentan el espíritu emprendedor que impulsa el crecimiento económico. Por ejemplo, en Estados Unidos, las pequeñas y medianas empresas representan 98 por ciento de los exportadores del país, y las compañías de reciente creación se ubican en esa categoría de PyMEs (con frecuencia, son compañías que “nacieron globales”, es decir, que comenzaron a realizar ventas internacionales poco después de haberse constituido). Spotify y SoundCloud se ajustan a todas esas categorías como compañías emergentes: inicialmente eran pequeñas, se volvieron internacionales muy pronto y ayudaron a impulsar las exportaciones. Spotify es una compañía de entretenimiento sueca fundada en 2008 por Daniel Ek y Martin Lorentzon, y que se especializa en música, podcasts y reproducción directa de video. Spotify Technology SA tiene sus oficinas centrales en Estocolmo, y cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York bajo la denominación de SPOT. La compañía tiene más de 3,000 empleados, 200 millones de usuarios e ingresos de alrededor de $5,000 millones. Spotify está disponible en la mayoría de los países de Europa, América, Oceanía y algunas regiones de Asia. Spotify da a los usuarios acceso a más de 30 millones de canciones, y tiene alrededor de 140 millones de usuarios mensuales activos, con más de 70 millones de suscriptores que pagan cuotas. SoundCloud fue fundada en 2007 en Estocolmo, Suecia, por Alexander Ljung y Eric Wahlforss, quienes casi de inmediato establecieron las oficinas centrales de la compañía en Berlín, Alemania. En efecto, Alexander Ljung y Eric Wahlforss aprovecharon la gran infraestructura para empresas emergentes tanto en Suecia como en Alemania para lanzar SoundCloud, e hicieron de ella lo que es actualmente: una compañía con 300 empleados, 40 millones de usuarios registrados y 175 millones de escuchas al mes. Con un enfoque diferente al de Spotify, SoundCloud se posicionó como una plataforma de distribución de audio en línea que permite a los usuarios cargar, grabar, promover y compartir su música creada originalmente. Tanto Spotify como SoundCloud son compañías de servicio que han entrado en el mercado global con plataformas de música que los clientes consideran valiosas. Las exportaciones

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de servicios son una tendencia importante y creciente en el comercio global. Por ejemplo, considere a los países desarrollados, la mayoría de los cuales —alrededor de 75 por ciento— tienen economías basadas en el sector de servicios. Si esas economías, como Suecia y Alemania, no encontraran una oportunidad para exportar sus servicios, probablemente tendrían que quedarse rezagadas en la balanza comercial (importaciones frente a exportaciones). Resulta interesante que Estados Unidos tenga un superávit relativamente grande en servicios, pero un enorme déficit comercial en bienes manufacturados. Si Estados Unidos pudiera reducir el déficit en manufacturas para tener una proporción neutral entre importaciones y exportaciones, la economía de servicios del país automáticamente generaría un superávit comercial, algo que no ha sucedido en 50 años. Considerando que la exportación de servicios, en realidad, es cualquier servicio que ofrece un residente de un país a personas u organizaciones ubicados en otro país, conocemos muchas naciones que podrían tener éxito o que, al menos, tendrían la oportunidad de exportar más servicios, como lo están haciendo Suecia y Alemania con Spotify y SoundCloud. Fuentes: Stacy Fisher, “The Top 14 Places to Listen to Free Music Online”, The Balance Every Day, 3 de abril de 2018; Namrata Ahuja, “Spotify vs. SoundCloud: What Is the Best Platform for Music Lovers?”, Odyssey, 1 de junio de 2016; Alana Semuels, “Why Does Sweden Have So Many StartUps?”, The Atlantic, 28 de septiembre de 2018; “Spotify Makes Its Stock Market Debut”, The Economist, 4 de abril de 2018; “Having Rescued Recorded Music, Spotify May Upend the Industry Again”, The Economist, 11 de enero de 2018, y “SoundCloud Streaming Hones In On Creator Uploaded Content: CEO”, BusinessWeek, 23 de abril de 2018.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1.

En la actualidad existen numerosas plataformas musicales en línea, y Apple Music, Google Play Music, Pandora, Spotify, SoundCloud y YouTube son quizá los medios más comunes en los que la gente escucha música en línea alrededor del mundo. ¿Cuál (o cuáles) utiliza usted y por qué? ¿Cuál (o cuáles) cree que ya no estarán en operación dentro de 10 años, y por qué? Con base en lo que leyó en este caso y con lo que puede indagar acerca de Suecia, ¿por qué piensa que Estocolmo, la capital de Suecia, produce el segundo número más alto per cápita de compañías tecnológicas con valor de miles de millones de dólares, después de Silicon Valley? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de Spotify y SoundCloud, respectivamente? ¿Considera que sus modelos de negocio durarán, o que otras ideas innovadoras superarán el poder de mercado que tienen Spotify y SoundCloud en el mercado internacional?

Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

Ref eren ci as 1. T. Hult, D. Closs y D. Frayer, Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage (Nueva York: McGraw-Hill, 2014). 2. T. Hult, D. Closs y D. Frayer, Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage (Nueva York: McGraw-Hill, 2014). 3. R. A. Pope, “Why Small Firms Export: Another Look”, Journal of Small Business Management 40 (2002), pp. 17-26. 4. S. T. Cavusgil, “Global Dimensions of Marketing”, en Marketing, ed. P. E. Murphy y B. M. Enis (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985), pp. 577-99.

Aulakh, M. Kotabe y H. Teegen, “Export Strategies and Performance of Firms from Emerging Economies”, Academy of Management Journal 43 (2000), pp. 342-61. 16. J. Francis y C. Collins-Dodd, “The Impact of Firms’ Export Orientation on the Export Performance of High-Tech Small and Medium Sized Enterprises”, Journal of International Marketing 8 (2000), pp. 84-103. 17. J. Koch, “Integration of U.S. Small Businesses into the Export Trade Sector Using Available Financial Tools and Resources”, Business Credit 109, núm. 10 (2007), pp. 64-68.

5. S. M. Mehta, “Enterprise: Small Companies Look to Cultivate Foreign Business”, The Wall Street Journal, 7 de julio de 1994, p. B2.

18. Para una revisión de las condiciones en las que el comprador tiene poder sobre el proveedor, vea M. E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980).

6. P. A. Julien y C. Ramagelahy, “Competitive Strategy and Performance of Exporting SMEs”, Entrepreneurship Theory and Practice (2003), pp. 227-94.

19. M. C. White, “Marlin Steel Wire Products: How a Small Factory Survives and Thrives, Thanks to Overseas Sales”, Slate, 10 de noviembre de 2009.

7. W. J. Burpitt y D. A. Rondinelli, “Small Firms’ Motivations for Exporting: To Earn and Learn?”, Journal of Small Business Management 38 (2000), pp. 1-14; y J. D. Mittelstaedt, G. N. Harben y W. A. Ward, “How Small Is Too Small?”, Journal of Small Business Management 41 (2003), pp. 68-85.

20. Exchange Agreements and Exchange Restrictions (Washington, DC: Fondo Monetario Internacional, 1989).

8. https://www.sba.gov/business-guide/grow-your-business/export-products, consultado el 14 de abril de 2019. 9. A. O. Ogbuehi y T. A. Longfellow, “Perceptions of U.S. Manufacturing Companies Concerning Exporting”, Journal of Small Business Management 32 (1994), pp. 37-59; y Departamento de Comercio de Estados Unidos, “A Basic Guide to Exporting”, https://2016.export.gov/missouri/build/groups/public/@eg_us_mo/ documents/webcontent/eg_us_mo_097311.pdf. 10. R. W. Haigh, “Thinking of Exporting?”, Columbia Journal of World Business 29 (diciembre de 1994), pp. 66-86. 11. F. Williams, “The Quest for More Efficient Commerce”, Financial Times, 13 de octubre de 1994, p. 7. 12. Vea Burpitt y Rondinelli, “Small Firms’ Motivations for Exporting”; y C. S. Katsikeas, L. C. Leonidou y N. A. Morgan, “Firm Level Export Performance Assessment”, Academy of Marketing Science 28 (2000), pp. 493-511. 13. M. Y. Yoshino y T. B. Lifson, The Invisible Link (Cambridge, MA: MIT Press, 1986). 14. L. W. Tuller, Going Global (Homewood, IL: Business One-Irwin, 1991). 15. M. A. Raymond, J. Kim y A. T. Shao. “Export Strategy and Performance”, Journal of Global Marketing 15 (2001), pp. 5-29; P. S.

21. En ocasiones también se argumenta que el comercio compensatorio es una forma de reducir los riesgos inherentes a las transacciones donde se intercambia dinero por bienes, sobre todo con entidades de economías emergentes. Vea C. J. Choi, S. H. Lee y J. B. Kim, “A Note of Countertrade: Contractual Uncertainty and Transactional Governance in Emerging Economies”, Journal of International Business Studies 30, núm. 1 (1999), pp. 189-202. 22. J. R. Carter y J. Gagne, “The Do’s and Don’ts of International Countertrade”, Sloan Management Review, primavera de 1988, pp. 31-37; y W. Maneerungsee, “Countertrade: Farm Goods Swapped for Italian Electricity”, Bangkok Post, 23 de julio de 1998. 23. Estimación de la Global Offset and Countertrade Association (GOCA) en www.globaloffset.org. Vea también D. West, “Countertrade”, Business Credit 104, núm. 4 (2001), pp. 64-67; y B. Meyer, “The Original Meaning of Trade Meets the Future of Barter”, World Trade 13 (enero de 2000), pp. 46-50. 24. Carter y Gagne, “The Do’s and Don’ts of International Countertrade”. 25. Para conocer detalles, vea Carter y Gagne, “The Do’s and Don’ts of International Countertrade”; J. F. Hennart, “Some Empirical Dimensions of Countertrade”, Journal of International Business Studies 21, núm. 2 (1990), pp. 240-60; y West, “Countertrade”. 26. D. J. Lecraw, “The Management of Countertrade: Factors Influencing Success”, Journal of International Business Studies, primavera de 1989, pp. 41-59.

parte seis Funciones de las compañías internacionales

Producción global y administración de la cadena de suministro

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 17-1

Explicar por qué las decisiones referentes a la producción global y la administración de la cadena de suministro son de vital importancia para muchas compañías globales.

OA 17-2

Explicar por qué las diferencias entre países, la tecnología productiva y los factores de producción afectan la decisión acerca de dónde ubicar las actividades de producción.

OA 17-3

Reconocer cómo el papel productivo de las subsidiarias en el extranjero puede mejorar con el tiempo conforme acumulan conocimiento.

OA 17-4

Identificar los factores que influyen en la decisión de una compañía acerca de utilizar suministros internos o de proveedores externos.

OA 17-5

Comprender las funciones de logística y compras (abastecimiento) dentro de las cadenas de suministro globales.

OA 17-6

Describir qué se requiere para administrar con eficiencia una cadena de suministro global.

Wrightstudio/123RF

La tecnología de cadena de bloques y las cadenas de suministro globales CASO INICIAL Por su diseño, la producción global y la administración de la cadena de suministro son complejas y están separadas geográficamente, sobre todo en la red de cadenas de suministro globales de una corporación multinacional. Cada cadena de suministro implica múltiples compañías, numerosos eslabones e infinidad de vínculos de recursos entre esas entidades y los eslabones. Considerando tal disposición dinámica y multifacética, la naturaleza de la globalización con barreras comerciales, las distintas políticas en el mundo, la diversidad de problemas culturales y ambientales, y la intromisión de personas con funciones dentro y fuera de las compañías, resulta difícil tener un buen manejo de información que fluya en las cadenas de suministro globales. Todo ello también hace difícil manejar el riesgo, la seguridad y los aspectos de valor agregado de la cadena. Todas las compañías desean información justo a tiempo a su disposición; pero no toda organización dentro de una cadena de suministro global está dispuesta a brindar esa información con facilidad, o quizá no sea capaz de hacerlo. Mientras tanto, muchos ejecutivos y estrategas corporativos de la cadena de suministro sostienen un argumento convincente de que los flujos de información en las cadenas de suministro globales son quizás aún más cruciales que el flujo de productos, componentes y materias primas. La sincronización de la producción depende de flujos de información. En particular, el rastreo se está convirtiendo en un requisito urgente y en un diferenciador fundamental en muchas cadenas de suministro (por ejemplo, en el sector agroalimentario, los productos farmacéuticos y médicos, y los bienes de alto valor). La falta de transparencia informativa en esas cadenas impide que las organizaciones y los clientes verifiquen y validen el verdadero valor del producto, de los componentes o, incluso, de las materias primas. El costo implicado en administrar a los intermediarios de la cadena, así como su confiabilidad y desempeño, complican aún más el rastreo a lo largo de la cadena. De hecho, a partir de esos riesgos y de la falta de transparencia, surgen problemas tanto estratégicos como operativos. Para resolver algunos de esos problemas de la cadena de suministro, casi todas las compañías líderes en el mundo utilizan la planeación ―avanzada― de recursos empresariales (enterprise resource planning, ERP), así como software de cadenas de suministro. Algunos de los sistemas incluyen equipo de manufactura conectado a notificaciones digitales de envío y escaneo RFID. La mayoría de las corporaciones multinacionales rastrean los envíos desde su origen y siguiendo todo su camino, en muchas ocasiones, hasta el contenedor de reciclaje si es necesario. No obstante, incluso con ese rastreo, la mayoría de las grandes compañías sólo tienen información limitada sobre dónde se encuentran sus envíos en un momento determinado a lo largo de la cadena de suministro global, aun después de realizar grandes inversiones en su infraestructura digital. Una de las razones principales por las que esa información se

considera limitada es que incluso cuando las cadenas de suministro se vuelven más eficientes, las corporaciones no suelen tener una infraestructura tecnológica actualizada para administrar esas cadenas. Entonces, una vez más, aun cuando sea posible en una cadena de suministro global, las organizaciones no siempre están dispuestas a dar esa información fácilmente o quizá no sean capaces de ello. ¡Hay que entrar a la tecnología de cadena de bloques! Las cadenas de bloques hacen posible que los ecosistemas de los socios de la cadena de suministro (o cualesquiera socios de la compañía) compartan piezas clave de información y estén de acuerdo al respecto. De manera importante, los socios pueden estar de acuerdo en brindar información sin tener que lidiar con todas las negociaciones complejas y los juegos de poder que implica el establecimiento de reglas antes de entregar información empresarial realmente crucial. Las cadenas de bloques sincronizan todos los datos y las transacciones a través de la red global, y cada socio en la cadena de suministro puede verificar el trabajo y los cálculos de los demás. Esa redundancia y verificación cruzada son las razones por las cuales las soluciones financieras como los bitcoins y la tecnología de cadena de bloques son seguras y confiables, aun cuando semanalmente sincronizan millones de transacciones a través de miles de nodos de red (la cadena de bloques es la tecnología detrás de los bitcoins). Dentro de las cadenas de suministro, la lógica fundamental de las cadenas de bloques señala que ninguna pieza del inventario (por ejemplo, materias primas, trabajo en proceso, componentes, bienes terminados) puede estar dos veces en el mismo lugar. Si un producto se desplaza de la ubicación de bienes terminados a una “en tránsito”, el estatus de la transacción se actualizará para todos, en todos lados y en cuestión de minutos, con la posibilidad de efectuar un rastreo hasta su punto de origen. Esa capacidad de rastreo es importante por diversos motivos. Por ejemplo, si una compañía desea negociar acuerdos de abastecimiento con base en el volumen total que compran la compañía, sus subsidiarias y socios, una solución basada en la cadena de bloques facilita los cálculos del descuento exacto por volumen con base en la compra total. Y de una forma confiable y transparente, las compañías implicadas pueden demostrar matemáticamente que el cálculo es correcto gracias a la tecnología de cadena de bloques. Asimismo, los cálculos pueden realizarse manteniendo la privacidad de los volúmenes individuales de cada compañía. Por medio de las cadenas de bloques, las compañías obtienen un registro digital en directo y en tiempo real de la totalidad de las transacciones y los movimientos de todos los participantes en su cadena de suministro. Aunque parece un concepto simplista, la característica de tiempo real en relación con una compañía y con las empresas que se encuentran en su red empresarial no sería sencilla de implementar sin las cadenas de bloques, considerando los problemas de transparencia, confianza, capacidad y disposición. No obstante, con la tecnología 499

de cadena de bloques, las compañías pueden negociar descuentos con base en el número total de compras que realizan: ya sea en representación de otros, por parte de socios de negocios y las efectuadas por cualquier otra persona de la red de cadena de suministro. Con un registro digital constante y actualizado que incorpora datos de todos los socios importantes, una compañía puede conocer el volumen total, sin importar quién dirigió la actividad de compra y sin que cada usuario tenga que compartir sus datos operativos con los demás. También las eficiencias son reales. Sin la “tecnología de registro distribuido” de la cadena de bloques, las compañías bien podrían elaborar largas listas de personas para auditar sus pedidos e intentar captar tantos beneficios de esos volúmenes como fuera posible, pero pocas veces tendrían éxito en conocer todos los aspectos de la red de cadenas de suministro. A pesar de las muchas ventajas de la tecnología de cadena de bloques, no todo es tan positivo como parece, al menos no todavía. La inversión, la infraestructura y la implementación son cuestiones de interés, sobre todo a escala mundial. En una encuesta realizada por la firma Deloitte de la que se informó en The Wall Street Journal, una mayoría de organizaciones encuentran un argumento convincente a favor del uso de la tecnología de cadena de bloques, pero sólo un tercio de los ejecutivos de negocios que participaron en el estudio dijeron

que sus compañías habían iniciado la implementación de dicha tecnología. Un problema es que las compañías grandes se preocupan por el legado que implica su tecnología actual. Ajustar la tecnología de cadena de bloques a los sistemas existentes alrededor del mundo es difícil y costoso, y no es una labor tan eficiente como para beneficiarse de las ventajas inmediatas y a corto plazo que dicha tecnología ofrece a las organizaciones. Además, no todas las empresas alrededor del mundo tienen las mismas oportunidades de invertir en la cadena de bloques (debido a costos, compatibilidad de software, infraestructura, etc.), lo cual significa que las compañías en una red de cadenas de suministro determinada quizá no estén en condiciones de obtener todas las ventajas que se espera al implementar la tecnología de cadena de bloques. Fuentes: “The Meaning of the Blockchain”, The Economist, 8 de enero de 2019; Paul Brody, “How Blockchain Revolutionizes Supply Chain Management”, Digitalist Magazine, 23 de Agosto de 2017; “The Promise of the Blockchain Technology”, The Economist, 30 de agosto de 2018; Olga Kharif y Matthew Leising, “Bitcoin and Blockchain”, Bloomberg BusinessWeek, 2 de noviembre de 2018; Olga Kharif, “Blockchain, Once Seen as a Corporate Cure-All, Suffers Slowdown”, Bloomberg BusinessWeek, 31 de julio de 2018; Christopher Mims, “Why Blockchain Will Survive, Even If Bitcoin Doesn’t”, The Wall Street Journal, 11 de marzo de 2018.

Introducción A medida que se eliminan las barreras comerciales y se desarrollan los mercados globales, muchas compañías enfrentan cada vez con mayor frecuencia un conjunto de problemas interrelacionados. Primero, ¿dónde se deberían ubicar las actividades de producción? ¿Deberían concentrarse en un solo país o dispersarse alrededor del mundo haciendo coincidir el tipo de actividad con las diferencias entre países en cuanto a costos de los factores, barreras arancelarias, riesgos políticos y otras condiciones, para minimizar los costos y maximizar el valor agregado? Las estrategias de ubicación en un solo país tal vez sean eficientes en términos operativos, pero suelen ser ineficaces estratégicamente. Por ejemplo, ¿qué sucedería si la compañía enfoca toda su atención en un país para producir, y ese país se vuelve inestable política o económicamente? Por lo general, cierta redundancia es el mejor enfoque tanto en una producción global como en las prácticas de administración de la cadena de suministro, y esa redundancia con frecuencia requiere que una compañía disperse su producción y sus cadenas de suministro entre varios países. Segundo, ¿cuál tendría que ser el papel estratégico a largo plazo de los sitios de producción en el extranjero? ¿La compañía debería abandonar un lugar en el extranjero si los costos de los factores cambian, desplazando su producción a otro lugar más favorable, o vale la pena mantener las operaciones en un lugar determinado, incluso si cambian las condiciones económicas subyacentes? En ocasiones, de las ineficiencias de costos se deriva valor. Transferir las fábricas de un país a otro con base sólo en consideraciones de costos, por lo regular, no es un movimiento estratégico. Las compañías de éxito generalmente evalúan consideraciones de costos junto con aspectos de calidad, flexibilidad y temporalidad. Al mismo tiempo, el costo es una de las consideraciones más importantes y sirve como punto de partida para analizar un posible movimiento estratégico de un país a otro lugar de producción más ventajoso. Tercero, ¿la compañía debería desarrollar sus propias actividades de producción en el extranjero, o sería mejor subcontratar esas actividades a proveedores independientes? La subcontratación significa menor control, pero tal vez sea eficiente en términos de costos. Cuarto, ¿cómo debería administrarse una cadena de suministro globalmente dispersa, y cuál es la función de la tecnología de la información en la administración de la logística global, y las compras (abastecimiento) y operaciones? Quinto, de manera similar a lo que ocurre con aspectos de producción, ¿la compañía debería 500

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administrar las cadenas de suministro globales por sí misma, o bien, subcontratar la administración a empresas que se especializan en esa actividad? Hay una gran diversidad de opciones para administrar la cadena de suministro a través de terceros. Pocas compañías desean administrar toda la cadena de suministro, desde las materias primas hasta la entrega del producto al consumidor final. Sin embargo, la pregunta es qué porción de la cadena de suministro deberían administrar terceras partes, y qué porción debería administrar la propia compañía. Asimismo, administrar las cadenas de suministro, en general, y las cadenas de alcance global, en particular, es el aspecto crucial clave para obtener eficiencias operativas: las cadenas de suministro globales vinculan la producción global con los clientes globales. Como se mencionó en el caso inicial, la producción global y la administración de la cadena de suministro son, desde su diseño, complejas y están separadas geográficamente, sobre todo en la red de cadenas de suministro globales de una corporación multinacional. ¡Hay que recurrir a la tecnología de cadena de bloques como ayuda! Las cadenas de bloques hacen posible que los ecosistemas de los socios de la cadena de suministro (o cualesquiera socios de la compañía) compartan piezas clave de información y estén de acuerdo en ello. Los socios de la cadena de suministro estratégicos también pueden estar de acuerdo en brindar información sin tener que lidiar con todas las negociaciones complejas y los juegos de poder que implica el establecimiento de reglas antes de entregar información comercial realmente crucial. Por medio de las cadenas de bloques, las compañías obtienen un registro digital en directo y en tiempo real de la totalidad de las transacciones y los movimientos de todos los participantes en su red de cadena de suministro, solventando así problemas relacionados con transparencia, confianza, capacidad y disposición que anteriormente impedían compartir información. El presente capítulo también incluye ilustraciones de algunas de las redes de cadenas de suministro globales que mejor operan en el mundo. Observe cada una para saber qué realizan de manera similar y en qué difieren, y dónde obtienen tanto eficiencia como eficacia en sus cadenas de suministro (por ejemplo, P&G en el caso final; Alibaba en el caso integrado al final del libro, relacionado con el capítulo 17, e IKEA y Amazon en la sección Enfoque en la administración en el texto del capítulo). Un aspecto importante de cómo esas compañías administran sus cadenas de suministro globales es que piensan constantemente acerca de los costos totales de sus cadenas. El enfoque de costo total de una cadena de suministro global asegura que la meta no necesariamente sea esforzarse por obtener el menor costo posible en cada etapa de la cadena de suministro (cada nodo en la cadena), sino intentar obtener el menor costo total para el cliente —y, por extensión, el máximo valor— al final de la cadena de suministro del producto. Eso significa incorporar todos los aspectos del costo —incluyendo integración y coordinación de compañías en la cadena de suministro—, además del costo de materias primas, componentes y ensamble en todo el mundo. Y esos aspectos de costos, en tanto que se relacionan con la logística y las compras globales —ambas consideradas funciones de las cadenas de suministro en una compañía—, se deben enfrentar estratégica y tácticamente.

Estrategia, producción y administración de la cadena de suministro El capítulo 13 presentó el concepto de cadena de valor y analizó diversas actividades de creación de valor, incluyendo producción, marketing, logística, I&D, recursos humanos y sistemas de información. Este capítulo se enfoca en dos de esas actividades de creación de valor: producción y administración de la cadena de suministro. Se pretende aclarar cómo podrían realizarse internacionalmente para 1. reducir los costos de creación de valor y 2. agregar valor atendiendo mejor a las necesidades de los clientes. En ocasiones, cuando se habla de ella en relación con las cadenas de suministro globales, la producción también se denomina manufactura u operaciones. Analizaremos asimismo las contribuciones de la tecnología de la información a esas actividades, algo que cobra mayor importancia en un mundo integrado globalmente. Los capítulos restantes del libro examinan otras actividades de creación de valor en el contexto internacional (marketing, I&D y administración de recursos humanos). En el capítulo 13 explicamos que la producción se refiere a la creación de un bien o servicio. Utilizamos el término producción para denotar actividades tanto de servicio como de manufactura, porque el resultado puede ser un servicio o un producto físico. Aunque en este capítulo nos enfocamos más en la producción de bienes físicos, no deberíamos olvidar que el término también se aplica a los servicios. Esto se ha vuelto más evidente en años recientes, ya que entre las compañías estadounidenses ha continuado la tendencia a subcontratar la “producción” de ciertas actividades de servicio a naciones en

OA 17-1 Explicar por qué las decisiones referentes a la producción global y la administración de la cadena de suministro son de vital importancia para muchas compañías globales.

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desarrollo, donde los costos de la mano de obra son más bajos (por ejemplo, la tendencia entre muchas compañías estadounidenses a subcontratar servicios de atención al cliente a lugares como India, donde un gran porcentaje de la población habla inglés y los costos de mano de obra son mucho menores). La administración de la cadena de suministro es la integración y coordinación de las actividades de logística, compras, operaciones y canal de mercado, desde las materias primas hasta el cliente final. La producción y la administración de la cadena de suministro están estrechamente vinculadas, ya que la capacidad de una compañía para realizar sus actividades de producción con eficiencia depende de un suministro oportuno de material de alta calidad e insumos de información, para lo cual resultan fundamentales las funciones de compras y logística. La actividad de compras representa la parte de la cadena de suministro que implica comprar alrededor del mundo materias primas, componentes y productos empleados en la manufactura de los productos y servicios de la compañía. La logística es la parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla los flujos efectivos y el inventario de materias primas, componentes y productos utilizados en la manufactura.

S U B C O N T R ATA C I Ó N Este capítulo expone diversos aspectos relacionados con producción, las decisiones de fabricar o comprar, subcontratación y logística. La subcontratación es uno de los temas analizados con mayor frecuencia en los medios noticiosos y en internet en cuanto a la producción y las cadenas de suministro. En efecto, la palabra subcontratación (outsourcing) en ocasiones incluso crea una mentalidad de “nosotros contra ellos” (es decir, ¿la compañía debería subcontratar la producción u otras actividades a entidades que están más allá de las fronteras del país, o debería realizar únicamente operaciones a nivel nacional?). Con frecuencia, la respuesta es más un asunto político que de recursos estratégicos. Para seguir siendo competitivas, las compañías, por lo general, optan por aquello que infunda mayor valor a sus cadenas de suministro. La sección “Outsourcing” en globalEDGEMR le ofrece un conjunto actualizado de datos y conocimientos sobre el tema (globaledge.msu.edu/global-resources/outsourcing). Por ejemplo, ¿sabía usted que existe una Asociación Internacional de Profesionales de la Subcontratación? ¿Sabe a qué se dedica, cuáles son sus metas y cuántos miembros tiene en todo el mundo?

Las actividades de producción y de administración de la cadena de suministro (compras, logística) de una compañía internacional tienen diversos objetivos estratégicos importantes.1 Uno es asegurar que el costo total de desplazar las materias primas hasta llegar a los bienes terminados resulte tan bajo como sea posible para el valor otorgado al cliente final. Dispersar las actividades de producción a varios lugares alrededor del mundo, donde cada actividad puede realizarse con máxima eficiencia, reduce los costos totales. También es posible reducir los costos al administrar la cadena de suministro global con eficiencia para hacer coincidir de la mejor manera la oferta y la demanda. Eso implica tanto la coordinación como la integración de las funciones de la cadena de suministro dentro de una compañía global (por ejemplo, compras, logística, producción y administración de operaciones) y a través de organizaciones independientes (como proveedores) que participan en la cadena. Las prácticas de logística eficientes, por ejemplo, reducen la cantidad de inventario en el sistema, aumentan la rotación de inventario y facilitan los modos de transportación adecuados que se utilizan. Maximizar las operaciones de compra mejora el cumplimiento y la entrega de pedidos, las iniciativas de subcontratación y la selección de proveedores. Las operaciones eficientes aseguran la ubicación correcta de la producción, establecen cuáles prioridades de manufactura deberían destacarse, y facilitan un resultado de alta calidad de la cadena de suministro. Otro objetivo estratégico compartido por la producción y la administración de la cadena de suministro es elevar la calidad del producto (o servicio) estableciendo estándares de calidad basados en el proceso, y eliminando del proceso de manufactura y de la cadena de suministro aquellas materias primas, componentes y productos que sean defectuosos.2 En ese contexto, calidad significa confiabilidad, lo cual implica que el producto terminado no tenga defectos y funcione bien. Esas garantías de calidad deberían incorporarse en las porciones tanto ascendente como descendente de la cadena

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de suministro global. La cadena de suministro ascendente incluye a todas las organizaciones (por ejemplo, los proveedores) y los recursos que están implicados en la porción de la cadena de suministro que va desde las materias primas hasta las instalaciones de producción (en ocasiones también se llama cadena de suministro entrante). La cadena de suministro descendente incluye a todas las organizaciones (como mayoristas y minoristas) que están en la porción de la cadena que va desde la planta de producción hasta el cliente final (en ocasiones también se conoce como cadena de suministro saliente). A lo largo de las cadenas ascendente y descendente, los objetivos de reducir costos y elevar la calidad no son independientes entre sí. Como ilustra la figura 17.1, la compañía que mejora su control de calidad también reducirá sus costos de creación de valor. Un mayor control de calidad reduce los costos al: • Aumentar la productividad porque no se desperdicia tiempo en fabricar productos de baja calidad que no podrán venderse, lo cual conduce a una reducción directa en los costos por unidad. • Disminuir los costos del retrabajo y el desperdicio, los cuales se derivan de los productos defectuosos. • Reducir los costos de garantía y el tiempo asociados con la reparación de productos defectuosos. El efecto consiste en reducir los costos totales de creación de valor al disminuir los costos tanto de producción como de servicio posterior a la venta. Eso aumenta la confiabilidad general en la producción global y en la administración de la cadena de suministro. La herramienta principal que la mayoría de los gerentes utilizan actualmente para incrementar la confiabilidad de su oferta de productos es la metodología de mejora de calidad Six Sigma, un descendiente directo de la filosofía de administración de la calidad total (TQM, total quality management) que adoptaron ampliamente, primero, las compañías japonesas y, luego, las estadounidenses durante la década de 1980 y principios de la siguiente.3 La filosofía TQM fue desarrollada por varios consultores estadounidenses como W. Edwards Deming, Joseph Juran y A. V. Feigenbaum.4 Deming identificó varios pasos que deberían formar parte de cualquier programa TQM. Argumentó que la gerencia debería aceptar la filosofía de que los errores, defectos y materiales de baja calidad son inaceptables y deberían eliminarse. Deming sugirió que la calidad de supervisión se debería mejorar asignando más tiempo para que los supervisores trabajaran con los empleados brindándoles las herramientas necesarias para realizar el trabajo. Deming también recomendó que la gerencia debería crear un ambiente donde los empleados no sintieran temor de reportar los problemas o sugerir mejoras. Creía que los estándares laborales deberían definirse no sólo como cifras o cuotas, sino que también deberían incluir alguna noción de calidad para fomentar la producción libre de defectos. Deming argumentó que la gerencia tenía la responsabilidad de capacitar a los empleados en nuevas habilidades para mantener el ritmo con los cambios en el lugar de trabajo. Asimismo, creía que lograr mejor calidad requiere del compromiso de todos en la compañía.

F I GU R A 17.1 Relación entre calidad y costos.

Aumenta la productividad

Mejora la confiabilidad de desempeño

Reduce los costos del retrabajo y del desperdicio

Reduce los costos de garantía

Reduce los costos de manufactura Aumenta las utilidades Reduce los costos de servicio

Fuente: A. David Garvin, “What does ‘Product Quality’ Really Mean?”, MIT Sloan Management Review, otoño de 1984, http://sloanreview.mit.edu/article/ what-does-product-qualityreally-mean/.

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 17-2 Explicar por qué las diferencias entre países, la tecnología productiva y los factores de producción afectan la decisión acerca de dónde ubicar las actividades de producción.

Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

Como el sucesor moderno de la TQM, Six Sigma es una filosofía basada en la estadística que apunta a reducir defectos, aumentar la productividad, eliminar los desperdicios y reducir costos en toda la compañía. Varias corporaciones importantes han adoptado los programas Six Sigma, como Motorola, general Electric y Honeywell. El nombre Sigma proviene de la letra griega que los estadísticos utilizan para representar una desviación estándar respecto de la media; cuanto mayor sea el número de “sigmas”, menor será el número de errores. A seis sigmas, un proceso de producción sería 99.99966 por ciento exacto, generando tan sólo 3.4 defectos por millón de unidades. Si bien es casi imposible para una compañía alcanzar tal perfección, la calidad Six Sigma se considera una meta hacia la que hay que esforzarse por alcanzar. El programa Six Sigma es particularmente informativo en la estructuración de los procesos globales que las corporaciones multinacionales pueden seguir en cuanto a calidad e iniciativas de productividad. Por ello, cada vez más compañías están adoptando programas Six Sigma para tratar de elevar tanto la calidad de los bienes que fabrican como la productividad.5 El desarrollo de estándares internacionales también ha enfocado mayor atención en la importancia de la calidad de los productos. Por ejemplo, la Unión Europea exige que la calidad de los procesos de manufactura y los productos de una compañía estén certificados por el estándar de calidad conocido como ISO 9000, antes de permitirle tener acceso al mercado de la UE. Aunque el proceso de certificación ISO 9000 ha demostrado ser un tanto burocrático y costoso para muchas organizaciones, enfoca la atención de la gerencia en la necesidad de mejorar la calidad de los productos y procesos.6 Además de reducir costos y mejorar la calidad, otros dos objetivos cobran especial importancia en las compañías internacionales. Primero, las funciones de producción y de la cadena de suministro deben ser capaces de ajustar las demandas de receptividad local. Como vimos en el capítulo 13, las demandas de receptividad a nivel local surgen de las diferencias nacionales en cuanto a gustos y preferencias de los consumidores, infraestructura, canales de distribución y demandas del gobierno anfitrión. Las demandas de receptividad local generan presiones para descentralizar las actividades de producción hacia los principales mercados nacionales o regionales donde la compañía realiza negocios, o bien, para implementar procesos de manufactura flexibles que permitan a la compañía adaptar el producto que sale de una fábrica en función del mercado en el cual se vaya a comercializar. Segundo, la producción y la administración de la cadena de suministro deben ser capaces de responder rápidamente ante los cambios en la demanda de los clientes. En años recientes, la competencia con base en el tiempo se ha vuelto más importante.7 Cuando la demanda de los consumidores tiende a los cambios considerables e impredecibles, la compañía que logra adaptarse con mayor rapidez a esos cambios tendrá una ventaja.8 Como veremos, tanto la producción como la administración de la cadena de suministro juegan papeles cruciales aquí.

Dónde producir Una decisión esencial que enfrenta cualquier compañía internacional es dónde ubicar sus actividades de producción para reducir al mínimo los costos y mejorar la calidad del producto. Una empresa que está considerando realizar producción internacional, debe tomar en cuenta varios factores, los cuales se agrupan en tres grandes categorías: factores nacionales, tecnológicos y de producción.9

FACTORES NACIONALES Ya revisamos factores específicos de los países con cierto detalle antes en el libro. Los sistemas políticos y económicos, la cultura y los costos relativos de factores difieren de un país a otro. En el capítulo 6 vimos que debido a diferencias en los costos de los factores, algunos países tienen una ventaja comparativa para elaborar ciertos productos. En los capítulos 2, 3 y 4 analizamos cómo las diferencias en los sistemas políticos y económicos —y la cultura nacional— influyen en los beneficios, costos y riesgos de hacer negocios en un país. Si todo lo demás permanece igual, una empresa debería ubicar sus diversas actividades de manufactura ahí donde las condiciones económicas, políticas y culturales —incluyendo los costos relativos de factores— sean favorables para el desempeño de esas actividades (por ejemplo, vea la sección Enfoque en la administración, que examina la producción de IKEA en China). En el capítulo 13 nos referimos a los beneficios derivados de una estrategia de ese tipo como economías de ubicación. Se explicó que un resultado de esa estrategia es la creación de una red global de actividades de creación de valor.

E N FO Q U E E N LA A D MI NI ST R AC I ÓN Producción de IKEA en China Fundada en Suecia en 1943 por un joven de 17 años, Ingvar Kamprad, IKEA es el minorista de muebles más grande del mundo. Nos referimos a la estrategia global de IKEA en el caso inicial del capítulo 13. Como vimos, el nombre de IKEA proviene de su fundador: es un acrónimo de sus iniciales (Ingvar Kamprad) junto con las iniciales del lugar donde creció (Elmtaryd) y de su lugar natal en Suecia (Agunnaryd). Más allá de su lugar de fundación, Suecia, y la sede de sus oficinas centrales en Delft, Países Bajos, IKEA presenta una historia sorprendente de cadena de suministro global y aparato de producción. Se trata de una corporación multinacional donde la mayoría de las operaciones, la administración de más de 350 tiendas en 46 países y el diseño y la manufactura de los muebles están a cargo de un fideicomiso, INGKA Holding, que tiene su sede en Delft, Holanda. La mayoría de los diseños de muebles IKEA aún se realizan en Suecia, aunque la manufactura de esos muebles —o, más bien, de las piezas que los clientes compran para ensamblar los muebles— se subcontrató a China y a otros países asiáticos. Como IKEA produce un surtido de unos 12,000 muebles y productos relacionados, las capacidades de producción son primordiales para que IKEA conserve su liderazgo de mercado en el mundo. Para comenzar, IKEA tiene una visión clara de los productos que diseña y fabrica. La idea de la compañía es ofrecer muebles para el hogar bien diseñados y funcionales a precios suficientemente bajos para que pueda adquirirlos tanta gente

en el mundo como sea posible. De manera importante, las funciones cruciales para hacer que esto ocurra, como la administración de las cadenas de suministro globales y del inventario global, trabajan en conjunto para apoyar la propuesta de valor distintiva de IKEA. El gigante de los muebles para el hogar con sede en Suecia abrió su primera fábrica de manufactura de su entera propiedad en China el 28 de agosto de 2013. En un movimiento local, la fábrica apoya la rápida expansión en Asia y, sobre todo, en China (la fábrica se localiza en Nantong, en la provincia de Jiangsu). Como el país proveedor más grande para IKEA, China representa más de 20 por ciento de su abasto global, con alrededor de 300 proveedores locales chinos. Asimismo, la fábrica no está lejos de los dos almacenes más grandes de IKEA, localizados en Shanghái. Fuentes: Lindsey Rupp, “Ikea, Dollar General CEOs Lobby Republicans in Tax Showdown”, Bloomberg Businessweek, 7 de marzo de 2017; D. L. Yohn, “How IKEA Designs Its Brand Success”, Forbes, 10 de junio de 2015; J. Kane, “The 21 Emotional Stages of Shopping at IKEA, From Optimism to Total Defeat”, The Huffington Post, 6 de mayo de 2015; J. Leland, “How the Disposable Sofa Conquered America”, The New York Times Magazine, 5 de octubre de 2005, p. 45; “The Secret of IKEA’s Success”, The Economist, 24 de febrero de 2011; B. Torekull, Leading by Design: The IKEA Story (Nueva York: HarperCollins, 1998), y P. M. Miller, “IKEA with Chinese Characteristics”, Chinese Business Review, julio-agosto de 2004, pp. 36-69.

En algunas industrias también es importante la presencia de concentraciones globales de actividades en ciertos lugares. En el capítulo 8 estudiamos el papel de las externalidades de un lugar para influir en las decisiones de inversión extranjera directa. Las externalidades incluyen la presencia de una reserva de mano de obra debidamente capacitada y de industrias de apoyo.10 Dichas externalidades juegan un papel importante al decidir dónde ubicar las actividades de producción. Por ejemplo, debido a un conjunto de plantas de manufactura de semiconductores, en Taiwán se ha desarrollado una reserva de mano de obra con experiencia en el negocio de los semiconductores. Asimismo, las plantas han atraído a diversas industrias de apoyo, como los fabricantes de silicio y de equipo de capital para semiconductores, los cuales han establecido instalaciones en Taiwán para estar cerca de sus clientes. Lo anterior implica que hay beneficios reales de ubicarse en Taiwán, en oposición a otros lugares que carecen de esas externalidades. Si todo lo demás permanece igual, las externalidades hacen de Taiwán un lugar atractivo para las instalaciones de manufactura de semiconductores. Ahora está en marcha el mismo proceso en dos ciudades indias, Hyderabad y Bangalore, donde compañías occidentales e indias de tecnología de la información han establecido operaciones. Por ejemplo, los habitantes locales se refieren a una sección de Hyderabad como “Ciberabad”, donde Microsoft, IBM, Infosys y Qualcomm (entre otras) tienen instalaciones importantes. Desde luego, hay aspectos que no son iguales. Las diferencias en costos relativos de factores, la política económica, la cultura y las externalidades del lugar son importantes; pero otros factores también son dignos de consideración. Las barreras comerciales formales e informales sin duda influyen en las decisiones de ubicación (vea el capítulo 7), como los costos de transportación, y las reglas y regulaciones relacionadas con la inversión extranjera directa (vea el capítulo 8). Por ejemplo, aunque los costos relativos de factores hacen que un país parezca atractivo como ubicación para realizar actividades de manufactura, las regulaciones que prohíben la inversión extranjera directa podrían eliminarlo como 505

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opción. De manera similar, la consideración de costos de factores tal vez indique que una compañía debería abastecerse de cierto componente en un país específico, pero las barreras comerciales podrían hacer de esto una práctica poco rentable. Otro factor nacional importante son los movimientos futuros esperados en el tipo de cambio (vea los capítulos 10 y 11). Los cambios adversos en los tipos de cambio pueden alterar rápidamente el atractivo de un país como sede de manufactura. La apreciación de la moneda es capaz de transformar un lugar de bajo costo en uno de alto costo. Muchas corporaciones japonesas tuvieron que lidiar con ese problema durante la década de 1990 y principios de la siguiente. El valor relativamente bajo del yen en los mercados de divisas entre 1950 y 1980 ayudó a fortalecer la posición de Japón como lugar de bajo costo para la manufactura. No obstante, más recientemente, la constante apreciación del yen frente al dólar aumentó el costo en dólares de productos exportados desde Japón, haciendo a ese país menos atractivo como lugar de manufactura. En respuesta, muchas compañías niponas transfirieron su manufactura al extranjero hacia lugares de menor costo en Asia oriental.

FACTORES TECNOLÓGICOS El tipo de tecnología que utiliza una compañía para realizar actividades específicas de manufactura puede ser un pivote en las decisiones de ubicación. Por ejemplo, debido a restricciones tecnológicas, en algunos casos es necesario realizar ciertas actividades de manufactura en un solo lugar y atender al mercado mundial desde ahí. En otros casos, la tecnología hace factible realizar una actividad en múltiples lugares. Aquí, tres características de la tecnología de manufactura son de interés: el nivel de costos fijos, la escala eficiente mínima y la flexibilidad de la tecnología.

Costos fijos Como se mencionó en el capítulo 13, en algunos casos los costos fijos de establecer una planta de producción son tan altos que una compañía debe atender al mercado mundial desde un solo lugar o desde pocos lugares. Por ejemplo, actualmente establecer una planta de última generación para fabricar chips de semiconductores tiene un costo de $5,000 millones. Considerando esto, si todo lo demás permanece igual, tiene sentido atender al mercado mundial desde una sola planta localizada en un solo lugar (el óptimo). A la inversa, un nivel relativamente bajo de costos fijos puede hacer redituable efectuar una actividad específica en varios lugares a la vez. Esto permite a la compañía ajustarse mejor a las demandas de receptividad local. Manufacturar en múltiples lugares también ayuda a la empresa a evitar volverse demasiado dependiente de un solo lugar, lo cual es especialmente riesgoso en un mundo con tipos de cambio flotantes. Muchas compañías dispersan sus plantas de manufactura en diferentes lugares como un “escudo real” frente a variaciones potencialmente adversas en las divisas.

Escala eficiente mínima El concepto de economías de escala nos indica que conforme se expande la producción de una planta, disminuyen los costos unitarios. Las razones incluyen un mayor uso del equipo de capital y las ganancias en productividad derivadas de la especialización de empleados dentro de la planta.11 No obstante, más allá de cierto nivel de producción, están disponibles pocas economías de escala adicionales. De esa manera, la “curva de costo unitario” desciende hasta que se alcanza cierto nivel de producción, y después de ese punto los aumentos adicionales en la producción traen consigo escasa reducción en los costos unitarios. El nivel de producción en el que se agotan la mayoría de las economías de escala a nivel de la planta se denomina escala eficiente mínima de producción. Ésta es la escala de producción a la que una planta debe operar para obtener todas las economías de escala importantes a nivel de esa planta (vea la figura 17.2). Las implicaciones de este concepto son las siguientes. Cuanto mayor sea la escala eficiente mínima de una planta en relación con la demanda global total, más fuerte será el argumento a favor de centralizar la producción en un solo lugar o en un número limitado de ubicaciones. De manera alternativa, cuando la escala eficiente mínima de producción es baja en relación con la demanda global, podría ser rentable fabricar un producto en varios lugares. Por ejemplo, la escala eficiente mínima para una planta que manufactura computadoras personales es de aproximadamente 250,000 unidades anuales, mientras que la demanda global total excede los 35 millones de unidades al año. El nivel bajo de la escala eficiente mínima en relación con la demanda global total hace que ensamblar PC en diversos lugares sea factible económicamente para compañías como Dell y Lenovo.

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F I GU R A 17.2 Curva de costos unitarios típica. Costos unitarios

Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2020).

Escala eficiente mínima Volumen

Al igual que sucede en el caso de costos fijos bajos, las ventajas de una escala eficiente mínima baja incluyen permitir a la compañía ajustarse a las demandas de receptividad local, o protegerse contra el riesgo cambiario fabricando el mismo producto en varios lugares.

Manufactura flexible y personalización masiva En el centro del concepto de economías de escala se encuentra la idea de que la mejor forma de alcanzar alta eficiencia y, por lo tanto, costos unitarios bajos, es a través de la producción masiva de un artículo estandarizado. La compensación implícita en esta idea es entre costos unitarios y variedad de productos. Elaborar mayor variedad de productos en una fábrica significa ciclos de producción más cortos, lo cual, a la vez, implica incapacidad para obtener economías de escala. Esto es, una amplia variedad de productos hace difícil que una compañía aumente su eficiencia de producción y, por consiguiente, reduzca sus costos unitarios. De acuerdo con esta lógica, la forma de incrementar la eficiencia y reducir los costos unitarios es limitar la variedad de productos y fabricar un producto estandarizado en grandes volúmenes. Esa visión de la eficiencia productiva se ha visto desafiada por el surgimiento de tecnologías de manufactura flexibles. El término tecnología de manufactura flexible —o producción esbelta, como se le llama con frecuencia— abarca una gama de tecnologías de manufactura diseñadas para 1. reducir los tiempos de configuración del equipo complejo, 2. aumentar el uso de máquinas individuales gracias a una mejor planeación de horarios y 3. mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso de manufactura.12 Las tecnologías de manufactura flexible permiten a la compañía producir una mayor variedad de productos finales a un costo unitario que en el pasado sólo podía alcanzarse mediante la elaboración masiva de un producto estandarizado. La investigación señala que la adopción de tecnologías de manufactura flexibles, en realidad, podría aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios, en relación con lo que se alcanzaría con la producción masiva de un producto estandarizado, mientras se permite a la compañía personalizar su oferta de productos en un mayor grado de lo que alguna vez se consideró posible. El término personalización masiva fue acuñado para describir la capacidad de las compañías de utilizar tecnología de manufactura flexible para reconciliar dos metas que se consideraban incompatibles: bajo costo y personalización de productos.13 Las tecnologías de manufactura flexible varían en sofisticación y complejidad. Uno de los ejemplos más famosos de tecnología de manufactura flexible es el sistema de producción de Toyota, el cual se considera como la causa de que Toyota sea la compañía automotriz más eficiente del mundo. El sistema de producción flexible de Toyota fue desarrollado por uno de los ingenieros de la compañía, Taiichi Ohno. Después de trabajar en Toyota durante cinco años y de visitar las plantas estadounidenses de Ford, Ohno se convenció de que la filosofía de producción masiva para fabricar autos tenía puntos débiles. Encontró numerosos problemas en la producción masiva. Primero, ciclos de producción largos generaban inventarios masivos que tenían que guardarse en grandes almacenes. Esto resultaba oneroso no sólo por el costo de almacenamiento, sino también porque los inventarios inmovilizaban el capital en usos improductivos. Segundo, si las configuraciones iniciales de las máquinas eran incorrectas, los ciclos de producción largos daban como resultado la producción de un

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gran número de unidades defectuosas (esto es, de desperdicio). Tercero, el sistema de producción masiva era incapaz de ajustarse a las preferencias de los consumidores para ofrecer diversidad de productos. En respuesta, Ohno buscó formas de obtener ciclos de producción más cortos a un costo razonable. Desarrolló diversas técnicas diseñadas para reducir los tiempos de configuración del equipo de producción (una fuente importante de costos fijos). Al utilizar un sistema de palancas y poleas, redujo el tiempo necesario para cambiar las matrices en el equipo de estampado de un día entero a tan sólo tres minutos. Eso hizo posible ciclos de producción cortos a un costo razonable, lo cual permitió a Toyota responder mejor a las demandas de diversidad de productos por parte de los consumidores. Los ciclos de producción cortos también eliminaron la necesidad de mantener grandes inventarios, reduciendo así los costos de almacenamiento. Además, los ciclos de producción cortos y la falta de inventario significaron que las partes defectuosas se produjeran sólo en pequeños números y entraran de inmediato al proceso de ensamble. Eso redujo el desperdicio y ayudó a rastrear los defectos hasta su origen para corregir el problema. En resumen, esas innovaciones permitieron a Toyota fabricar una gama de productos más diversa a un menor costo por unidad de lo que era posible con la producción masiva convencional.14 Las células de producción flexibles son otra tecnología común de manufactura flexible. Una célula de producción flexible es un agrupamiento de varios tipos de maquinaria, un operario de materiales común y un controlador de célula centralizado. Normalmente, cada célula incluye entre cuatro y seis máquinas capaces de realizar una variedad de operaciones. La célula típica está dedicada a la producción de una familia de partes o de productos. Las configuraciones de las máquinas se controlan mediante computadoras, lo que permite a cada célula cambiar rápidamente entre la fabricación de diferentes partes o productos. El mejor uso de la capacidad, y las reducciones del trabajo en progreso (es decir, del acopio de productos parcialmente terminados), así como de los desperdicios, son beneficios importantes de las células de producción flexibles en cuanto a eficiencia. El mejor uso de la capacidad surge de la reducción en los tiempos de configuración y de la coordinación controlada por computadora del flujo de producción entre las máquinas, lo cual elimina los cuellos de botella. La estrecha coordinación entre las máquinas también disminuye el inventario de trabajo en progreso. Las reducciones de desperdicios se deben a la capacidad de la maquinaria controlada por computadora para identificar modos de transformar las entradas en salidas, mientras se genera un mínimo de material de desecho inutilizable. Si bien las máquinas independientes podrían estar en uso 50 por ciento del tiempo, las mismas máquinas agrupadas en una célula pueden utilizarse más de 90 por ciento del tiempo y fabricar el mismo producto final con la mitad de desperdicio. Esto aumenta la eficiencia y da como resultado la reducción de costos. Los efectos de instalar tecnología de manufactura flexible en la estructura de costos de una compañía suelen ser significativos. Ford Motor Company introdujo tecnologías de manufactura flexible en sus plantas automotrices alrededor del mundo. Esas nuevas tecnologías permiten a Ford producir múltiples modelos a partir de la misma línea y cambiar la producción de un modelo a otro mucho más rápidamente que en el pasado, lo cual implica recortar $2,000 millones de su estructura de costos.15 Además de mejorar la eficiencia y reducir costos, las tecnologías de manufactura flexible permiten a las organizaciones personalizar productos en función de las demandas de pequeños grupos de consumidores, a un costo que en otros tiempos sólo hubiera sido posible con la producción masiva de un producto estandarizado. De esa manera, las tecnologías ayudan a una compañía a lograr la personalización masiva, lo que aumenta su receptividad frente al cliente. Y lo más importante para las compañías internacionales: las tecnologías de manufactura flexible ayudan a una compañía a personalizar productos para distintos mercados nacionales. La importancia de esa ventaja es innegable. Cuando están disponibles las tecnologías de manufactura flexible, una empresa puede elaborar productos personalizados para varios mercados nacionales en una sola fábrica ubicada en el lugar óptimo. Y eso es posible sin representar un costo significativo. Así, las compañías ya no necesitan establecer instalaciones de manufactura en cada mercado nacional importante para ofrecer productos que satisfa*gan los gustos y las preferencias de consumidores específicos, lo cual es parte de la justificación de una estrategia de adaptación local (capítulo 13).

FACTORES DE PRODUCCIÓN Varios factores de producción destacan entre las razones que explican por qué las instalaciones de producción se localizan y utilizan de cierto modo alrededor del mundo. Esos factores incluyen: 1. características del producto, 2. localización de las instalaciones de producción y 3. roles estratégicos de las instalaciones de producción.

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

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Características del producto Dos características del producto afectan las decisiones para determinar el lugar. Debido a su influencia en los costos de transportación, la primera es la proporción entre valor y peso del producto. Muchos componentes electrónicos y productos farmacéuticos tienen elevadas proporciones entre valor y peso: son costosos y no pesan mucho. Por ello, incluso cuando se envían hasta el otro lado del mundo, sus costos de transportación representan un porcentaje muy pequeño de los costos totales. Por consiguiente, si todo lo demás permanece igual, hay una gran presión para fabricar esos productos en el lugar óptimo y, desde ahí, atender al mercado mundial. Lo contrario es cierto respecto de productos con proporciones bajas entre valor y peso. Azúcar refinada, ciertos productos químicos a granel, pintura y productos derivados de petróleo tienen proporciones bajas entre valor y peso: son productos relativamente poco costosos que pesan mucho. De acuerdo con esto, cuando se envían a larga distancia, los costos de transportación representan un gran porcentaje de los costos totales. Por ello, si todo lo demás permanece igual, existe gran presión para elaborar esos productos en varios lugares cercanos a los principales mercados para así reducir los costos de transportación. La otra característica del producto que influye en las decisiones de ubicación es si el producto satisface necesidades universales, es decir, aquellas que son las mismas alrededor del mundo. Ejemplos incluyen muchos productos industriales (por ejemplo, electrónicos industriales, acero, productos químicos a granel) y productos de consumo modernos (como iPhone o iPad de Apple, Kindle de Amazon, ThinkPad de Lenovo, cámara Cyber-shot de Sony, Xbox de Microsoft). Como hay pocas diferencias nacionales en los gustos y las preferencias de los consumidores respecto de esos productos, la necesidad de receptividad local es reducida. Eso aumenta el atractivo de concentrar la producción en un lugar óptimo.

Localización de las instalaciones de producción Hay dos estrategias básicas para localizar las instalaciones de producción: 1. concentrarlas en un lugar y, desde ahí, atender al mercado mundial, o 2. descentralizarlas en varios lugares regionales o nacionales que estén cerca de los principales mercados. La elección estratégica adecuada está determinada por diversos factores específicos del país, tecnológicos y del producto que examinaremos en esta sección y que se resumen en la tabla 17.1. Como se observa, la concentración de producción tiene más sentido cuando: • • • • • • •

Las diferencias entre países en cuanto a costos de factores, política económica y cultura tienen impacto sustancial en los costos de manufactura en distintas naciones. Las barreras comerciales son bajas. Las externalidades que surgen de la concentración de empresas similares favorecen ciertos lugares. Se espera que importantes tipos de cambio permanezcan relativamente estables. La tecnología de producción tiene costos fijos elevados y la escala eficiente mínima es alta en relación con la demanda global, o existe tecnología de manufactura flexible. La proporción entre valor y peso del producto es alta. El producto satisface necesidades universales.

De manera alternativa, la descentralización de la producción resulta adecuada cuando: • • • • • • •

Las diferencias entre países en cuanto a costos de factores, política económica y cultura no tienen un impacto significativo sobre los costos de manufactura en distintas naciones. Las barreras comerciales son altas. Las externalidades del lugar no son importantes. Se espera volatilidad en los tipos de cambio importantes. La tecnología de producción tiene costos fijos bajos y una escala eficiente mínima baja, y no se dispone de tecnología de manufactura flexible. La proporción entre valor y peso del producto es baja. El producto no satisface necesidades universales (es decir, existen diferencias significativas en los gustos y las preferencias de los consumidores entre naciones).

OA 17-3 Reconocer cómo el papel productivo de las subsidiarias en el extranjero puede mejorar con el tiempo conforme acumulan conocimiento.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

TABL A 17.1 Estrategia de ubicación y producción Factores nacionales Diferencias en la política económica Diferencias en la cultura Diferencias en los costos de los factores Barreras comerciales Externalidades del lugar Tipos de cambio Factores tecnológicos Costos fijos Escala eficiente mínima Tecnología de manufactura flexible Factores del producto Proporción entre valor y peso Satisface necesidades universales

Se favorece la producción concentrada

Se favorece la producción descentralizada

Sustanciales Sustanciales Sustanciales Escasas Importantes en la industria Estables

Escasas Escasas Escasas Sustanciales No son importantes en la industria Volátiles

Altos Alta Disponible

Bajos Baja No disponible

Alta Sí

Baja No

En la práctica, las decisiones de ubicación rara vez son claras. Por ejemplo, es común que las diferencias en cuanto a costos de los factores, factores tecnológicos y factores del producto señalen hacia la producción concentrada; en tanto que una combinación de barreras comerciales y tipos de cambio volátiles apuntan hacia la producción descentralizada. Esto parece ser el caso en la industria automotriz mundial. Si bien la disponibilidad de manufactura flexible y proporciones entre valor y peso relativamente altas en los automóviles sugieren manufactura concentrada, la combinación de barreras comerciales formales e informales y las incertidumbres en el régimen de tipos de cambio flotantes que prevalece actualmente en el mundo (vea el capítulo 10) han inhibido la capacidad de las organizaciones para adoptar esa estrategia. Por tales razones, varias compañías automotrices han establecido operaciones de manufactura “de arriba a abajo” en tres mercados regionales principales: Asia, Norteamérica y Europa occidental.

Roles estratégicos de las instalaciones de producción El crecimiento de la producción global entre compañías multinacionales ha sido enorme en las últimas dos décadas, superando más de 10 veces el crecimiento de la producción nacional.16 En esencia, desde principios de la década de 1990, las multinacionales han optado por establecer instalaciones de producción fuera de su país de origen 10 veces por cada ocasión que han preferido construirlas dentro del país de origen. Hay un claro fundamento estratégico al respecto: las multinacionales buscan captar las ganancias asociadas con un sistema de producción global disperso. Se espera que esa tendencia continúe. Por ello, los gerentes necesitan estar listos para tomar la decisión de abrir una nueva instalación de producción fuera del país de origen de su compañía y determinar dónde ubicarla. Cuando se toman esas decisiones, los gerentes necesitan pensar acerca del rol estratégico asignado a una fábrica en el extranjero. Una consideración importante aquí es la importancia del aprendizaje global, es decir, la idea de que el conocimiento valioso no reside sólo en las operaciones de una compañía a nivel nacional, sino también en sus subsidiarias foráneas. Las fábricas en el extranjero que actualizan sus capacidades con el paso del tiempo generan conocimiento valioso que podría beneficiar a toda la corporación. Las fábricas en el extranjero pueden tener uno de diversos roles o designaciones de carácter estratégico, incluyendo 1. fábrica en el extranjero, 2. fábrica fuente, 3. fábrica servidora, 4. fábrica contribuyente, 5. fábrica de avanzada y 6. fábrica líder.17 Una fábrica en el extranjero es aquella que se desarrolla y establece principalmente para elaborar componentes o bienes terminados, a menor costo que el que se generaría al producirlos en el país de origen o en cualquier otro mercado. En una fábrica en el extranjero, las inversiones en tecnología y recursos gerenciales, de manera ideal, deberían mantenerse en un nivel mínimo para obtener mayores eficiencias de costo. Básicamente, la mejor fábrica en el extranjero implicaría niveles mínimos en todo: desde la ingeniería y el desarrollo hasta la interacción con los proveedores para negociar precios y cualquier

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

forma de decisiones estratégicas tomadas en esa instalación. En realidad, se espera que al menos algunas de las decisiones estratégicas incluyan información del personal de la fábrica en el extranjero. El objetivo principal de una fábrica fuente también es reducir costos en la cadena de suministro global. La principal diferencia entre una fábrica fuente y una fábrica en el extranjero es el rol estratégico de la planta, el cual es más significativo en el primer caso que en el segundo. Los gerentes de una fábrica fuente tienen más influencia en ciertas decisiones, como la compra de materias primas y componentes empleados en la producción de la fábrica fuente. También tienen una participación estratégica en la planeación de la producción, los cambios de procesos, asuntos de logística, personalización del producto e implementación de diseños nuevos, cuando es necesario. Centralmente, una fábrica fuente se encuentra a la cabeza de los estándares en la cadena de suministro global, y esas fábricas se utilizan y tratan justo como cualquier fábrica en el país de origen de la compañía global. Eso también significa que las fábricas fuente deberían localizarse ahí donde los costos de producción son bajos, donde la infraestructura está bien desarrollada y donde es relativamente fácil encontrar una fuerza de trabajo preparada y capacitada para elaborar los productos. Una fábrica servidora se vincula a la cadena de suministro global de una compañía global para abastecer a países o a mercados regionales específicos alrededor del mundo. Ese tipo de fábrica —con frecuencia con los mismos estándares que las compañías principales en el sistema global de la compañía— se establece para superar barreras tangibles e intangibles en el mercado global. Por ejemplo, una fábrica servidora podría tener el objetivo de superar las barreras arancelarias, reducir impuestos y reinvertir dinero obtenido en la región. Otra razón evidente para una fábrica servidora es reducir o eliminar operaciones costosas de la cadena de suministro global, que serían necesarias si la fábrica estuviera localizada mucho más lejos de los clientes finales. Los gerentes de una fábrica servidora, por lo general, tienen más autoridad para realizar personalizaciones menores con la finalidad de complacer a sus clientes, pero incluso así no tienen mucho mayor grado de injerencia que los gerentes de una fábrica en el extranjero, en comparación con las fábricas en el país de origen de la misma compañía global. Una fábrica contribuyente también atiende a un país o una región específica. La principal diferencia entre una fábrica contribuyente y una fábrica servidora es que la primera tiene responsabilidades en la ingeniería y el desarrollo de productos y procesos. Ese tipo de fábrica también tiene mayor poder de decisión sobre a cuáles proveedores recurrir para obtener materias primas y componentes. De hecho, para someter a prueba nuevas ideas y productos una fábrica contribuyente con frecuencia compite con las fábricas de la compañía global instaladas en el país de origen de ésta. Una fábrica contribuyente tiene su propia infraestructura relacionada con el desarrollo, la ingeniería y la producción. Eso significa que una fábrica contribuyente es mucho más independiente en términos de lo que puede hacer y de cómo contribuye a los esfuerzos de la cadena de suministro de la compañía global. Una fábrica de avanzada puede considerarse como una unidad para captar inteligencia, lo cual significa que con frecuencia se ubica cerca de las oficinas centrales o las operaciones principales de un competidor, cerca de los clientes más demandantes o cerca de los proveedores clave de componentes únicos y de vital importancia. Una fábrica de avanzada también tiene la función de completar la producción; con frecuencia también opera como una fábrica servidora y/o en el extranjero. La fábrica de avanzada tal vez esté muy conectada con la idea de elegir países para las operaciones con base en la importancia estratégica de esos países, más que en la lógica de producción de un lugar. Mantener e incluso enriquecer potencialmente la posición de la compañía global en países estratégicos, en ocasiones, se considera como un factor práctico. Por ejemplo, el hecho de que Nokia tenga sus oficinas centrales en Finlandia quizá propicie que otro fabricante de teléfonos móviles ubique sus operaciones en Finlandia, aun cuando el mercado de ese país es más bien pequeño (de aproximadamente 5.5 millones de personas). Una fábrica líder pretende crear nuevos procesos, productos y tecnologías que puedan utilizarse en la compañía global en todas partes del mundo. Es ahí donde debería realizarse la producción vanguardista o, al menos, someterse a prueba para implementarse en otras partes de la red de producción de la compañía. Considerando el rol prominente de la fábrica líder en establecer un estándar elevado para la manera como la compañía global desea ofrecer productos a sus clientes, también cabría esperar que se localice en un área donde haya empleados altamente capacitados (o donde desean ubicarse). El escenario de una fábrica líder también implica que los gerentes y empleados en el sitio tengan una conexión directa con los proveedores y mayor poder de decisión sobre a cuáles de ellos recurrir, qué diseños implementar y sobre otros asuntos que son de crucial importancia para las competencias fundamentales de la compañía global.

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E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Las cadenas de suministro globales de Amazon Amazon.com Inc. —conocida generalmente tan sólo como Amazon— se ha ubicado durante años entre las principales compañías en la clasificación “Gartner Global Supply Chain Top 25”. Otras compañías que normalmente se clasifican entre las que tienen mejores cadenas de suministro globales son Unilever, McDonald’s e Intel. Amazon transfiere cada año aproximadamente $200 mil millones en ventas a través de sus cadenas de suministro y asociaciones globales, un monto sorprendente considerando que la compañía rara vez posee en sentido estricto los productos de diversas compañías que canaliza hacia los clientes. Amazon tiene sede en Seattle, Washington. Actualmente es el minorista en línea más grande en Estados Unidos, rebasando a Walmart como el minorista más valioso con base en la capitalización de mercado (sin embargo, el ingreso de Walmart sigue siendo enorme, al ubicarse en alrededor de $500 mil millones anuales). Amazon comenzó en 1994 como una librería en línea, pero se ha diversificado a una variedad de productos, incluyendo descargas de música, muebles, alimentos y casi todos los electrónicos de consumo. En la actualidad, los clientes pueden comprar aparentemente todo lo que necesitan a través de la plataforma de Amazon. Tan sólo en Estados Unidos, aproximadamente 150 millones de clientes al mes visitan Amazon.com. No obstante, esa disponibilidad masiva de productos también ejerce presión sobre las cadenas de suministro globales de Amazon. Como clientes, esperamos que Amazon entregue cualquier producto que compremos en el ciclo de tiempo más corto posible, con frecuencia no más de dos días, especialmente cuando se está inscrito en Amazon Prime. El servicio de Amazon Prime incluye envío gratuito (de muchos productos) en un plazo de dos días, reproducción directa de videos, música, fotografías y la biblioteca de Kindle por una cuota anual fija (actualmente, de $99 al año o $12.99 al mes). Todos esos servicios son bienvenidos por los clientes, pero lo que realmente impulsa el servicio de Amazon Prime es el envío gratuito en un plazo de dos días. El envío gratuito en dos días (y una serie de otras alternativas de envío a cambio de una tarifa) requiere que Amazon refuerce sus prácticas de administración de inventario, así como sus cadenas de suministro globales y tecnología para llegar a los clien-

tes con eficacia en términos de costos. La rapidez de entrega y la eficiencia requieren que Amazon tenga centros de distribución que pueden utilizar los vendedores selectos en la plataforma de Amazon. Eso incluye estrictos requisitos de empaque, etiquetado y envío. Amazon almacena los productos de esos vendedores en grandes volúmenes o en lugares individuales “elegibles”. Hasta ahora, además de Estados Unidos, Amazon tiene sitios web para ventas minoristas en Australia, Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, México, Países Bajos, España, Reino Unido e Irlanda. Y el servicio de Amazon Prime ejerce gran presión sobre las cadenas de suministro de Amazon en cualesquiera de sus ubicaciones distribuidas por todo el mundo (por ejemplo, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón y Reino Unido). Asimismo, los centros de servicio al cliente de Amazon abarcan unos 15 países en todo el mundo. La compañía también opera sitios web minoristas para marcas internacionales como Sears Canada, Bebe Stores, Marks & Spencer, Mothercare y Lacoste. Eso significa que Amazon se beneficia tanto de sus cadenas de suministro globales para la entrega de productos de los vendedores como de su servicio de proveedor dentro de la cadena de suministro de tecnología para las compañías. Otro desarrollo interesante —al menos, como idea en esta etapa— es la especulación de que Amazon está pensando en lanzar una operación de envío y logística a nivel global que podría competir con United Parcel Service (UPS) y FedEx. Desde luego, el director financiero Brian Olsavsky restó importancia a las ambiciones de Amazon en ese frente. Comentó que Amazon sólo estaba considerando complementar a sus socios de entrega —no reemplazarlos— durante los periodos de máxima actividad como la temporada navideña. Fuentes: Todd Bishop, “Amazon Sales Rises 22% to $43.7B, ProfitBeats Expectations But Stock Slips on Revenue Miss”, GeekWire, 2 de febrero de 2017; Spencer Soper, “Amazon Building Global Delivery Business to Take On Alibaba”, Bloomberg Technology, 9 de febrero de 2016; V. Walt, “How Jeff Bezos Aims to Conquer the Next Trillion-dollar Market”, Fortune, 1 de enero de 2016; B. Stone, “The Secrets of Bezos: How Amazon Became the Everything Store”, Bloomberg Business, 10 de octubre de 2013, y A. Cuthbertson, “Amazon Buries Zombie Apocalypse Clause in Terms of Service”, Newsweek, 11 de febrero de 2016.

LOS COSTOS OCULTOS DE LAS UBICACIONES EN EL EXTRANJERO Es posible que haya algunos “costos ocultos” al establecer la producción en el extranjero. Numerosas anécdotas indican que en algunos lugares de subcontratación hay problemas significativos como elevada rotación de personal, mano de obra deficiente, escasa calidad de los productos y baja productividad.18 Por ejemplo, Microsoft estableció una gran instalación en Hyderabad, India, por cuatro buenas razones: 1. la tasa salarial de los programadores de software en India es un tercio de la que se paga en Estados Unidos; 2. India tiene un excelente sistema de educación superior donde cada año se gradúan muchos estudiantes de ciencias de la computación; 3. ya había una alta concentración de compañías y trabajadores en el área de tecnología de la información en Hyderabad, y 4. muchos de 512

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

los empleados indios altamente calificados de Microsoft, después de vivir algunos años en Estados Unidos, deseaban regresar a su país de origen, y Microsoft consideró la instalación de Hyderabad como una forma de retener ese valioso capital humano. No obstante, la compañía descubrió que la tasa de rotación entre sus empleados indios es más alta que en Estados Unidos. La demanda de programadores de software en India es alta, y muchos trabajadores están dispuestos a cambiar de empleo para obtener un mejor salario. Aunque Microsoft ha tratado de limitar la rotación ofreciendo buenas prestaciones y pago de incentivos a largo plazo —como opciones accionarias para los empleados de alto desempeño que permanecen en la compañía—, muchos de los trabajadores indios que fueron contratados localmente parecen otorgar escaso valor a los incentivos a largo plazo y prefieren un mayor salario en la actualidad. Desde luego, una elevada rotación de personal tiene un impacto negativo en la productividad. Un gerente de Microsoft en India afirmó que 40 por ciento de su equipo principal había abandonado la empresa en los últimos 12 meses, lo que hace muy difícil dar seguimiento a los proyectos de desarrollo.19 Microsoft no está sola al experimentar ese problema. El gerente de una compañía electrónica que subcontrató la manufactura de audífonos inalámbricos a China explicó que después de cuatro años de frustraciones con entregas tardías y mala calidad, su compañía decidió transferir la producción de regreso a Estados Unidos. En sus propios términos: “Aparentemente, los costos de mano de obra eran mucho más bajos en China, así que la decisión de transferir la producción a ese país fue muy fácil. En retrospectiva, desearía que hubiéramos examinado con mayor detenimiento la productividad y el producto final. Realmente, perdimos participación de mercado a causa de esa decisión”.20 Otro ejemplo de problemas de eficiencia y eficacia se destaca en la sección Enfoque en la administración, que examina Amazon y sus cadenas de suministro globales líderes en el mundo.

Decisiones de fabricar o comprar Para una compañía global, la decisión de fabricar o comprar es la decisión estratégica para determinar si un artículo se produce internamente (“fabricar”) o se adquiere de un proveedor externo (“comprar”). Las decisiones de fabricar o comprar se toman a niveles estratégico y operativo; el nivel estratégico se enfoca en el largo plazo, y el nivel operativo se enfoca más en el corto plazo. En cierto sentido, la decisión de fabricar o comprar también es el punto de partida para la influencia de las operaciones sobre las cadenas de suministro globales. Es decir, alguien en la cadena —dentro de una compañía— tiene que tomar la delantera al decidir si la empresa global debería fabricar el producto internamente o comprarlo a un proveedor externo. Si la decisión es a favor de fabricarlo internamente, hay ciertas implicaciones para las cadenas de suministro globales de esa compañía (por ejemplo, dónde comprar materias primas y componentes). Si la decisión se inclina por comprar el producto, esto también tiene ciertas implicaciones (por ejemplo, control de calidad y administración de prioridades competitivas). Hay varias cuestiones implicadas en la determinación de cuál decisión es la correcta para una compañía global en particular en una situación específica. A un nivel amplio, asuntos relacionados con el éxito del producto, conocimiento especializado y ajuste estratégico pueden conducir a una decisión de fabricar (producir). Por ejemplo, si el artículo o el componente es crucial para el éxito del producto, incluyendo las percepciones entre los grupos de interés primarios, tal escenario inclina la decisión en favor de fabricar. Otra razón para tomar la decisión de fabricar es que el artículo o el componente requieren diseño o habilidades de producción y/o equipo especializados, en tanto que son muy escasas las alternativas confiables. El ajuste estratégico también es importante. Si el artículo o el componente se ajusta estratégicamente dentro de las competencias fundamentales actuales y/o planeadas de la organización, entonces la compañía global debería tomar la decisión de fabricar. Sin embargo, éstas son decisiones estratégicas a un nivel general. En realidad la decisión de fabricar o comprar a menudo se basa sobre todo en dos factores cruciales: costo y capacidad de producción. Los aspectos de costo incluyen comprar materias primas, componentes y cualquier otro insumo para el proceso, junto con los costos para terminar el producto. La capacidad de producción realmente se presenta como un costo de oportunidad. Es decir, ¿la compañía tiene la capacidad para fabricar el producto a un costo que, al menos, no es más alto que el costo de comprarlo a un proveedor externo? Y si el producto se elabora internamente, ¿en qué costo de oportunidad se incurriría como resultado (por ejemplo, qué producto o artículo no logró elaborar la empresa debido a su capacidad de producción limitada)? Por desgracia, muchas compañías globales, quizá la mayoría, piensan que el costo y

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 17-4 Identificar los factores que influyen en la decisión de una compañía acerca de utilizar suministros internos o de proveedores externos.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

la capacidad de producción son los únicos factores que entran en juego en la decisión de fabricar o comprar. ¡Pero eso no es verdad! El costo y la capacidad de producción son sólo los dos principales factores detrás de las decisiones de fabricar o comprar que toman las compañías globales, cuando participan en cadenas de suministro globales. La decisión de comprar o fabricar un producto es un proceso mucho más complejo y que requiere más investigación intensiva, que lo que esperaría una compañía global típica. Por ejemplo, ¿cuántas veces hemos escuchado decir: “¿Hay que transferir nuestra producción a China porque podemos obtener la misma calidad por la décima parte del costo en dólares, y eso liberará capacidad de producción que podremos utilizar para enfocarnos en otros productos”? Desde luego, el costo reducido a una décima parte no es el único factor relevante porque hay que tomar en cuenta los costos de las medidas de control de calidad que será necesario instaurar, los costos de las materias primas que tendrán que comprarse en el extranjero, los requerimientos para incursionar en el extranjero, los contratos de múltiples partes, las responsabilidades de administración por las operaciones de producción subcontratadas, etc. Finalmente, es poco probable terminar con un costo reducido a la décima parte. Entonces, ¿dónde terminamos y cómo llegamos ahí? En otras palabras, ¿cuáles son los elementos fundamentales que deberíamos evaluar cuando estamos determinando si la decisión correcta es fabricar o comprar? Para facilitar su comprensión de la decisión de fabricar o comprar, describimos la dinámica de esa elección en dos gráficas que ilustran si operativamente se favorece una decisión de fabricar o una de comprar (vea las figuras 17.3 y 17.4). Como se observa en las figuras, los elementos fundamentales en ambos casos son el costo y la capacidad de producción. No obstante, los otros elementos difieren para cada una de las decisiones e influyen en la elección de distinta manera. Eso significa que necesitamos evaluar cada decisión por separado, y no en conjunto. De hecho, por medio de ese proceso, podríamos terminar pensando que tanto la decisión de fabricar como la de comprar serían aceptables y estratégicamente lógicas para nuestra empresa. Tenga en cuenta que eso simplemente significa que tenemos una alternativa: si ambas opciones parecen positivas para su compañía, elija la mejor, es decir, aquella que implique el mejor ajuste estratégico al menor costo de oportunidad. Más allá de los elementos fundamentales de costos y capacidad de producción, los elementos que favorecen una decisión de fabricar incluyen control de calidad, tecnología propia, tener control, exceso de capacidad, proveedores limitados, garantía de suministro continuo e impulsores de la industria (vea la figura 17.3). Entonces, el punto de inicio es un costo más bajo (o al menos no mayor) que lo que se esperaría al subcontratar la producción a una parte externa en otro país (o a otra parte externa en general). La limitación es que debemos tener capacidad de producción en exceso o capacidad que la compañía utiliza mejor al elaborar el producto internamente.

F I G URA 1 7.3 Operativamente, se favorece una decisión de fabricar.

Costo

Tener control

Garantía de suministro continuo

Control de calidad

Exceso de capacidad

Impulsores de la industria

Tecnología propia

Proveedores limitados

Capacidad de producción

Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2020).

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

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F I GU R A 17.4 Costo

Planeación del inventario

Preferencia de marca

Operativamente, se favorece una decisión de comprar. Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2020).

Política de múltiples fuentes

Volúmenes pequeños

Artículo no esencial

Falta de experiencia

Competencias del proveedor

Capacidad de producción

Después de haber explorado y tomado las decisiones referentes a costos y capacidad de producción (en realidad, después de haber superado los obstáculos de costos y producción), por lógica el siguiente conjunto de decisiones se deriva de la ruta descrita en la figura 17.3. Por ejemplo, si el control de calidad es importante para la compañía global, si no se puede tener confianza absoluta en dicho control al subcontratarlo, o si éste se encuentra en el centro de la competencia estratégica fundamental que los clientes esperan de la empresa, entonces el factor del control de calidad favorece una decisión de fabricar. Si hay tecnología propia implicada en la elaboración del producto que no puede o no debería compartirse con partes subcontratadas, entonces la decisión tiene que inclinarse hacia la fabricación. También es importante la idea de que proveedores limitados podrían influir en la decisión favoreciendo que ésta se incline hacia la fabricación. En específico, quizás algunos proveedores no deseen trabajar con ciertas compañías en determinadas partes del mundo. También es posible que un proveedor —debido a diversas restricciones a la producción, o a causa de su ubicación o por la existencia de barreras internacionales— no pueda ir detrás de una compañía a cualquier lugar que sea adecuado para ubicar las líneas de producción de ésta. Naturalmente, si la compañía tiene exceso de capacidad que, de otra forma, no podría utilizarse productivamente, la decisión debería favorecer la fabricación para permitir que el exceso de capacidad se aproveche en beneficio de la compañía en el mercado global. Algunas organizaciones desean simplemente tener control sobre ciertos elementos de sus procesos de producción, lo cual afecta la decisión de fabricar o comprar favoreciendo la fabricación. Una decisión de fabricar también se ve favorecida cuando hay posibilidad de que el suministro no pueda garantizarse si la compañía transfiere su producción al extranjero. Y, finalmente, los impulsores de la globalización de la industria podrían favorecer la decisión de fabricar por diversas razones de confianza y compromiso, implicadas en la industria y en el mercado donde hay que participar para tener éxito. Ahora, algunos de esos elementos que favorecen la fabricación probablemente también puedan influir en una decisión de compra. Naturalmente, si uno de los elementos de fabricación no favorece la decisión de fabricación (por ejemplo, si no hay exceso de capacidad), eso sugeriría que la compañía global debería pensar más seriamente en una decisión de compra. Sin embargo, una vez más, la decisión de compra también implica otros elementos que no necesariamente son factores en la decisión de fabricación (vea la figura 17.4). Al igual que sucede con la decisión de fabricación, después de que se han considerado y tomado las decisiones relacionadas con costos y capacidad de producción, el siguiente conjunto de decisiones para la decisión de compra se deriva lógicamente de la trayectoria descrita en la figura 17.4. Por ejemplo, si la compañía global tiene restricciones mínimas sobre cuáles empresas podrían suministrarle materias primas y componentes, entonces es más probable una decisión de compra porque la subcontratación de producción también aumenta la probabilidad de recurrir a otros proveedores (y/o a más proveedores) en esas partes del mundo.

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Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 17-5 Comprender las funciones de logística y compras (abastecimiento) dentro de las cadenas de suministro globales.

Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

Otra buena razón para optar por un escenario de compra es cuando la compañía carece de la experiencia necesaria para elaborar un producto o componente, y el proveedor o la opción de producción subcontratada cuenta con esa experiencia. Las competencias del proveedor también afectan la decisión en favor de la compra, sobre todo si esas competencias residen más cerca de la instalación de producción a la cual se compra, que aquellas que estarían disponibles si usted fabrica el producto. Los volúmenes pequeños también podrían favorecer una decisión de compra; pocas veces es posible alcanzar eficiencias de costo cuando se producen pequeños volúmenes. La planeación del inventario también tiene mucha importancia. Incluso si su compañía puede elaborar el producto igualmente bien en términos de calidad y expectativas, quizá sea una mejor solución comprarlo simplemente para administrar estratégicamente el inventario (lo cual es un costo fundamental en la cadena de suministro global). En ciertos casos, incluso la preferencia de marca es una razón para tomar una decisión de compra; por ejemplo, muchos usuarios de computadoras favorecen los microchips Intel en sus dispositivos, por lo que muchos de los grandes fabricantes de computadoras optan por comprar chips a Intel en vez de fabricarlos internamente. Y, desde luego, si el artículo a fabricar no es esencial y tiene escaso efecto sobre las competencias fundamentales de la compañía y sobre lo que los clientes esperan en cuanto a singularidad, éste será un factor a favor de la decisión de compra.

Funciones de la cadena de suministro global Hasta ahora en este capítulo hemos hecho hincapié en la producción global, un componente de la administración de operaciones de una cadena de suministro. Asuntos como dónde producir, el rol estratégico de un lugar de producción en el extranjero y las decisiones de fabricar o comprar son los aspectos centrales de la producción global. Asimismo, es necesario desarrollar tres funciones adicionales de la cadena de suministro de manera conjunta con la producción global. Se trata de la logística, las compras (abastecimiento) y la estrategia de distribución de la compañía (es decir, los canales de marketing). La última de ellas —la estrategia de distribución— se analizará en el capítulo 18, cuando hablemos de marketing e I&D. Aquí nos enfocaremos en la logística y las compras. Desde el principio de este capítulo, sabemos que la producción y la administración de la cadena de suministro están estrechamente vinculadas porque la capacidad de una compañía para realizar sus actividades de producción depende de la entrada de información y del suministro oportuno de material de alta calidad (materias primas, componentes e incluso productos terminados que se utilizan en la manufactura de los productos nuevos). La logística y las compras son funciones esenciales para garantizar que los materiales se ordenen y entreguen, y que se maneje un nivel adecuado de inventario.

LOGÍSTICA GLOBAL Desde el principio de este capítulo sabemos que la logística es la parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla los flujos efectivos y el inventario de materias primas, componentes y productos empleados en la manufactura. Las principales actividades realizadas en logística son: 1. administración de los centros de distribución global, 2. administración del inventario, 3. empaquetado y manejo de materiales, 4. transportación y 5. logística inversa. En los siguientes párrafos se describe cada una de esas logísticas fundamentales. Un centro de distribución global (o almacén) es una instalación que posiciona los productos y permite su personalización para su entrega a mayoristas o minoristas de todo el mundo, o directamente a los consumidores dondequiera que se encuentren. Fabricantes, importadores, exportadores, mayoristas, minoristas, compañías de transportación y agencias aduanales utilizan centros de distribución (CD) para almacenar productos y ofrecer un lugar para facilitar la personalización. Cuando el almacenamiento dejó de ser un depósito pasivo de productos para dar paso a los surtidos y al procesamiento estratégicos, el término centro de distribución comenzó a utilizarse ampliamente para reflejar ese aspecto estratégico y dinámico no sólo del almacenamiento, sino también de la agregación de valor a los productos almacenados u organizados. Un CD se encuentra en el núcleo de la cadena de suministro global; en específico, en la parte de procesamiento del cumplimiento de pedidos. Estos son la base de una red de suministro global que permiten que en un solo lugar o en almacenes satelitales se guarden cantidades y surtidos de productos y faciliten la personalización a través de la agregación de valor. Deberían ubicarse estratégicamente en el mercado global, considerando el trabajo total de agregación de valor y los costos de transportación por desplazar los productos desde las plantas o los proveedores hacia el centro de distribución y, luego, hacia los consumidores.

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

La administración del inventario global puede considerarse como el proceso de toma de decisiones relacionadas con los inventarios de materias primas, trabajo en proceso (componentes) y bienes terminados de una corporación multinacional. Las decisiones incluyen cuánto inventario mantener, en qué forma y dónde ubicarlo dentro de la cadena de suministro. Al examinar 20,910 de las compañías globales más grandes con oficinas centrales en 105 países, encontramos que esas organizaciones, en promedio en todas las industrias, mantienen 14.41 por ciento de sus activos totales en alguna forma de inventario.21 Esas compañías tienen 32 por ciento de su inventario en materias primas, 18 por ciento en trabajo en proceso, y 50 por ciento en bienes terminados.22 A nivel empresarial, Toyota (www.toyota.com) de Japón, una de las firmas automotrices más grandes del mundo, tiene 8.71 por ciento de sus activos totales en inventario, con una combinación de 26, 14 y 60 por ciento en materias primas, trabajo en proceso y vehículos terminados, respectivamente. Otro ejemplo es Sinopec (www.sinopec.com), una compañía petrolera y la organización más grande de China. Sinopec tiene 21 por ciento de sus activos totales en inventario, con una combinación respectiva de 37, 43 y 20 por ciento en materias primas y componentes, trabajo en proceso y bienes terminados. Observe que Sinopec mantiene un porcentaje mucho más alto de sus inventarios en trabajo en proceso, y un porcentaje mucho menor de bienes terminados que Toyota. Eso indica que las compañías petroleras desean más flexibilidad para decidir exactamente cómo procesar el producto terminado. La estrategia de inventario global de una compañía efectivamente debe compensar el servicio y los beneficios económicos de fabricar productos en grandes cantidades, y posicionarlos cerca de los clientes frente al riesgo de contar con demasiado inventario o de tener en el almacén los artículos inadecuados. El empaquetado ofrece diversidad de formas, tamaños y usos. Hay tres tipos de empaques: primarios, secundarios y para transporte. Los empaques primarios contienen el producto y son los empaques que el consumidor final lleva de la tienda —por lo general, un minorista— a su casa. Los empaques secundarios (en ocasiones llamados lote de cajas) están diseñados para contener varios empaques primarios. Los clientes que compran en grandes volúmenes o en tiendas de almacén llevan a casa empaques secundarios (por ejemplo, de Sam’s Club), pero esto no suele suceder en las tiendas minoristas. Por su parte, los minoristas también utilizan empaques secundarios como una ayuda cuando surten los anaqueles en la tienda. Los empaques para transporte se utilizan cuando hay que reunir varios empaques primarios y secundarios en una plataforma o unidad de carga para su transportación. El empaque de unidad de carga —que incluye el arreglo sobre plataformas, el embalaje retráctil o la colocación dentro de contenedores— es el empaque exterior que facilita el manejo o la transferencia de productos entre proveedores internacionales, fabricantes, centros de distribución, minoristas y cualesquiera otros intermediarios en la cadena de suministro global. Sin importar dónde se encuentre el producto dentro de la cadena de suministro global, el empaque pretende cumplir una serie de funciones en varios niveles, las cuales se agrupan en 1. desempeño, 2. protección y 3. información.23 Desempeño se refiere a 1. la capacidad del producto dentro del empaque de ser transportado entre los nodos a lo largo de la cadena de suministro global, 2. la capacidad del producto para ser almacenado durante periodos generalmente extensos para una categoría de productos particular y 3. la conveniencia esperada tanto por los socios de la cadena de suministro como por los consumidores finales. Protección se refiere a la capacidad del empaque de 1. contener los productos adecuadamente, 2. preservar los productos manteniéndolos frescos y como nuevos y 3. brindar la seguridad necesaria para garantizar que los productos lleguen a su destino final sin perder su forma. Información se refiere a la inclusión en el empaque de 1. instrucciones lógicas y suficientes para utilizar los productos contenidos, incluyendo requerimientos específicos para cumplir las regulaciones locales; 2. una declaración convincente de garantía del producto, y 3. información acerca del servicio para el producto en caso necesario. Transportación se refiere al desplazamiento de materias primas, componentes y bienes terminados a lo largo de la cadena de suministro global. Por lo regular, representa el mayor porcentaje de cualquier presupuesto de logística y un porcentaje incluso mayor en el caso de compañías globales, debido a las distancias implicadas. Las cadenas de suministro globales son responsables directa o indirectamente de transportar materias primas desde la ubicación de sus proveedores hasta las instalaciones de producción, así como de inventarios de trabajo en proceso y de bienes terminados entre las plantas y los centros de distribución, y bienes terminados desde los centros de distribución hasta los clientes. Los principales factores que determinan las tarifas de transportación y el costo agregado resultante son la distancia, el modo de transporte (marítimo, aéreo o terrestre), el tamaño de la carga, las características de la carga y los precios del petróleo. Como cabe esperar, distancias más largas requieren más combustible y más

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

tiempo por parte de los operadores de vehículos, de manera que las tarifas de transportación aumentan en función de la distancia. El modo de transporte influye en las tarifas debido a las diferentes tecnologías implicadas. El transporte marítimo es el menos costoso por el tamaño de los vehículos utilizados y la escasa fricción del agua. El transporte terrestre es el siguiente menos costoso y, dentro de éste, el traslado en ferrocarril es más económico que el que se realiza por medio de automotores. El transporte aéreo es el más costoso porque se requiere un esfuerzo sustancial para desafiar a la gravedad. Las tarifas de transportación están fuertemente influidas por las economías de escala, ya que los envíos más grandes suelen ser relativamente menos costosos que los envíos de menores dimensiones. Las características del envío también influyen en las tarifas de transportación debido a factores como la densidad del producto, su valor, carácter perecedero y potencial de sufrir daño, entre otros. Por último, los precios del petróleo tienen un impacto considerable en las tarifas de transportación porque entre 10 y 40 por ciento de la mayoría de los costos de ese rubro, dependiendo del modo de transporte, están relacionados con el combustible. La logística inversa es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo eficiente y eficaz en términos de costos de materias primas, inventario en proceso, bienes terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen con el propósito de volver a captar valor o de desechar de forma adecuada. La meta última consiste en optimizar la actividad posterior a la venta o hacerla más eficiente, ahorrando así dinero y recursos ambientales. La logística inversa reviste una importancia crucial en las cadenas de suministro globales. Por ejemplo, las devoluciones de productos cuestan a los fabricantes y minoristas más de $100 mil millones al año en Estados Unidos, o un promedio de 3.8 por ciento en utilidades perdidas.24 En general, los fabricantes gastan en devoluciones aproximadamente entre 9 y 14 por ciento de sus ingresos por ventas. Y algo más sorprendente: cada año, los consumidores estadounidenses hacen devoluciones equivalentes al PIB de dos tercios de las naciones en el mundo. Estas cifras indican que la logística inversa es una parte increíblemente importante de la cadena de suministro global.

COMPRAS GLOBALES Como se mencionó antes en este capítulo, las compras representan la parte de la cadena de suministro que implica comprar alrededor del mundo materias primas, componentes y productos empleados en la elaboración de bienes y servicios de una compañía. Las actividades principales al respecto incluyen el desarrollo de una estrategia adecuada para realizar compras a nivel global y la selección del tipo de estrategia de compras más adecuado para la compañía. Hay cinco niveles estratégicos —desde el nacional hasta el internacional y el global— donde una compañía global puede desenvolverse.25 En el nivel I las compañías simplemente participan en actividades de compras nacionales. Con frecuencia, esas compañías se mantienen cerca de la sede de su mercado interno cuando compran materias primas, componentes y productos similares para realizar sus operaciones (por ejemplo, una compañía de Michigan que compra materias primas, como cerezas, a otra empresa de Michigan). Los niveles II y III se consideran “compras internacionales”, pero en distintos grados y formas. Las organizaciones en el nivel II participan en actividades de compras internacionales sólo cuando se necesita. Esto significa que su método de compras internacionales con frecuencia es reactivo y descoordinado entre los centros de compra dentro de la empresa y/o a través de las diversas unidades que la constituyen, como las unidades estratégicas de negocios y las unidades funcionales. Las empresas en el nivel III participan en actividades de compras internacionales como parte de su estrategia general de administración de la cadena de suministro. En este nivel las compañías comienzan a reconocer que una estrategia de compras internacionales bien formulada y ejecutada en todo el mundo puede resultar muy eficaz para elevar su ventaja competitiva en el mercado. Los niveles IV y V implican “compras globales” en diversos grados. El nivel IV se refiere a actividades de compras globales que están integradas en diversos lugares del mundo. Esto implica integrar y coordinar las estrategias de compras entre los distintos lugares alrededor del mundo donde compra la organización. Con el nivel IV estamos ante una forma compleja de compras alrededor del mundo. El nivel V implica participar en actividades de compra globales que están integradas a través de distintos lugares y grupos funcionales en el mundo. En términos generales, eso significa, por ejemplo, que la compañía integra y coordina las compras de artículos comunes, los procesos de compra y las actividades de selección de proveedores globalmente. Más allá de las estrategias de compras a nivel nacional, internacional y global en los niveles I a V, las compras incluyen diversas decisiones básicas que toman las compañías para determinar cómo participar en los mercados.26 El punto de inicio es una decisión de compras internas frente a compras

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

externas; en otras palabras, “cómo comprar”. Encontramos que en la actualidad aproximadamente 35 por ciento de las compras de las compañías globales son internas (es decir, de fuentes dentro de la propia compañía), en tanto que 65 por ciento se clasifican como externas (esto es, de fuentes afuera de la compañía). La siguiente decisión, tanto en las compras internas como en las externas, es indagar “dónde comprar” (a nivel nacional o global). Esto nos lleva finalmente a los “tipos de compras” (dónde y cómo) y a las cuatro opciones de estrategia de compra: nacional interna, global interna, nacional externa y global externa. Los tipos de actividades y de estrategias de compra que acabamos de describir van acompañadas de un conjunto de opciones genéricas para el “escenario internacional”. No obstante, todos sabemos que en la actualidad en el mundo de las compras existen la subcontratación y la deslocalización, junto con muchos subproductos y otras opciones similares, aunque con notables diferencias. En este momento consideramos que es importante analizar los términos relacionados con la subcontratación y las opciones de las que disponen las compañías al respecto; sobre todo, los siguientes términos suelen ser confusos y, por lo tanto, es difícil desarrollar una estrategia en torno a ellos e implementarla: subcontratación, internalización, deslocalización, subcontratación al extranjero, nearshoring y abastecimiento mixto (vea la tabla 17.2).

Gestión de una cadena de suministro global Es enorme el potencial para reducir costos por medio de una administración más eficiente de la cadena de suministro. Para la empresa manufacturera típica, los costos de material representan entre 50 y 70 por ciento de los ingresos, dependiendo de la industria. Incluso una pequeña reducción en esos costos tendría un efecto sustancial sobre la rentabilidad. De acuerdo con una estimación, para una compañía con ingresos de $1 millón, una tasa de rendimiento sobre la inversión de 5 por ciento, y costos de materiales que representan 50 por ciento de sus ingresos por ventas, podría lograrse un aumento de $15,000 en las utilidades, ya sea incrementando los ingresos por ventas en 30 por ciento o reduciendo los costos de materiales en 3 por ciento.27 En un mercado saturado, sería mucho más fácil reducir los costos de materiales en 3 por ciento que aumentar los ingresos por ventas en 30 por ciento. Por lo tanto, la administración de las cadenas de suministro globales es una de las áreas de mayor importancia Subcontratación

Una corporación multinacional compra productos o servicios a uno de sus proveedores que los produce en algún otro lugar, ya sea a nivel nacional o global. En ese sentido, también se refiere a las compras externas en relación con la estrategia de comprar.

Internalización

Una corporación multinacional decide dejar de subcontratar productos o servicios, y comienza a elaborarlos internamente; internalización es lo contrario de subcontratación. Por lo tanto, se refiere a compras internas en el contexto de la estrategia de comprar.

Deslocalización

Una corporación multinacional (CMN) compra productos o servicios a uno de sus proveedores que los elabora en algún lugar a nivel global (fuera del país de origen de la CMN). Por lo tanto, la deslocalización es una forma de compras externas globales en términos de la estrategia de comprar.

Subcontratación al extranjero

Una corporación multinacional compra productos o servicios a uno de sus proveedores en otro país distinto de aquel donde se fabrican los productos o se desarrollan los servicios. Esto, una vez más, es una forma de compras externas globales en términos de la estrategia de compras.

Nearshoring

Una corporación multinacional transfiere procesos de negocios o de tecnología de la información a proveedores en un país cercano, con frecuencia uno que comparte frontera con el país de origen de la compañía. Aunque el nearshoring no es una actividad de compras en sí misma, implica facilitar las compras externas globales.

Abastecimiento mixto

Una corporación multinacional depende tanto de sus propios empleados como de un proveedor externo para realizar ciertas tareas, quienes con frecuencia actúan de manera concertada. Eso se aplica a las cuatro modalidades de estrategia de compras. Implica que la relación entre la compañía y su proveedor es más bien de naturaleza estratégica; a menudo implica a los principales proveedores de un producto o categoría de componentes específicos.

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 17-6 Describir qué se requiere para administrar con eficiencia una cadena de suministro global.

TABLA 17.2 Términos y opciones de subcontratación

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

estratégica para una compañía global. Cuatro áreas principales generan preocupación al administrar una cadena de suministro global, incluyendo el rol del inventario justo a tiempo, el rol de la tecnología de la información, la coordinación de las cadenas de suministro globales y las relaciones interorganizacionales en las cadenas de suministro globales.

EL PAPEL DEL INVENTARIO JUSTO A TIEMPO Iniciados por las compañías japonesas durante la notable transformación económica del país en las décadas de 1960 y 1970, los sistemas de inventario justo a tiempo juegan ahora un papel principal en la mayoría de las compañías manufactureras. La filosofía básica detrás de los sistemas de inventario justo a tiempo (JIT, just-in-time) es economizar costos de mantenimiento de inventario al lograr que los materiales lleguen a la planta de manufactura justo a tiempo para entrar al proceso de producción, y no antes. Los principales ahorros de costos se derivan de acelerar la rotación del inventario. Eso reduce los costos de mantener existencias, como los que se generan por el almacenamiento. Quiere decir que la compañía puede reducir el monto de capital de trabajo que necesita para financiar el inventario, liberando capital para otros usos y/o reduciendo los requerimientos de capital total de la empresa. Si todo lo demás permanece igual, esto aumentará la rentabilidad de la compañía medida por el rendimiento sobre el capital invertido. También significa que la compañía tiene menor probabilidad de conservar inventario en exceso no vendido que habrá que descontar de los ingresos, o bien, vender a precio bajo. Además de los beneficios de costos, los sistemas JIT también ayudan a las compañías a mejorar la calidad de los productos. Con un sistema JIT, los componentes entran de inmediato al proceso de manufactura; no tienen que almacenarse. Eso permite detectar y eliminar los insumos defectuosos. Entonces, es posible rastrear el problema hasta la fuente de suministro y repararlo antes de que se produzcan más partes defectuosas. Con un sistema más tradicional, almacenar componentes durante semanas previo a utilizarlos permite que muchas partes defectuosas se sigan produciendo antes de que se identifique el problema. La desventaja de un sistema JIT es que deja a la compañía sin existencias de reserva en el inventario. Si bien es costoso almacenar las existencias de reserva, éstas ayudan a la compañía a responder con rapidez a los aumentos en la demanda y la sacan de apuros en situaciones de escasez debidas a alguna alteración entre los proveedores. Una alteración de ese tipo ocurrió después de los ataques terroristas al World Trade Center y al Pentágono el 11 de septiembre de 2001, cuando el cierre del tránsito aéreo internacional y la consecuente suspensión de los envíos dejaron sin existencias de reserva a muchas compañías que dependían de proveedores dispersos globalmente y que administraban con estrechez sus cadenas de suministro “justo a tiempo”. Una situación similar, aunque menos pronunciada, ocurrió en abril de 2003, cuando el brote en China del virus del síndrome respiratorio agudo grave (SARS), similar a la neumonía, provocó el cierre temporal de varias plantas operadas por empresas extranjeras interrumpiendo las cadenas de suministro globales. De manera similar, a finales de 2004, las importaciones de Estados Unidos alcanzaron una cifra récord, lo cual provocó la saturación de varios de los principales puertos de la costa occidental por la gran afluencia de embarcaciones procedentes de Asia que no podían descargarse suficientemente rápido; eso trastornó la sincronización precisa de las cadenas de suministro de varias grandes empresas estadounidenses.28 Hay formas de reducir los riesgos asociados con una cadena de suministro global que opera con los principios justo a tiempo. Para reducir los riesgos asociados con la dependencia de un solo proveedor para un insumo importante, algunas compañías se abastecen de esos insumos con varios proveedores localizados en distintos países. Aunque esto no ayuda en el caso de un evento con ramificaciones globales —como el 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos, o el terremoto y tsunami del 11 de marzo de 2011 en Tōhoku, Japón—, sí ayuda a manejar las alteraciones de suministro en un país específico, las cuales son más comunes. Estratégicamente, todas las compañías globales necesitan desarrollar cierto grado de redundancia en sus cadenas de suministro teniendo múltiples opciones de proveedores.

EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN La web y los sistemas de información basados en la nube juegan un rol crucial en las modernas cadenas de suministro globales. Por ejemplo, al rastrear componentes en su camino por el mundo hacia una planta de ensamble, los sistemas de información permiten a una organización optimizar su cronograma de producción considerando la fecha en que se espera que lleguen. Al localizar con precisión los componentes en la cadena de suministro, los buenos sistemas de información permiten

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

a la compañía acelerar la producción cuando sea necesario sacando componentes clave de la cadena de suministro regular y haciéndolos que fluyan hacia la planta de manufactura. En la actualidad, las empresas suelen utilizar alguna forma de sistema de información de la cadena de suministro para coordinar el flujo de materiales hacia la manufactura, a través de ésta y hacia los clientes. Existe una variedad de opciones para las cadenas de suministro globales. El intercambio electrónico de datos (electronic data interchange, EDI) se refiere al intercambio electrónico de datos entre dos o más compañías. La planeación de recursos empresariales (enterprise resource planning, ERP) es un sistema de planeación y control empresarial de amplio alcance que incluye subsistemas relacionados con la cadena de suministro (por ejemplo, planeación de requerimientos de materiales o MRP). La planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativos (CPFR) fue desarrollada para completar las conexiones interorganizacionales que la ERP deja inconclusas. El inventario administrado por el vendedor (VMI) permite una visión holística de la cadena de suministro con un solo punto de control para la administración de todo el inventario. El sistema de administración de almacenes (WMS) con frecuencia opera en conjunción con sistemas de ERP; por ejemplo, un sistema de ERP define los requerimientos de material, y éstos son transmitidos a un centro de distribución para un WMS. Antes de la llegada de internet como medio principal de comunicación, las compañías y sus proveedores normalmente tenían que comprar costosas soluciones de software patentado para implementar los sistemas de EDI. La ubicuidad de internet y la disponibilidad de las aplicaciones basadas en la web y en la nube han vuelto obsoletas la mayoría de esas soluciones patentadas. Actualmente, sistemas menos costosos que son mucho más fáciles de instalar y manejar dominan el mercado para el software de administración de las cadenas de suministro globales. Esos sistemas han transformado la administración de las cadenas de suministro dispersas globalmente, permitiendo que incluso compañías pequeñas logren un mejor equilibrio entre oferta y demanda, reduciendo así el inventario en sus sistemas y obteniendo los beneficios económicos asociados. De manera importante, como la mayoría de las compañías utilizan ahora esos sistemas, aquellas que no lo hacen se encontrarán en desventaja competitiva. Esto tiene implicaciones para compañías pequeñas y medianas que no siempre tendrán los recursos para implementar los sistemas de información más sofisticados para la cadena de suministro. Tener al menos alguna forma de sistema de información de la cadena de suministro para coordinar el flujo de materiales hacia la manufactura, a través de ésta y hacia los clientes es fundamental para formar parte de las redes de cadenas de suministro globales que existen actualmente. Ahora, ¡hay que entrar a la tecnología de cadena de bloques como un nivel adicional en los sistemas! Como vimos en el caso inicial, las cadenas de bloques hacen posible que los ecosistemas de los socios de la cadena de suministro (o cualesquiera socios de la compañía) compartan piezas clave de información y estén de acuerdo al respecto. De manera importante, los socios pueden estar de acuerdo en brindar información sin tener que lidiar con todas las negociaciones complejas y los juegos de poder que implica el establecimiento de reglas antes de entregar información comercial realmente crucial. Las cadenas de bloques sincronizan todos los datos y las transacciones a través de la red global. Por medio de las cadenas de bloques, las compañías obtienen un registro digital en directo y en tiempo real de la totalidad de las transacciones y los movimientos de todos los participantes en su red de cadena de suministro. No obstante, el valor agregado de coordinación que las compañías pueden lograr por medio de la tecnología de cadena de bloques también genera, al menos por ahora, preocupaciones a corto plazo. Por ejemplo, es difícil y costoso ajustar la tecnología de cadena de bloques a los sistemas existentes alrededor del mundo, y no es una labor tan eficiente como para beneficiarse de las ventajas inmediatas y a corto plazo que dicha tecnología ofrece a las organizaciones. Entonces, la coordinación en las cadenas y redes de suministro globales es de vital importancia para un sistema que funciona bien.

COORDINACIÓN EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO GLOBALES Considere cómo hacer girar a un avión, y piense en términos de coordinación y puntos de apoyo. Tradicionalmente, los aviones eran dirigidos mediante un sistema integrado de alerones en las alas y un timón en la cola de la aeronave. En comparación con el avión, los alerones y el timón parecen muy pequeños. Sin embargo, el apalancamiento permite el esfuerzo coordinado de los alerones y el timón para hacer girar el avión. En otras palabras, colocar la combinación correcta de un ligero apalancamiento en los lugares adecuados, junto con un esfuerzo coordinado, conduce a una capacidad increíble de maniobra para el avión. Con las cadenas de suministro globales ocurre lo mismo. La integración y la coordinación tienen importancia crucial. La coordinación de la cadena de suministro global se refiere a las oportunidades de toma de decisiones compartida y la colaboración operativa de actividades clave de la cadena de suministro global.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

La toma de decisiones compartida —como la consideración conjunta del reabastecimiento, los costos de mantenimiento de inventario, la planeación colaborativa, los costos de diferentes procesos, la frecuencia de los pedidos, el tamaño de los lotes y el desarrollo de productos— crea una cadena de suministro global más integrada, coherente, eficiente y eficaz. Esto incluye toma de decisiones compartida por parte de los miembros de la cadena de suministro tanto dentro de una organización (por ejemplo, los empleados de logística, compras, operaciones y canales de marketing) como entre organizaciones (por ejemplo, productores de materias primas, compañías de transporte, fabricantes, mayoristas, minoristas). La toma de decisiones compartida no es una toma de decisiones conjunta, sino una toma de decisiones que implica consideraciones conjuntas. La toma de decisiones compartida ayuda a resolver conflictos potenciales entre los miembros de la cadena de suministro global y favorece una cultura de coordinación e integración. En la mayoría de las cadenas de suministro, ciertas partes ejercen más influencia, y la toma de decisiones compartida, como mínimo, debería incluir a los miembros de la cadena cuya importancia es crucial. Para lograr integración y colaboración operativas dentro de una cadena de suministro global, deberían establecerse seis objetivos operativos: receptividad, reducción de divergencia, reducción de inventario, consolidación de envíos, calidad y apoyo al ciclo de vida.29 La receptividad se refiere a la capacidad de una compañía global para satisfacer de manera oportuna los requerimientos de los clientes a través de las funciones de la cadena de suministro global. La reducción de divergencia se refiere a integrar un sistema de control entre las funciones de la cadena de suministro global con la finalidad de eliminar las perturbaciones de esta última. La reducción de inventario se refiere a integrar un sistema de inventario controlando el compromiso de activos e imprimiendo velocidad entre las funciones de la cadena de suministro global. La consolidación de envíos consiste en utilizar varios programas para combinar pequeños envíos y facilitar su desplazamiento oportuno y unificado. Esto incluye la coordinación entre múltiples unidades a través de las funciones de la cadena de suministro global. Calidad se refiere a integrar un sistema para lograr cero defectos a través de las cadenas de suministro globales. Por último, el apoyo al ciclo de vida significa integrar las actividades de la logística inversa, reciclado, servicio posterior a la venta, retiro del producto y eliminación del producto entre las funciones de la cadena de suministro global.

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES Durante décadas las relaciones interorganizacionales han sido el centro de discusiones y estudios en varios contextos. Las dos claves son confianza y compromiso. Si siempre tuviéramos 100 por ciento de confianza en las relaciones y 100 por ciento de compromiso con ellas, la mayoría de las cadenas de suministro globales serían eficientes y eficaces. Pero ¡no es así! Sin embargo, al examinar los eslabones de las cadenas de suministro globales, también supondríamos que no todas las relaciones son igualmente valiosas y que no deberían tratarse como si lo fueran. Dos ejemplos centrados en las actividades de la cadena de suministro ascendentes/entrantes y descendentes/salientes pueden usarse efectivamente para ilustrar este aspecto. La figura 17.5 se enfoca en las relaciones de la cadena de suministro ascendente (o entrante), y la figura 17.6 ilustra las relaciones de la cadena de suministro descendente (o saliente). Para la porción ascendente/entrante de la cadena de suministro global, los tres escenarios lógicos de las organizaciones que interactúan están designados como vendedores, proveedores y socios. Cada escenario se basa en el grado de coordinación, integración y enfoque transaccional versus relacional que la compañía debería adoptar al asociarse con otras entidades en la cadena de suministro global. Por ejemplo, una compañía recurre a vendedores para obtener materias primas y componentes a través de una relación transaccional que puede cambiar fácilmente. Una compañía determinada recurre a proveedores para obtener materias primas y componentes, y podría mantener una relación con esos proveedores con base en la experiencia y el desempeño. Otra compañía podría comprometerse con socios para obtener materias primas y componentes manteniendo una relación basada en la confianza y el compromiso. Para la porción descendente/saliente de la cadena de suministro global, los tres escenarios lógicos de las organizaciones que interactúan se designan como compradores, clientes y consumidores finales. Al igual que con los ejemplos de la porción ascendente/entrante, cada escenario de la porción descendente/ saliente se basa en el grado de coordinación, integración y enfoque transaccional versus relacional que la compañía debería adoptar al asociarse con otras entidades en la cadena de suministro global. Una compañía podría vender productos y componentes a compradores a través de una relación transaccional que puede cambiar fácilmente. Otra compañía tal vez venda productos y componentes a clientes y mantenga una relación basada en la experiencia y el desempeño. No obstante, otra empresa quizá venda productos y componentes a clientes manteniendo una relación basada en la confianza y el compromiso.

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

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F I GU R A 17.5 Vendedor

Proveedor

Baja coordinación Baja integración Enfoque transaccional

Comprador

Baja coordinación Baja integración Enfoque transaccional

Relaciones ascendentes/ entrantes.

Socio

Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2020).

Alta coordinación Alta integración Enfoque relacional

Cliente

F I GU R A 17.6

Consumidor final

Relaciones descendentes/ salientes. Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2020).

Alta coordinación Alta integración Enfoque relacional

Luego de revisar los tres escenarios para las porciones ascendente/entrante y descendente/saliente de la cadena de suministro global, examinemos la relevancia que una compañía global debería otorgar a las relaciones con cada entidad: los beneficios esperados, los puntos favorables de distinción y el grado de solidez de la relación.30 No obstante, primero es conveniente mencionar algunos fundamentos sobre el valor. En las cadenas de suministro globales, el valor entre nodos y actores está en función del costo (recursos monetarios y no monetarios), que se entrega a cambio de la calidad recibida (productos, servicios, información, confianza y compromiso). Básicamente, se logra más valor si la calidad es mayor mientras que el costo permanece igual o se reduce, o cuando el costo se reduce y la calidad permanece constante. Una compañía global debería asignar 20 por ciento de sus esfuerzos a la categoría de vendedores, 30 por ciento a la categoría de proveedores y 50 por ciento a la categoría de socios en la porción ascendente/entrante de la cadena de suministro global. Asimismo, una compañía global debería asignar 20 por ciento de sus esfuerzos a la categoría de compradores, 30 por ciento a la categoría de clientes, y 50 por ciento a la categoría de consumidores finales en la porción descendente/saliente de la cadena. En las porciones correspondientes al vendedor (ascendente) y al comprador (descendente) de la cadena de suministro, los beneficios esperados incluyen los propios de un intercambio transaccional (costo igual a calidad para los bienes comprados, pero no necesariamente los mejores bienes en el mercado). En las etapas correspondientes a proveedores (ascendente) y clientes (descendente), la expectativa es que la compañía reciba todos los puntos favorables que tienen las materias primas, los componentes y/o los productos en relación con la siguiente mejor alternativa en el mercado global. Esto toma en cuenta las ideas de que los costos son iguales a la calidad en el caso de bienes comprados, y que los bienes están entre los mejores en el mercado. Por último, en las porciones correspondientes a los socios (ascendente) y clientes (descendente) de la cadena de suministro, los beneficios que la compañía espera recibir incluyen uno o dos puntos de diferencia para las materias primas, los componentes y/o los productos cuyas mejoras entregarán el máximo valor al cliente en el futuro cercano (mayor calidad que costo).

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Términos clave producción, p. 501 administración de la cadena de suministro, p. 501 compras, p. 502 logística, p. 502 cadena de suministro ascendente, p. 502 cadena de suministro descendente, p. 502 administración de la calidad total (TQM), p. 503 Six Sigma, p. 504 ISO 9000, p. 504

escala eficiente mínima, p. 506 tecnología de manufactura flexible, p. 507 producción esbelta, p. 507 personalización masiva, p. 507 células de producción flexibles, p. 508 aprendizaje global, p. 510 fábrica en el extranjero, p. 510 fábrica fuente, p. 511 fábrica servidora, p. 511 fábrica contribuyente, p. 511 fábrica de avanzada, p. 511

fábrica líder, p. 511 decisión de fabricar o comprar, p. 513 centro de distribución global, p. 516 administración de inventario global, p. 517 empaquetado, p. 517 transportación, p. 517 logística inversa, p. 518 justo a tiempo (JIT), p. 520 coordinación de la cadena de suministro global, p. 522

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

RESUMEN Este capítulo explicó cómo la producción y la administración de la cadena de suministro globales pueden mejorar la posición competitiva de una compañía internacional al reducir los costos totales de creación de valor, y al realizar actividades de creación de valor de tal forma que se mejore el servicio al cliente y se maximice el valor agregado. Examinamos de cerca cinco aspectos centrales de la producción global y la administración de la cadena de suministro: dónde producir, el rol estratégico de los sitios de producción en el extranjero, qué fabricar y qué comprar, las funciones de la cadena de suministro global y la administración de una cadena de suministro global. El capítulo expuso los siguientes puntos: 1.

La elección de un lugar de producción óptimo debe considerar factores nacionales, tecnológicos y de producción. Los factores nacionales incluyen la influencia de los costos de los factores, la política económica y la cultura nacional sobre los costos de producción, junto con la presencia de externalidades del lugar. Los factores tecnológicos incluyen los costos fijos de establecer instalaciones de producción, la escala eficiente mínima de producción y la disponibilidad de tecnologías de manufactura flexible que permiten la personalización masiva. Los factores de producción incluyen características del producto, ubicación de las instalaciones de producción y los papeles estratégicos de las instalaciones de producción. Las estrategias de ubicación concentran o descentralizan la manufactura. La elección debería hacerse tomando en cuenta factores nacionales, tecnológicos y de producción. Todas las decisiones de ubicación implican compensaciones. Las fábricas en el extranjero suelen mejorar sus capacidades con el paso del tiempo, y eso se convierte en un enorme beneficio estratégico para la compañía. Los gerentes necesitan considerar las fábricas en el extranjero como centros potenciales de excelencia, y fomentar los intentos de los gerentes locales por actualizar las capacidades de las fábricas. Un aspecto esencial en muchas compañías internacionales es determinar cuáles componentes deberían fabricarse internamente y cuáles deberían subcontratarse a proveedores independientes. Ambas opciones se basan primordialmente en consideraciones de costos y en las restricciones de capacidad productiva, pero cada decisión (de fabricar o comprar) también se ve influida por diversos factores. Las funciones esenciales de la cadena de suministro global son logística, compras (abastecimiento), pro-

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ducción (y administración de operaciones) y canales de marketing. La logística es la parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla los flujos efectivos y el inventario de materias primas, componentes y productos utilizados en la manufactura. Las principales actividades realizadas en logística se encaminan a administrar los centros de distribución global, los inventarios, el manejo de empaques y materiales, la transportación y la logística inversa. Las compras representan la parte de la cadena de suministro que implica adquirir alrededor del mundo materias primas, componentes y productos utilizados en la elaboración de bienes y servicios de la compañía. Las actividades centrales implicadas en las compras incluyen el desarrollo de una estrategia idónea para compras globales y la selección de la estrategia de compras que sea más adecuada para la compañía. Administrar una cadena de suministro implica organizar sistemas de inventario justo a tiempo que sean eficaces, utilizar tecnología de la información, coordinar funciones y entidades dentro de la cadena, y entablar relaciones interorganizacionales. Los sistemas justo a tiempo generan mayores ahorros de costos al reducir los costos de almacenamiento y mantenimiento del inventario, y al eliminar la necesidad de deshacerse del exceso de inventario. Asimismo, los sistemas JIT ayudan a la organización a detectar partes defectuosas y eliminarlas del proceso de manufactura rápidamente, mejorando así la calidad del producto. La tecnología de la información, en particular el intercambio electrónico de datos, juega un rol importante en la administración de materiales. El EDI facilita el rastreo de los insumos, permite a la compañía optimizar su cronograma de producción, facilita la comunicación entre la compañía y sus proveedores en tiempo real, y elimina el flujo de papeleo entre la compañía y sus proveedores. La coordinación de la cadena de suministro global se refiere a las oportunidades de toma de decisiones compartida y a la colaboración operativa de actividades clave de la cadena de suministro global. La profundidad y el compromiso que caracterizan a las relaciones interorganizacionales dentro de las cadenas de suministro globales deberían basarse en el grado de coordinación, integración y el enfoque transaccional versus relacional que la compañía debería adoptar al asociarse con otras entidades en la cadena de suministro global.

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

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Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. Una compañía electrónica está considerando cómo suministrar mejor al mercado mundial de microprocesadores, los cuales se utilizan en productos electrónicos de consumo e industriales. Construir una planta manufacturera cuesta aproximadamente $500 millones y requiere mano de obra altamente capacitada. Se estima que el valor total del mercado mundial para ese producto en los próximos 10 años se ubicará entre $10 mil y $15 mil millones. Actualmente los aranceles en esa industria son bajos. ¿Qué tipo de lugar(es) debería favorecer la compañía para ubicar su(s) planta(s)? 2. Una compañía química está considerando cómo suministrar mejor al mercado mundial de ácido sulfúrico. Construir una planta manufacturera cuesta alrededor de $20 millones y requiere mano de obra moderadamente capacitada. Se estima que el valor total del mercado mundial para ese producto en los próximos 10 años se ubicará entre $20 mil y $30 mil millones. Los aranceles en esa industria son moderados actualmente. ¿Qué tipo de lugar(es) debería favorecer la compañía para ubicar su(s) planta(s)? 3. Una compañía tiene que decidir entre fabricar un componente internamente o subcontratar a un proveedor independiente. Fabricar ese componente requiere una inversión irrecuperable en activos especializados. Los proveedores más eficientes se localizan en países con monedas que, en opinión de muchos analistas de tipos de cambio, se apreciarán

sustancialmente en la próxima década. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de a) fabricar el componente internamente y b) subcontratar la manufactura a un proveedor independiente? ¿Qué opción recomendaría? ¿Por qué? 4. Vuelva a leer la sección Enfoque en la administración, “Producción de IKEA en China”, y luego responda las siguientes preguntas: a. ¿Cuáles son los beneficios para IKEA de transferir una parte considerable de su producción global a China? b. ¿Cuáles son los riesgos asociados con una alta concentración de activos de manufactura en China? c. ¿Qué estrategias debería adoptar IKEA para maximizar los beneficios y mitigar los riesgos asociados con la transferencia de buena parte de su producción? 5. Explique cómo se podrían utilizar las funciones de a) logística y b) compras de la cadena de suministro global, para apalancar estratégicamente las cadenas de suministro globales de una compañía manufacturera que fabrica teléfonos móviles. 6. ¿Qué tipo de relación interorganizacional debería considerar una compañía global en a) la porción entrante de sus cadenas de suministro, si la meta es comprar componentes orientados a bienes básicos para producir internamente, y b) la porción saliente de sus cadenas de suministro, si la meta es establecer una asociación fuerte para llegar a los clientes finales?

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. La globalización de la producción hace que mucha gente esté consciente de las diferencias en los costos de manufactura alrededor del mundo. El Bureau of International Labor Affairs del Departamento del Trabajo de Estados Unidos publica el Chartbook of International Labor Comparisons. Localice la edición más reciente de ese informe e identifique los costos que implica la remuneración por hora a trabajadores manufactureros en China, Brasil, México, Turquía, Alemania y Estados Unidos.

globaledge.msu.edu

2. El índice de desempeño logístico (LPI) del Banco Mundial evalúa el entorno logístico comercial y el desempeño de los países. Localice la clasificación más reciente del LPI. ¿Qué componentes para cada país se examinan para elaborar el índice? Identifique a los países que ocupan los 10 primeros lugares en logística. Elabore un resumen ejecutivo que destaque los principales hallazgos a partir del LPI. ¿De qué manera esos hallazgos resultan útiles para las compañías que tratan de desarrollar una red de cadenas de suministro competitiva?

CASO FINAL

Procter & Gamble reconstruye sus cadenas de suministro globales Procter & Gamble (P&G) es el fabricante de productos de consumo líder en el mundo. P&G fue fundada en 1837 por el

británico-estadounidense William Procter y el irlandés-estadounidense James Gamble. Sus oficinas centrales se localizan

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

en Cincinnati, Estados Unidos, y la compañía actualmente es un conglomerado de $67 mil millones. Dentro de su cartera, P&G tiene marcas con valor de $21 mil millones (por ejemplo, Bounty, Crest, Tide), opera 130 plantas con 95,000 empleados, tiene aproximadamente 70,000 proveedores alrededor del mundo, y vende sus productos en más de 180 países. P&G ha sido una corporación multinacional gigante durante más de un siglo y, en opinión de muchos, continuará teniendo gran influencia en los productos de consumo en los años por venir. Al mismo tiempo, muy pocas industrias son tan competitivas como los bienes de consumo empacados. Tan sólo piense en las opciones que tiene ahora en comparación con las que había hace cinco años. En la mayoría de los casos, como clientes, se nos ofrecen muchas más opciones en cada categoría de bienes de consumo empacados que las que había entonces. El mercado global tiene mucho que hacer con ese entorno competitivo. La fragmentación y la especialización en los productos de consumo de más compañías han dado como resultado más productos y más lugares dónde comprar. La infraestructura para desarrollar productos, entrar a mercados y mantener relaciones con el cliente ahora es más sólida que nunca; el resultado es que pequeñas y medianas empresas (PyMEs) ahora compiten con compañías como P&G (algo que no sucedía hace unos cuantos años). Esa competitividad en el mercado ha llevado a compañías como P&G a evaluar de manera constante la eficiencia y eficacia de su producción, operaciones y cadenas de suministro globales. Para una empresa como P&G, que se ha mantenido durante mucho tiempo como el titán de la industria, ese entorno global cada vez más competitivo —vea las cifras en el capítulo 1 que muestran cómo ha crecido drásticamente el comercio internacional en los últimos 20 años— ha llevado a un nuevo sentido de urgencia por mantenerse cerca tanto de sus clientes como de sus proveedores para maximizar los márgenes de ganancias —que suelen ser decrecientes— al vender productos a precios competitivos. Ésta no es una tarea fácil porque los márgenes en el mercado de los bienes de consumo empacados son ya muy reducidos. Eso condujo a P&G a evaluar y, en última instancia, a reconstruir sus cadenas de suministro globales. La meta de P&G es reabastecer en casi un día al menos 80 por ciento de los pedidos de minoristas que recibe. Para ser capaz de ello, P&G rediseñó su red de distribución. La compañía mejoró la transparencia en toda la cadena de suministro, de extremo a extremo, desarrolló asociaciones aún más fuertes con sus proveedores, y se enfocó en maximizar la sinergia a lo largo del ciclo de producción. Considerando su enfoque en la sinergia y en las asociaciones con los proveedores, P&G ahora desarrolla planes estratégicos para la cadena de suministro global en conjunto con (al menos) sus principales proveedores. Esto no significa que los 70,000 proveedores que trabajan con P&G estén implicados, sino que los llamados “proveedores estratégicos” están mucho más comprometidos en trabajar con P&G. Los 70,000 proveedores de P&G incluyen compañías químicas (por ejemplo, Dow Chemicals, DuPont) que suministran

materias primas para los artículos de limpieza; compañías empacadoras (por ejemplo, Diamond Packaging, Van Genechten Packaging) que proveen materiales de empaque para los productos de la compañía; y proveedores indirectos (por ejemplo, Jones Lang Lasalle) que entregan servicios como el mantenimiento de almacén y de conserjería. Con tal número y diversidad de proveedores, P&G se enfoca continuamente en mantener un sólido programa de relaciones con ellos. Como guía de su programa de relaciones con los proveedores, P&G tiene un conjunto de principios fundamentales: 1. mejor valor total, 2. acuerdos honestos, éticos y justos, 3. soluciones de suministro vinculadas externamente, 4. competencia y colaboración y 5. responsabilidad de los proveedores. P&G parece estar a la vanguardia al evaluar de manera continua y, cuando es necesario, reconstruir sus cadenas de suministro globales para mantener su posición líder en la industria de bienes de consumo empacados. A pesar de su éxito al ser capaz de reconstruirse a sí misma hasta ahora, uno se pregunta si P&G, en algún momento, enfrentará dificultades al competir con compañías como Alibaba y Amazon. O, ¿Alibaba y Amazon simplemente continuarán vendiendo productos de P&G (en lugar de iniciar su propio mercado)? De manera alternativa, ¿compañías como P&G serán capaces de utilizar sus complejas cadenas de suministro globales para expandirse hacia nuevos territorios, de manera similar a como procedieron Alibaba y Amazon no hace mucho? Fuentes: “Technology Has Upended the World’s Advertising Giants”, The Economist, 28 de marzo de 2018; Demitrios Kalogeropoulo, “Will 2018 Be Procter & Gamble’s Best Year Yet?”, The Motley Fool, 12 de noviembre de 2017, y Matt Gunn, “How Supply Chain Transformation Saved P&G $1.2 Billion”, GT Nexus Commerce Network, 29 de abril de 2015.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. P&G es el fabricante de productos de consumo líder en el mundo, pero la mayoría de los clientes en realidad no conocen la marca P&G. ¿Eso importa o P&G debería nombrar a un mayor número de sus productos con la marca P&G (en vez de Bounty, Crest, Tide, etcétera)? 2. Considerando la cartera masiva de productos de P&G y el enorme tamaño de la compañía, ¿qué eficiencias piensa usted que tiene la cadena de suministro global de P&G y que otras compañías no pueden igualar dados el tamaño y el alcance de P&G)? 3. Considerando el enfoque de P&G en la sinergia y en las asociaciones con los proveedores, ¿cuántos proveedores de P&G piensa que deberían considerarse estratégicos, y cuántos tan sólo relaciones transaccionales, y por qué? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education.

Producción global y administración de la cadena de suministro Capítulo 17

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Re f eren ci as 1. T. Hult, D. Closs y D. Frayer, Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 2014). 2. D. A. Garvin, “What Does Product Quality Really Mean”, Sloan Management Review 26 (otoño de 1984), pp. 25-44. 3. Vea los artículos publicados en la edición especial de Academy of Management Review on Total Quality Management 19, núm. 3 (1994). El siguiente artículo ofrece un buen panorama de muchos de los temas implicados desde una perspectiva académica: J. W. Dean y D. E. Bowen, “Management Theory and Total Quality”, Academy of Management Review 19 (1994), pp. 392-418. Vea también T. C. Powell, “Total Quality Management as Competitive Advantage”, Strategic Management Journal 16 (1995), pp. 15-37, y S. B. Han et al., “The Impact of ISO 9000 on TQM and Business Performance”, Journal of Business and Economic Studies 13, núm. 2 (2007), pp. 1-25. 4. Para información general sobre el contexto, vea “How to Build Quality”, The Economist, 23 de septiembre de 1989, pp. 91-92; A. Gabor, The Man Who Discovered Quality (Nueva York: Penguin, 1990); P. B. Crosby, Quality Is Free (Nueva York: Mentor, 1980), y M. Elliot et al., “A Quality World, a Quality Life”, Industrial Engineer, enero de 2003, pp. 26-33. 5. G. T. Lucier y S. Seshadri, “GE Takes Six Sigma Beyond the Bottom Line”, Strategic Finance, mayo de 2001, pp. 40-46, y U. D. Kumar et al., “On the Optimal Selection of Process Alternatives in a Six Sigma Implementation”, International Journal of Production Economics 111, núm. 2 (2008), pp. 456-70. 6. M. Saunders, “U.S. Firms Doing Business in Europe Have Options in Registering for ISO 9000 Quality Standards”, Business America, 14 de junio de 1993, p. 7; Han et al., “The Impact of ISO 9000”. 7. G. Stalk y T. M. Hout, Competing against Time (Nueva York: Free Press, 1990). 8. N. Tokatli, “Global Sourcing: Insights from the Global Clothing Industry-The Case of Zara, a Fast Fashion Retailer”, Journal of Economic Geography 8, núm. 1 (2008), pp. 21-39. 9. Diana Farrell, “Beyond Offshoring”, Harvard Business Review, diciembre de 2004, pp. 1-8, y M. A. Cohen y H. L. Lee, “Resource Deployment Analysis of Global Manufacturing and Distribution Networks”, Journal of Manufacturing and Operations Management 2 (1989), pp. 81-104. 10. P. Krugman, “Increasing Returns and Economic Geography”, Journal of Political Economy 99, núm. 3 (1991), pp. 483-99; J. M. Shaver y F. Flyer, “Agglomeration Economies, Firm Heterogeneity, and Foreign Direct Investment in the United States”, Strategic Management Journal 21 (2000), pp. 1175-93, y R. E. Baldwin y T. Okubo, “Heterogeneous Firms, Agglomeration Economies, and Economic Geography”, Journal of Economic Geography 6, núm. 3 (2006), pp. 323-50. 11. Para una revision de los argumentos técnicos, vea D. A. Hay y D. J. Morris, Industrial Economics: Theory and Evidence (Oxford, RU: Oxford University Press, 1979). Vea también C. W. L. Hill y G. R. Jones, Strategic Management: An Integrated Approach (Boston: Houghton Mifflin, 2004). 12. Vea P. Nemetz y L. Fry, “Flexible Manufacturing Organizations: Implications for Strategy Formulation”, Academy of Management Review

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13 (1988), pp. 627-38; N. Greenwood, Implementing Flexible Manufacturing Systems (Nueva York: Halstead Press, 1986); J. P. Womack, D. T. Jones y D. Roos, The Machine That Changed the World (Nueva York: Rawson Associates, 1990); R. Parthasarthy y S. P. Seith, “The Impact of Flexible Automation on Business Strategy and Organizational Structure”, Academy of Management Review 17 (1992), pp. 86-111. B. J. Pine, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1993); S. Kotha, “Mass Customization: Implementing the Emerging Paradigm for Competitive Advantage”, Strategic Management Journal 16 (1995), pp. 21-42; J. H. Gilmore y B. J. Pine II, “The Four Faces of Mass Customization”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1997, pp. 91-101; M. Zerenler y D. Ozilhan, “Mass Customization Manufacturing: The Drivers and Concepts”, Journal of American Academy of Business 12, núm. 1 (2007), pp. 230-62. M. A. Cusumano, The Japanese Automobile Industry (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989); y T. Ohno, Toyota Production System (Cambridge, MA: Productivity Press, 1990); Womack et al., The Machine That Changed the World. P. Waurzyniak, “Ford’s Flexible Push”, Manufacturing Engineering, septiembre de 2003, pp. 47-50. Hult et al., Global Supply Chain Management. F. Kasra, “Making the Most of Foreign Factories”, en World View, ed. J. E. Garten (Boston: Harvard Business School Press, 2000). “The Boomerang Effect”, The Economist, 21 de abril de 2012; y Charles Fishman, “The Insourcing Boom”, The Atlantic, diciembre de 2012. Esta anécdota fue narrada a uno de los autores por un gerente de Microsoft durante una visita a las instalaciones de la compañía en Hyderabad, India. Entrevista realizada por uno de los autores. El gerente fue alumno del autor en la maestría en administración. Hult et al., Global Supply Chain Management. Hult et al., Global Supply Chain Management. D. A. Beeton, Technology Roadmapping in the Packaging Sector (Cambridge, RU: Institute for Manufacturing, University of Cambridge, 2004). J. A. Peterson y V. Kumar, “Can Product Returns Make You Money?”, MIT Sloan Management Review 51, núm. 3 (2013), pp. 85-89. Hult et al., Global Supply Chain Management, y R. J. Trent y R. M. Monczka, “Achieving Excellence in Global Sourcing”, MIT Sloan Management Review 47, núm. 1 (2005), pp. 24-32. M. Kotabe y K. Helsen, Global Marketing Management (Hoboken, NJ: Wiley, 2010). H. F. Busch, “Integrated Materials Management”, IJPD & MM 18 (1990), pp. 28-39. T. Aeppel, “Manufacturers Cope with the Costs of Strained Global Supply Lines”, The Wall Street Journal, 8 de diciembre de 2004, p. A1. D. J. Bowersox, D. J. Closs, M. B. Cooper y J. C. Bowersox, Supply Chain Logistics Management (Nueva York: McGraw-Hill Companies, 2012). J. C. Anderson, J. A. Narus y W. van Rossum, “Customer Value Propositions in Business Markets”, Harvard Business Review, marzo de 2006, pp. 1-10.

parte seis Funciones de las compañías internacionales

Marketing global y análisis empresarial OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 18-1

Comprender la importancia del análisis empresarial y la investigación de mercados internacionales.

OA 18-2

Explicar por qué tendría sentido variar los atributos de un producto de un país a otro.

OA 18-3

Reconocer por qué y cómo la estrategia de distribución de una compañía podría variar entre países.

OA 18-4

Identificar por qué y cómo la publicidad y las estrategias promocionales podrían variar entre países.

OA 18-5

Explicar por qué y cómo la estrategia de fijación de precios de una compañía podría variar entre países.

OA 18-6

Comprender cómo configurar la mezcla de marketing globalmente.

OA 18-7

Describir de qué manera la globalización afecta al desarrollo de productos.

Sarah Stier/Stringer/Getty Images

Marketing de calzado deportivo CASO INICIAL “Zion Williamson está a punto de recibir su pago”, decía el encabezado de una nota informativa publicada el 1 de abril de 2019 en el sitio web de ESPN. Zion Williamson promedió 22.6 puntos, 8.9 rebotes, 2.1 asistencias y anotó 68 por ciento de sus tiros de campo durante su primer año en el básquetbol universitario de Estados Unidos, jugando con el coach Mike Krzyzewski en la Duke University durante la temporada 20182019. Williamson mide 2.01 metros de estatura y pesa 129 kilogramos, fue el mejor en la clasificación de eficiencia de los jugadores (Player Efficiency Rating, PER) en el básquetbol universitario en al menos una década (con 42.55), y fue el primer seleccionado en el dratf de la NBA en 2019. Antes de ser reclutado para jugar en la liga de la Asociación Nacional de Básquetbol, se sabía que detrás de bambalinas Williamson había recibido ofertas por varios cientos de millones de dólares para firmar contratos publicitarios con Adidas, Anta, New Balance, Nike, Puma y Under Armour. Y quién podría culpar a esas compañías por ir detrás del que quizá sea el mejor jugador en ser seleccionado para integrarse a la NBA, desde que Shaquille O’Neal se incorporó al Orlando Magic luego de llegar desde el equipo de la Louisiana State University en 1992, o desde que Kobe Bryan dio el salto desde la Lower Merion High School en 1996 a los Lakers de Los Ángeles. Se espera que Williamson tenga una carrera en la NBA única en su generación. Como fue reclutado en la NBA a los 18 años (su temporada inició en octubre de 2019) y probablemente juegue hasta los 35 años, la NBA y los ejecutivos de las compañías de calzado deportivo se están frotando las manos con sólo pensar en las cifras de ventas. Al mismo tiempo, Michael Jordan —sin duda el mejor basquetbolista de todos los tiempos— se retiró de la NBA en 2003, y a pesar de ello aún ayuda a Nike a vender cada año alrededor de $3,000 millones en calzado deportivo. La marca Jordan, una subsidiaria de Nike desde 1997, ha sido propiedad de Nike desde 1984 (cuando Jordan dejó la University of North Carolina, luego de tres temporadas, para jugar en la NBA). Resulta evidente que la competencia en el ámbito del calzado deportivo es feroz en el mercado internacional. Las historias de Zion Williamson y Michael Jordan —aunque increíbles— sólo son parte del panorama global de las ventas impulsadas por los atletas. En el tenis, Roger Federer, Serena Williams y Novak Djokovic, por mencionar sólo a algunos, ganan millones de dólares apoyando marcas. Lo mismo sucede con Cristiano Ronaldo, Lionel Messi y Neymar en el futbol soccer global, así como con Tiger Woods y Phil Michelson, entre muchos otros, en el golf. Hay muchos ejemplos más, como el velocista Usain Bolt o incluso el jugador de críquet Mahendra Singh Dhoni. Si bien el críquet no tiene una amplia base de aficionados en Estados Unidos (a diferencia del básquetbol de la NBA), es un deporte internacional, y Mahendra Singh Dhoni es el bateador mejor pagado en ese deporte y un gigante de los social media que funge como embajador de marca para PepsiCo, por ejemplo.

En ese mercado internacional único poblado por superestrellas del deporte, es fascinante ver a compañías como Adidas, Anta, New Balance, Nike, Puma y Under Armour competir por los jugadores, sobre todo dentro del sector del calzado deportivo de la industria. Sin duda, va mucho más allá de Zion Williamson, Michael Jordan y la NBA. Considerando que el mundo de los deportes y que los tipos de calzado deportivo utilizados son tan diferentes alrededor del mundo y dependen del tipo de deporte jugado o del preferido de los aficionados, esas compañías tienen que tomar decisiones estratégicas cada año en relación con cada deporte en el que participan globalmente, como a cuáles superestrellas invitar para representar a sus marcas, cuántas y de qué manera. El nombre y la imagen de Mahendra Singh Dhoni no venden muchas zapatillas deportivas en Estados Unidos, pero sí en el mundo del críquet. En cuanto a Michael Jordan, ayuda a vender calzado deportivo en todos lados, y eso se espera de Zion Williamson. El futbol soccer es el deporte más difundido en todo el mundo, con 4,000 millones de aficionados. Pero, ¿acaso una superestrella del futbol como Cristiano Ronaldo o Lionel Messi podrá representar una marca con tanto éxito como Michael Jordan? Sin duda, Serena Williams ayuda a vender artículos deportivos en Estados Unidos, pero ¿y Novak Djokovic? Roger Federer es uno de los jugadores de tenis más famosos en la historia reciente y se le considera un bien preciado, pero ¿cómo se comparan frente a él estrellas internacionales del tenis como Caroline Wozniacki (Dinamarca) y Maria Sharapova (Rusia) en cuanto a poder de venta? Tal vez no tengan el brillo estelar que él tiene, pero también han ganado torneos del Grand Slam. Las corporaciones utilizan una combinación de investigación de mercados y análisis empresarial para evaluar el impacto potencial de jugadores como Zion Williamson. La investigación demuestra que existe una recompensa positiva derivada de que atletas estrella firmen contratos para avalar los productos de una compañía. El respaldo correcto aumenta las ventas en general, así como en relación con los competidores del producto. Si el atleta también logra éxito, además de fama, la marca se beneficia de inmediato. Sin embargo, los rendimientos se reducirán con el paso del tiempo, si disminuye el éxito del atleta. Muy pocos atletas trascienden el éxito obtenido en su vida activa en los deportes. Sin duda, Michael Jordan es uno de ellos en el terreno del básquetbol, al igual que Shaquille O’Neal, aunque este último en una escala más limitada. Otros atletas retirados, como Jack Nicklaus (golf), David Beckham (futbol soccer) y Wayne Gretzky (hockey), también son portadores de marcas. ¿Zion Williamson logrará seguir sus pasos mientras esté activo y, más adelante, una vez retirado? Fuentes: John Gotty, “Where Does Jordan Brand Go in 2019?”, Complex, 10 de enero de 2019; Megan Armstrong, “Michael Jordan, LeBron James and 10 of the Biggest Sports Endorsem*nt Deals”, MSN Sports, 15 de febrero de 2017; “The Highest-Paid Retired Athletes”, Forbes, 15 de abril de 2019; Joe Boozzell, “Is Zion Williamson Having the Best Individual College Basketball Season of the last 20 Years?”, NCAA, 21 de enero de 2019.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

Introducción El capítulo 17 examinó los papeles de la producción global y de la administración de la cadena de suministro en las compañías internacionales. Este capítulo continúa nuestro enfoque en las funciones específicas de las compañías al examinar los roles del marketing global, el análisis empresarial y la investigación y el desarrollo (I&D). En específico, nos enfocamos en cómo pueden ejecutarse el marketing, el análisis y la I&D para reducir los costos de la creación de valor, así como para agregar valor a compañías y clientes atendiendo mejor las necesidades de estos últimos en el mercado global. Eso incluye la estrategia de distribución (en ocasiones llamada canales de marketing o punto de venta), que también forma parte de las cadenas de suministro globales que analizamos en el capítulo 17.

CONOCIMIENTO DE L A S INDUSTRIA S Cuando realizan investigación y desarrollo (I&D) y crean campañas de marketing internacional, la gran mayoría de las compañías globales se enfocan en las necesidades de los clientes en una industria en particular. En todo el mundo, las industrias se clasifican de acuerdo con el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías, también conocido como código HS, de la Organización Mundial de Aduanas. Los códigos HS se dividen en alrededor de 20 secciones para sus aproximadamente 5,000 grupos de bienes. La sección “Get Insights by Industry” en globalEDGEMR (globaledge.msu.edu/ global-insights/by/industry) es una gran fuente de información para las compañías internacionales en cuanto a recursos relacionados, estadísticas, evaluaciones de riesgo, agencias reguladoras, corporaciones y eventos de esos 20 sectores industriales. Un aspecto interesante de cada sección industrial en globalEDGEMR es la puntuación del nivel de fragmentación de la industria. Las industrias altamente concentradas están dominadas por muchas compañías grandes que son capaces de determinar la dirección y los niveles de precios de la industria. Las industrias altamente fragmentadas incluyen muchas compañías, sin que ninguna de ellas sea suficientemente grande para ser capaz de influir en la dirección de la industria o en sus niveles de precios. ¿Cuál piensa usted que esté más fragmentada: la industria de productos de consumo o la industria tecnológica? Consulte la sección de industrias en globalEDGEMR para conocer la respuesta.

En el capítulo 13 hablamos de la tensión que existe en la mayoría de las compañías internacionales entre la necesidad de reducir costos y, al mismo tiempo, responder a las condiciones locales, lo cual tiende a elevar los costos. Esa tensión continúa siendo de interés en este capítulo. Básicamente, el mundo se está volviendo más globalizado en algunos aspectos, pero sigue siendo diferente en otros. Una estrategia de marketing global que considera a los consumidores en el mundo como similares en sus gustos y preferencias es congruente con la producción masiva de bienes estandarizados. Mediante la producción masiva de bienes estandarizados —ya sea que se trate de jabón, chips de semiconductores o ropa de alta calidad—, la compañía puede obtener reducciones sustanciales de costos por unidad derivadas de los efectos de la curva de experiencia y de otras economías de escala. Al mismo tiempo, ignorar las diferencias nacionales en los gustos y las preferencias de los consumidores podría conducir al fracaso. Algunas industrias están más listas para la globalización que otras; consulte la sección “Get Insights by Industry” de globalEDGEMR para revisar las comparaciones. Estratégicamente, la función de marketing global de una compañía necesita determinar cuándo es adecuada la estandarización del producto, qué tan estandarizado puede ser, y cuándo no es conveniente para una compañía estandarizar demasiado un producto. E incluso cuando la estandarización del producto es adecuada, la forma de posicionar un producto en el mercado, así como las promociones y los mensajes utilizados para vender ese producto, tal vez deban personalizarse para encontrar eco en los consumidores locales. Por fortuna, estamos en un momento en el que la hom*ogeneización de las necesidades y los deseos de los clientes, en especial de las poblaciones más jóvenes en las naciones desarrolladas y emergentes, ayuda a los profesionales del marketing a comercializar productos globalmente. En cierto grado, la globalización de las necesidades de productos y servicios es dependiente de las edades. Alrededor

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

del mundo, la gente más joven desea productos más similares y, en realidad, espera ser capaz de comprar cualquier producto en cualquier parte y obtenerlo de inmediato. La globalización también es dependiente de la industria, ya que algunos sectores industriales tienen más probabilidad de estandarizar sus productos y su propuesta de valor (por ejemplo, la industria electrónica) que otros (como la fabricación de muebles), al menos no en el mismo grado, con base en los deseos de los clientes. El presente capítulo resulta fascinante como experiencia de aprendizaje porque la globalización ha aumentado la presión sobre el marketing para entregar calidad de productos, satisfacción del cliente y amplia disponibilidad en todo el mundo, mediante estrategias de distribución eficaces, estrategias de comunicación adecuadas y estrategias de fijación de precios competitivos. Consideramos el marketing, el análisis empresarial y la I&D en el mismo capítulo en este libro de texto sobre negocios internacionales, debido a las relaciones estrechas que guardan entre sí. El caso inicial también ilustra la conexión cercana entre marketing, análisis empresarial e I&D para entender cómo enfrentar los diversos mercados de la ropa y el calzado deportivos. En específico, un aspecto crucial de la función del marketing consiste en identificar los vacíos en el mercado, de manera que la compañía pueda desarrollar productos para llenar esos vacíos. Desarrollar nuevos productos requiere I&D y análisis empresarial; de ahí el vínculo entre marketing, análisis empresarial e I&D. Una compañía debería desarrollar nuevos productos teniendo en mente las necesidades del mercado, y el marketing es el instrumento adecuado para definir esas necesidades para el personal de I&D considerando, entre otras cuestiones, su cercanía con el mercado por medio del personal de servicio al cliente que se encuentra en primera línea. Asimismo, el personal de marketing es el indicado para comunicar al personal de I&D si es conveniente fabricar productos estandarizados globalmente o personalizados de manera local. El área de marketing también está muy bien posicionada para comunicarse con I&D acerca de 1. las necesidades y los deseos de los clientes, y 2. el grado de estandarización o personalización que requiere un producto, debido a que la función de marketing es responsable de la investigación de mercados internacionales que realiza la compañía global. Luego, el análisis empresarial enriquece la investigación de mercados internacionales y facilita una mayor comprensión de los datos, así como de las necesidades y los deseos de los clientes potenciales.1 En este capítulo comenzaremos por revisar el debate sobre la globalización de los mercados. Luego, analizaremos el tema de la segmentación del mercado. A continuación, veremos los cuatro elementos que constituyen la mezcla de marketing: atributos del producto, estrategia de distribución, estrategia de comunicación y estrategia de fijación de precios (los cuales, en muchos libros básicos de marketing se denominan las 4P: producto, punto de venta, promoción y precio). La mezcla de marketing es el conjunto de opciones que ofrece la compañía a sus mercados meta. Muchas empresas varían su mezcla de marketing de un país a otro dependiendo de las diferencias en la cultura nacional, el desarrollo económico, los estándares de productos, los canales de distribución, etc. La mejor forma de pensar acerca de la mezcla de marketing es que ésta representa las actividades tácticas y los comportamientos que debe realizar una compañía global, con base en su estrategia de marketing internacional, para ofrecer la mejor “mezcla” posible de producto, distribución, comunicación y precio a un mercado meta específico en un país o una región. Considerando la importancia de la mezcla de marketing y de tener los productos adecuados, aquí incluimos tres secciones sobre esos temas, después de un análisis detallado de los elementos de la mezcla de marketing. Primero, se presenta una sección sobre la configuración de una mezcla de marketing adecuada para cada segmento único del mercado internacional. Eso incluye un conjunto de reactivos muestra para preguntar por cada uno de los elementos de la mezcla de marketing (producto, distribución, comunicación y precio) para determinar qué tan estandarizada o personalizada debería ser una mezcla de marketing para cierto segmento del mercado internacional. A continuación hablaremos del análisis empresarial y de la investigación de mercados internacionales como una forma de entender mejor cómo configurar la mezcla de marketing para los segmentos de los mercados internacionales. En tercer lugar, nos enfocaremos en los problemas del desarrollo de productos, con un particular énfasis en el desarrollo de productos nuevos. En esa sección integraremos temas de I&D, marketing y producción, junto con temas de administración como los equipos multifuncionales.

Globalización de mercados y marcas En un artículo ahora clásico de la Harvard Business Review, publicado en 1983, Theodore Levitt escribió con gran lirismo acerca de la globalización de los mercados mundiales. Los argumentos de Levitt

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

se han convertido en una especie de pararrayos en el debate acerca del grado de la globalización. De acuerdo con Levitt, Una fuerza poderosa impulsa al mundo hacia una hom*ogeneidad convergente, y esa fuerza es la tecnología. Ha proletarizado la comunicación, el transporte y los viajes. El resultado es una nueva realidad comercial: el surgimiento de mercados globales para productos de consumo estandarizados en una escala de magnitud anteriormente inimaginable. Atrás quedaron las diferencias acostumbradas en las preferencias nacionales o regionales. La globalización de los mercados está al alcance. Con ello, el mundo comercial multinacional se aproxima a su fin, al igual que la corporación multinacional. La corporación multinacional opera en diversos países, y ajusta sus productos y prácticas a cada uno, a elevados costos relativos. La corporación global opera con consistencia firme —a bajo costo relativo— como si el mundo entero fuera una sola entidad; vende lo mismo de la misma forma en todos lados. Comercialmente, nada confirma esto tanto como el éxito de McDonald’s de los Campos Elíseos a Ginza, de Coca-Cola en Bahréin y de Pepsi-Cola en Moscú, y de la música rock, la ensalada griega, las películas de Hollywood, los cosméticos Revlon, los televisores Sony y los jeans Levi’s en todo el mundo. Desaparecen las ancestrales diferencias en los gustos nacionales o en los modos de hacer negocios. La hom*ogeneidad de las preferencias conduce inexorablemente a la estandarización de productos, la manufactura y las instituciones comerciales.2

Éste es un escrito elocuente y evocador, pero ¿Levitt tenía razón? ¿Tenía razón en 1983 y la tiene ahora? La expansión de los social media y su capacidad para moldear una cultura global parecerían restar peso al argumento de Levitt. Si Levitt tiene razón, su argumento tiene implicaciones importantes para las estrategias de marketing adoptadas por las compañías internacionales. Sin embargo, muchos académicos consideran que Levitt sobrestima su argumento.3 Aunque podría tener razón en relación con muchos productos industriales básicos, como el acero, las sustancias químicas a granel y los semiconductores, la globalización en el sentido que le da Levitt parece ser la excepción más que la norma en muchos mercados industriales y de bienes de consumo. Incluso una corporación como McDonald’s, a la que Levitt presenta como el ejemplo arquetípico de una compañía de productos de consumo que vende un producto estandarizado en todo el mundo, modifica su menú de un país a otro en función de las preferencias de los consumidores locales. En algunos países árabes y en Pakistán, por ejemplo, McDonald’s vende el McArabia, un emparedado de pollo con pan estilo árabe, y en Francia, incluye el Croque McDo, un sándwich caliente de jamón y queso.4 Por otro lado, Levitt probablemente tiene razón al afirmar que las tecnologías están facilitando la convergencia de ciertos gustos y preferencias entre los consumidores en los países más avanzados del mundo, y esa tendencia se ha vuelto aun más prevalente desde que Levitt escribió su artículo. Las fuerzas tecnológicas y de otro tipo, sin duda, nos acercan más a una cultura global de los consumidores. Sin embargo, la persistencia de las diferencias culturales y económicas únicas entre naciones actúa como un freno para muchas tendencias hacia la estandarización de los gustos y las preferencias del consumidor. Aunque claramente vemos mayor hom*ogeneización y estandarización de las necesidades y los deseos entre la gente más joven, por lo general, menores de 40 años, aún hay diferencias en gustos entre la gente de mayor edad. Será interesante indagar si esa creciente hom*ogeneización entre la gente más joven persistirá conforme envejezca. Hay algunos indicadores de que la estandarización de las necesidades y los deseos permanece con la gente a medida que envejece pero, al menos a juzgar por las anécdotas, también vemos a personas que adoptan necesidades más específicas culturalmente cuando pasa el tiempo. Entonces, tal vez nunca veamos un mundo donde la globalización abarque plenamente sus 260 países y territorios (vea globaledge.msu.edu para comparar información y datos sobre los países). Algunos escritores argumentan que la expansión de la cultura global no significa que los consumidores compartan gustos y preferencias.5 Más bien, la gente de diferentes naciones, a menudo con puntos de vista que entran en conflicto, participa cada vez más en una conversación “global” compartida, utilizando símbolos compartidos que incluyen marcas globales que van desde Nike y Dove hasta Coca-Cola y Sony, pero también a Toyota y Volkswagen como los mayores fabricantes de automóviles en el mundo.6 Sin embargo, la forma como se perciben, promueven y utilizan esas marcas aún varía de un país a otro, dependiendo de diferencias locales en gustos y preferencias. Otra razón por la que parece que la globalización se está dispersando es que ciertos productos simplemente existen en todos lados, pero eso no significa que los consumidores prefieran esos productos

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si existen alternativas de productos locales. Tecnología, procesos de producción e innovación mejorados podrían conducir a mejores alternativas de productos locales en el futuro, que compitan contra los productos globales. En la actualidad, los productos globales ganan en muchos mercados locales debido a las eficiencias de costos y las cadenas de suministro eficaces, y no necesariamente por la preferencia de los clientes. En tal caso, el marketing internacional será aún más crucial para las compañías globales y locales.7 Asimismo, las barreras comerciales y las diferencias en los estándares técnicos y de productos también restringen la capacidad de una compañía para comercializar un producto estandarizado a un mercado global mediante una estrategia de marketing estandarizado. Analizaremos las fuentes de esas diferencias cuando veamos cómo deben modificarse los productos de un país a otro.

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Segmentación del mercado La segmentación del mercado se refiere a identificar distintos grupos de consumidores cuyas necesidades, deseos y comportamiento de compra difieren de manera importante de los de otros. Los mercados pueden segmentarse de diversas formas: por geografía, demografía (por ejemplo, género, edad, ingreso, raza, nivel educativo), factores socioculturales (como clase social, valores, religión, elecciones de estilo de vida) y factores psicológicos (por ejemplo, personalidad). Como los diferentes segmentos manifiestan necesidades, deseos y patrones de comportamiento de compra distintos, las organizaciones suelen ajustar su mezcla de marketing de un segmento a otro. Así, el diseño exacto de un producto, la estrategia de fijación de precios, los canales de distribución empleados y la elección de la estrategia de comunicación podrían variar de un segmento a otro. La meta es optimizar el ajuste entre el comportamiento de compra de los consumidores en un segmento determinado y la mezcla de marketing, maximizando así las ventas para ese segmento. Por ejemplo, las compañías automotrices utilizan una mezcla de marketing diferente para vender automóviles a distintos segmentos socioeconómicos. Así, Toyota utiliza su división Lexus para vender autos de lujo y costosos a consumidores de altos ingresos, mientras vende sus modelos básicos, como el Toyota Corolla, a consumidores de menores ingresos. De manera similar, los fabricantes de computadoras ofrecerán distintos modelos de computadoras, incorporando combinaciones diferentes de atributos de producto y precios de venta para atraer a consumidores de diversos segmentos del mercado (por ejemplo, usuarios de negocios y usuarios domésticos). Cuando los gerentes en una compañía internacional consideran la segmentación del mercado en países extranjeros, necesitan conocer dos asuntos fundamentales: las diferencias entre países en la estructura de segmentos del mercado y la existencia de segmentos que trascienden las fronteras nacionales. Por ejemplo, algunas compañías optan por dirigirse a un país con diversas opciones de productos con base en los múltiples segmentos del mercado únicos en ese país. Otras compañías eligen dirigirse a un solo segmento del mercado en un país que también tiene similitudes con otras naciones. Un segmento que abarca varios países, trascendiendo fronteras nacionales, con frecuencia se denomina segmento multinacional o multimercado. Estratégicamente, los gerentes de marketing tienen opciones de mezcla de marketing con esas dos opciones. Dirigirse a una sola nación y a sus múltiples segmentos de mercado potenciales con diversas mezclas de marketing permite a una compañía enfocarse en las características culturales de un país (o las características de un conjunto de países manejable). Dirigirse a muchos países y al segmento transnacional que tiene características que son mayoritariamente iguales entre países permite a una compañía enfocarse en las características culturales que son universales para determinados clientes entre esas naciones. Esas son elecciones importantes porque la estructura de los múltiples segmentos de mercado potenciales podría diferir significativamente de un país a otro, así como dentro de los países. De hecho, un segmento de mercado importante en un país extranjero tal vez no tenga paralelo en el país de origen de la compañía, y viceversa. En tal caso, el enfoque no puede estar en un segmento transnacional, al menos no en uno que implique al mercado del país de origen de la compañía. Esta última quizá tenga que desarrollar una mezcla de marketing única para apelar a las necesidades, los deseos y el comportamiento de compra de cierto segmento en un país determinado. Un ejemplo de ese tipo de segmento de mercado se presenta en la sección Enfoque en la administración, donde se describe cómo Marvel Studios se dirige a ciertas audiencias con sus numerosas películas de superhéroes, entre las cuales una de las más recientes es Black Panther, que llegó a la audiencia más diversa de Marvel en toda su historia. En otro ejemplo, un segmento de consumidores en China en el rango de edades de entre 65 y 80 años tiene pocos paralelismos en otros países.8 Ese grupo alcanzó la mayoría de edad durante la

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E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Identidad de marca global, Marvel Studios y Walt Disney Company Marvel Studios es un estudio cinematográfico y televisivo estadounidense que forma parte de Marvel Entertainment, una subsidiaria de propiedad absoluta de Walt Disney Company. Como parte del imperio Walt Disney, Marvel Studios opera en conjunto con Walt Disney Studios en la distribución y el marketing de sus propias películas, como las increíblemente exitosas series Iron Man y Avengers. Otros proyectos destacados de Marvel Studios incluyen las franquicias de X-Men, Spider-Man y Captain America. Como se esperaba, cualquier cosa incorporada a la identidad de marca global de Walt Disney Company tiene potencial, alcance y longevidad considerables. Walter Elias (“Walt”) Disney fue un magnate de negocios estadounidense, así como animador, caricaturista, director, filántropo, productor, guionista y actor de doblaje, que vivió entre 1901 y 1966. Como un ícono internacional, en 1923 fundó Disney Brothers Cartoon Studio junto con su hermano, Roy O. Disney. El nombre actual de Walt Disney Company ha estado vigente desde 1986. Disney tiene uno de los estudios más grandes y mejor conocidos en el mundo. También opera numerosas compañías relacionadas, como la red televisiva ABC, redes de televisión por cable (por ejemplo, Disney Channel, ESPN), editoriales, compañías de marketing, divisiones cinematográficas, parques temáticos (por ejemplo, Disney World, Disneyland) y mucho más. Mickey Mouse es el símbolo más destacado de

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Walt Disney Company, ¡y una de las marcas con mayor reconocimiento global en la historia! La identidad de marca global es un asunto esencial en Walt Disney, y esa proeza de identidad de marca se transfiere bien a sus proyectos de Marvel Studios. En un movimiento de identidad de marca global, en la escena poscréditos de la película original Iron Man, el director de la agencia de espionaje S.H.I.E.L.D., Nick Fury, visita a Tony Stark en su casa. En la escena, Fury dice a Stark que Iron Man no es “el único superhéroe en el mundo”, y que desea discutir la “Iniciativa Vengadores”. Esto se puso en marcha en 2008, y condujo a 22 películas de la saga de Avengers, de las cuales Avengers: Endgame, de 2019, ¡pretendía ser el gran final épico al universo cinematográfico de Marvel! Las franquicias de las películas Avengers y Iron Man han generado miles de millones de dólares para Marvel Studios. También han contribuido de manera importante a hacer de Robert Downey, Jr. uno de los actores mejor pagados de Hollywood. Robert Downey, Jr. nació en 1965 en Estados Unidos, e hizo su debut cinematográfico cuando tenía cinco años y apareció en la película de su padre, Pound. Asimismo, la carrera con altibajos de Downey es una fascinante historia de marca global. Llegó muy alto con tres franquicias secuenciadas increíbles: Iron Man, Avengers y Sherlock Holmes. También interpretó a Tony Stark —su personaje de Iron Man y

Revolución cultural de China (entre 1966 y 1976). Los valores del grupo fueron moldeados por las experiencias de sus miembros durante la Revolución cultural. Ellos tienden a ser muy sensibles a los precios, y responden negativamente a nuevos productos y a la mayoría de las formas de marketing. Por lo tanto, las compañías que realizan negocios en China tal vez necesiten personalizar su mezcla de marketing para apelar a los valores y comportamientos de compra únicos del grupo. La existencia de un segmento así restringe la capacidad de las compañías de estandarizar su estrategia de marketing global. En contraste, la existencia de segmentos de mercado que trascienden las fronteras nacionales, sin duda, aumenta la capacidad de una compañía internacional para considerar al mercado global como una sola entidad y adoptar una estrategia global, vendiendo un producto estandarizado en todo el mundo y utilizando la misma mezcla de marketing básica para ayudar a posicionar y vender ese producto en diversos mercados nacionales. Para que un segmento trascienda las fronteras nacionales, los consumidores en ese segmento deben tener algunas similitudes notables en dimensiones importantes —como edad, valores, elecciones de estilo de vida—, y esas similitudes tienen que traducirse en necesidades, deseos y comportamiento de compra similares. Si esto es cierto, la compañía puede globalizar sus esfuerzos de la mezcla de marketing adoptando el llamado segmento transnacional para enfocarse en las necesidades, los deseos y el comportamiento de compra de los clientes. Aunque esos segmentos existen claramente en ciertos mercados industriales, han sido poco frecuentes en los mercados de consumo. Sin embargo, el pronóstico es que esos segmentos transnacionales se volverán cada vez más comunes con la creciente globalización entre los consumidores más jóvenes (de 40 años y menores) en los mercados de países desarrollados y emergentes. Por ejemplo, un segmento global emergente que está llamando la atención de los especialistas en marketing internacional de bienes de consumo son los adolescentes globales. Los medios de comunicación globales están allanando el camino para un segmento joven global. La evidencia de que ese segmento existe proviene de un estudio de las actitudes culturales y el comportamiento de compra de más de 6,500 adolescentes en 26 países.9 Los hallazgos indican que los adolescentes y los adultos jóvenes de todo el mundo cada vez están viviendo vidas paralelas que comparten muchos valores. De ello se deduce que tienen probabilidad de comprar el mismo tipo de bienes de consumo y por las mismas razones.

Avengers— en otros proyectos relacionados de Marvel Studios (como The Incredible Hulk, Captain America: Civil War, Spider-Man: Homecoming) y sus secuelas. Iron Man se estrenó el 30 de abril de 2008 en los mercados internacionales, y unos días después en Estados Unidos. De manera sorprendente, la película se comenzó a desarrollar desde 1990 en Universal Pictures, 20th Century Fox y New Line Cinema. Marvel Studios readquirió los derechos para la película en 2006. La trama básica tiene como “superhéroe” al playboy, filántropo y genio Tony Stark (interpretado por Downey). Iron Man es un personaje ficticio que apareció por primera vez en la historieta de Marvel, Tales of Suspense, en 1963. El personaje fue creado por Stan Lee. Iron Man 2 se estrenó en 2010, y Iron Man 3 en 2013, con planes de secuelas adicionales después de más películas de Avengers. El estreno de Avengers fue el 11 de abril de 2012. La película comenzó a desarrollarse en 2005; está basada en el equipo de superhéroes de las historietas de Marvel con el mismo nombre, y fue escrita y dirigida por Joss Whedon. Los Avengers son un equipo de superhéroes con personajes conocidos como Iron Man, Captain America, Hulk, Thor, Black Widow, Hawkeye, etc. La segunda película en la franquicia de Avengers se estrenó en 2015 (Avengers: Age of Ultron), la tercera en 2016 (Avengers: Infinity War) y la cuarta en 2019 (Avengers: Endgame), y es probable que se produzcan más utilizando diversas configuraciones de personajes. Si bien Downey está fuertemente vinculado con el personaje cinematográfico Iron Man, también interpreta una parte

integral como Tony Stark en Avengers. Al hacerlo, el actor ha sido parte de varias producciones de Marvel Studios que han generado más de $1,500 millones (Avengers) y $1,200 millones (Iron Man 3). Iron Man 1 y Iron Man 2 generaron más de $600 millones cada una. En total, Downey ha estelarizado seis películas que generaron más de $500 millones cada una en taquillas de todo el mundo, así como muchas otras películas exitosas de Marvel Studios. Marvel Comics se ha basado en más de 100 personajes para sus superhéroes Avengers desde 1963, pero Iron Man fue uno de sus héroes originales (junto con Ant-Man, Wasp [la Avispa], Thor y Hulk). El éxito global de la identidad de marca de Tony Stark de Downey entre esas dos marcas también es muy ventajoso para la identidad de marca global de Marvel Studios. Sin embargo, con un nuevo enfoque en personajes como Black Panther, Black Widow, Doctor Strange, Shang-Chi y The Eternals, Marvel Studios se prepara para una serie de éxitos, y no se esperaría menos de Walt Disney Company. Fuentes: Megan Peters, “The MCU Will Be Very Different After Avengers 4”, Comic Book, 23 de abril de 2017; K. Buchanan y J. Wolk, “How Vulture Ranked Its 2013 Most Valuable Stars List”, www.vulture.com, 22 de octubre de 2013; T. Culpan, “HTC Said to Hire Robert Downey Jr. for $12 Million Ad Campaign”, Bloomberg Businessweek, 20 de junio de 2013; C. Isidore, “Avengers Set to Rescue Disney and Hollywood”,CNNMoney, 7 de mayo de 2012; “Iron Man 3: Clank Clank Bang Bang”, The Wall Street Journal, 2 de mayo de 2013; Bryan Alexander, “One for the Ages: First ‘Avengers: Endgame’ Social Media Reactions Hail Marvel Epic”,USA Today, 23 de abril de 2019.

Análisis empresarial En el contexto de compañías que se enfocan en el mercado global como su mercado actual o potencial para dirigirse a los clientes, el análisis empresarial puede definirse como el conocimiento, las habilidades y la tecnología que permiten la exploración, así como una investigación más profunda, de las estrategias y actividades de negocios internacionales de una compañía para obtener información, y orientar el desarrollo y la implementación de estrategias en el futuro. La extensión de esa definición es que el análisis empresarial se ha convertido en la terminología preferida cuando hablamos de comprender datos, y de ayudar a las compañías a desarrollar y mantener una estrategia específica en relación con los clientes. En general, el proceso de usar análisis empresarial comienza con un conjunto de datos que se recopilaron para enfrentar un problema determinado de negocios internacionales. El conocimiento y las habilidades que son resultado de las experiencias previas y la educación de los analistas de negocios sirven como guía para el tipo de datos recopilados. Después de recabar o compilar los datos, tecnologías como las nubes de cómputo, almacenes de datos o las computadoras convencionales de oficina pueden almacenar datos. Si la base de datos incluye conjuntos de menor tamaño de datos (por ejemplo, unos cuantos cientos de casos y docenas de variables), entonces es posible realizar el almacenamiento en casi cualquier dispositivo tecnológico (por ejemplo, una computadora de oficina protegida). Si la cantidad de datos es más grande —datos masivos o “big data”—, es decir, si incluyen un volumen masivo de datos tanto estructurados como no estructurados, que son tan grandes que sería difícil procesarlos con una base de datos y técnicas de software tradicionales, entonces los datos con frecuencia se almacenarían en servidores de gran escala (por ejemplo, nubes de cómputo, almacenes de datos). El análisis empresarial puede enfocarse en una de tres aplicaciones fundamentales: descriptiva, predictiva y prescriptiva. El análisis descriptivo se refiere al uso de técnicas estadísticas relativamente sencillas para describir lo que contiene un conjunto de datos. Por ejemplo, la estadística descriptiva podría ser una gráfica de barras por edades que se utiliza para describir a los clientes de Starbucks en

OA 18-1 Comprender la importancia del análisis empresarial y la investigación de mercados internacionales.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

Uppsala, Suecia (una ciudad universitaria de tamaño mediano en el corazón de Suecia). Esto daría al dueño de la franquicia de Starbucks una comprensión básica de la clientela que ha desarrollado y, probablemente, una mejor comprensión del tipo de pastelillos que convendría ofrecer en la tienda. El propósito del análisis descriptivo es obtener un gran panorama de la apariencia de los datos en el sentido más general. El análisis predictivo se define como el uso de técnicas estadísticas (y software) avanzadas(os) para identificar y construir modelos predictivos que ayuden a identificar las tendencias y relaciones que no se observan con facilidad en los análisis descriptivos. Con frecuencia, hablamos del uso de datos longitudinales que sirven para mostrar las relaciones de causa y efecto (por ejemplo, un aumento en la exposición de social media en relación con Starbucks en Uppsala, Suecia, conduce a un aumento en el número de tazas de café vendidas en el local de Starbucks en esa localidad, en un plazo de dos semanas después de que se incrementó la cobertura de los social media). El análisis prescriptivo se define como el uso de metodologías de la ciencia de la administración (esto es, técnicas matemáticas aplicadas) para guiar a una compañía en sus esfuerzos para utilizar de la mejor manera los recursos asignados. Por ejemplo, la cafetería de Starbucks en Uppsala, Suecia, tiene un presupuesto limitado de publicidad dirigida a los clientes (lo que suele suceder a los dueños de franquicias en su tienda específica). En tal caso, pueden utilizarse las herramientas de la ciencia de la administración (por ejemplo, programación lineal) para asignar de manera óptima el gasto publicitario a varias oportunidades de publicidad (por ejemplo, interacciones de social media dirigidas por la tienda local de Starbucks, publicidad en los periódicos o en la estación de radio local, o envío de mensajes por Snapchat, Instagram y vehículos similares). La meta entonces es asignar los recursos limitados de la tienda de Starbucks de la manera óptima e incluir las mejores tendencias posibles u oportunidades futuras. Ya sea que hablemos de “pequeños conjuntos de datos” o de “datos masivos”, el análisis empresarial resulta útil para entender mejor los productos y servicios actuales de una compañía en el mercado global, así como las oportunidades de negocios futuras. Para configurar eficazmente la mezcla de marketing (de la que hablaremos más adelante en este capítulo) y responder preguntas como las de la tabla 18.1, las compañías globales utilizan el conjunto de herramientas que ofrece el análisis empresarial y realizan investigación de mercados internacionales.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES Para segmentar con eficacia el mercado global, las compañías realizan investigación de mercados internacionales, que se define como la recopilación, el registro, el análisis y la interpretación sistemáticos de datos para obtener conocimiento que resulte útil para la toma de decisiones en una compañía global. En comparación con la investigación de mercados a nivel nacional, la investigación de mercados internacionales implica aspectos adicionales como 1. traducción de cuestionarios e informes a los idiomas extranjeros adecuados, y 2. considerar las diferencias culturales y ambientales en la recopilación de datos. En esta sección se destacan algunas de las compañías de investigación de mercados internacionales más prominentes; luego, estudiaremos los pasos y temas básicos para realizar investigación de mercados internacionales. La investigación de mercados internacionales es uno de los aspectos más cruciales para entender el mercado global. Considerando su importancia, las compañías globales con frecuencia tienen su propio departamento de investigación de mercados para evaluar de manera continua las necesidades, los deseos y el comportamiento de compra de los clientes.10 Asimismo, las compañías globales también suelen recopilar datos de forma continua para evaluar la satisfacción de los clientes con los productos y servicios que les ofrecen.11 J. D. Power (www.jdpower.com) y el American Customer Satisfaction Index (ACSI) (www.theacsi.org) son dos de las compañías más destacadas que miden la satisfacción del cliente a través de una muestra representativa de las industrias globalmente. Además, para proyectos a gran escala, como comprender mejor el mercado de un nuevo país, las compañías globales con frecuencia trabajan con firmas de investigación de mercados externas para obtener información. Una muestra de prestigiadas compañías de investigación de mercados internacionales incluye a Nielsen, Kantar, Ipsos y NPD Group. • Nielsen (www.nielsen.com) es una compañía de investigación de mercados internacionales con oficinas centrales en Nueva York, Estados Unidos, y en Diemen, Países Bajos.

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

Elemento de la mezcla

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Preguntas muestra a responder

Estrategia de producto Esencia del producto

¿Los clientes tienen necesidades similares de productos entre los distintos segmentos de mercados internacionales?

Adopción del producto

¿Cómo compran el producto los clientes en los segmentos de mercados meta internacionales?

Administración del producto

¿Cómo se administran los productos establecidos frente a los nuevos productos para los clientes en los segmentos de mercados internacionales?

Identidad de marca del producto

¿Cuál es la percepción de la marca del producto por parte de los clientes en los segmentos de mercados internacionales?

Estrategia de distribución Canales de distribución

¿Dónde suelen comprar los clientes el producto en los segmentos de mercados internacionales?

Distribución mayorista

¿Cuál es el papel de los mayoristas para los segmentos de mercado meta internacionales?

Distribución minorista

¿Cuál es la disponibilidad de diferentes tipos de tiendas minoristas en los mercados internacionales para los segmentos de clientes meta?

Estrategia de comunicación Publicidad

¿Cómo se crea la conciencia de producto para llegar a los clientes en los segmentos de mercados meta internacionales?

Comunicación organizacional

¿Qué papel juega la comunicación organizacional (por ejemplo, las relaciones públicas) entre clientes en los segmentos de mercados meta internacionales?

Medios de comunicación masiva

¿Qué papel juegan los diversos medios de comunicación (por ejemplo, televisión, radio, periódicos, revistas, anuncios espectaculares) para llegar a los clientes en los segmentos de mercados meta internacionales?

Social media

¿Qué papel juegan diversos social media (por ejemplo, Facebook, Twitter, blogs, comunidades virtuales), enfocados principalmente en contenidos generados por los usuarios, para comunicarse con los clientes en los segmentos de mercados meta internacionales?

Promoción de ventas

¿Los reembolsos, cupones y otras ofertas de venta son una actividad difundida para motivar a los clientes en los segmentos de mercados meta internacionales para que compren los productos de una compañía?

Estrategia de fijación de precios Valor

¿El precio de un producto es crucial para que los clientes en los segmentos de mercados internacionales comprendan (o perciban) el valor del producto?

Demanda

¿La demanda del producto entre clientes en los segmentos de mercados meta internacionales se enfrenta de manera similar a la demanda nacional?

Costos

¿Los costos fijos y variables del producto son los mismos al dirigirse a clientes en los segmentos de mercados internacionales (por ejemplo, hay costos variables que cambian significativamente cuando la compañía se vuelve internacional)?

Precio al por menor

¿Hay aranceles comerciales, barreras no arancelarias y/o influencias regulatorias sobre el precio que influirán en la ecuación de fijación de precio, utilizada para determinar el precio al por menor para los clientes en los segmentos de mercados internacionales?

TA BLA 18.1 Preguntas a responder para configurar la mezcla de marketing

Fue fundada en 1923, realiza actividades en más de 100 países, emplea aproximadamente a 40,000 personas y tiene ingresos por alrededor de $6,000 millones anuales.12 Nielsen afirma en su sitio web que “siempre que usted esté contemplando mercados ya sea en la ciudad vecina o en otro continente, entendemos la importancia de conocer lo que los consumidores observan y compran”.13

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

• Kantar (www.kantar.com) es una compañía de investigación de mercados internacionales con sede en Londres. Fue fundada en 1993 como la división de investigación de mercados y consultoría de WPP (una firma de publicidad y relaciones públicas). Opera en más de 100 países, emplea a unas 28,000 personas y obtiene ingresos anuales por alrededor de $4,000 millones. Como un conglomerado de compañías de investigación, Kantar trabaja con más de la mitad de las 500 compañías de Fortune (un kantar o quantar es una medida de peso para el algodón que aún se utiliza en los puertos egipcios actualmente). • Ipsos (www.ipsos.com) es una compañía de investigación de mercados internacionales con sede en París, Francia. Fue fundada en 1975, tiene oficinas en unos 90 países, emplea a alrededor de 15,000 personas y registra ingresos por aproximadamente $2,000 millones anualmente. Ipsos es ahora la única compañía de investigación de mercados internacionales controlada y operada por investigadores de mercados; se enfoca en su lema “mejor, más rápido y más barato”, como una forma de ser competitiva en el mercado global. • NPD Group (www.npd.com) es una compañía de investigación de mercados internacionales con sede en Port Washington, Nueva York.14 Fue fundada en 1967, tiene 25 oficinas distribuidas en el mundo, emplea a unas 5,000 personas y es una compañía de capital privado (se estima que sus ingresos son de alrededor de $500 millones anuales). NPD Group es conocida por sus servicios de rastreo de comercio minorista, investigación del tamaño de los mercados y análisis de tendencias. En la actualidad, realiza labores de seguimiento para compañías que representan más de $1 billón en ventas alrededor del mundo. Nielsen, Kantar, Ipsos y NPD Group, junto con muchas otras compañías de investigación de mercados, siguen un proceso similar cuando realizan investigación de mercados internacionales. Los datos básicos que las compañías buscan obtener en la investigación de mercados internacionales incluyen: 1. datos sobre el país y segmentos de mercado potenciales (geografía, demografía, y factores socioculturales y psicológicos); 2. datos para pronosticar la demanda de los consumidores dentro de un país específico o de una región mundial (tendencias sociales, económicas, de consumo e industriales), y 3. datos para tomar decisiones de la mezcla de marketing (producto, distribución, comunicación y precio). La recopilación de datos necesaria sobre esas tres áreas siempre implica compensaciones en términos de tiempo, costo y técnicas de recopilación de datos disponibles. No obstante, el proceso es de algún modo universal entre contextos nacionales e internacionales, e incluye: 1. definición de los objetivos de investigación, 2. determinación de las fuentes de datos, 3. evaluación de los costos y beneficios de la investigación, 4. recopilación de los datos, 5. análisis e interpretación de la investigación y 6. informe de los hallazgos de investigación.15 Cada paso se analiza con mayor detalle en los siguientes párrafos (vea la figura 18.1). Definir los objetivos de investigación incluye 1. definir el problema de investigación y 2. establecer los objetivos para la investigación de mercados internacionales. Al inicio de cualquier proyecto de investigación internacional, una de las áreas problemáticas es tener una comprensión básica del mercado de un país o del segmento meta que sea suficiente para captar adecuadamente lo que se debería hacer y lo que hay que cumplir con la investigación. Con frecuencia, la investigación comienza con una idea relativamente vaga del problema y de los objetivos de investigación, pero que luego se refina al comprender mejor los mercados de un país y los segmentos de clientes potenciales, así como al recabar más datos.16 Uno de los aspectos más cruciales de las etapas iniciales de la investigación de mercados internacionales es la disposición a precisar el problema y los objetivos de investigación durante el proceso; no hacerlo así llevaría a conclusiones no deseadas. Por ejemplo, el hecho de no comprender el alcance del Definir los objetivos de investigación

Determinar las fuentes de datos

Evaluar los costos y beneficios de la investigación

Recopilar los datos

Analizar e interpretar los datos

FIGU R A 18.1 Pasos de la investigación de mercados internacionales. Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2020).

Informar los hallazgos de investigación

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

problema de investigación (en este caso, la proclividad de los niños a utilizar más dispositivos electrónicos y videojuegos) ni de los objetivos correspondientes condujo a Mattel Inc., el fabricante de juguetes más grande del mundo debido a sus ventas, a sufrir una deplorable temporada navideña. Mientras que NPD Group informó que las ventas de juguetes en Estados Unidos disminuyeron sólo 1 por ciento, el director general de Mattel, Bryan G. Stockton, concluyó lo siguiente: “Nuestras innovaciones de productos y nuestros programas de marketing no fueron suficientemente fuertes”.17 Determinar las fuentes de datos para abordar problemas de investigación específicos y, finalmente, alcanzar los objetivos no suele ser una tarea sencilla, sobre todo cuando la investigación de mercados internacionales abarca más de un mercado nacional. En la investigación de mercados, hablamos de dos tipos de datos que se pueden utilizar: primarios y secundarios.18 Los datos primarios se refieren a datos recopilados por la compañía global y/o su agencia de investigación de mercados internacionales contratada, con el propósito de abordar el problema y los objetivos de investigación definidos por la compañía. Considerando los costos de recopilar datos internacionales, la mayoría de las compañías tratan de evitar la duplicación de datos similares que ya se recabaron previamente. Sin embargo, para más de la mitad de los países del mundo, es probable que los llamados datos secundarios que resultarían útiles sean difíciles de conseguir, no sean confiables o no se refieran exactamente a lo que las compañías globales requieren para comprender mejor las necesidades, los deseos y los comportamientos de compra de los clientes meta. Los datos secundarios son datos que recopilaron con anterioridad organizaciones, personas o agencias con propósitos distintos de los que tiene la compañía para abordar el problema y los objetivos de su investigación. En general, los datos utilizados en investigaciones de mercados internacionales deberían evaluarse con base en 1. disponibilidad, 2. comparabilidad entre países y segmentos de mercado potenciales, 3. confiabilidad (es decir, si la investigación produce resultados consistentes) y 4. validez (si la investigación mide lo que se supone que debe medir). globalEDGE.msu.edu es un buen punto de partida para obtener datos secundarios sobre países e industrias, entre muchas categorías de datos, y las compañías de investigación mencionadas antes (Nielsen, Kantar, Ipsos y NPD Group) son grandes organizaciones a las que recurren muchas compañías globales para recopilar datos primarios alrededor del mundo. Evaluar los costos y beneficios de la investigación con frecuencia se relaciona con el costo de la recopilación de datos primarios que permiten abordar el problema y los objetivos de investigación directamente, en comparación con el uso de datos secundarios disponibles. Si los datos secundarios están disponibles, suelen ser una alternativa menos costosa que recopilar datos primarios. Los costos que incrementan el gasto en recopilar datos primarios incluyen principalmente el desarrollo de encuestas y asuntos relacionados con el marco de muestreo. Para la encuesta, las preguntas tienen que desarrollarse de tal manera que comuniquen con claridad las actitudes, los atributos o las características acerca de un producto o de los clientes, de tal manera que el encuestado reconozca el valor. Eso también significa superar las barreras o diferencias lingüísticas, las opciones de respuesta y los valores y las creencias culturales. Por ejemplo, la forma más común de expresar una pregunta de investigación en otro idioma es traducir la pregunta al idioma extranjero (por ejemplo, de español a inglés) y, luego, solicitar a otra persona que la traduzca de nuevo a español. Después, se comparan las dos versiones en español para asegurarse de que exista similitud entre la versión traducida y la original. Para el mismo marco de muestreo, uno de los temas fundamentales a nivel internacional es asegurarse de que puedan obtenerse muestras comparables en los países donde se realiza la investigación de mercados internacionales. Eso incluye identificar listas confiables o grupos de personas potenciales para responder la encuesta y seleccionar a aquellas que la responderán.19 Recopilar los datos se refiere, simplemente, a reunir datos usando métodos primarios o secundarios relacionados con el problema y los objetivos de investigación que estableció la compañía global. Los dos mecanismos para recopilar datos son los métodos cuantitativos y cualitativos. Los métodos cuantitativos incluyen experimentos, ensayos clínicos, observación y registro de eventos, y administración de encuestas con preguntas cerradas. El objetivo de los métodos cuantitativos es obtener sistemáticamente una comprensión de las necesidades, los deseos y el comportamiento de compra a través de datos numéricos y técnicas computacionales. Una forma común de recopilar datos cuantitativos en la actualidad consiste en utilizar encuestas en línea y paneles de consumidores por correo. La mayoría de las compañías de investigación de mercados internacionales tienen acceso a paneles de clientes por correo y marcos de muestreo potenciales, que se enfocan tanto en clientes industriales como en clientes finales. Los métodos cualitativos incluyen entrevistas a profundidad, métodos de observación

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

Ingrese a Connect y en el curso de su profesor consulte el SmartBook para reafirmar lo aprendido.

OA 18-2 Explicar por qué tendría sentido variar los atributos de un producto de un país a otro.

Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

y revisiones de documentos. Aquí, el enfoque son preguntas amplias con el objetivo de obtener una comprensión profunda de las necesidades, los deseos y los comportamientos de compra de los clientes. La labor de analizar e interpretar la investigación comienza una vez que se recopilaron los datos. Suponiendo que la encuesta es confiable y válida, ya sea que los datos provengan de métodos de recopilación de datos primarios o secundarios, analizar e interpretar éstos es un paso importante en el proceso de investigación de mercados internacionales. Se requiere un alto grado de conocimiento —tanto estadístico como cultural— para analizar e interpretar investigaciones de mercados internacionales. Primero, estadísticamente, la meta debería ser utilizar la técnica que mejor se ajuste al problema de investigación, con frecuencia expresado en la forma de preguntas o una hipótesis de investigación (una relación especificada entre las variables de estudio). Existe una diversidad de métodos cuantitativos y cualitativos para analizar datos, que con frecuencia se enseñan en programas avanzados de investigación de mercados en todo el mundo.20 En esos programas, se utiliza software como SAS, SPSS, LISREL y Smart-PLS21 para realizar análisis cuantitativo, y ATLAS.ti y MAXQDA para métodos cualitativos. Segundo, el investigador que interpreta los hallazgos debe estar en sintonía cultural con los valores, creencias, normas y artificios que afectan las respuestas de un encuestado en una cierta región, país y/o subcultura del mundo. De ser posible, siempre es aconsejable incluir al menos a un nativo del país investigado para que ayude a entender los hallazgos de la investigación, las costumbres sociales, la semántica, las actitudes y las prácticas de negocios. Por ejemplo, algunas sociedades muestran tendencia a no brindar respuestas extremas (por ejemplo, totalmente de acuerdo o totalmente en desacuerdo) a las preguntas que se les plantean, y responden eligiendo las opciones a la mitad de la escala (como sucede en Japón), en tanto que en otros países se eligen con mayor frecuencia las respuestas extremas (como Estados Unidos). Informar los hallazgos de investigación es una forma de comunicar los resultados generales del proyecto de investigación de mercados internacionales. Tales informes con frecuencia incluyen información acerca de los clientes, competidores, países, la industria y el entorno que afectan la manera como la compañía global desarrolla una mezcla de marketing adecuada para el segmento de mercado meta internacional. Finalmente, el enfoque estará en cómo llegar mejor a los clientes apelando a sus necesidades, deseos y comportamiento de compra de manera competitiva frente a los rivales existentes y los potenciales nuevos participantes en el mercado. De manera ideal, los altos ejecutivos que reciben el informe deberían haber participado en la formulación del problema y los objetivos de investigación al inicio del proceso de investigación de mercados internacionales. Es preferible que también tomen parte en alguna fase del trabajo de campo para recopilar datos; eso les permitirá entender mejor las voces de los clientes. Si los niveles cruciales de empleados de la compañía global —desde los trabajadores de servicio en primera línea hasta los investigadores de mercados y los altos ejecutivos— son nativos de la cultura de los clientes meta, es posible evitar muchos malentendidos e investigaciones de mercado deficientes. ¡El escenario del peor caso sería aquel en el cual los clientes malinterpretan las preguntas, y los gerentes malinterpretan las respuestas! Tal fue el caso de la debacle de los aceleradores de Toyota. Esa compañía tuvo problemas con los pedales de los aceleradores, los cuales se quedaban trabados provocando que los vehículos aceleraran involuntariamente.22 Toyota mostró lentitud para corregir los problemas con el acelerador debido a una desconexión entre la identificación del problema (no sabía por qué se trababan los pedales del acelerador), el análisis de los daños y los informes a la alta gerencia para la rectificación. Culturalmente, Japón se enorgullece por sus productos de calidad, lo cual significa que reconocer la calidad deficiente, asumir la responsabilidad, comunicarse con la alta administración y reparar el problema son tareas muy difíciles dentro de una compañía japonesa.

Atributos del producto Un producto puede considerarse como un conjunto de atributos.23 Por ejemplo, los atributos que constituyen un automóvil incluyen potencia, diseño, calidad, desempeño, consumo de combustible y comodidad; los atributos de una hamburguesa incluyen sabor, textura y tamaño; los atributos de un hotel incluyen ambiente, calidad, comodidad y servicio. Los productos se venden bien cuando sus atributos coinciden con las necesidades de los consumidores (y cuando los precios son adecuados). Los automóviles BMW se venden bien a personas que tienen altas necesidades de lujo, calidad y desempeño precisamente porque BMW incorpora esos atributos a sus automóviles. Si las necesidades de los consumidores fueran iguales en todo el mundo, una compañía podría vender fácilmente el mismo producto a nivel internacional. Sin embargo, las necesidades de los consumidores varían de un país a otro, dependiendo de

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la cultura y del nivel de desarrollo económico. La capacidad de una compañía para vender el mismo producto en todo el mundo se ve aún más restringida por los diferentes estándares de productos que establecen los países. Esta sección examina cada uno de esos asuntos y analiza cómo influyen en los atributos de los productos.

DIFERENCIAS CULTURALES Analizamos las diferencias culturales entre países en el capítulo 4. Los países difieren en toda una gama de dimensiones, incluyendo estructura social, idioma, religión y educación.24 Esas diferencias tienen implicaciones relevantes para la estrategia de marketing.25 Por ejemplo, las “hamburguesas” no se venden bien en los países islámicos, donde el consumo de jamón está prohibido por la ley islámica (por lo tanto, el nombre de los sándwiches es distinto). Probablemente, el aspecto más importante de las diferencias culturales es la influencia de la tradición, la cual reviste particular importancia en los alimentos y las bebidas. Por ejemplo, para reflejar las diferencias en los hábitos gastronómicos tradicionales, Findus, la división de alimentos congelados de Nestlé, el gigante suizo de los alimentos, comercializa pasteles de pescado y dedos de pescado en Gran Bretaña, res a la borgoñesa y pollo al vino en Francia, y ternera con hongos y cerveza Braviola en Italia. Además de su gama normal de productos, en Japón Coca-Cola vende Georgia, un café frío en lata, y Aquarius, una bebida energizante; los dos productos van dirigidos a los gustos tradicionales japoneses. Por razones históricas e idiosincrásicas, existe diversidad de otras diferencias culturales entre países. Por ejemplo, las preferencias de aromas difieren de una nación a otra. SC Johnson, un fabricante de cercas y abrillantadores, encontró resistencia para su abrillantador de muebles Pledge con aroma a limón entre los consumidores japoneses. Una meticulosa investigación de mercados reveló que el producto tenía un aroma similar al de un desinfectante de inodoros que se utiliza ampliamente en Japón. Las ventas se elevaron notablemente después de modificar el aroma.26 Hay cierta evidencia de las tendencias de las que hablaba Levitt. Los gustos y las preferencias se están volviendo más cosmopolitas. El café va ganando terreno frente al té en Japón y en Reino Unido, mientras que las cenas congeladas estilo estadounidense se están volviendo populares en Europa (con algunas modificaciones para ajustarse a los gustos locales). Tomando ventaja de esas tendencias, Nestlé descubrió que podría vender su café instantáneo, espagueti a la boloñesa y cenas congeladas Lean Cuisine esencialmente de la misma manera tanto en Norteamérica como en Europa occidental. Sin embargo, no hay mercado para las cenas Lean Cuisine en la mayor parte del resto del mundo, y quizá no lo haya en años o décadas. Aunque ha ocurrido cierta convergencia cultural, sobre todo entre las naciones industriales avanzadas de Norteamérica y Europa occidental, aún está lejos de llegar la cultura global que ―según Levitt― se caracterizaría por gustos y preferencias estandarizados.

DESARROLLO ECONÓMICO Tan importantes como las diferencias culturales son las diferencias en el nivel de desarrollo económico. Analizamos el grado de las diferencias entre países en cuanto a desarrollo económico en el capítulo 3. El comportamiento de los consumidores se ve influido por el nivel de desarrollo económico de su país. Las compañías con sede en naciones altamente desarrolladas, como Estados Unidos, tienden a incluir en sus productos muchos atributos adicionales de desempeño. Por lo general, los consumidores en naciones menos desarrolladas no demandan esos atributos adicionales, ya que prefieren productos más básicos. Entonces, los automóviles que se comercializan en naciones menos desarrolladas, por lo regular, carecen de muchas de las características que se encuentran en naciones desarrolladas, como sistema de aire acondicionado, dirección hidráulica, ventanillas eléctricas, radio y reproductores de CD. Para la mayoría de los bienes de consumo duraderos, la confiabilidad del producto podría ser un atributo más importante en naciones menos desarrolladas, donde tal compra quizá represente una proporción considerable del ingreso de un consumidor en comparación con las naciones avanzadas. Al contrario de las ideas de Levitt, los consumidores en la mayoría de Máquina expendedora de café Takayama en Japón. los países desarrollados no suelen estar dispuestos a sacrificar sus Phillip Augustavo/Alamy Stock Photo

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atributos preferidos a cambio de obtener menores precios. Los consumidores en la mayoría de los países avanzados con frecuencia evitan los productos estandarizados globalmente que fueron desarrollados teniendo en mente el mínimo común denominador. Están dispuestos a pagar más por productos que ofrecen características y atributos adicionales diseñados específicamente para sus gustos y preferencias. Por ejemplo, la demanda de vehículos deportivos utilitarios premium con tracción en las cuatro ruedas —como el Jeep de Chrysler, el Explorer de Ford y el Land Cruiser de Toyota— se ha restringido a Estados Unidos. Ello se debe a una combinación de factores, incluyendo el nivel de altos ingresos de los consumidores estadounidenses, las largas distancias que se pueden recorrer en el país, el costo relativamente bajo de la gasolina y el tema culturalmente arraigado de vida “al aire libre” en Estados Unidos.

ESTÁNDARES DE PRODUCTOS Y TÉCNICOS Incluso con las fuerzas que están creando cierta convergencia de gustos y preferencias de los consumidores entre las naciones avanzadas e industrializadas, la visión de Levitt de los mercados globales aún podría estar lejos debido a las diferencias nacionales en los estándares de productos y tecnológicos.27 Sin embargo, en todo caso, el mayor desarrollo y la implementación de acuerdos comerciales regionales, que con frecuencia toman en cuenta el establecimiento de estándares técnicos, podrían influir en ciertos mercados regionales volviéndolos más globalizados, como sugirió Levitt. Por ahora, los distintos estándares de productos determinados por los gobiernos con frecuencia dan como resultado que las compañías descarten la producción y comercialización masivas de un producto totalmente global y estandarizado. Las diferencias en los estándares técnicos también limitan la globalización de los mercados. Algunas de esas diferencias son resultado de decisiones idiosincrásicas tomadas hace tiempo, más que de acciones gubernamentales, pero sus efectos son profundos y a largo plazo. Por ejemplo, los equipos de DVD fabricados para su venta en Estados Unidos no reproducirán DVD grabados con equipo manufacturado para su venta en Gran Bretaña, Alemania y Francia (y viceversa). Por fortuna, la mayoría de las canciones y películas ahora se reproducen de manera directa y, por lo tanto, pueden reproducirse en forma compatible casi en cualquier parte del mundo.28

OA 18-3 Reconocer por qué y cómo la estrategia de distribución de una compañía podría variar entre países.

Estrategia de distribución Un elemento esencial de la mezcla de marketing de una compañía es su estrategia de distribución, es decir, los medios que elige para entregar el producto al consumidor.29 La forma de entrega del producto está determinada por la estrategia de ingreso de la compañía, un tema que se estudió en el capítulo 13. Esta sección examina un sistema de distribución típico, analiza cómo varía su estructura entre países, y observa cómo difieren las estrategias de distribución adecuadas de un país a otro. La figura 18.2 ilustra un sistema de distribución típico consistente en un canal que incluye a un distribuidor mayorista y a un minorista. Si la compañía fabrica su producto en un país específico, podrá venderlo directamente al consumidor, al minorista o al mayorista. Las mismas opciones están disponibles para una compañía que fabrica fuera del país. Asimismo, esa compañía tal vez decida vender su producto a un agente importante, el cual, posteriormente, hará tratos con el distribuidor mayorista, el minorista o el consumidor. Más adelante en el capítulo consideraremos los factores que determinan la elección de canal por parte de la compañía.

DIFERENCIAS ENTRE PAÍSES Las cuatro diferencias principales entre los sistemas de distribución alrededor del mundo son la concentración de minoristas, la longitud del canal, la exclusividad del canal y la calidad del canal.

Concentración de minoristas En algunos países, el sistema minorista está muy concentrado, aunque en otros se encuentra fragmentado. En un sistema minorista concentrado, unos cuantos minoristas abastecen a la mayor parte del mercado. En un sistema minorista fragmentado hay muchos minoristas, ninguno de los cuales tiene una participación de mercado dominante. Muchas de las diferencias en la concentración están arraigadas en la historia y la tradición. En Estados Unidos la importancia del automóvil y la relativa juventud de muchas áreas urbanas dieron como resultado un sistema minorista centrado en grandes tiendas

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F I GU R A 18.2 Fabricante dentro del país

Fabricante fuera del país

Un sistema de distribución típico. Agente de importaciones

Distribuidor mayorista

Distribuidor minorista

Cliente final

o centros comerciales hacia los cuales la gente puede llegar manejando. Esto ha facilitado la concentración del sistema. Con una densidad de población mucho mayor y con un gran número de centros urbanos que crecieron antes de que llegaran los automóviles, Japón tiene un sistema minorista más fragmentado, con muchas tiendas pequeñas que abastecen a los barrios locales y a donde la gente frecuentemente llega caminando. El sistema legal japonés también protege a los pequeños minoristas, los cuales podrían tratar de bloquear el establecimiento de un gran minorista haciendo un exhorto a su gobierno local. Hay una tendencia hacia una mayor concentración del comercio minorista en los países desarrollados. Tres factores que contribuyen a esto son los aumentos en la propiedad de automóviles, el número de hogares con refrigeradores y congeladores, y el número de hogares con dos ingresos. Esos tres factores han modificado los hábitos de compra y facilitan la proliferación de grandes establecimientos minoristas situados lejos de las áreas comerciales tradicionales. La última década presenció la consolidación en la industria minorista global, con compañías como Walmart y Carrefour tratando de volverse minoristas globales al comprar a minoristas en diferentes países. Eso aumentó la concentración de los minoristas. En contraste, los sistemas minoristas están muy fragmentados en muchos países en desarrollo, lo cual suele representar desafíos de distribución interesantes. En China, sólo es posible llegar a grandes áreas rurales a través de caminos de terracería y en malas condiciones. En India, Unilever tiene que proveer a minoristas en 600,000 poblaciones rurales, muchas de las cuales no están comunicadas por carreteras pavimentadas, lo cual significa que los productos sólo pueden llegar a su destino por medio de bueyes, bicicletas o carretillas. En la nación vecina de Nepal, el terreno es tan escarpado que ni siquiera las bicicletas o las carretillas resultan prácticas, y las compañías dependen del transporte por medio de yaks o de cargadores que llevan a cuestas los productos para entregarlos a miles de pequeños minoristas.

Longitud del canal La longitud del canal se refiere al número de intermediarios entre el productor (o fabricante) y el consumidor. Si el productor vende directamente al consumidor, el canal es muy corto. Si el productor vende por medio de un agente de importaciones, un mayorista y un minorista, entonces el canal es largo. La selección de un canal corto o largo, en parte, es una decisión estratégica para la compañía productora. Sin embargo, algunos países tienen canales de distribución más largos que otros. El determinante más importante de la longitud del canal es el grado de fragmentación del sistema minorista. Estos sistemas tienden a promover el surgimiento de mayoristas para atender a los minoristas, lo cual alarga los canales. Cuanto más fragmentado se encuentre el sistema minorista, más costoso será para una compañía establecer contacto con cada minorista individual. Imagine una compañía que vende crema dental en un país donde hay más de un millón de pequeños minoristas, como en la zona rural de India. Para

Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2020).

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

vender directamente a los minoristas, la compañía debería conformar una enorme fuerza de ventas. Esto sería muy costoso, sobre todo porque cada llamada de ventas generaría un pedido muy pequeño. Sin embargo, suponga que unos cuantos cientos de mayoristas en el país proveen a minoristas no sólo pasta dental, sino también otros productos de cuidado personal y para el hogar. Como esos mayoristas venden una amplia gama de productos, obtienen pedidos más grandes con cada llamada de ventas, lo que hace que para ellos valga la pena hacer tratos directamente con los minoristas. Por consiguiente, tiene sentido económico para la compañía vender a los mayoristas, y para éstos hacer tratos con los minoristas. Debido a esos factores, los países con sistemas minoristas fragmentados también suelen tener canales de distribución largos, en ocasiones con múltiples niveles. El ejemplo clásico es Japón, donde con frecuencia hay dos o tres niveles de mayoristas entre la compañía y las tiendas minoristas. En países como Gran Bretaña, Alemania y Estados Unidos, donde los sistemas están mucho más concentrados, los canales son bastante más cortos. En los lugares donde el sector minorista está muy concentrado, tiene sentido para la compañía hacer tratos directamente con los minoristas, prescindiendo de los mayoristas. Se requiere una fuerza de ventas relativamente pequeña para tratar con un sector minorista concentrado, y los pedidos generados por cada llamada de venta pueden ser grandes. Tales circunstancias tienden a prevalecer en Estados Unidos, donde las grandes compañías de alimentos están en condiciones de vender directamente a los supermercados, en vez de tener que recurrir a distribuidores mayoristas. Otro factor que acorta los canales en algunos países es el ingreso de grandes tiendas de descuento, como Carrefour, Walmart y Tesco. El modelo de negocios de esos minoristas se basa en parte en la idea de que, en un intento por reducir precios, hay que prescindir de los mayoristas y hacer tratos directamente con los fabricantes. Así, cuando Walmart entró a México, su política de tratar directamente con los fabricantes, en vez de comprar mercancías a través de los mayoristas, ayudó a acortar los canales de distribución en esa nación. De manera similar, los canales de distribución históricamente largos en Japón ahora se están acortando debido al surgimiento de grandes minoristas, algunos de los cuales son de origen extranjero, como Walmart, en tanto que otros son empresas locales que imitan el modelo estadounidense; pero todos ellos están eliminando progresivamente a los mayoristas al hacer tratos de manera directa con los fabricantes.

Exclusividad del canal Un canal de distribución exclusiva es aquél de difícil acceso para los externos. Con frecuencia resulta difícil para una nueva compañía, por ejemplo, obtener acceso al espacio de anaquel en los supermercados, porque los minoristas prefieren comercializar los productos de fabricantes establecidos de alimentos con reputación nacional, en vez de arriesgarse con productos de compañías desconocidas. La exclusividad de un sistema de distribución varía entre países. El sistema japones a menudo se considera como un ejemplo de un sistema muy exclusivo. En Japón las relaciones entre fabricantes, mayoristas y minoristas con frecuencia se remontan a décadas. Muchas de esas relaciones se basan en el entendido de que los distribuidores no venderán los productos de compañías competidoras. A cambio, los distribuidores tienen la garantía por parte del fabricante de que podrán obtener un sobreprecio jugoso. Como han aprendido muchos fabricantes estadounidenses y europeos, los vínculos cercanos que se derivan de ese tipo de acuerdo podrían dificultar el acceso al mercado nipón. No obstante, es posible ingresar a ese mercado con un nuevo producto de consumo. Eso sucedió con Procter & Gamble con su marca Joy de detergente para trastes. P&G fue capaz de superar una tradición de exclusividad por dos razones. Primero, después de dos décadas de desempeño económico mediocre, Japón está cambiando. En su búsqueda de utilidades, los minoristas están mucho más dispuestos que antes a quebrantar las antiguas normas de exclusividad. Segundo, P&G ha estado desde hace mucho en Japón y tiene una gama suficientemente amplia de productos de consumo como para recibir suficiente apoyo de los distribuidores, lo que le permite lanzar nuevos productos a través de su canal de distribución.

Calidad del canal La calidad del canal se refiere a la experiencia, las competencias y las habilidades de minoristas establecidos en una nación, así como a su capacidad para vender y apoyar los productos de compañías internacionales. Si bien la calidad de los minoristas es buena en la mayoría de las naciones desarrolladas, en los mercados emergentes y en las naciones menos desarrolladas desde Rusia hasta Indonesia, en el mejor de los casos, la calidad del canal es variable. La falta de un canal de alta calidad tal vez impida el ingreso a un mercado, sobre todo en el caso de productos nuevos o sofisticados que

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requieren importante asistencia en el punto de venta, así como servicios y apoyo posteriores a la venta. Cuando la calidad del canal es deficiente, una compañía internacional quizá tenga que dedicar considerable atención a actualizar el canal, por ejemplo, brindando amplia capacitación y asistencia a los minoristas existentes y, en casos extremos, estableciendo su propio canal. Así, después de ser pionera en Estados Unidos con su concepto de tienda minorista, Apple abrió tiendas minoristas en varias naciones —incluyendo Reino Unido, Francia, Alemania, Japón y China— para ofrecer capacitación en sus puntos de venta, servicio y apoyo para sus productos de gran aceptación como iPhone, iPad y MacBook. Apple cree que dicha estrategia le ayudará a ganar participación de mercado en esas naciones.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN La selección de la estrategia de distribución determina qué canal utilizará la compañía para llegar a consumidores potenciales. ¿La empresa debería tratar de vender directamente al consumidor? ¿O debería recurrir a los minoristas, a un mayorista o a un agente de importaciones, o bien, invertir para establecer su propio canal? La estrategia óptima está determinada por los costos y beneficios relativos de cada alternativa, los cuales varían de un país a otro, dependiendo de los cuatro factores que acabamos de analizar: concentración de los minoristas, longitud del canal, exclusividad del canal y calidad del canal. Como cada intermediario en un canal agrega su propio sobreprecio a los productos, por lo general hay un vínculo directo entre la longitud del canal, el precio de venta final y el margen de utilidad de la compañía. Cuanto más largo sea un canal, mayor será el sobreprecio agregado, y mayor será el precio que los consumidores tendrán que pagar por el producto final. Para garantizar que los precios no sean demasiado altos como resultado de los márgenes de los múltiples intermediarios, una compañía quizá se vea forzada a operar con menores márgenes de utilidad. De esa manera, si el precio es un arma competitiva importante, y si la compañía no desea ver reducidos sus márgenes de utilidades —mientras todo lo demás permanezca igual—, entonces es preferible utilizar un canal más corto. Sin embargo, los beneficios de utilizar un canal más largo podrían superar esos inconvenientes. Como vimos, un beneficio de un canal más largo es que reduce los costos de venta cuando el sector minorista está muy fragmentado. Así, para una compañía internacional tiene sentido utilizar canales más largos en países donde el sector minorista está fragmentado, y canales más cortos en aquellos donde el sector minorista está concentrado. Otro beneficio de utilizar un canal más largo es el acceso al mercado, al tener la capacidad de entrar con un canal exclusivo. Los agentes de importación podrían tener relaciones a largo plazo con mayoristas, minoristas o consumidores importantes, lo cual les permite obtener pedidos y lograr acceso a un sistema de distribución. De manera similar, los mayoristas podrían tener relaciones duraderas con minoristas y ser más capaces de persuadirlos de vender el producto de la compañía, en comparación con lo que podría lograr esta última por sí sola. Los agentes de importación no están limitados a las casas comercializadoras independientes; cualquier compañía con una sólida reputación local también podría servir como tal. Por ejemplo, para acabar con la exclusividad de canal y ganar mayor acceso al mercado japonés, Apple Computer, al entrar a Japón, firmó acuerdos de distribución con cinco grandes compañías niponas, incluyendo al gigante de equipos empresariales Brother Industries, al líder en material de papelería Kokuyo, así como a Mitsubishi, Sharp y Minolta. Esas compañías utilizan sus propias relaciones de distribución establecidas desde tiempo atrás con consumidores, minoristas y mayoristas para encauzar a las computadoras Apple a través del sistema de distribución japonés. En la actualidad, Apple complementa esa estrategia con sus propias tiendas en el país. Si tal acuerdo no es posible, una compañía quizá desee considerar otras alternativas menos tradicionales para obtener acceso al mercado. Algunos fabricantes extranjeros de bienes de consumo, frustrados por la exclusividad de los canales en Japón, han intentado vender directamente a los consumidores japoneses a través de correo directo y catálogos. Finalmente, si la calidad del canal es deficiente, una compañía debería considerar qué pasos le conviene dar para mejorar la situación, incluyendo establecer su propio canal de distribución.

Estrategia de comunicación Otro elemento esencial en la mezcla de marketing es comunicar los atributos del producto a los clientes potenciales. Una compañía dispone de diversos canales de comunicación, incluyendo social media

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 18-4 Identificar por qué y cómo la publicidad y las estrategias promocionales podrían variar entre países.

E N FO Q U E E N L A A D MI N I ST R AC I ÓN Marketing de social media de Burberry Burberry, el icónico minorista británico de ropa exclusiva fundado en 1856 por Thomas Burberry, y famoso por sus gabardinas y accesorios con patrón de tela escocesa, ha tenido una buena racha en años recientes. A finales de la década de 1990, un crítico describió a Burberry como “una compañía anticuada con un casi nulo caché de la moda”. Sin embargo, en 2019 Burberry fue reconocida ampliamente como una de las mejores marcas de lujo del mundo, con una fuerte presencia en muchas de las ciudades más ricas, alrededor de 500 tiendas minoristas, unos 10,800 empleados e ingresos que rebasan los $3,600 millones. La razón es que Burberry utilizó los social media para convertirse en un ícono del marketing digital y una de las principales marcas en los social media. Dos directores generales estadounidenses sucesivos estuvieron detrás de la transformación de Burberry, la cual se inició antes de la actual revolución del mercado digital. El primero de ellos, Rose Marie Bravo, se incorporó a la compañía en 1997, procedente de Saks Fifth Avenue. Bravo reconoció el inmenso valor escondido en la marca Burberry. Una de sus primeras acciones fue contratar a diseñadores de primera línea para revitalizar a la marca. La compañía también cambió su orientación hacia el segmento demográfico más joven e interesado en la moda, lo cual quizá se ejemplifica mejor con los anuncios que presentan a la supermodelo Kate Moss, que ayudaron a reposicionar la marca. Cuando Bravo se retiró en 2006, había transformado a Burberry en lo que un comentarista llamó una marca de lujo “dolorosamente a la moda”, cuyos impermeables, ropa, bolsos de mano y otros accesorios eran artículos que debían tener los consumidores más jóvenes adinerados y conscientes de la moda en el mundo. La sucesora de Bravo fue Angela Ahrendts, cuya carrera la había llevado de una pequeña ciudad en Indiana y de un grado universitario en la Ball State University, a Warnaco y LizClaiborne, para luego convertirse en la directora general de Burberry a la edad de 46 años. Ahrendts se dio cuenta de que a pesar del éxito de Bravo, Burberry aún enfrentaba problemas importantes. La compañía había adoptado durante mucho tiempo una estrategia de otorgamiento de licencias, permitiendo a los socios en otros países diseñar y vender sus propias ofertas con la etiqueta de Burberry. Esa falta de control sobre la oferta de productos estaba dañando su capital de marca. Por ejemplo, el socio español vendía ropa casual que no tenía relación alguna con lo que se diseñaba en Londres. Mientras esa situación continuara, Burberry tendría que luchar para construir una marca global unificada. La solución de Ahrendts fue comenzar a comprar los establecimientos de los socios y/o recuperar los derechos de licencia para volver a tener el control sobre la marca. Al mismo tiempo, pugnó por una expansión dinámica de la estrategia

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de tiendas minoristas de la compañía. El segmento demográfico principal de la compañía bajo la dirección de Ahrendts siguió siendo el grupo adinerado, más joven y consciente de la moda. Para llegar a ese sector demográfico, Burberry se enfocó en las 25 ciudades más ricas del mundo. Los mercados clave incluyen Nueva York, Londres y Beijing, los cuales, según Burberry, representan más de la mitad del comercio de moda de lujo a nivel global. Como resultado de esa estrategia, el número de tiendas minoristas aumentó de 211 en 2007 a 556 en la actualidad. Un aspecto importante de la estrategia de Burberry ha sido aprovechar las herramientas de marketing digital para llegar a su base de clientes hábiles en tecnología. De hecho, hay pocas compañías de marcas de lujo que hayan utilizado la tecnología digital tan intensamente como Burberry. La compañía ha transmitido simultáneamente sus desfiles de moda en tercera dimensión en Nueva York, Los Ángeles, Dubái, París y Tokio. Los televidentes pueden reproducir de manera directa los desfiles en internet y publicar comentarios en tiempo real. Las prendas de vestir y los bolsos están disponibles mediante la tecnología “haga clic para comprar” varios meses antes de que esos productos estén en las tiendas. En 2018 Burberry tenía más de 17 millones de seguidores en Facebook. En el sitio de social media de la compañía “The Art of the Trench”, los usuarios pueden publicar fotografías de sí mismos con los icónicos impermeables de la marca. La estrategia de marketing global parece estar surtiendo efecto. Los ingresos de Burberry aumentaron de $1,300 millones en 2007 a $3,600 millones en la actualidad. En abril de 2014 Angela Ahrendts fue reemplazada en el cargo por Christopher Bailey (Ahrendts se fue para ocupar el puesto de vicepresidente de tiendas minoristas y en línea en Apple, Inc.). Con una herencia de la ciudad británica de Halifax, Bailey se incorporó a Burberry en mayo de 2001 como director creativo. Una de las decisiones referentes a la identidad de marca que se tomaron durante su gestión como director creativo fue eliminar el icónico patrón a cuadros de prácticamente todos los productos de la marca Burberry, a excepción del 10 por ciento de ellos. También dirigió el diseño de la tienda más grande de Burberry, ubicada en el número 121 de Regent Street en Londres, Reino Unido, la cual abrió como una alternativa al sitio web de la marca. Fuentes: S. Davis, “Burberry’s Blurred Lines: The Integrated Customer Experience”, Forbes, 27 de marzo de 2014; A. Ahrendts, “Burberry’s CEO on Turning an Aging British Icon into a Global Luxury Brand”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2013; Nancy Hass, “Earning Her Stripes”, The Wall Street Journal, 9 de septiembre de 2010; “Burberry Shines as Aquascutum Fades”, The Wall Street Journal, 17 de abril de 2010; Peter Evans, “Burberry Sales Ease from Blistering Pace”, The Wall Street Journal, 17 de abril de 2010, y “Burberry Case Study”, Market Line, http://marketline.com.

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

(una tecnología que facilita compartir información y conformar redes y comunidades globales virtuales), venta directa, promoción de ventas y varias formas de publicidad. La estrategia de comunicación de una compañía se define parcialmente por su selección de canal. Por desgracia, el gran número de canales disponibles en la actualidad también ha ocasionado que las compañías tengan menor control sobre los mensajes que tratan de comunicar en relación con sus productos y servicios. Tradicionalmente, algunas compañías han dependido de la venta directa; otras, de las promociones en el punto de venta; algunas otras, de la publicidad masiva, y otras más, utilizan varios canales de manera simultánea para comunicar su mensaje a los clientes potenciales. Antes de la llegada de los social media, las compañías eran capaces de “señalar” qué tipo de producto o servicio ofrecían en el mercado global. En la actualidad, esa emisión de mensajes se realiza de manera colectiva entre los clientes y las compañías. Por consiguiente, las corporaciones multinacionales necesitan tener plataformas activas e interactivas de social media, junto con las modalidades más tradicionales de venta directa, promoción de ventas y diversas formas de publicidad que utilizan. Esta sección sobre estrategia de comunicación primero examina las barreras a esos tipos de comunicaciones internacionales. Tenga en cuenta que el método de comunicación con los clientes y entre éstos (por ejemplo, social media, venta directa, promoción de ventas y diversas formas de publicidad) es un aspecto de la estrategia de comunicación de la compañía global. El otro son las barreras potenciales a la comunicación y las formas de publicidad que se pueden utilizar. En un ejemplo de cómo se opera frente a esas restricciones y oportunidades, la sección Enfoque en la administración ilustra bien cómo una marca a la antigua usanza como Burberry utilizó el marketing de social media para revivir y reinventar su destacada marca de lujo.

BARRERAS A LA COMUNICACIÓN INTERNACIONAL La comunicación internacional ocurre siempre que una compañía utiliza un mensaje de marketing para vender sus productos en otro país. La eficacia de la comunicación internacional de una compañía puede verse en riesgo por tres variables potencialmente cruciales: barreras culturales, efectos de la fuente y niveles de ruido.

Barreras culturales Las barreras culturales dificultan comunicar mensajes entre distintas culturas. Analizamos algunas fuentes y consecuencias de las diferencias culturales entre naciones en el capítulo 4 y en la sección anterior de este capítulo. Debido a diferencias culturales, un mensaje que significa una cosa en un país podría significar algo totalmente distinto en otro. Benetton, el fabricante y minorista italiano de prendas de vestir, tuvo un problema cultural con su publicidad. La organización lanzó una campaña publicitaria a nivel mundial con el lema “United Colors of Benetton”, la cual ganó premios en Francia. Uno de sus anuncios mostraba a una mujer negra amamantando a un bebé blanco, y otro mostraba a un hombre negro y a uno blanco esposados entre sí. Benetton se sorprendió cuando los anuncios recibieron fuertes críticas por parte de grupos de derechos civiles en Estados Unidos por promover el dominio racial de los caucásicos. Benetton retiró sus anuncios y puso fin a su trato con su agencia de publicidad, Eldorado de Francia. La mejor forma en que una empresa puede superar las barreras culturales es desarrollar su habilidad transcultural (vea el capítulo 4). Asimismo, debería utilizar talento local, como una agencia de publicidad local, para desarrollar sus mensajes de marketing. Si la compañía utiliza la venta directa en vez de publicidad para comunicar su mensaje, debería desarrollar una fuerza de ventas local siempre que sea posible. Las diferencias culturales limitan la capacidad de una compañía para utilizar en todo el mundo un solo mensaje de marketing y el mismo enfoque de ventas. Lo que funciona bien en un país quizá resulte ofensivo en otro.

Efectos de la fuente y del país de origen Los efectos de la fuente ocurren cuando el receptor del mensaje (el consumidor potencial en este caso) evalúa el mensaje con base en el estatus o la imagen del emisor. Los efectos de la fuente pueden dañar a una compañía internacional cuando los consumidores potenciales en un país meta tienen un sesgo contra las compañías extranjeras. Por ejemplo, una ola de “rechazo contra Japón” recorrió Estados Unidos a principios de la década de 1990. Preocupada porque los consumidores estadounidenses

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

consideraran sus productos negativamente, Honda respondió creando anuncios que ponían de relieve el contenido estadounidense de sus automóviles para demostrar qué tan “americana” se había convertido la compañía. Muchas compañías internacionales buscan contrarrestar los efectos negativos de la fuente haciendo a un lado su origen extranjero. Cuando el opositor a la globalización José Bové fue aclamado como héroe por algunos en Francia por vandalizar un establecimiento de McDonald’s parcialmente construido, los franquiciatarios franceses de McDonald’s respondieron con un anuncio que mostraba a un estadounidense obeso e ignorante que no entendía por qué McDonald’s en Francia utilizaba alimentos producidos localmente que no eran genéticamente modificados. El provocador anuncio funcionó, y las operaciones de McDonald’s en Francia ahora se encuentran entre las más robustas en la red global de la compañía.30 Un subconjunto de efectos de la fuente se denomina efectos del país de origen, o el grado en que el lugar de manufactura de un producto influye en las evaluaciones de éste. La investigación indica que el consumidor podría considerar el país de origen como una clave cuando evalúa un producto, sobre todo cuando carece de un conocimiento más detallado de dicho producto. Por ejemplo, un estudio encontró que los consumidores japoneses tendían a calificar los productos locales más favorablemente que los estadounidenses en múltiples dimensiones, aun cuando un análisis independiente mostrara que, en realidad, eran de calidad inferior.31 Cuando se genera un efecto negativo del país de origen, una compañía internacional quizá tenga que trabajar mucho para contrarrestar ese efecto, por ejemplo, utilizando mensajes promocionales que destaquen los atributos de desempeño positivos de su producto. Los efectos de la fuente y del país de origen no siempre son negativos. El vino francés, la ropa italiana y los automóviles de lujo alemanes se benefician de los efectos de la fuente positivos casi universalmente. En tales casos, resulta benéfico para una compañía destacar su origen extranjero.

Niveles de ruido El ruido tiende a reducir la probabilidad de la comunicación eficaz. El ruido se refiere al número de otros mensajes que compiten por la atención del consumidor potencial, y eso también varía entre países. En las naciones muy desarrolladas como Estados Unidos, el ruido es extremadamente alto. Menor número de compañías compiten por la atención de clientes potenciales en los países en desarrollo; por lo tanto, el nivel de ruido es menor.

ESTRATEGIAS DE EMPUJE Y DE ATRACCIÓN La principal decisión en relación con la estrategia de comunicación es la elección entre una estrategia de empuje y una de atracción. Una estrategia de empuje destaca la venta personal en vez de la publicidad de los medios de comunicación masiva en la mezcla promocional. Aunque es eficaz como herramienta promocional, la venta personal requiere el uso intensivo de una fuerza de ventas y es relativamente costosa. Una estrategia de atracción depende más de la publicidad en medios de comunicación masiva para enviar el mensaje de marketing a los consumidores potenciales. Si bien algunas compañías emplean únicamente una estrategia de atracción, y otras sólo una estrategia de empuje, hay las que combinan la venta directa con la publicidad masiva para maximizar la eficacia de la comunicación. Factores que determinan el atractivo relativo de las estrategias de empuje y de atracción incluyen el tipo de producto en relación con la sofisticación del consumidor, la longitud del canal y la disponibilidad de medios de comunicación.

Tipo de producto y sofisticación del consumidor Las compañías en las industrias de los bienes de consumo que intentan vender a un segmento importante del mercado, en general, favorecen una estrategia de atracción. La comunicación masiva tiene ventajas de costos para tales empresas; por lo tanto, rara vez utilizan la venta directa. Sin embargo, es posible encontrar excepciones en naciones menos desarrolladas con bajos niveles de alfabetismo, donde la venta directa tal vez sea la única forma de llegar a los consumidores. Las compañías que venden bienes industriales u otros productos complejos favorecen una estrategia de empuje. La venta directa permite a la compañía instruir a los consumidores potenciales acerca de las características del producto. Esto quizá no sea necesario en naciones avanzadas, donde un producto complejo se ha utilizado durante cierto tiempo, los atributos del producto se comprenden bien, los consumidores son sofisticados, y existen canales de alta calidad que pueden brindar asistencia en el punto de venta. Sin embargo, instruir

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

al cliente podría ser importante cuando los consumidores tienen menos sofisticación en relación con el producto, lo cual podría ocurrir en naciones en desarrollo o en naciones avanzadas cuando un producto nuevo complejo se lanza al mercado, o donde los canales de alta calidad son inexistentes o escasos.

Longitud del canal Cuanto más largo sea el canal de distribución, habrá que persuadir a más intermediarios de que adopten el producto para que éste llegue al consumidor, lo cual podría conducir a inercia en el canal, algo que dificulta la entrada al mercado. Utilizar la venta directa para empujar un producto a través de muchas capas de un canal de distribución podría resultar muy costoso. En tales circunstancias, una compañía tiene la opción de atraer a los consumidores hacia su producto a través de los canales utilizando la publicidad masiva y, así, crear demanda por parte de los consumidores; una vez que se genera demanda, los intermediarios se sentirán obligados a vender el producto. En Japón los productos a menudo pasan por dos, tres o incluso cuatro mayoristas antes de llegar al punto de venta minorista final. Eso dificulta a las compañías extranjeras ingresar al mercado japonés. Una empresa extranjera no sólo debe persuadir a un minorista japonés de vender su producto, sino que también tiene que convencer a cada intermediario importante en la cadena de que venda su producto. La publicidad masiva es una forma de vencer la resistencia del canal en tales circunstancias. Sin embargo, en países como India, que tienen un canal de distribución muy largo para atender a su población rural mayoritaria, es probable que no funcione la publicidad masiva debido a los bajos niveles de alfabetismo; en ese caso, la compañía necesita apoyarse en la venta directa o depender de la buena voluntad de los distribuidores.

Disponibilidad de medios de comunicación Una estrategia de atracción depende del acceso a los medios publicitarios. Alrededor del mundo, sobre todo en las regiones relativamente desarrolladas que incluyen unos 80 países, están disponibles un gran número de medios de comunicación, incluyendo medios impresos (periódicos y revistas), medios electrónicos (televisión y radio) y varias formas de social media. Esas opciones de medios han facilitado la publicidad extremadamente enfocada (por ejemplo, MTV se dirige a adolescentes y adultos jóvenes, Lifetime a mujeres, ESPN a los aficionados a los deportes, y Google utiliza publicidad dirigida). Sin embargo, en algunas naciones en desarrollo, la situación es más restrictiva porque medios de comunicación masiva de todo tipo suelen ser más limitados. Por consiguiente, la capacidad de una compañía para utilizar una estrategia de atracción está limitada en algunos países por la disponibilidad de los medios de comunicación. En tales circunstancias, una estrategia de empuje es más conveniente. Por ejemplo, Unilever utiliza una estrategia de empuje para comercializar productos de consumo en las zonas rurales de India, donde hay pocos medios de comunicación masiva disponibles. En algunos casos, la disponibilidad de medios de comunicación está limitada por la legislación. Pocos países permiten los anuncios de tabaco y bebidas alcohólicas en televisión y radio, aunque tales anuncios se pueden publicar en medios impresos. Cuando Suntory, el destilador japonés de whisky líder en el mundo entró al mercado estadounidense, tuvo que hacerlo sin apoyo de la televisión, su medio preferido. La compañía gasta alrededor de $50 millones anuales en publicidad televisiva en Japón. De manera similar, mientras en Estados Unidos está permitido anunciar productos farmacéuticos directamente a los consumidores, es una práctica prohibida en muchas otras naciones avanzadas. Por consiguiente, las compañías farmacéuticas deben depender considerablemente de la publicidad y los esfuerzos de ventas directas enfocados de manera explícita en los médicos para convencerlos de que prescriban sus productos.

La combinación de estrategias de empuje y atracción La combinación óptima entre las estrategias de empuje y atracción depende del tipo de producto y la sofisticación del consumidor, de la longitud del canal y de la complejidad de los medios de comunicación. Las estrategias de empuje tienden a favorecerse… • para productos industriales o productos nuevos complejos. • cuando los canales de distribución son cortos. • cuando se dispone de pocos medios impresos o social media. Las estrategias de atracción tienden a verse favorecidas…

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• en el caso de los productos de consumo. • cuando los canales de distribución son largos. • cuando se dispone de suficientes medios impresos y social media para transmitir el mensaje de marketing.

PUBLICIDAD GLOBAL Debido principalmente a la influencia del trabajo de visionarios como Theodore Levitt, en años recientes ha habido un intenso debate acerca de las ventajas y desventajas de la publicidad estandarizada en todo el mundo.32 Una de las campañas estandarizadas de mayor éxito en la historia fue la promoción de los cigarrillos Marlboro de Philip Morris. Cuando la marca fue reposicionada, la idea era asegurar a los fumadores que los cigarrillos Marlboro mantendrían su sabor acostumbrado. El tema de la campaña, “Venga a donde se encuentra el sabor: venga al país de Marlboro”, fue un éxito mundial hace algún tiempo. Marlboro se basó en esto cuando presentó al “hombre Marlboro”, un vaquero robusto que fumaba su Marlboro mientras montaba su caballo en paisajes extraordinarios. Ese anuncio demostró tener éxito en casi todos los grandes mercados alrededor del mundo, y ayudó a impulsar a Marlboro a la cúspide del mercado mundial. Actualmente, los cigarrillos tradicionales son menos populares después del lanzamiento del vaporizador y los cigarrillos electrónicos en todo el mundo.

A favor de la publicidad estandarizada El apoyo a la publicidad global es triple. Primero, tiene ventajas económicas significativas. La publicidad estandarizada reduce los costos de creación de valor al distribuir los costos fijos de desarrollar anuncios entre muchos países. Por ejemplo, McCann Erickson asegura haber ahorrado a Coca-Cola más de $100 millones en 20 años al utilizar ciertos elementos de sus campañas a nivel global. Segundo, hay preocupación acerca de que el talento sea escaso, así que un enorme esfuerzo por desarrollar una campaña producirá mejores resultados que 40 o 50 esfuerzos menores. Una tercera justificación del enfoque estandarizado es que muchos nombres de marca son globales. Con el gran número de viajes internacionales que hay actualmente y el considerable traslape en los medios de comunicación a través de las fronteras nacionales, muchas compañías internacionales desean proyectar una sola imagen de marca para evitar la confusión causada por las campañas locales. Esto es especialmente importante en regiones como Europa occidental, donde los viajes que cruzan fronteras son tan comunes como viajar a través de las fronteras estatales en Estados Unidos.

En contra de la publicidad estandarizada Hay dos argumentos principales en contra de la publicidad estandarizada globalmente. Primero, como vimos repetidamente en este capítulo y en el 4, las diferencias culturales entre naciones son tales que un mensaje que funciona en un país podría fracasar notablemente en otro. La diversidad cultural hace extremadamente difícil desarrollar un solo tema publicitario que sea efectivo en todo el mundo. Los mensajes dirigidos a la cultura de un país determinado podrían ser más eficaces que los mensajes globales. Segundo, las regulaciones en materia de publicidad podrían bloquear la implementación de la publicidad estandarizada. Por ejemplo, Kellogg no pudo utilizar un comercial de televisión que produjo en Gran Bretaña para promover sus hojuelas de maíz en muchos otros países europeos. Una referencia al contenido de hierro y vitaminas de sus hojuelas de maíz no era permisible en los Países Bajos, donde son ilegales las afirmaciones relacionadas con la salud y los beneficios médicos. En un comercial, fue necesario eliminar la imagen de un niño con una camiseta de Kellogg antes de que pudiera transmitirse en Francia, ya que la legislación francesa prohíbe que los niños avalen productos. El eslogan “Kellogg’s hace sus hojuelas de maíz mejor que nadie” se prohibió en Alemania debido a que no está permitido hacer aseveraciones competitivas.33

Lidiar con las diferencias entre países Algunas compañías intentan captar ciertos beneficios de la estandarización global mientras reconocen las diferencias en los entornos culturales y legales entre los países. Una compañía podría seleccionar algunas características para incluirlas en todas sus campañas publicitarias, en tanto que adapta localmente otras características. De esa manera, tal vez sea capaz de ahorrar costos, lograr reconocimiento de marca internacional y, al mismo tiempo, adaptar sus anuncios a diferentes culturas.

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

Nokia intentó hacer esto. En el pasado, Nokia había utilizado campañas publicitarias diferentes en distintos mercados. Sin embargo, en 2004, cuando Nokia aún era una compañía finlandesa (después la compró Microsoft en 2013, aunque para fines prácticos esta última disolvió la unidad Nokia en 2016), lanzó una campaña publicitaria global con el eslogan “1001 razones para tener un teléfono de imágenes Nokia”. La empresa utilizó ese recurso para reducir costos de publicidad, lograr algunas economías de escala y establecer una imagen de marca global consistente. Al mismo tiempo, Nokia modificó los anuncios para diferentes culturas. La campaña incluyó a actores de la región donde se presentaría el anuncio para reflejar a la población local, aunque los personajes dijeran el mismo texto. Quizá la estrategia de Nokia debería haber sido aún más sensible culturalmente, porque fue comprada y disuelta por Microsoft, y sus productos fueron suplantados por el iPhone de Apple y el Galaxy de Samsung, entre otros. Los escenarios locales también se modificaron al mostrar los teléfonos en un mercado típico en los anuncios para Italia, por ejemplo, o en un bazar en los anuncios destinados a Medio Oriente.34

Estrategia de fijación de precios La estrategia de fijación de precios internacionales es un componente importante de toda la mezcla de marketing internacional.35 Esta sección examina tres aspectos de la estrategia de fijación de precios internacionales. Primero, examinaremos el caso de optar por la discriminación de precios, lo que implica cobrar precios diferentes para el mismo producto en distintos países. Segundo, analizaremos lo que podría llamarse fijación de precios estratégica. Tercero, revisaremos los factores regulatorios, como los controles de precios establecidos por los gobiernos y las regulaciones antidumping que limitan la capacidad de una compañía para cobrar los precios que desearía en un país.

DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS La discriminación de precios existe siempre que los consumidores en distintos países pagan precios diferentes por el mismo producto o por versiones ligeramente distintas del producto.36 La discriminación de precios implica cobrar lo que el mercado soporte; en un mercado competitivo, los precios quizá tendrían que ser menores que en un mercado donde la compañía tiene el monopolio. La discriminación de precios ayuda a las empresas a maximizar sus utilidades. Tiene sentido económico cobrar diferentes precios en países distintos. Se necesitan dos condiciones para la discriminación de precios redituable. Primero, la compañía debe ser capaz de mantener separados sus mercados nacionales. Si esto no es posible, los individuos o las compañías podrían reducir su intento de discriminar precios participando en arbitraje. La práctica del arbitraje ocurre cuando un individuo o una compañía aprovechan un diferencial de precios entre dos países para el producto de una compañía, comprándolo en aquel donde los precios son más bajos y revendiéndolo en el país donde los precios son más altos. Por ejemplo, muchas compañías automotrices han practicado la discriminación de precios durante mucho tiempo en Europa. En algún momento un Ford Escort costaba $2,000 más en Alemania que en Bélgica. Esa política se vino abajo cuando los concesionarios de autos compraban Escorts en Bélgica y los llevaban a Alemania, donde los vendían con una utilidad por un precio ligeramente menor de lo que Ford los vendía en este último país. Para proteger la participación de mercado de sus concesionarios de automóviles alemanes, Ford tuvo que alinear sus precios en Alemania con los que cobraba en Bélgica. Ford no podría mantener esos mercados separados, a excepción de Gran Bretaña donde la necesidad de que el conductor se siente del lado derecho mantiene a ese mercado separado del resto de Europa. La segunda condición necesaria para que la discriminación de precios sea redituable es que haya diferentes elasticidades precio de la demanda en distintos países. La elasticidad precio de la demanda es una medida de la receptividad de la demanda ante un cambio en el precio de un producto. Se dice que es demanda elástica cuando un pequeño cambio en el precio ocasiona un gran cambio en la demanda; se dice que es demanda inelástica cuando un gran cambio en el precio genera sólo un pequeño cambio en la demanda. La figura 18.3 ilustra las curvas de demanda elástica e inelástica. Por lo general, una compañía puede cobrar un precio más alto en un país donde la demanda es inelástica. La elasticidad de la demanda de un producto en un país está determinada por diversos factores, de los cuales el nivel de ingresos y las condiciones competitivas son las dos más importantes. La elasticidad precio tiende a ser mayor en países con bajos niveles de ingreso. Los consumidores con ingresos

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 18-5 Explicar por qué y cómo la estrategia de fijación de precios de una compañía podría variar entre países.

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F I G URA 1 8.3 Curvas de demanda elástica e inelástica. Fuente: Charles W. L. Hill y G. Tomas M. Hult, Global Business Today (Nueva York: McGraw-Hill, 2020).

Curva de demanda inelástica

$ Curva de demanda elástica

Producción

limitados tienden a ser muy conscientes de los precios; disponen de menos dinero para gastar, así que examinan los precios con mayor detenimiento. Por lo tanto, la elasticidad precio para productos como computadoras es mayor en países como India, donde una computadora sigue siendo un artículo de lujo para una gran porción de la población, en comparación con Estados Unidos, donde ahora se considera un bien necesario. Lo mismo es verdad respecto del software incorporado a esas computadoras; por ello, para vender más software en India, Microsoft tuvo que lanzar al mercado versiones de bajo precio de sus productos, como Windows Starter Edition. En general, cuantos más competidores haya, mayor será el poder de negociación de los consumidores y más probable será que estos últimos compren el producto de la compañía que cobra el menor precio. Así, muchos competidores provocan alta elasticidad de la demanda. En esas circunstancias, si una compañía aumenta sus precios por encima de los de sus competidores, los consumidores cambiarán a los productos de estos últimos. Lo contrario es cierto cuando una compañía enfrenta pocos competidores. Cuando el número de competidores es limitado, el poder de negociación de los consumidores es más débil, y el precio es menos importante como arma competitiva. Por consiguiente, una compañía podrá cobrar un mayor precio por su producto en un país donde la competencia es limitada, que en uno donde la competencia es intensa.

FIJACIÓN DE PRECIOS ESTRATÉGICA El concepto de fijación de precios estratégica engloba tres aspectos, a los que nos referiremos como fijación de precios predatoria, fijación de precios multipunto y fijación de precios por la curva de experiencia. Tanto la fijación de precios predatoria como la fijación de precios por la curva de experiencia podrían infringir las regulaciones antidumping. Después de revisar la fijación de precios predatoria y por la curva de experiencia, examinaremos las reglas antidumping y otras políticas regulatorias.

Fijación de precios predatoria La fijación de precios predatoria es el uso del precio como arma competitiva que saca de un mercado nacional a los competidores más débiles. Una vez que los competidores han abandonado el mercado, la compañía sube los precios y, así, disfruta de utilidades elevadas. Para que funcione esa estrategia de precios, generalmente la compañía debe tener una posición redituable en otro mercado nacional, la cual le permitirá subsidiar la fijación de precios agresiva en el mercado que intenta monopolizar. Históricamente, muchas compañías japonesas fueron acusadas de adoptar una política de ese tipo. El argumento se formula de la siguiente manera: Como el mercado nipón estaba protegido de la competencia extranjera por elevadas barreras comerciales informales, las compañías japonesas podían cobrar altos precios y obtener grandes utilidades dentro de su país. Luego, utilizaron esas utilidades para subsidiar una fijación de precios agresiva en el extranjero, con la finalidad de sacar a los competidores de esos mercados. Una vez que esto ocurría —continúa el argumento—, las compañías japonesas elevaban los precios. Matsush*ta fue señalada por utilizar esa estrategia para entrar al mercado estadounidense de televisores.

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

Como uno de los principales fabricantes de televisores en Japón, Matsush*ta ganó altas utilidades en su país. Luego, utilizó esas utilidades para subsidiar las pérdidas que obtuvo en Estados Unidos durante los primeros años que estuvo ahí, cuando fijó precios bajos para aumentar su penetración de mercado. Finalmente, Matsush*ta se convirtió en el fabricante de televisores más grande del mundo.37

Estrategia de fijación de precios multipunto La fijación de precios multipunto se convierte en un problema cuando dos o más compañías internacionales compiten entre sí en dos o más mercados nacionales. La fijación de precios multipunto se refiere al hecho de que la estrategia de fijación de precios de una compañía en un mercado podría tener un impacto en la estrategia de fijación de precios de sus rivales en otro mercado. La fijación de precios agresiva en un mercado podría desencadenar una respuesta competitiva de un rival en otro mercado. Por ejemplo, Fuji lanzó un ataque competitivo agresivo contra Kodak en el mercado nacional de esta última, es decir, en Estados Unidos, reduciendo precios hasta en 50 por ciento en algunos productos.38 Esa reducción de precios dio como resultado un aumento de 28 por ciento en los envíos de productos Fuji, mientras que los envíos de Kodak disminuyeron en 11 por ciento. Ese ataque creó un dilema para Kodak: la compañía no quería comenzar un descuento de precios en su mercado más grande y redituable. La respuesta de Kodak fue reducir precios agresivamente en el mercado más grande de Fuji, es decir, Japón. Esa respuesta estratégica reconoció la interdependencia entre Kodak y Fuji, y el hecho de que competían entre sí en muchas naciones. Fuji respondió al contraataque de Kodak retractándose de su posición agresiva en Estados Unidos. La historia de Kodak ilustra un aspecto importante de la fijación de precios multipunto: la fijación de precios agresiva en un mercado podría desatar una respuesta de los rivales en otro mercado. La compañía necesita considerar cómo sus rivales globales responderán ante cambios en su estrategia de fijación de precios antes de realizar esos cambios. El segundo aspecto de la fijación de precios multipunto surge cuando, en un intento por ganar el dominio del mercado, dos o más compañías globales se enfocan en mercados nacionales específicos e inician vigorosas guerras de precios en esos mercados. En el mercado brasileño de pañales desechables, dos compañías estadounidenses, Kimberly-Clark y Procter & Gamble, entraron en una guerra de precios en la que cada una luchaba por establecer su dominio en el mercado.39 Como resultado, luego de tres años, el costo de los pañales desechables disminuyó de $1 a $0.33 por unidad, mientras que varios competidores más, incluyendo a las compañías locales, se vieron forzados a salir del mercado. Kimberly-Clark y Procter & Gamble están enfrascadas en una lucha global por obtener participación y dominio de mercado, y Brasil es uno de sus campos de batalla. Ambas compañías pueden solventar su participación en ese comportamiento, aun cuando eso reduzca sus utilidades en Brasil, porque tienen operaciones redituables en otras partes del mundo, lo cual les permite subsidiar esas pérdidas. Las decisiones de fijación de precios alrededor del mundo necesitan monitorearse desde un punto central. Existe la tentación de delegar toda la responsabilidad de las decisiones de fijación de precios a los gerentes de varias subsidiarias nacionales, aprovechando así los beneficios de la descentralización. Sin embargo, como la estrategia de fijación de precios en una parte del mundo podría desencadenar una respuesta competitiva en otra, la alta gerencia necesita, al menos, monitorear y aprobar las decisiones de fijación de precios en un mercado nacional determinado, y los gerentes locales necesitan reconocer que sus acciones pueden afectar las condiciones competitivas en otros países.

Fijación de precios por la curva de experiencia Tuvimos nuestro primer contacto con la curva de experiencia en el capítulo 13. Conforme una empresa desarrolla su volumen de producción acumulada con el tiempo, disminuyen los costos unitarios debido a los efectos de la experiencia. Los efectos del aprendizaje y las economías de escala subyacen en la curva de experiencia. El precio entra en escena porque la fijación de precios agresiva (junto con la promoción y publicidad agresivas) es capaz de desarrollar volumen acumulado de ventas rápidamente y, por lo tanto, hace bajar la producción por la curva de experiencia. Las compañías que descienden aún más por la curva de experiencia tienen una ventaja de costo frente a las que se encuentran más arriba. Muchas compañías que adoptan una estrategia de fijación de precios por la curva de experiencia en una escala internacional establecerán precios bajos en todo el mundo para intentar aumentar el volumen de ventas a nivel global tan rápidamente como sea posible, incluso si eso significa registrar pérdidas inicialmente. Una organización en esas condiciones considera que, luego de varios años, una vez que

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

haya descendido por la curva de experiencia, obtendrá utilidades sustanciales y tendrá ventaja de costo sobre sus competidores menos agresivos.

INFLUENCIAS REGULATORIAS SOBRE LOS PRECIOS La capacidad para optar por la discriminación de precios o por la fijación de precios estratégica podría estar limitada por las regulaciones nacionales o internacionales. Y algo más importante, la libertad de una compañía para establecer sus propios precios se ve restringida por regulaciones antidumping y la política de competencia.

Regulaciones antidumping Tanto la fijación de precios predatoria como la fijación de precios por la curva de experiencia podrían entrar en conflicto con las regulaciones antidumping. El dumping sucede siempre que una compañía vende un producto a un precio menor que el costo de producirlo. Sin embargo, la mayoría de las regulaciones definen el dumping con mayor ambigüedad. Por ejemplo, el artículo 6 del GATT permite que un país imponga acciones antidumping contra un importador siempre que se satisfa*gan dos criterios: las ventas se ubiquen “por debajo del valor justo” y haya “daño material a la industria nacional”. El problema con esa terminología es que no indica qué se entiende por valor justo. La ambigüedad ha llevado a algunos a argumentar que vender en el exterior a precios por debajo de los que están vigentes en el país de origen —y no necesariamente por debajo del costo— es una práctica de dumping. Las reglas de antidumping establecen un límite mínimo para los precios de exportación y limitan la capacidad de las compañías para establecer precios estratégicos. La terminología más bien ambigua que se utiliza en la mayoría de las acciones antidumping indica que la capacidad de una compañía para optar por la discriminación de precios también podría verse desafiada por la legislación antidumping.

Política sobre competencia

PREPARACIÓN PARA EXAMEN

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OA 18-6 Comprender cómo configurar la mezcla de marketing globalmente.

La mayoría de las naciones desarrolladas tienen regulaciones diseñadas para favorecer la competencia y restringir las prácticas monopólicas. Esas regulaciones podrían utilizarse para limitar los precios que una compañía cobra en un país determinado. Por ejemplo, hace tiempo, el fabricante farmacéutico suizo Hoffmann-La Roche tenía el monopolio del suministro de los sedantes Valium y Librium. La compañía fue objeto de investigación por parte de la British Monopolies and Mergers Commission, la cual es responsable por promover la competencia justa en Gran Bretaña. La comisión encontró que Hoffmann-La Roche estaba cobrando un precio excesivo por sus sedantes y ordenó a la compañía reducir sus precios entre 50 y 60 por ciento, además de restituir la utilidad en exceso de $30 millones. Hoffmann-La Roche sostuvo, aunque sin éxito, que tan sólo realizaba discriminación de precios. Más adelante, la oficina del cartel de Alemania y los gobiernos holandés y danés emprendieron acciones similares contra Hoffmann-La Roche.40

Configuración de la mezcla de marketing Una compañía podría variar aspectos de su mezcla de marketing de un país a otro para considerar diferencias locales en cultura, condiciones económicas, condiciones competitivas, estándares de productos y técnicos, sistemas de distribución, regulaciones gubernamentales, entre otras. Tales diferencias quizá requieran variación en los atributos del producto, la estrategia de distribución, la estrategia de comunicación y la estrategia de fijación de precios. Hasta hace unos años, el efecto acumulativo de esos factores hacía poco probable que una compañía adoptara la misma mezcla de marketing en todo el mundo, y eso aún sigue siendo cierto en muchos casos. Sin embargo, ahora hay una nueva generación de clientes —más jóvenes— alrededor del mundo, que parecen cada vez más dispuestos a participar de forma “global” en lo que desean, necesitan y utilizan en su vida diaria. Con frecuencia se piensa en la industria cinematográfica y en la industria de servicios financieros como sectores donde es la norma la estandarización global de la mezcla de marketing. Una compañía de servicios financieros como American Express vende el mismo servicio básico de tarjeta de crédito en todo el mundo, utiliza la misma estructura básica de tarifas para ese producto, y adopta el mismo mensaje publicitario básico global (“No salgas de casa sin ella”). No obstante, Amex también se encuentra con

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

diferencias en las regulaciones nacionales, lo cual significa que aún tiene que variar aspectos de su estrategia de comunicación de un país a otro. De manera similar, mientras que con frecuencia se piensa en McDonald’s como un ejemplo emblemático de una compañía que vende el mismo producto básico estandarizado en todo el mundo, en realidad, varía un aspecto importante de su mezcla de marketing —su menú— de un país a otro. McDonald’s también varía su estrategia de distribución. En Canadá y Estados Unidos, la mayoría de los McDonald’s están localizados en áreas que son fácilmente accesibles en automóvil, en tanto que en las sociedades más densamente pobladas del mundo y menos dependientes del automóvil, como Japón y Gran Bretaña, las decisiones de ubicación están guiadas por la accesibilidad de un restaurante para el tránsito peatonal. Como los países, por lo general, aún difieren en una o más de las dimensiones analizadas anteriormente, es normal cierta personalización de la mezcla de marketing. En esencia, hay oportunidades importantes para la estandarización junto con uno o más elementos de la mezcla de marketing.41 Las compañías podrían descubrir que es posible y deseable estandarizar su mensaje publicitario global o los atributos fundamentales de su producto para obtener importantes ahorros en costos. Podrían considerar deseable personalizar sus estrategias de distribución y de fijación de precios para tomar ventaja de las diferencias locales. En realidad, el debate en torno a la “personalización frente a la estandarización” no es un asunto de todo o nada; con frecuencia tiene sentido estandarizar algunos aspectos de la mezcla de marketing y personalizar otros, dependiendo de las condiciones en varios mercados nacionales. La tabla 18.1 ilustra aspectos que deberían evaluarse para determinar qué tan estandarizada o personalizada necesita ser la mezcla de marketing para varios segmentos de mercados internacionales. Tenga en mente que un producto verdaderamente “globalizado” —es decir, uno que sea 100 por ciento estandarizado para distintos mercados alrededor del mundo— suele ser una ilusión, pero las compañías pueden acercarse a ello apoyando ciertos atributos de la mezcla de marketing y personalizando otros.

Desarrollo de productos e I&D Hasta ahora en este capítulo, hemos examinado varios asuntos relacionados con la globalización de mercados y marcas, el análisis empresarial y la investigación de mercados internacionales, las características de la mezcla de marketing (atributos del producto, estrategia de distribución, estrategia de comunicación y estrategia de fijación de precios), y la configuración de la mezcla de marketing. Esos temas representan la parte medular del análisis de este capítulo acerca del marketing internacional y la I&D. No obstante, las compañías que desarrollan y comercializan nuevos productos con éxito pueden obtener enormes rendimientos, y esta sección final del capítulo se ocupa de la interacción entre marketing internacional, I&D y manufactura. Ejemplos de compañías que han tenido éxito al dominar la interacción entre marketing internacional, I&D y manufactura incluyen a DuPont, que ha generado una corriente constante de innovaciones exitosas como el celofán, el nailon, el freón y el teflón (recubrimiento antiadherente); Sony, cuyos éxitos incluyen PlayStation y Blu-ray; Pfizer, la compañía de medicamentos que desarrolló el Viagra; 3M, que aplicó su competencia fundamental a cintas y adhesivos para desarrollar una amplia gama de nuevos productos; Intel, que se las ha arreglado de manera consistente para ser líder en el desarrollo de microprocesadores innovadores para computadoras personales, y Apple, con una serie de éxitos, incluyendo el iPod, iPhone y iPad. Éstas y otras historias de éxito garantizan un enfoque específico. Recurrimos al material expuesto hasta ahora en el capítulo y lo combinamos con el material de producción global en el capítulo 17 para ilustrar la interacción de marketing, I&D y manufactura. En el mundo actual la competencia es cuestión de innovación tecnológica, más que de cualquier otra cosa. El ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado desde la Revolución Industrial en el siglo xviii, y continúa haciéndolo en la actualidad. El resultado ha sido una reducción notable en los ciclos de vida de los productos. La innovación tecnológica es tanto creativa como destructiva.42 Una innovación puede lograr que productos establecidos se vuelvan obsoletos de la noche a la mañana. Sin embargo, una innovación también hace posible muchos nuevos productos. Examine los cambios en la industria electrónica. Durante 40 años y hasta principios de la década de 1950, los tubos de vacío eran un componente principal en los aparatos de radio y, luego, en los reproductores de discos y en las primeras computadoras. La invención de los transistores puso fin al mercado de los tubos de vacío pero, al mismo tiempo, creó nuevas oportunidades relacionadas con los transistores. Estos últimos

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OA 18-7 Describir de qué manera la globalización afecta al desarrollo de productos.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

ocupaban mucho menos espacio que los tubos de vacío, creando una tendencia hacia la miniaturización que continúa actualmente. El transistor ocupó su posición como el componente principal en la industria electrónica por tan sólo una década. Los microprocesadores se desarrollaron en la década de 1970, y el mercado de transistores declinó rápidamente. No obstante, el microprocesador creó otro conjunto de oportunidades de nuevos productos: calculadoras portátiles (que echaron por tierra el mercado de las reglas de cálculo), reproductores de discos compactos (que desmantelaron el mercado de reproductores de discos analógicos), computadoras personales (que aniquilaron el mercado de máquinas de escribir) y los smartphones (que están haciendo que se vuelvan obsoletos los teléfonos fijos y algunos dispositivos informáticos). Esa “destrucción creativa” desencadenada por los cambios tecnológicos hace necesario que una compañía se mantenga a la vanguardia tecnológica, para no quedarse fuera ante las innovaciones de algún competidor. Como se explicará a continuación, esto no sólo crea la necesidad de la empresa de invertir en I&D, sino que también requiere el establecimiento de actividades de I&D en aquellos lugares donde se concentra la experiencia. Como veremos, la tecnología de vanguardia, por sí sola, no es suficiente para garantizar la supervivencia de una compañía. Esta última también debe aplicar esa tecnología para desarrollar productos que satisfa*gan las necesidades de los consumidores, y debe diseñar el producto de manera que pueda fabricarlo con eficiencia de costos. Para ello, la compañía necesita forjar vínculos estrechos entre I&D, marketing y manufactura. Eso es muy difícil para las compañías nacionales, pero es aún más problemático para las organizaciones internacionales ‒que compiten en una industria donde los gustos y las preferencias de los consumidores difieren de un país a otro.43 Con todo esto en mente, examinaremos la ubicación de las actividades de I&D, y la construcción de vínculos entre I&D, marketing y manufactura.

LA UBICACIÓN DE I&D Las ideas de nuevos productos se ven estimuladas por las interacciones entre la investigación científica, las condiciones de la demanda y las condiciones competitivas. Si todo lo demás permanece igual, la tasa de desarrollo de nuevos productos parece ser mayor en países donde: • • • •

Se gasta más dinero en investigación básica y aplicada, y en desarrollo. La demanda subyacente es fuerte. Los consumidores son solventes. La competencia es intensa.44

La investigación básica y aplicada, así como el desarrollo, descubren nuevas tecnologías y luego las comercializan. La fuerte demanda y los consumidores solventes crean un mercado potencial para nuevos productos. La intensa competencia entre compañías estimula la innovación a medida que las empresas tratan de vencer a sus competidores y de obtener las ventajas potencialmente enormes de ser el pionero, las cuales son resultado de la innovación exitosa. Durante la mayor parte del periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, el país que se ubicó en primer lugar en esos criterios fue Estados Unidos, al dedicar una mayor proporción de su producto interno bruto a I&D en comparación con cualquier otra nación. Su infraestructura científica era la más grande y activa en el mundo. Los consumidores estadounidenses eran los más solventes, el mercado era grande, y la competencia entre las compañías estadounidenses era intensa. Debido a esos factores, Estados Unidos fue el mercado donde se desarrollaron y lanzaron la mayoría de los nuevos productos. De acuerdo con ello, se convirtió en el mejor lugar para las actividades de I&D; el lugar donde se concentraba la acción. En los últimos 25 años, las cosas han cambiado rápidamente. El monopolio estadounidense del desarrollo de nuevos productos se debilitó de manera considerable. Aunque las compañías estadounidenses siguen estando a la vanguardia de muchas nuevas tecnologías, las empresas asiáticas y europeas también son participantes fuertes. Compañías como Sony, Sharp, Samsung, Ericsson, Nokia y Philips con frecuencia han impulsado innovaciones de productos en sus respectivas industrias. Asimismo, Japón, la Unión Europea y cada vez más regiones de China y otras naciones en desarrollo son mercados grandes y solventes, y se está cerrando la brecha de riqueza entre aquéllas y Estados Unidos. Como resultado, con frecuencia ya no es apropiado considerar a Estados Unidos como el mercado líder. En videojuegos, por ejemplo, Japón es el mercado líder, donde compañías como Sony y

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

Nintendo lanzan sus consolas de videojuegos más recientes en Japón unos seis meses antes de comenzar a comercializarlas en Estados Unidos. Sin embargo, a menudo se cuestiona si en realidad cualquier nación desarrollada puede considerarse el mercado líder. Para tener éxito en las industrias de alta tecnología en la actualidad, con frecuencia es necesario lanzar los nuevos productos de manera simultánea en todos los principales mercados industrializados. Por ejemplo, cuando Intel lanzó un nuevo microprocesador no lo introdujo primero en Estados Unidos y luego en Europa un año después, sino que lo lanzó de manera simultánea en todo el mundo. Lo mismo ocurrió con Microsoft con las nuevas versiones de su sistema operativo Windows, o con Samsung con un nuevo smartphone. Como la investigación de vanguardia se realiza actualmente en muchos lugares alrededor del mundo, el argumento a favor de centralizar la actividad de I&D en Estados Unidos no es tan fuerte como hace tres décadas. (Se decía que la I&D centralizada eliminaba la duplicación). En la actualidad se realizan muchas investigaciones de vanguardia en Asia y Europa. Dispersar las actividades de I&D a esos lugares permite a una compañía permanecer cerca del centro de la actividad vanguardista para reunir información científica y competitiva, y para aprovechar los recursos científicos locales.45 Si bien esto podría duplicar las actividades de I&D, las desventajas del costo de la duplicación son compensadas con creces por las ventajas de la dispersión. Por ejemplo, para estar en contacto con la investigación y el trabajo de desarrollo de nuevos productos que se realizan en Japón, muchas compañías estadounidenses establecieron centros satélite de I&D en ese país; entre ellas destacan Corning, IBM, Procter & Gamble, Pfizer, DuPont, Monsanto y Microsoft.46 La Nacional Science Foundation (NSF) documentó un notable aumento en la proporción del gasto total en I&D que realizan las compañías estadounidenses en el extranjero.47 Por ejemplo, Bristol-Myers Squibb tiene 12 instalaciones en cinco países. Al mismo tiempo, para internacionalizar su propia investigación y ganar acceso al talento estadounidense, muchas compañías europeas y asiáticas están trabajando en instalaciones de investigación ubicadas en Estados Unidos, de acuerdo con la NSF.

INTEGRACIÓN DE I&D, MARKETING Y PRODUCCIÓN Si bien una compañía que tiene éxito al desarrollar nuevos productos podría obtener enormes rendimientos, el desarrollo de nuevos productos tiene una elevada tasa de fracasos. Un estudio acerca del desarrollo de productos en 16 compañías en las industrias química, farmacéutica, petrolera y electrónica indicó que sólo alrededor de 20 por ciento de los proyectos de I&D dan como resultado productos o procesos que alcanzan éxito comercial.48 Otro estudio de caso en profundidad sobre el desarrollo de productos en tres compañías (una en la industria química y dos en la industria farmacéutica) informó que alrededor de 60 por ciento de los proyectos de I&D se completaron técnicamente, 30 por ciento se comercializaron y sólo 12 por ciento generaron utilidad económica que excedió el costo de capital de la compañía.49 En la misma línea, otro estudio concluyó que sólo uno de nueve proyectos de gran envergadura de I&D, o alrededor de 11 por ciento, dio como resultado productos de éxito comercial.50 En resumen, la evidencia indica que sólo entre 10 y 20 por ciento de los grandes proyectos de I&D dan origen a productos de éxito comercial. Las razones de las tasas de fracasos tan elevadas son diversas e incluyen el desarrollo de tecnología para la cual la demanda es limitada, la imposibilidad para comercializar adecuadamente la tecnología prometedora y la incapacidad para fabricar un nuevo producto con eficiencia de costos. Las compañías pueden reducir la probabilidad de cometer esos errores al insistir en la coordinación e integración multifuncionales estrechas entre las tres áreas principales implicadas en el desarrollo de nuevos productos: I&D, marketing y producción.51 La integración multifuncional entre esas áreas ayuda a la compañía a asegurarse de que: 1. Los proyectos de desarrollo de productos estén orientados por las necesidades de los clientes. 2. Los nuevos productos estén diseñados para fabricarse con facilidad. 3. Los costos de desarrollo se mantengan bajo control. 4. El tiempo para comercializar el producto sea mínimo. Se requiere la integración cercana entre I&D y marketing para asegurar que los proyectos de desarrollo de productos estén orientados por las necesidades de los clientes. Los clientes de una compañía son una fuente primaria de ideas de nuevos productos. La identificación de las necesidades de los

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clientes, sobre todo las no satisfechas, establecen el contexto dentro del cual se presenta la innovación de productos exitosos. La función de marketing de una compañía, como el punto de contacto con los clientes, provee información valiosa al respecto. La integración de I&D y marketing es crucial para que un nuevo producto se comercialice adecuadamente. Sin integración entre I&D y marketing, una compañía corre el riesgo de desarrollar productos para los que hay escasa demanda o ninguna en absoluto. La integración entre I&D y producción ayuda a una compañía a diseñar productos teniendo en mente los requerimientos de manufactura. Diseñar considerando la manufactura reduce costos y aumenta la calidad del producto. La integración entre I&D y producción también ayuda a reducir costos de desarrollo y acelerar el lanzamiento de productos al mercado. Si un nuevo producto no está diseñado teniendo en mente las capacidades de manufactura, tal vez sea muy difícil de fabricar. Entonces, habría que rediseñar el producto y se incrementarían significativamente tanto los costos generales de desarrollo como el tiempo para lanzar el producto al mercado. Hacer cambios de diseño durante la planeación del producto podría incrementar en 50 por ciento los costos generales de desarrollo, y aumentar en 25 por ciento el tiempo necesario para lanzar el producto al mercado.52 Muchas innovaciones significativas requieren de nuevos procesos para fabricarse, lo cual hace más importante la integración cercana entre I&D y producción. Reducir al mínimo tanto el tiempo para comercializar un producto como los costos de desarrollo podría requerir del uso simultáneo de nuevos productos y procesos.53

EQUIPOS MULTIFUNCIONALES Una forma de lograr integración multifuncional consiste en formar equipos de desarrollo de producto multifuncionales, compuestos por representantes de I&D, marketing y producción.54 Como esas funciones quizás estén ubicadas en diferentes países, el equipo podría ser de carácter multinacional. El objetivo de un equipo debería ser llevar un proyecto de desarrollo de producto desde la concepción inicial hasta el lanzamiento al mercado. Diversos atributos parecen ser importantes para que un equipo de desarrollo de productos funcione con eficacia y cumpla con todas sus metas de desarrollo.55 Primero, el equipo debería estar dirigido por un gerente de proyecto “peso pesado” con alto estatus dentro de la organización, y quien tenga el poder y la autoridad requeridos para obtener los recursos financieros y humanos que el equipo necesita para tener éxito. El líder debería dedicarse primordialmente, aunque no por entero, al proyecto. Tendría que ser alguien que cree en el proyecto (un defensor de éste), y estar capacitado para integrar las perspectivas de las diferentes funciones, así como para ayudar al personal de funciones y países diversos a trabajar en conjunto para alcanzar una meta común. El líder también debería ser capaz de actuar como un defensor del equipo frente a la alta administración. Segundo, el equipo debería estar compuesto por al menos un miembro de cada función clave. Los miembros del equipo deberían tener diversos atributos, incluyendo la capacidad de contribuir con experiencia funcional, gran prestigio dentro de su función, disposición para compartir responsabilidad por los resultados del equipo, y capacidad para hacer a un lado el apoyo exclusivo a una sola función o nación. Por lo general, es preferible que los miembros principales del equipo estén 100 por ciento dedicados al proyecto el tiempo que éste dure. Eso garantiza su enfoque en el proyecto, y no en el trabajo en curso de su función. Tercero, de ser posible, los miembros del equipo deberían estar físicamente en un lugar para crear un sentido de camaradería y facilitar la comunicación. Esto supone problemas si los miembros del equipo proceden de instalaciones ubicadas en distintas naciones. Una solución es transferir a los individuos clave a un solo lugar por el tiempo que dure el proyecto de desarrollo del producto. Cuarto, el equipo debería tener un plan claro y metas bien definidas, sobre todo en relación con los hitos del proyecto y los presupuestos de desarrollo. El equipo debería tener incentivos para lograr esas metas, como recibir bonos al alcanzar los principales hitos de desarrollo. Quinto, cada equipo necesita desarrollar sus propios procesos de comunicación y de resolución de conflictos. Por ejemplo, un equipo de desarrollo de producto en Quantum Corporation, un fabricante de discos duros para computadoras personales, con sede en California, estableció la regla de que todas las decisiones trascendentes se tomarían y los conflictos se resolverían en las reuniones sostenidas cada lunes por la tarde. Esa sencilla regla ayudó al equipo a cumplir sus metas de desarrollo. En este caso, también era común que los miembros del equipo volaran procedentes de Japón, donde se debía fabricar el producto, al centro de desarrollo ubicado en Estados Unidos para estar presentes en las reuniones de los lunes por la tarde.56

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

DESARROLLO DE CAPACIDADES GLOBALES DE I&D La necesidad de integrar I&D y marketing para comercializar adecuadamente nuevas tecnologías supone problemas especiales en las compañías internacionales, ya que la comercialización quizá requiera diferentes versiones de un nuevo producto para fabricarse en distintos países.57 Para ello, la compañía debe forjar vínculos estrechos entre sus centros de I&D y sus diversas operaciones nacionales. Un argumento similar se aplica a la necesidad de integrar I&D y producción, sobre todo en aquellas compañías internacionales que tienen actividades de producción dispersas en distintos lugares alrededor del mundo, considerando los costos relativos de los factores y algunos otros. Integrar I&D, marketing y producción en una compañía internacional quizá requiera que los centros de I&D en Norteamérica, Asia y Europa estén vinculados, a través de mecanismos de integración formales e informales, con cada país de sus regiones y con las diversas instalaciones de manufactura. Asimismo, las compañías internacionales tal vez tengan que formar equipos multifuncionales, cuyos miembros estén dispersos en todo el mundo. Esta hazaña compleja requiere que la compañía utilice mecanismos de integración formales e informales para reunir sus vastas operaciones de modo que sean capaces de elaborar nuevos productos de manera eficaz y oportuna. Si bien no existe un modelo que sea mejor para asignar las responsabilidades de desarrollo de productos a varios centros, una solución adoptada por muchas compañías internacionales implica establecer una red global de centros de I&D. Dentro de ese modelo, la investigación fundamental se realiza en centros de investigación básica alrededor del mundo. Normalmente, esos centros se localizan en regiones o ciudades donde se ha generado conocimiento científico valioso y donde hay una reserva de talento de investigación capacitado (por ejemplo, Silicon Valley en Estados Unidos, Cambridge en Inglaterra, Kobe en Japón o Singapur). Esos centros son las máquinas de innovación de la compañía. Su trabajo consiste en desarrollar las tecnologías básicas que se convertirán en nuevos productos. Las unidades de I&D adscritas a las divisiones globales de productos toman esas tecnologías y las utilizan para generar nuevos productos con la finalidad de atender al mercado global. A ese nivel, se destacan la comercialización de la tecnología y el diseño para manufactura. Si, posteriormente, se requiere personalización para que el producto satisfa*ga los gustos y las preferencias de los consumidores en mercados específicos, ese trabajo de rediseño se realizará en un grupo de I&D localizado en una subsidiaria en ese país o en un centro regional que personaliza productos para varios países de la región.

John Maltabes, ingeniero investigador en Hewlett-Packard, saca una pantalla electrónica delgada y flexible que tiene resistores grabados y utiliza tecnología litográfica de impresión autoalineada para realizar pruebas en los laboratorios de Hewlett-Packard. Tony Avelar/The Christian Science Monitor/Getty Images

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Hewlett-Packard tiene siete centros de investigación básica localizados en Palo Alto, California; Bristol, Inglaterra; Haifa, Israel; Beijing, China; Singapur; Bangalore, India, y San Petersburgo, Rusia.58 Esos laboratorios son el semillero de tecnologías que, finalmente, se convertirán en nuevos productos y negocios. Son las máquinas de innovación de la compañía. El centro de Palo Alto, por ejemplo, fue pionero en la tecnología de sistemas térmicos de chorro de tinta de HP. Los productos son desarrollados por los centros de I&D asociados con las divisiones globales de productos de HP. Así, el Consumer Products Group de HP, que tiene sus oficinas centrales mundiales en San Diego, California, diseña, desarrolla y fabrica una gama de productos de imágenes utilizando la tecnología de sistemas térmicos de chorro de tinta iniciada por HP. Luego, las subsidiarias podrían personalizar el producto de modo que satisfa*ga mejor las necesidades de importantes mercados nacionales. La subsidiaria de HP en Singapur, por ejemplo, es responsable del diseño y la producción de las impresoras térmicas de chorro de tinta para Japón y otros mercados asiáticos. Esa subsidiaria toma los productos desarrollados originalmente en San Diego y los rediseña para el mercado asiático. Asimismo, la subsidiaria de Singapur ha tomado la estafeta de San Diego en el diseño y desarrollo de ciertas impresoras térmicas de chorro de tinta. HP delegó esa responsabilidad a Singapur porque esa subsidiaria desarrolló competencias importantes para el diseño y la fabricación de productos térmicos de chorro de tinta, de modo que es el mejor lugar en el mundo para realizar esa actividad.

Términos clave mezcla de marketing, p. 531 segmentación del mercado, p. 533 segmento multinacional o multimercado, p. 533 análisis empresarial, p. 535 datos masivos o “big data”, p. 535 investigación de mercados internacionales, p. 536 sistema minorista concentrado, p. 542

sistema minorista fragmentado, p. 542 longitud del canal, p. 543 canal de distribución exclusiva, p. 544 calidad del canal, p. 544 social media, p. 545 efectos de la fuente, p. 547 efectos del país de origen, p. 548 ruido, p. 548 estrategia de empuje, p. 548

estrategia de atracción, p. 548 elasticidad precio de la demanda, p. 551 demanda elástica, p. 551 demanda inelástica, p. 551 fijación de precios estratégica, p. 552 fijación de precios predatoria, p. 552 fijación de precios multipunto, p. 553 fijación de precios por la curva de experiencia, p. 553

RESUMEN Este capítulo examinó las funciones de marketing, análisis empresarial e I&D en las compañías internacionales. Un tema persistente del capítulo es la tensión que existe entre la necesidad de reducir costos y la de ser receptivos ante las condiciones locales, lo cual eleva los costos. El capítulo expuso los siguientes puntos: 1.

Theodore Levitt argumentó que, debido al surgimiento de las comunicaciones y las tecnologías del transporte modernas, los gustos y las preferencias de los consumidores se están volviendo globales, lo cual crea mercados globales para productos de consumo estandarizados. Sin embargo, muchos expertos consideran extrema esa posición y señalan que aún existen diferencias sustanciales entre los clientes de diferentes países y culturas. La segmentación del mercado se refiere al proceso de identificar distintos grupos de consumidores cuyas necesidades, deseos y comportamiento de compra difieren entre sí de importantes maneras. Los gerentes de una compañía internacional necesitan

estar conscientes de dos temas principales relacionados con la segmentación: el grado en el que existen diferencias entre países en cuanto a la estructura de los segmentos de mercado, y la existencia de segmentos que trascienden las fronteras nacionales (es decir, segmentos transnacionales). En el contexto de compañías que se enfocan en el mercado global como su mercado actual o potencial para dirigirse a los clientes, el análisis empresarial se define como el conocimiento, las habilidades y la tecnología que permiten la exploración, así como una investigación más profunda, de las estrategias y actividades de negocios internacionales de una compañía para obtener información y orientar el desarrollo y la implementación de estrategias en el futuro. Un producto puede considerarse como un conjunto de atributos. Con frecuencia es necesario variar los atributos del producto de un país a otro, con la finalidad de satisfacer diferentes gustos y preferencias de los consumidores.

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

5. Las diferencias nacionales en los gustos y las preferencias se deben a diferencias en la cultura y el desarrollo económico. Asimismo, las diferencias en los estándares técnicos y de productos podrían requerir que la compañía personalice atributos de los productos de un país a otro. 6. Una decisión de estrategia de distribución es un intento por determinar el canal óptimo para entregar un producto al consumidor. En la cadena de suministro global, el canal de marketing es una parte de la porción descendente (también llamada saliente) de la cadena de suministro (vea el capítulo 17). 7. Existen diferencias significativas entre los países en cuanto a sistemas de distribución. En algunos países, el sistema minorista está concentrado; en otros, se encuentra fragmentado. En algunos países, los canales son cortos; en otros, son largos. El acceso a los canales de distribución es difícil en algunos países, y la calidad del canal podría ser deficiente, sobre todo en las naciones menos desarrolladas. 8. Un elemento esencial en la mezcla de marketing es la estrategia de comunicación, la cual define el proceso que utilizará la compañía para comunicar los atributos de su producto a los posibles clientes. 9. Las barreras a la comunicación internacional incluyen diferencias culturales, efectos de la fuente y niveles de ruido. 10. Una estrategia de comunicación puede ser de empuje o de atracción. Una estrategia de empuje se basa en la venta personal, en tanto que una estrategia de atracción utiliza la publicidad en los medios de comunicación masiva. El hecho de que una estrategia de empuje o de atracción sea la óptima depende del tipo de producto, la sofisticación del consumidor, la longitud del canal y la disponibilidad de los medios de comunicación. 11. Una campaña de publicidad estandarizada globalmente, que utiliza el mismo mensaje de marketing en todo el mundo, tiene ventajas económicas, pero pasa por alto las diferencias en la cultura y las regulaciones en materia de publicidad.

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12. La discriminación de precios existe cuando los consumidores en diferentes países pagan precios distintos por el mismo producto. La discriminación de precios ayuda a una compañía a maximizar sus utilidades. Para que la discriminación de precios sea efectiva, los mercados nacionales deben estar separados y sus elasticidades precio de la demanda tienen que ser diferentes. 13. La fijación de precios predatoria implica el uso de las utilidades generadas en un mercado para financiar la fijación de precios agresiva en otro mercado y, así, sacar a los competidores de ese mercado. 14. La fijación de precios multipunto se refiere al hecho de que la estrategia de fijación de precios de una compañía en un mercado podría afectar las estrategias de fijación de precios de los rivales en otro mercado. La fijación de precios agresiva en un mercado podría desatar una respuesta competitiva de un rival en otro mercado que sea importante para la compañía. 15. La fijación de precios por la curva de experiencia consiste en el uso de precios agresivos para acumular volumen tan rápidamente como sea posible, para lograr que la compañía descienda en la curva de experiencia. 16. La investigación de mercados internacionales implica a) definir los objetivos de investigación, b) determinar las fuentes de datos, c) evaluar los costos y beneficios de la investigación, d) recopilar los datos, e) analizar e interpretar la investigación y f) informar los hallazgos de investigación. 17. El desarrollo de nuevos productos es una actividad de alto riesgo, pero con potencial de generar altos rendimientos. Para obtener competencia en el desarrollo de nuevos productos, una compañía internacional debe hacer dos cosas: dispersar sus actividades de I&D hacia aquellos países que fueron pioneros en el lanzamiento de nuevos productos, e integrar I&D con marketing y manufactura. 18. Lograr estrecha integración entre I&D, marketing y manufactura requiere el uso de equipos multifuncionales.

Pe n s am ie n t o c r í t i c o y pr e gu n t as p ara anális is 1. Imagine que usted es gerente de marketing de un fabricante estadounidense de pañales desechables. Su compañía está considerando entrar al mercado brasileño. Su director general cree que el mensaje publicitario que resultó eficaz en Estados Unidos será adecuado para Brasil. Idee algunas posibles objeciones a esa postura. Su director general también cree que las decisiones de fijación de precios en Brasil pueden delegarse a los gerentes locales. ¿Por qué es probable que el director general esté equivocado?

2. Dentro de 20 años, habremos visto el surgimiento de enormes mercados globales para productos de consumo estandarizados. ¿Está de acuerdo con esta afirmación? Justifique su respuesta. 3. Usted es el gerente de marketing de una compañía de productos alimenticios que está considerando entrar al mercado indio. El sistema minorista en India tiende a ser muy fragmentado. Asimismo, los minoristas y mayoristas suelen formar vínculos a largo plazo con las compañías alimentarias indias;

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

esos vínculos dificultan el acceso a los canales de distribución. ¿Qué estrategia de distribución recomendaría a la compañía? ¿Por qué? 4. La discriminación de precios es indistinguible del dumping. Analice la precisión de este enunciado. 5. Usted trabaja para una compañía que diseña y fabrica computadoras personales. El centro de I&D de su compañía se encuentra en Michigan. Las computadoras se fabrican bajo contrato en Taiwán. La estrategia de marketing se delegó a los directores de tres grupos regionales: un grupo norteamericano (con sede en Chicago), un grupo europeo (con sede en París), y un grupo asiático (con sede en Singa-

pur). Cada grupo regional desarrolla el método de marketing dentro de su región. En orden de importancia, los mercados más grandes para sus productos son Norteamérica, Alemania, Gran Bretaña, China y Australia. Su compañía está experimentando problemas en sus procesos de desarrollo y de comercialización de productos. Los productos llegan tardíamente al mercado, la calidad de la manufactura es deficiente, los costos son más altos de lo proyectado, y la aceptación de mercado de los nuevos productos es menor de la que se esperaba. ¿Cuál podría ser la fuente de esos problemas? ¿Cómo podría corregirse?

Ta r e a de i n ve s tig ación Visite el sitio web de globalEDGEMR (globaledge.msu.edu) para realizar los siguientes ejercicios: 1. La compra de marcas específicas por parte de los consumidores es un indicador de la relación que se desarrolla con el paso del tiempo entre una compañía y sus clientes. Localice y recupere la clasificación más reciente de las mejores marcas globales. Identifique los criterios utilizados. ¿Qué países parecen dominar la lista de las 100 mejores marcas globales? ¿Por qué cree que sea así? Ahora, observe qué sectores parecen dominar la lista e intente identificar las razones. Elabore un breve informe donde identifique los países que poseen marcas globales y las razones potenciales para su éxito.

globaledge.msu.edu

2. Parte del desarrollo de la estrategia de I&D a largo plazo es localizar instalaciones en países que son ampliamente conocidos por ser competitivos. Su compañía está intentando construir instalaciones de I&D en Asia para contrarrestar respuestas recientes por parte de sus competidores. Una publicación que evalúa las economías con base en su competitividad es el Global Competitiveness Report. Localice ese informe y elabore una presentación para el equipo de la alta administración que presente los beneficios e inconvenientes de las primeras cinco economías asiáticas listadas.

CASO FINAL

Fake news y hechos alternativos La publicidad forma parte importante del marketing, pero la publicidad masiva, que por lo general es despreciada por muchas personas alrededor del mundo, se está convirtiendo cada vez más en una manera antigua de hacer negocios. En la actualidad, con los datos masivos, el análisis empresarial y la investigación de mercados internacionales mucho más avanzada, la personalización de los anuncios en línea con la mezcla de marketing de una compañía se ha vuelto una necesidad para la mayoría de las corporaciones multinacionales. Eso no significa que usted no reciba la acostumbrada llamada telefónica para solicitar su apoyo para una causa en la cual no está interesado, o que un anuncio durante el horario estelar de un

programa televisivo sea de un producto que usted desea. Cierto nivel de marketing masivo siempre tendrá la mayor probabilidad de existir como una forma de difundir los mensajes y llamar la atención en el mercado, incorporando a gente que no ha sido identificada (hasta ahora) dentro del mercado meta primordial de la compañía, o simplemente para tratar de vender más productos por medio del antiguo adagio según el cual la publicidad precede a las ventas. Sin embargo, como clientes, esperamos más: lo menos que las compañías pueden hacer es entender nuestros deseos y necesidades, y dirigir anuncios hacia nosotros de manera adecuada. En tales casos, en realidad no se trata de anuncios,

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

sino de una forma de enviar mensajes que nos informan sobre las oportunidades que no habíamos considerado aún. Éste es uno de los elementos estratégicos de Facebook, por ejemplo. En la actualidad, más de dos mil millones de personas utilizan Facebook mensualmente. Compañías de todo el mundo pueden dirigirse al segmento preciso dentro de esos dos mil millones de usuarios de Facebook, con anuncios dirigidos a las personas con base en intereses y características que probablemente sean importantes y/o similares para los clientes existentes o potenciales (por ejemplo, demografía, intereses y comportamientos). Se trata de mensajes globales dirigidos con una probabilidad mucho más alta de acción por parte de los clientes, que la publicitad tradicional. Los anuncios personalizados, al ir dirigidos de manera específica, parece que serían preferidos frente a los anuncios masivos que con frecuencia aburren a la gente, pero los anuncios en Facebook y Google, con gran protagonismo en ese espacio, ¡también fastidian a los clientes! De manera interesante, el exencuestador de Mark Zuckerberg en Facebook, Tavis McGinn, concluyó con base en una encuesta que Facebook está teniendo un impacto negativo en la sociedad global. En efecto, los clientes quieren que las compañías que se dirigen a ellos mediante actividades de marketing sepan quiénes son y qué podrían querer y necesitar, pero no desean que esas compañías sean demasiado intrusivas en su vida personal. Éste es un desafío enorme que coloca a Facebook en una perspectiva negativa. Como fundador de Facebook, Zuckerberg claramente se dispuso a recopilar “datos masivos” de todos aquellos que interactuaban de algún modo con Facebook, e incluso de quienes no son usuarios. De manera increíble, con toda su tecnología sofisticada y su rastreo de usuarios Facebook fue tomada por sorpresa por el despliegue de fake news y la debacle de hechos alternativos que se volvieron más pronunciados en la elección presidencial estadounidense de 2016, y también en las elecciones intermedias de 2018. Diversas organizaciones —sobre todo de acción política— utilizaron Facebook para distribuir fake news acerca de los contendientes políticos (por ejemplo, Donald Trump y Hillary Clinton) y de los referendos políticos (por ejemplo, el referente a la salida de Reino Unido de la Unión Europea o Brexit). Aparentemente, la solución de Facebook fue reducir la prominencia visual de historias que son consideradas falsas por revisores de hechos que actúan como tercera parte, en vez de desacreditar esas historias eliminándolas de los canales de noticias de Facebook. Claramente, desacreditar y eliminar material constituiría una forma de censura, pero si la información se considera inexacta, ¿qué obligación tendría Facebook de marcar esos mensajes como falsos y/o eliminarlos por completo? Esas personas y organizaciones están utilizando hechos alternativos cuando no les gustan noticias reales basadas en datos reales, o cuando no están de acuerdo con ellas, y la información sin duda es problemática. Los defensores de los “hechos alternativos” afirman que es una forma de brindar hechos e información adicionales; mientras que los oposi-

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tores, desde luego, consideran que los hechos alternativos simplemente son mentiras e información inexacta. La mayoría de las personas argumentarían que la información y los datos deberían presentarse de una manera precisa, confiable y correcta, y que en realidad no hay una postura intermedia. De manera interesante ése no es el meollo del debate. En vez de ello, el enfoque está en interpretar la veracidad de los datos y la información; la palabra clave aquí es “interpretación”. Aparentemente, todo está abierto a la interpretación. Si hay apenas una mínima probabilidad de que un dato o una información no sean confiables ni exactos, una porción de la población interpretará los datos o la información como inexacta si le desagrada (97 por ciento de los climatólogos del mundo están de acuerdo en que el calentamiento global es real, ¡pero la gente aún no está plenamente de acuerdo al respecto!). Independientemente de lo que usted opine de ellos, la prevalencia de “fake news” y “hechos alternativos” genera un enigma para los profesionales del marketing global y las compañías que comercializan a nivel global. Por ahora, calificar las noticias como reales, o no, depende de la perspectiva de los observadores. En esta atmósfera candente, donde prevalece la desconfianza general, lo que un cliente considera como promocional o confiable, alguien más podría considerarlo como un punto de vista obstinado o una afirmación totalmente falsa. Sin duda, las fake news no son algo nuevo, ni se iniciaron en 2016, aun cuando el término se haya popularizado en ese momento. En la actualidad, las compañías pueden apuntalar los datos masivos, el análisis empresarial y la investigación de mercados internacionales de formas complejas que potencialmente deberían ser positivas para la sociedad y útiles para el consumidor. Sin embargo, la tentación de publicar fake news es un hecho problemático instigado por la tecnología, al menos mientras (algunas) personas crean el argumento de la historia. Fuentes: Rani Molla y Kurt Wagner, “Many Believe Facebook Is Having a Negative Impact on Society around the World”, Recode, 12 de abril de 2018; Thuy Ong, “Facebook Is Shrinking Fake News Posts in the News Feed”, The Verge, 30 de abril de 2018; “Scientists Agree: Global Warming is Happening and Humans Are the Primary Cause”, Union of Concerned Scientists, 9 de enero de 2018; “Demand for Lies and Misinformation Encourages Media Organizations to Provide Them”, The Economist, 5 de abril de 2018, y “Fake News: You Ain’t Seen Nothing Yet”, The Economist, 1 de julio de 2017.

P r e g u n ta s p a r a a n á l i s i s d e l c a s o 1. ¿Debería ser responsabilidad de los medios noticiosos y las organizaciones de social media como Facebook, Twitter, Instagram y LinkedIn monitorear las fake news, o correspondería a los consumidores interpretar los mensajes? 2. La mayoría de las personas argumentarían que la información y los datos deberían presentarse de una manera exacta, confiable y correcta. Sin embargo, el enfoque se encuentra en interpretar la veracidad de los datos y la información. ¿Podemos confiar en que las personas interpretarán correctamente la in-

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

formación publicada en los social media y en los medios de comunicación en general? ¿Por qué? 3. Si no confiamos en que las personas sean capaces de interpretar los mensajes y la información de los social media, ¿quién debería monitorear esa información y determinar si es cierta o no? ¿Podríamos desarrollar un sistema para monitorear las fake news?

¿Y los hechos alternativos? Si 97 por ciento de los climatólogos del mundo consideran que el calentamiento es real, ¿es un porcentaje suficientemente alto para afirmar que el calentamiento global es real? Elementos de diseño: Medios tonos modernos con textura: ©VIPRESIONA/Shutterstock; ícono de globalEDGE: ©globalEDGE; todos los demás: ©McGraw-Hill Education.

Ref eren ci as 1. Vea R. W. Ruekert y O. C. Walker, “Interactions between Marketing and R&D Departments in Implementing Different Business-Level Strategies”, Strategic Management Journal 8 (1987), pp. 233-48; y K. B. Clark y S. C. Wheelwright, Managing New Product and Process Development (Nueva York: Free Press, 1993). 2. Levitt, Theodore. “The Globalization of Markets”. Harvard Business Review (mayo-junio de 1983): 92-102. https://hbr.org/1983/05/the-globalization-of-markets. 3. Por ejemplo, vea S. P. Douglas y Y. Wind, “The Myth of Globalization”, Columbia Journal of World Business, invierno de 1987, pp. 19-29; C. A. Bartlett y S. Ghoshal, Managing across Borders: The Transnational Solution (Boston: Harvard Business School Press, 1989); V. J. Govindarajan y A. K. Gupta, The Quest for Global Dominance (San Francisco: Jossey-Bass, 2001.); J. Quelch, “The Return of the Global Brand”, Harvard Business Review, agosto de 2003, pp. 1-3; y P. J. Ghemawat, Redefining Global Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2007). 4. J. Tagliabue, “U.S. Brands Are Feeling Global Tension”, The New York Times, 15 de marzo de 2003, p. C3. 5. D. B. Holt, J. A. Quelch y E. L. Taylor, “How Global Brands Compete”, Harvard Business Review, septiembre de 2004. 6. Bertel Schmitt, “It’s Official: Volkswagen Is World’s Largest Automaker In 2016. Or Maybe Toyota”, Forbes, 30 de enero de 2017. 7. Brian R. Chabowski, Samiee Saeed y G. Tomas M. Hult “A Bibliometric Analysis of the Global Branding Literature and a Research Agenda”, Journal of International Business Studies 44, núm. 6(2013), pp. 622-34. 8. J. T. Landry, “Emerging Markets: Are Chinese Consumers Coming of Age?”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1998, pp. 17-20. 9. C. Miller, “Teens Seen as the First Truly Global Consumers”, Marketing News, 27 de marzo de 1995, p. 9. 10. Michael Giebelhausen, Helen Chun HaeEun J. Joseph Cronin Jr. y G. Tomas M. Hult, “Adjusting the Warm Glow Thermostat: How Incentivizing Participation in Voluntary Green Programs Moderates Their Impact on Service Satisfaction”, Journal of Marketing 80, núm. 4 (2016), pp. 56-71. 11. Claes Fornell, Forrest V. Morgeson III y G. Tomas M. Hult, “Stock Returns on Customer Satisfaction Do Beat the Market: Gauging the Effect of a Marketing Intangible”, Journal of Marketing 80, núm. 5 (2016), pp. 92-107.

12. Austen Hufford, “Nielsen Revenue Up, But Profit Slips”, The Wall Street Journal, 9 de febrero de 2017. 13. Acerca de nosotros. The Nielsen Company (US), LLC. www.nielsen.com. 14. Para una revelación completa, G. Tomas M. Hult, que es autor de este texto, ocupa la cátedra subvencionada John William Byington de Marketing global. J. W. Byington fue presidente de NPD Group Worldwide Inc. 15. Se resumen los pasos básicos en el proceso de investigación de mercados internacionales. Análisis detallados de procesos similares se encuentran en P. Cateora, M. Gilly y J. Graham, International Marketing (Nueva York: McGraw-Hill, 2013); V. Kumar, International Marketing Research (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2000); y C. S. Craig y S. P. Douglas, International Marketing Research (West Sussex, UK: Wiley, 2005). 16. B. Pedersen, T. Pedersen y M. Lyles, “Closing the Knowledge Gaps in Foreign Markets”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 1097-13. 17. Citado en P. Ziobro, “Mattel Takes a Hit as Barbie Sales Slump”, The Wall Street Journal, 31 de enero de 2014. 18. Kumar, International Marketing Research; y Craig y Douglas, International Marketing Research. 19. A-W. Harzing, “Response Rates in International Mail Surveys: Results of a 22-Country Study”, International Business Review 6 (1997), pp. 641-65. 20. Kumar, International Marketing Research; Craig y Douglas, International Marketing Research; J. Hair, W. Black, B. Babin y R. Anderson, Multivariate Data Analysis (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2010); y J. Hair, T. Hult, C. Ringle y M. Sarstedt, A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) (Los Ángeles, CA: Sage, 2014). 21. Joseph F. Hair Jr., G. Tomas M. Hult, Christian Ringle y Marko Sarstedt, A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM), 2a. ed. (Newbury Park, CA: Sage, 2017). 22. N. Bunkley, “Toyota Issues a 2nd Recall”, The New York Times, 21 de enero de 2010. 23. Este método fue desarrollado originalmente por K. Lancaster, “A New Approach to Demand Theory”, Journal of Political Economy 74 (1965), pp. 132-57.

Marketing global y análisis empresarial Capítulo 18

24. Vassiliki Bamiatzi, Konstantinos Bozos, S. Tamer Cavusgil y G. Tomas M. Hult, “Revisiting the Firm, Industry and Country Effects on Profitability under Recessionary and Expansion Periods: A Multi-Level Analysis”, Strategic Management Journal 37, núm. 7 (2016), pp. 1448-71. 25. Tatiana Kostova y G. Tomas M. Hult, “Meyer and Peng’s 2005 Article as a Foundation for an Expanded and Refined International Business Research Agenda: Context, Organizations, and Theories”, Journal of International Business Studies 47, núm. 1 (2016), pp. 23-32. 26. V. R. Alden, “Who Says You Can’t Crack Japanese Markets?”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1987, pp. 52-56. 27. G. Tomas M. Hult, Forrest V. Morgeson III, Neil A. Morgan, Sunil Mithas y Claes Fornell, “Do Firms Know What Their Customers Think and Why?”, Journal of the Academy of Marketing Science 45, núm. 1 (2017), pp. 37-54. 28. Amelia Josephson, “The Economics of Video Streaming Services”, Smart Asset, 8 de enero de 2016.

565

41. S. P. Douglas, C. Samuel Craig y E. J. Nijissen, “Integrating Branding Strategy across Markets”, Journal of International Marketing 9, núm. 2 (2001), pp. 97-114. 42. La frase fue utilizada por primera vez por el economista Joseph Schumpeter en Capitalism, Socialism, and Democracy (Nueva York: Harper Brothers, 1942). 43. S. Kotabe, S. Srinivasan y P. S. Aulakh. “Multinationality and Firm Performance: The Moderating Role of R&D and Marketing”, Journal of International Business Studies 33 (2002), pp. 79-97. 44. D. C. Mowery y N. Rosenberg, Technology and the Pursuit of Economic Growth (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1989); y M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990). 45. W. Kuemmerle, “Building Effective R&D Capabilities Abroad”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1997, pp. 61-70; y C. Le Bas y C. Sierra, “Location versus Home Country Advantages in R&D Activities”, Research Policy 31 (2002), pp. 589-609.

29. Tomas Hult, David Closs y David Frayer, Global Supply Chain Management: Leveraging Processes, Measurements, and Tools for Strategic Corporate Advantage (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 2014).

46. “When the Corporate Lab Goes to Japan”, The New York Times, 28 de abril de 1991, sec. 3, p. 1.

30. C. Matlack y P. Gogoi, “What’s This? The French Love McDonald’s?”, BusinessWeek, 13 de enero de 2003, pp. 50-51.

48. E. Mansfield, “How Economists See R&D”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1981, pp. 98-106.

31. Z. Gurhan-Cvanli y D. Maheswaran, “Cultural Variation in Country of Origin Effects”, Journal of Marketing Research, agosto de 2000, pp. 309-17.

49. E. Mansfield, “How Economists See R&D”.

32. Vea M. Laroche, V. H. Kirpalani, F. Pons y L. Zhou, “A Model of Advertising Standardization in Multinational Corporations”, Journal of International Business Studies 32 (2001), pp. 249-66; y D. A. Aaker y E. Joachimsthaler, “The Lure of Global Branding”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1999, pp. 137-44. 33. “Advertising in a Single Market”, The Economist, 24 de marzo de 1990, p. 64. 34. R. G. Matthews y D. Pringle, “Nokia Bets One Global Message Will Ring True in Many Markets”, The Wall Street Journal, 27 de septiembre de 2004, p. B6. 35. R. J. Dolan y H. Simon, Power Pricing (Nueva York: Free Press, 1999).

47. D. Shapley, “Globalization Prompts Exodus”, Financial Times, 17 de marzo de 1994, p. 10.

50. G. A. Stevens y J. Burley, “Piloting the Rocket of Radical Innovation”, Research Technology Management 46 (2003), pp. 16-26. 51. K. B. Clark y S. C. Wheelwright, Managing New Product and Process Development (Nueva York: Free Press, 1993); y M. A. Shilling y C. W. L. Hill, “Managing the New Product Development Process”, Academy of Management Executive 12, núm. 3 (1998), pp. 67-81. 52. O. Port, “Moving Past the Assembly Line”, BusinessWeek Special Issue: Reinventing America, 1992, pp. 177-80. 53. K. B. Clark y T. Fujimoto, “The Power of Product Integrity”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1990, pp. 10718; Clark y Wheelwright, Managing New Product and Process Development; S. L. Brown y K. M. Eisenhardt, “Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions”, Academy of Management Review 20 (1995), pp. 348-78; y G. Stalk y T. M. Hout, Competing against Time (Nueva York: Free Press, 1990).

36. B. Stottinger, “Strategic Export Pricing: A Long Winding Road”, Journal of International Marketing 9 (2001.), pp. 40-63; S. Gil-Pareja, “Export Process Discrimination in Europe and Exchange Rates”, Review of International Economics, mayo de 2002, pp. 299312; y G. Corsetti y L. Dedola, “A Macro Economic Model of International Price Discrimination”, Journal of International Economics, septiembre de 2005, pp. 129-40.

54. G. Tomas M. Hult, Boundary-Spanning Marketing Organization: A Theory and Insights from 31 Organization Theories (Springer, 2012).

37. Estas acusaciones se hicieron en un documental transmitido en PBS Frontline en Estados Unidos en mayo de 1992.

56. C. Christensen, “Quantum Corporation—Business and Product Teams”, Harvard Business School, caso núm. 9-692-023.

38. G. Smith y B. Wolverton, “A Dark Moment for Kodak”, BusinessWeek, 4 de agosto de 1997, pp. 30-31.

57. R. Nobel y J. Birkinshaw, “Innovation in Multinational Corporations: Control and Communication Patterns in International R&D Operations”, Strategic Management Journal 19 (1998), pp. 479-96.

39. R. Narisette y J. Friedland, “Disposable Income: Diaper Wars of P&G and Kimberly-Clark Now Heat Up in Brazil”, The Wall Street Journal, 4 de junio de 1997, p. A1. 40. J. F. Pickering, Industrial Structure and Market Conduct (Londres: Martin Robertson, 1974).

55. Shilling y Hill, “Managing the New Product Development Process”.

58. La información proviene del sitio web de la compañía; vea también K. Ferdows, “Making the Most of Foreign Factories”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1997, pp. 73-88.

parte seis Funciones de las compañías internacionales

Administración de recursos humanos globales

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

OA 19-1

Resumir el rol estratégico de la administración de recursos humanos en las compañías internacionales.

OA 19-2

Identificar las ventajas y desventajas de diferentes enfoques de política de contratación en las compañías internacionales.

OA 19-3

Explicar por qué los gerentes podrían no prosperar en asignaciones en el extranjero.

OA 19-4

Reconocer cómo el desarrollo y los programas de capacitación gerencial pueden aumentar el valor del capital humano en una compañía internacional.

OA 19-5

Explicar por qué y cómo los sistemas de evaluación del desempeño podrían variar entre naciones.

OA 19-6

Entender cómo y por qué los sistemas de remuneración podrían variar entre naciones.

OA 19-7

Comprender cómo la fuerza laboral organizada puede influir en las decisiones estratégicas en las compañías internacionales.

Scott Olson/Getty Images News/Getty Images

Evolución de Kraft Heinz Company CASO INICIAL Kraft Heinz Company es una empresa de alimentos que se formó por la fusión de Kraft Foods y H.J. Heinz, con sede en Chicago, Illinois y Pittsburgh, Pensilvania. Kraft Heinz es la tercera compañía de alimentos y bebidas más grande de Norteamérica y la quinta más grande del mundo, con alrededor de $26 mil millones en ventas anuales. La compañía tiene más de 200 marcas que se venden en aproximadamente 200 países y territorios. La cartera incluye ocho marcas con ingresos anuales de más de $1,000 millones en ventas minoristas y servicios de alimentos (por ejemplo, Heinz, Kraft, Lunchables, Maxwell House, Oscar Mayer, Philadelphia, Velveeta). Además, cinco de sus marcas registran ventas entre $500 y $1,000 millones, y unas 25 marcas alrededor del mundo tienen ventas de entre $100 y $500 millones. Aquí estamos actualmente. Rastrear la historia de 150 años de Kraft Heinz es mucho más difícil, ya que implica numerosas fusiones y compras, así como problemas de recursos humanos. Sin embargo, tomar dos ejemplos centrales que están incorporados en lo que ahora se llama Kraft Heinz Company sirve como una buena ilustración de las complejidades de la administración de marcas y de recursos humanos globales. Primero nos enfocaremos en Heinz remontándonos en su pasado. Luego, dirigiremos nuestra atención a Kraft y a su historia. Ambas marcas finalmente se volvieron parte de Kraft Heinz Company, aunque con algunas ramificaciones a lo largo del camino (por ejemplo, Kraft Foods Inc., que se convirtió en Mondelēz International, Inc.). El 25 de marzo de 2015 la fusión fue acordada por el consejo de administración de ambas compañías, con la aprobación de sus accionistas y de las autoridades reguladoras. Originalmente, Heinz fue fundada en 1869 por el empresario alemán-estadounidense Henry J. Heinz y L. Clarence Noble. Heinz nació en Estados Unidos, de padres inmigrantes alemanes (John Henry Heinz, originario de Kallstadt, y Anna Margaretha Schmidt, de Kruspis). Henry Heinz era primo segundo de Frederick Trump, quien emigró a Estados Unidos en 1885. Trump fue el antepasado inmigrante y abuelo paterno de Donald Trump, el cuadragésimo quinto presidente de Estados Unidos. Resulta interesante que en 1991 Tereza Heinz, entonces esposa del senador republicano estadounidense John Heinz, se convirtió en la dueña de Heinz, pero posteriormente vendió sus acciones de control cuando Berkshire Hathaway de Warren Buffett y la sociedad de inversión brasileña 3G Capital compraron Heinz en 2013. Tereza Heinz ahora es la esposa de quien fuera candidato demócrata a la presidencia de Estados Unidos en 2004, John Kerry. Heinz evolucionó mucho en sus primeras tres décadas. Esto incluyó a varios socios iniciales a quienes se les compró su parte, una bancarrota en 1875, y luego un resurgimiento en 1888 como H.J. Heinz Company, que fue incorporada en 1905. En 2015 los accionistas de Heinz recibieron una participación

de 51 por ciento, en tanto que los accionistas de Kraft se quedaron con 49 por ciento (los accionistas de Kraft también recibieron dividendos agregados de $10 mil millones, o $16.50 por acción) cuando las compañías se fusionaron para convertirse en la empresa Kraft Heinz. Fue la mayor fusión (o compra, dependiendo de cómo se considere la división 51/49) en la historia de la industria alimentaria. Entre aquellos primeros días en 1875 y 2015, la compañía desarrolló su famosa salsa kétchup de tomate Heinz en 1876 (que aún tiene 50 por ciento de la participación en el mercado estadounidense), compró varias compañías y marcas e integró a empleados de 40 países a su organización. Por otro lado, Kraft —que creció a partir de un negocio mayorista de entrega de queso establecido en Chicago en 1903 por James L. Kraft— nos lleva por una ruta diferente pero también muy compleja, con enormes problemas de recursos humanos e integración organizacional. Posteriormente, tres de los hermanos de James se unieron a la organización, y en 1909 fue incorporada como J.L. Kraft Bros. & Company. Los hermanos patentaron un queso procesado resistente a la putrefacción, que se vendió en grandes cantidades al ejército estadounidense durante la Primera Guerra Mundial. Luego, comenzó una sucesión rápida de fusiones y compras que involucraron a Kraft. En 1930 J.L. Kraft Bros. & Company fue comprada por la National Dairy Products Corporation (que se había fundado en 1923), y adoptó los nombres Kraftco Corporation en 1969 y Kraft, Inc., en 1976. En 1980 Kraft, Inc. se fusionó con Dart Industries, Inc., una compañía diversificada. Kraft, Inc., se dividió en 1986, y luego fue comprada en 1988 por la gigante tabacalera Philip Morris Companies, que había comprado General Foods en 1985, y Nabisco Holdings en 2000. Por diversas razones, Philip Morris Companies cambió de nombre y surgió una nueva compañía tenedora, Altria, en 2003 (pero aún tiene varias compañías Philip Morris en su cartera). Las operaciones, los recursos humanos y las competencias fundamentales de General Foods y de Nabisco se integraron en Kraft General Foods, Inc. En 2001 con una oferta accionaria parcial, Philip Morris comenzó a vender su participación en Kraft, y en 2007 Kraft Foods Inc. se convirtió en una corporación independiente, que empezó a cotizar en la bolsa de valores. Con esa nueva independencia, en 2007 Kraft compró la división de galletas de Grupo Danone, una compañía francesa, por aproximadamente $7,000 millones, y en 2010, después de prolongadas negociaciones, Kraft compró Cadbury, una compañía de dulces británica, por más de $19 mil millones. Casi dos años después, en 2012, se efectuó otra reorganización y la compañía se dividió en dos entidades separadas, una que vendía productos comestibles en Norteamérica (Kraft), y otra dedicada a la venta de bocadillos alrededor del mundo (Mondelēz International). Y llegamos al punto donde comenzamos, en 2015, cuando la compañía matriz de Kraft se fusionó con H.J. Heinz Holding Corporation. Kraft Foods se convirtió en una marca y una división dentro del conglomerado recién formado. 567

Desde luego, 2015 no fue el final de la historia de fusiones y compras que involucraron a Kraft Heinz Company. En 2017 la compañía trató de completar lo que muchos consideraron una absorción hostil de Unilever, una compañía transnacional de bienes de consumo británica-holandesa con ingresos de $62 mil millones que fue fundada en 1929 (por la unión de la compañía holandesa Margarine Unie y el fabricante británico de jabón Lever Brothers). Unilever tiene 169,000 empleados y una huella global en 190 países. Kraft Heinz ofreció $143 mil millones en efectivo y acciones. Al final, Kraft Heinz retiró su oferta y culpó de ese retiro, de algún modo forzado, a filtraciones prematuras del acuerdo, argumentando que éstas habían frustrado los esfuerzos para negociar una fusión o compra amistosa. De cualquier forma, el acuerdo era quizá demasiado extenso para ser lógico. ¿Cómo se podrían conjuntar los recursos humanos de una compañía de $26 mil millones (Kraft Heinz) con los de una de $62 mil millones (Unilever) en un acuerdo de $143 mil millones de una forma eficiente y sinérgica, que refuerce los enormes recursos humanos de ambas compañías? Por lo visto,

Kraft y Heinz no se han conjuntado verdaderamente ni sus enormes recursos humanos han generado sinergia. Gran parte del equipo gerencial de Kraft Heinz procede de 3G Capital, en vez de estar formado por veteranos de la industria alimentaria, y no ha logrado impresionar a Wall Street con su capacidad de administrar un conglomerado tan grande dedicado a la comercialización de alimentos. El temor es que Kraft Heinz se haya enfocado demasiado en reducir costos y no en desarrollar sus marcas. El capital de marca va de la mano con el desarrollo de recursos humanos, pero la reducción de costos afecta negativamente a ambos en la mayoría de las compañías. Éste parece ser el caso de Kraft Heinz Company. Fuentes: Lauren Hirsch, “Kraft Heinz Backer 3G Capital Faces Reality: Brutal Cost-Cutting Isn’t Enough”, CNBC, 22 de febrero de 2019; Paul R. La Monica, “What Went Wrong at Kraft Heinz”, CNN Business, 22 de febrero de 2019; “3G Capital Discovers the Limits of Cost-Cutting and Debt”, The Economist, 2 de marzo de 2019; Antoine Gara, “Kraft Heinz Withdraws Its $143 Billion Bid For Unilever”, Forbes, 19 de febrero de 2017; Dana Cimilluca, Dana Mattioli, and Chelsey Dulaney, “Kraft, Heinz to Merge, Forming Food Giant”, The Wall Street Journal, 25 de marzo de 2015.

Introducción Este capítulo continúa nuestro enfoque en las funciones empresariales dentro de una compañía que participa en el mercado global de aproximadamente 7,700 millones de personas, sólo que ahora desde el punto de vista de la administración de recursos humanos (ARH), es decir, el conjunto de actividades que realiza una organización para utilizar eficazmente sus recursos humanos.1 Esas actividades incluyen determinar la estrategia de recursos humanos, la contratación, la evaluación del desempeño, el desarrollo gerencial, la remuneración y las relaciones laborales de la compañía. En conjunto, esas actividades determinan de qué manera una empresa internacional desarrolla y administra su fuerza laboral global en el mercado global, incluyendo recursos locales, regionales, globales y de expatriados. Ninguna de esas actividades globales de ARH se realiza en el vacío, sino que todas están relacionadas con la estrategia global de la compañía. Como veremos en este capítulo, la ARH tiene un componente estratégico importante.2 Gracias a su influencia sobre el carácter, el desarrollo, la calidad y la productividad de los recursos humanos de la compañía, la función de la ARH ayuda a la compañía a alcanzar sus metas estratégicas primordiales de reducir los costos de creación de valor y agregar valor para atender mejor a los clientes. Un ejemplo interesante de cómo los recursos humanos necesitan integrarse se muestra en el caso inicial del capítulo acerca de la evolución de Kraft Heinz Company. La dualidad de Kraft y Heinz —como entidades separadas anteriormente— atravesó por tantas fusiones y compras, que es difícil seguir su evolución colectiva. Sin embargo, lo que sí sabemos es que cada vez que se realiza una fusión o compra, los puestos de recursos humanos son los primeros en 1. recortarse, 2. integrarse o 3. reasignarse a nuevas funciones. Otro buen ejemplo de problemas de recursos humanos se presenta en el caso final, que examina cómo Shell asigna sus recursos humanos alrededor del mundo. En cualquier momento, aproximadamente 7 por ciento de los empleados de Shell están trabajando fuera de su país de origen, muchos de ellos durante periodos largos. Los beneficios de esto incluyen la transferencia de habilidades gerenciales y técnicas valiosas, el desarrollo de líderes que saben lo que significa hacer negocios en distintos países (un asunto fundamental en una multinacional como Shell, con operaciones en 70 naciones), y la garantía de supervisión de las operaciones locales por parte de los gerentes. Independientemente del deseo de los gerentes de compañías multinacionales, como Kraft Heinz y Shell, de conformar una empresa verdaderamente global con una fuerza laboral global, la realidad es que las prácticas de ARH con frecuencia tienen que modificarse en función de los contextos nacionales. El rol estratégico de la ARH es bastante complejo en una compañía de carácter nacional, pero lo 568

Administración de recursos humanos globales Capítulo 19

569

es aún más en una empresa internacional, donde las actividades de contratación de personal, desarrollo gerencial, evaluación del desempeño y remuneración se complican por las diferencias profundas entre países en cuanto a mercados laborales, cultura, sistemas legales, sistemas económicos, etc. (vea los capítulos 2, 3 y 4). Por ejemplo, •

Las prácticas de remuneración suelen variar dependiendo de las costumbres de los países.

•

La legislación laboral tal vez prohíba los sindicatos en un país y los exija en otro.

•

Quizás en un país exista legislación referente a igualdad en el empleo, mientras que en otro sea inexistente.

•

Las realidades étnicas y culturales podrían requerir cierta modificación de las políticas empresariales.

Para conformar un equipo de gerentes capaces de administrar una empresa multinacional, la función de la ARH debe resolver diversos asuntos. Tiene que decidir cómo dotar de personal a los puestos gerenciales clave de la compañía, cómo facilitar el desarrollo de los gerentes para que se familiaricen con las formas específicas de hacer negocios en diferentes países, cómo remunerar al personal en distintas naciones, y cómo evaluar el desempeño de los gerentes ubicados en sus instalaciones alrededor del mundo. La ARH también debe lidiar con una serie de problemas relacionados con los gerentes expatriados. (Un gerente expatriado es un ciudadano de un país que trabaja en el extranjero en una de las subsidiarias de la compañía). Debe decidir cuándo enviar al extranjero a sus gerentes, a quiénes en específico, aclarar las razones al respecto, remunerar a los expatriados de forma adecuada y asegurarse de que se les informe y reoriente adecuadamente una vez que regresen a su país de origen. Este capítulo examina el papel de la ARH en una compañía internacional. Comienza con un breve análisis del rol estratégico de la ARH. Luego, enfocaremos nuestra atención en las cuatro tareas fundamentales de la función de la ARH: política de contratación de personal, capacitación y desarrollo de los gerentes, evaluación del desempeño y política de remuneración. Señalaremos las implicaciones estratégicas de cada tarea. Luego, veremos cómo las compañías pueden conformar una fuerza laboral diversa globalmente, y por qué esto las beneficia, dando como resultado un mejor desempeño financiero. El capítulo concluye con un análisis de las relaciones laborales internacionales, y el vínculo que existe entre la administración de las relaciones laborales y la estrategia general de la compañía.

Papel estratégico de la ARH global: Gestión de una fuerza laboral global Un gran cuerpo extenso y creciente de investigación académica indica que, para alcanzar una alta rentabilidad, se requiere una fuerte concordancia entre las prácticas de recursos humanos y la estrategia de una compañía.3 Del capítulo 13 recordará que un desempeño superior requiere no sólo que la estrategia sea correcta, sino también que ésta se encuentre apoyada por la arquitectura organizacional adecuada. La estrategia se implementa a través de la organización, como se explicó en el capítulo 14. En la figura 19.1 se observa que el personal es el eje de la arquitectura organizacional de la compañía. Para que una empresa tenga mejor desempeño que sus rivales en el mercado global, debe contar con el personal adecuado en los puestos correctos. Esas personas necesitan estar capacitadas apropiadamente, de manera que tengan los conjuntos de habilidades requeridas para realizar su trabajo de manera eficaz, y se comporten de modo congruente con la cultura deseada de la compañía. Sus paquetes de remuneración tienen que crear incentivos para que tomen acciones congruentes con la estrategia de la organización, y el sistema de evaluación del desempeño utilizado debe medir el comportamiento que se desea alentar para alcanzar un desempeño superior. Como se indica en la figura 19.1, la función de la ARH, mediante sus políticas de contratación, capacitación, remuneración y evaluación del desempeño, tiene un efecto crucial sobre el personal, la cultura y los sistemas de incentivos y de control de la arquitectura organizacional de la compañía (los sistemas de evaluación del desempeño forman parte de los sistemas de control de una empresa). Por consiguiente, los profesionales de la ARH tienen un papel estratégico de importancia fundamental, ya que tienen la responsabilidad de dar forma a esos elementos de la arquitectura organizacional, en concordancia con la estrategia empresarial para que ésta se pueda implementar eficazmente.

OA 19-1 Resumir el rol estratégico de la administración de recursos humanos en las compañías internacionales.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

F I G URA 1 9.1 Estructura

El papel de los recursos humanos al moldear la arquitectura organizacional. Procesos

Personal

Cultura

Incentivos y controles

Recursos humanos es responsable de estos aspectos de la arquitectura organizacional

DIRECTORIO INTERNACIONAL DE PR ÁCTICA S PROFESIONALES Las personas hacen que las cadenas de valor sean realmente “valiosas”, y la administración de recursos humanos globales, como vimos en el capítulo 17, es una parte esencial de las operaciones a nivel mundial. Para mí, como autor de este libro, ¡el tema central de RH es USTED, el estudiante y lector de este texto! Mi meta es brindar información y datos, y propagar mi conocimiento a cada estudiante que utilice este texto. globalEDGEMR ayuda a llevar ese conocimiento a otro nivel con su directorio internacional de prácticas profesionales (globaledge.msu.edu/international-internships), que es una guía de referencia para los estudiantes y otras personas (por ejemplo, académicos, empleados y administradores), la cual ayuda a hacer coincidir a los estudiantes con las oportunidades de prácticas profesionales internacionales que ofrecen universidades, oficinas gubernamentales, grupos sin fines de lucro, organizaciones privadas y corporaciones. Para buscar una práctica profesional, usted puede elegir el tipo de organización, país o tema de estudio (por ejemplo, negocios internacionales). Revise el directorio. ¿Qué oportunidades encuentra según sus intereses?

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En resumen, la administración de recursos humanos de excelencia es una fuente sostenida de productividad y ventaja competitiva altas en la economía global. Al mismo tiempo, la investigación indica que muchas compañías internacionales tienen posibilidad de mejorar la eficacia de su función de ARH. En un estudio de competitividad entre 326 multinacionales grandes, el autor encontró que la administración de recursos humanos era una de las capacidades más débiles en la mayoría de las compañías, lo cual indica que mejorar la eficacia de las prácticas internacionales de ARH podría tener considerables beneficios en el desempeño.4 En el capítulo 13 estudiamos cuatro estrategias adoptadas por compañías internacionales: adaptación local, estandarización global, transnacional e internacional. En este capítulo veremos que el éxito también requiere que las políticas de ARH sean congruentes con la estrategia de la compañía. Por ejemplo, una estrategia transnacional impone diferentes requerimientos de prácticas de contratación, desarrollo gerencial y remuneración derivadas de una estrategia de adaptación local. Las compañías que adoptan una estrategia transnacional necesitan desarrollar una fuerte cultura corporativa y una red gerencial informal para transmitir información y conocimiento dentro de la organización. Mediante sus políticas de selección de personal, desarrollo gerencial, evaluación del desempeño y remuneración, la función de la ARH ayuda a desarrollar todo esto. Por lo tanto, como se mencionó, la ARH juega un papel crucial en la implementación de la estrategia. En cada una de las siguientes secciones, revisaremos el papel estratégico de la ARH con cierto detalle.

Administración de recursos humanos globales Capítulo 19

Política de contratación La política de contratación tiene que ver con la selección de empleados para puestos de trabajo específicos. En un nivel, esto significa seleccionar a los individuos que tienen las habilidades requeridas para realizar trabajos específicos. En otro nivel, la política de contratación puede ser una herramienta para desarrollar y promover la cultura corporativa deseada de la compañía.5 Por cultura corporativa entendemos los sistemas de normas y valores de la organización. Una fuerte cultura corporativa ayuda a una organización a implementar su estrategia. Por ejemplo, General Electric no sólo se preocupa por contratar a individuos que tengan las habilidades requeridas para desempeñar trabajos específicos; también desea contratar a personas cuyos estilos de comportamiento, creencias y sistemas de valores sean congruentes con los de GE. Eso es válido ya sea que se trate de contratar a un estadounidense, un británico, un alemán o un sueco, e independientemente de que la contratación sea para una operación en el país de origen o en el extranjero. La creencia es que si los empleados están predispuestos hacia las normas y los sistemas de valores de la organización por su tipo de personalidad, entonces la compañía será capaz de alcanzar un desempeño superior.

TIPOS DE POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN La investigación identifica tres tipos de políticas de contratación en compañías internacionales: el enfoque etnocéntrico, el enfoque policéntrico y el enfoque geocéntrico.6 Revisaremos cada política vinculándola con la estrategia que adopta la compañía. La política de contratación más atractiva probablemente sea el enfoque geocéntrico, aunque hay varios impedimentos para adoptarla.

El enfoque etnocéntrico Una política de contratación etnocéntrica es aquella donde todos los puestos gerenciales clave están ocupados por ciudadanos del país de origen de la compañía matriz. Esta práctica estuvo muy difundida en algún tiempo. Originalmente la siguieron compañías como Procter & Gamble, Philips y Matsush*ta (ahora llamada Panasonic). Por ejemplo, en la compañía holandesa Philips todos los puestos importantes en la mayoría de las subsidiarias en el extranjero en un tiempo estuvieron ocupados por ciudadanos holandeses, denominados por sus colegas de otras nacionalidades como la “mafia holandesa”. En el pasado, en muchas organizaciones japonesas y sudcoreanas, como Toyota, Matsush*ta y Samsung, los puestos clave en las operaciones internacionales a menudo estaban a cargo de nacionales del país de origen de la compañía. Por ejemplo, de acuerdo con la Asociación Japonesa de Empresas en el Extranjero, sólo 29 por ciento de las subsidiarias foráneas de compañías japonesas tenían presidentes que no eran nipones. En contraste, 66 por ciento de las subsidiarias de compañías extranjeras en Japón tenían presidentes japoneses.7 En la actualidad, hay evidencia de que conforme las empresas chinas se expanden internacionalmente, también están utilizando una política de contratación etnocéntrica en sus operaciones en el extranjero.8 Las compañías adoptan una política de contratación etnocéntrica por tres razones. Primero, la compañía tal vez crea que el país anfitrión carece de individuos capacitados para ocupar los puestos gerenciales de alto nivel. Ese argumento se escucha con mayor frecuencia cuando la compañía tiene operaciones en países menos desarrollados. Segundo, la compañía podría considerar una política de contratación etnocéntrica como la mejor forma de mantener una cultura corporativa unificada. Muchas compañías japonesas, por ejemplo, tradicionalmente prefieren que sus operaciones en el extranjero estén encabezadas por gerentes nipones expatriados porque éstos fueron socializados en la cultura empresarial mientras trabajaban en Japón.9 Hasta hace relativamente poco, Procter & Gamble prefería que los puestos gerenciales importantes en sus subsidiarias en el extranjero estuvieran ocupados por ciudadanos estadounidenses, quienes se socializaron en la cultura corporativa de P&G durante años de trabajo en las operaciones en Estados Unidos. Tal razonamiento tiende a predominar cuando una compañía otorga un alto valor a su cultura corporativa. Tercero, si la empresa intenta crear valor transfiriendo competencias fundamentales a una operación en el extranjero —como sucede con aquellas que adoptan una estrategia internacional—, podría creer que la mejor forma de lograrlo es enviando hacia las operaciones en el extranjero a ciudadanos del país de la compañía matriz que tienen conocimiento de esas competencias. Imagine lo que ocurriría si una compañía tratara de transferir una competencia fundamental en marketing a una subsidiaria en el extranjero sin una transferencia correspondiente de personal de marketing del país de origen. Probablemente la

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OA 19-2 Identificar las ventajas y desventajas de diferentes enfoques de política de contratación en las compañías internacionales.

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Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

transferencia no lograría producir los beneficios anticipados, porque el conocimiento que subyace en una competencia fundamental no puede articularse ni asentarse por escrito fácilmente. Tal conocimiento con frecuencia tiene una dimensión tácita significativa: se adquiere por medio de la experiencia. Así como un gran jugador de tenis no lograría instruir a otros para que se conviertan en grandes jugadores de tenis simplemente escribiendo un manual, la compañía que tiene una competencia fundamental en marketing, o en cualquier otra área, no puede tan sólo escribir un manual que explique a una subsidiaria en el extranjero cómo desarrollar la competencia fundamental de la compañía de nueva cuenta, pero ahora en un escenario extranjero. También debe transferir personal gerencial a la operación en el extranjero para mostrar a los gerentes extranjeros cómo convertirse en buenos especialistas en marketing, por ejemplo. La necesidad de transferir a los gerentes al extranjero surge porque el conocimiento que subyace en la competencia fundamental de la compañía reside en la cabeza de los gerentes nacionales y se adquirió a través de años de experiencia, no leyendo un manual. De esa manera, si una compañía va a transferir una competencia fundamental a una subsidiaria en el extranjero, también requerirá transferir a los gerentes adecuados. A pesar de la lógica para adoptar una política de contratación etnocéntrica, esa modalidad actualmente está en declive en la mayoría de las compañías internacionales por dos razones. Primero, una política de contratación etnocéntrica limita las oportunidades de avance para los ciudadanos del país anfitrión, lo cual suele conducir a resentimiento, menor productividad y mayor rotación de personal entre ese grupo. El resentimiento podría acrecentarse si, como sucede con frecuencia, los gerentes expatriados reciben un salario significativamente mayor que los ciudadanos del país anfitrión. Segundo, la política etnocéntrica puede conducir a miopía cultural, es decir, el fracaso de la compañía para entender las diferencias culturales del país anfitrión que requieren distintos métodos de marketing y administración. Es posible que la adaptación de los gerentes expatriados tarde mucho tiempo, durante el cual cometen graves errores. Por ejemplo, los gerentes expatriados quizá no logren captar cómo deberían adaptarse a las condiciones del país anfitrión los atributos, la estrategia de distribución, la estrategia de comunicaciones y la estrategia de fijación de precios del producto. El resultado serían equivocaciones costosas. También es probable que tomen decisiones éticamente sospechosas tan sólo porque no entienden la cultura donde realizan su labor administrativa.10 En un caso ampliamente difundido en Estados Unidos, Mitsubishi Motors fue demandada por la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo por tolerar acoso sexual flagrante y sistemático en una planta en Illinois. La alta gerencia de la planta, integrada en su totalidad por expatriados japoneses, negó los cargos. Los gerentes nipones no se dieron cuenta de que el comportamiento que se considera aceptable en Japón era reprobable en Estados Unidos.11

El enfoque policéntrico Una política de contratación policéntrica requiere reclutar a ciudadanos del país anfitrión para administrar las subsidiarias, en tanto que los ciudadanos del país de origen ocupan posiciones clave en las oficinas centrales corporativas. En muchos sentidos, un enfoque policéntrico es una respuesta a las deficiencias de un enfoque etnocéntrico. Una ventaja de adoptar un enfoque policéntrico es que la compañía tiene menor probabilidad de sufrir de miopía cultural. Es poco probable que los gerentes del país anfitrión cometan errores derivados de los malentendidos culturales a los que son proclives los gerentes expatriados. Una segunda ventaja es que un enfoque policéntrico resultaría menos costoso de implementar, reduciendo los costos de creación de valor. Quizá sea costoso mantener a los gerentes expatriados en sus puestos. Un enfoque policéntrico tiene sus desventajas. Los ciudadanos del país anfitrión tienen oportunidades limitadas de ganar experiencia fuera de su país y, por lo tanto, no pueden progresar más allá de posiciones de alto nivel en su propia subsidiaria. Al igual que en el caso de una política etnocéntrica, esto podría causar resentimiento. Sin embargo, quizá la mayor desventaja de un enfoque policéntrico sea la brecha entre los gerentes del país anfitrión y los del país de origen de la compañía. Las barreras lingüísticas, las lealtades nacionales y una variedad de diferencias culturales podrían aislar al personal de las oficinas centrales corporativas de las diversas subsidiarias en el extranjero. La falta de transferencias entre los países anfitrión y de origen contribuye a exacerbar ese aislamiento, y conduciría a una falta de integración entre las oficinas centrales corporativas y las subsidiarias en el extranjero. El resultado suele ser una “federación” de unidades nacionales prácticamente independientes, tan sólo con vínculos nominales a las oficinas centrales corporativas. Dentro de esa federación, será difícil lograr la

Administración de recursos humanos globales Capítulo 19

coordinación requerida para transferir competencias fundamentales, así como la obtención de economías de ubicación y de la curva de experiencia. Entonces, aunque un enfoque policéntrico tal vez resulte eficaz para compañías con una estrategia de adaptación local, es inadecuado para otras estrategias. La federación que resulta de un enfoque policéntrico también puede ser una fuerza con tendencia a la inercia dentro de la compañía. Después de décadas de mantener una política de contratación policéntrica, Unilever, el gigante de alimentos y detergentes, descubrió que cambiar de una postura estratégica basada en la adaptación local a una postura transnacional era muy difícil. Las subsidiarias de Unilever en el extranjero habían evolucionado hasta convertirse en operaciones casi autónomas, cada una con su propia identidad nacional fuerte. Esos “pequeños reinos” se opusieron vigorosamente a los intentos de las oficinas centrales corporativas de limitar su autonomía y racionalizar la manufactura global.12

El enfoque geocéntrico Una política de contratación geocéntrica busca a las mejores personas para puestos clave en la organización, sin importar su nacionalidad. Esa política tiene varias ventajas. Primero, permite a la compañía aprovechar de la mejor manera sus recursos humanos. Segundo, y quizá lo más importante, una política geocéntrica permite a la compañía conformar un equipo de ejecutivos internacionales que se sienten cómodos trabajando en diversas culturas. La creación de ese equipo es un primer paso fundamental hacia el desarrollo de una fuerte cultura corporativa unificadora y una red gerencial informal, dos requisitos básicos para las estrategias transnacional y de estandarización global.13 Las compañías que adoptan una política de contratación geocéntrica pueden ser más capaces de crear valor a partir de las economías de ubicación y de la curva de experiencia, así como de la transferencia multidireccional de competencias fundamentales, en comparación con las compañías que eligen otras políticas de contratación. Asimismo, la composición multinacional del equipo de administración que resulta de la contratación geocéntrica tiende a reducir la miopía cultural y a mejorar la receptividad local. En resumen, si todo lo demás permanece igual, una política de contratación geocéntrica parece la más atractiva de todas. De hecho, en muchas multinacionales ha habido un notable cambio en años recientes hacia la adopción de una política de contratación geocéntrica. Por ejemplo, Tata Group de India, que ahora es un conglomerado global de más de $100 mil millones, cuenta con ejecutivos estadounidenses y británicos para administrar varias de sus compañías. Sony Corporation de Japón rompió con 60 años de tradición en 2005 cuando por primera vez entregó el cargo de presidente y director general a un ejecutivo no japonés, Howard Stringer, un ciudadano estadounidense que nació y creció en Gales, y quien había sido presidente de CBS. Las compañías estadounidenses cada vez con mayor frecuencia obtienen su talento gerencial en el extranjero. Por ejemplo, en 2014 Microsoft asignó a Satya Nadella, un nativo de India, el cargo de director general. Un estudio encontró que a mediados de la década de 2000, 24 por ciento de los gerentes clasificados entre las 100 y 250 personas más prominentes en compañías estadounidenses procedían del exterior de Estados Unidos. En las compañías europeas el promedio era de 40 por ciento.14 No obstante, diversos problemas limitan la capacidad de una compañía para adoptar una política geocéntrica. Muchos países desean que las subsidiarias extranjeras asentadas en su territorio empleen a sus ciudadanos. Para conseguir esa meta, utilizan las leyes de inmigración que exigen la contratación de ciudadanos del país anfitrión, siempre que estén disponibles en números suficientes y cuenten con las habilidades necesarias. La mayoría de los países, incluyendo Estados Unidos, exigen que las compañías entreguen extensa documentación cuando desean contratar a un ciudadano extranjero en vez de a un ciudadano local. Reunir esa documentación es una labor que consume tiempo, es costosa y, en ocasiones, inútil. Una política de contratación geocéntrica también puede resultar costosa de implementar. Los costos de capacitación y reubicación aumentan cuando se transfiere a gerentes de un país a otro. La compañía también podría necesitar una estructura de remuneración con un nivel salarial base estandarizado internacionalmente más alto que los niveles nacionales vigentes en muchos países. Además, el salario más alto del que disfrutan los gerentes ubicados en una primera línea internacional suele ser una fuente de resentimiento dentro de una compañía.

Resumen de los tipos de políticas de contratación Las ventajas y desventajas de los tres enfoques de políticas de contratación se resumen en la tabla 19.1. En términos generales, un enfoque etnocéntrico es compatible con una estrategia internacional, un enfoque policéntrico es compatible con una estrategia de adaptación local, y un enfoque geocéntrico

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TABL A 19.1 Comparación de los enfoques de contratación

Parte 6 Funciones de las compañías internacionales

Enfoque de contratación

Compatibilidad estratégica

Etnocéntrico

Internacional

Ventajas

Desventajas

Supera la falta de gerentes capacitados en la nación anfitriona

Genera resentimiento en el país anfitrión

Unifica la cultura

Puede conducir a miopía cultural

Ayuda a transferir competencias fundamentales Policéntrico

Geocéntrico

Adaptación local

Transnacional y estandarización global

Alivia la miopía cultural

Limita la movilidad de carrera

Poco costoso de implementar

Aísla las oficinas centrales de las subsidiarias en el extranjero

Aprovecha con eficiencia los recursos humanos

Las políticas nacionales de inmigración podrían limitar su implementación

Ayuda a desarrollar una fuerte cultura y redes gerenciales informales

Es costoso

es compatible tanto con la estrategia transnacional como con una de estandarización global. (Vea el capítulo 13 para conocer detalles de las estrategias). Aunque las políticas de contratación descritas aquí son bien conocidas y ampliamente utilizadas entre los practicantes y estudiosos de los negocios internacionales, algunos críticos afirman que la tipología es demasiado simplista y que oculta la diferenciación interna de las prácticas gerenciales dentro de las compañías internacionales. Los críticos sostienen que dentro de algunas compañías internacionales, las políticas de contratación varían significativamente de una subsidiaria nacional a otra; mientras que algunas son administradas sobre una base etnocéntrica, otras se gestionan de forma policéntrica o geocéntrica.15 Otros críticos observan que la política de contratación adoptada por una compañía se define primordialmente por su alcance geográfico, y no por su orientación estratégica. Las compañías que tienen un amplio alcance geográfico tienen mayor probabilidad de adoptar una mentalidad geocéntrica.16

OA 19-3 Explicar por qué los gerentes podrían no prosperar en asignaciones en el extranjero.

GERENTES EXPATRIADOS Dos de las tres políticas de contratación que hemos analizado —etnocéntrica y geocéntrica— dependen de la amplia inclusión de gerentes expatriados. Como se definió antes, los expatriados son ciudadanos de un país que trabajan en otro país. En ocasiones, el término extranjeros residentes se utiliza para identificar a un subconjunto de expatriados que son ciudadanos de un país extranjero y que trabajan en el país de origen de su empleador multinacional.17 Por lo tanto, un ciudadano de Japón que se muda a Estados Unidos para trabajar en Microsoft se clasificaría como extranjero residente (Microsoft tiene gran número de extranjeros residentes que trabajan en sus instalaciones centrales en Estados Unidos, cerca de Seattle). Con una política etnocéntrica, los expatriados son ciudadanos del país de origen de la compañía que se transfieren al extranjero. Con un enfoque geocéntrico, los expatriados no necesitan ser ciudadanos del país de origen de la compañía; esta última no basa sus decisiones de transferencia en la nacionalidad. Un tema destacado en la literatura de contratación internacional es el de fracaso de los expatriados, es decir, el retorno prematuro de un gerente expatriado a su país de origen.18 Aquí revisamos brevemente la evidencia del fracaso de expatriados antes de analizar diversas formas de minimizar la tasa de fracaso.

Administración de recursos humanos globales Capítulo 19

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Tasas de fracaso de los expatriados El fracaso de los expatriados representa las fallas de las políticas de selección de la compañía para identificar a los individuos que no prosperarán en el extranjero.19 Las consecuencias incluyen el retorno prematuro de un puesto en el extranjero y elevadas tasas de renuncia; los expatriados que abandonan su compañía duplican la tasa de renuncia de los gerentes nacionales.20 Los costos del fracaso de los expatriados son altos. Una estimación indica que el costo promedio por fracaso para la compañía matriz puede ser hasta tres veces el salario nacional anual del expatriado más el costo de reubicación (que se ve afectado por los tipos de cambio y el lugar de asignación). Según algunas estimaciones, los costos de cada fracaso se ubican entre $40,000 y $1 millón.21 Se calcula también que entre 30 y 50 por ciento de los expatriados estadounidenses, cuyo paquete de remuneración anual promedio es de aproximadamente $250,000, permanecen en sus asignaciones internacionales, pero sus compañías los consideran ineficaces o marginalmente eficaces.22 En un estudio influyente, Rosalie Tung realizó un estudio en diversas multinacionales estadounidenses, europeas y japonesas.23 Resumidos en la tabla 19.2, sus resultados indican que 76 por ciento de las multinacionales estadounidenses experimentaron tasas de fracaso de expatriados de 10 por ciento o más, y que 7 por ciento experimentaron una tasa de fracaso de más de 20 por ciento. El trabajo de Tung también indica que las multinacionales con sede en Estados Unidos experimentan una tasa de fracaso de expatriados mucho más alta que las multinacionales europeas o japonesas. Sin embargo, trabajos más recientes indican que las estimaciones ampliamente citadas de Tung ya no son válidas. Por ejemplo, un estudio más reciente realizado en 136 grandes multinacionales de cuatro países encontró que la tasa de retorno prematuro de los gerentes expatriados había caído a 6.3 por ciento, y que había poca diferencia entre las multinacionales de distintos países. Los autores de ese estudio consideran que las multinacionales han mejorado significativamente en la selección y capacitación de los expatriados desde que se realizó el estudio de Tung.24 Tung pidió a su muestra de gerentes multinacionales que indicaran las razones del fracaso de los expatriados. En el caso de las multinacionales estadounidenses, las razones, en orden de importancia, fueron: 1. 2. 3. 4. 5.

Incapacidad del cónyuge para adaptarse. Incapacidad del gerente para adaptarse. Otros problemas familiares. Inmadurez personal o emocional del gerente. Incapacidad para enfrentar mayores responsabilidades en el extranjero.

Los gerentes de compañías europeas sólo dieron una razón de manera consistente para explicar el fracaso de los expatriados: la incapacidad del cónyuge del gerente para adaptarse al nuevo entorno. En el caso de las compañías japonesas, las razones del fracaso fueron: Porcentaje de tasa de fracasos

Porcentaje de compañías

Multinacionales estadounidenses 20-40%

10-20

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